Svårigheter vid Linköpings kommuns hållbarhetsstyrning av Tekniska verken

Olika typer av dokument används av Linköpings kommun för att styra Tekniska verken. Styrdokument finns enligt Brorström (2015) för att upprätthålla en viss kontroll. Styrning med hjälp av dokument kan härledas till handlingsstyrning (Merchant och Van der Stede, 2017) då de kan specificera uppgifter så att de anställda kan styras till att göra det företaget önskar utifrån sina mål. Dokument kan även kopplas samman med kulturstyrning (Merchant och Van der Stede, 2017) då det kan framföras mycket information i dokument som exempelvis uppförandekoder, sociala och fysiska uttryck såsom riktlinjer för jämställdhet eller kommunikationspolicys som Linköpings kommun avser förmedla till sina bolag. Formella dokument kan även kategoriseras som belief systems och kan förtydliga syften, värderingar och mission (Simons, 1994). Miljöingenjören indikerar att riktlinjerna kring hållbarhet från kommunens sida till Tekniska verken inte är helt tydliga och menar att det borde bli tydligare vad kommunen vill uppnå kring hållbarhet. Ser man till vad Miljöingenjören uttrycker om otydliga hållbarhetsriktlinjer verkar det som en mer detaljerad styrning skulle hjälpa Tekniska verken. Enligt Thomasson (2013) kan dock en för kontrollerande styrning riskera att bolaget presterar sämre. För detaljerad styrning utan flexibilitet kan påverka bolaget negativt, det är en balansgång mellan kontroll och flexibilitet (Brorström, 2015). Fokuserar kommunen för mycket på mätningar och mål som bolaget ska uppfylla finns risk för myopia som Merchant och Van der Stede (2017) menar skapar kortsiktigt fokus där långsiktiga investeringar hamnar i skymundan, vilket baseras på uttrycket “you get what you measure”. Linköpings kommun har detta i åtanke och har valt att inte detaljstyra Tekniska verken. Ägardirektiven är utformade på ett övergripande sätt och fungerar som en riktlinje för bolaget. Styrningen bör däremot inte bli för lössläppt då bolaget enligt Thomasson (2013) riskerar att falla utom kontroll för kommunen och börjar agera som de själva vill. Det är således en balansgång, vilket Thomasson (2013) menar kan härledas till den komplexitet som finns vid kommunal bolagsstyrning kring att ägaren ska ha inflytande och insyn i bolaget utan att bolaget förlorar sin självständighet. Svårigheten är att hitta den rätta balansen. Medarbetare i Tekniska verken får inte förlora sin riktning på grund av den ospecifika informationen men heller inte begränsas av för detaljerade riktlinjer som kan motverka långsiktighet som UNEP (1987) menar är en viktig del av hållbar utveckling.

65

Ägardialoger där kommunen träffar bolagen kan handla om att förmedla budskap, informera och stämma av. Kommunen kan även förmedla budskap och informera genom föreläsningar. Via ägardialoger och föreläsningar kan kommunen därmed kommunicera förväntningar och tillhandahålla förutsättningar genom informationen vilket är två delar som Merchant och Van der Stede (2017) knyter till personalstyrning. Personalstyrning genom att kommunicera förväntningar ökar motivation medan tillhandahållande av förutsättningar och resurser kan säkerställa att ett bra arbete utförs (Merchant och Van der Stede, 2017). Som vi diskuterar ovan måste kommunen hitta ett samspel mellan kontroll och flexibilitet. Den information som förmedlas ned till bolaget ska i sin tur tas hand om och förmedlas vidare inom bolaget. Ledningen som kommunen i första hand förmedlar informationen till får det ansvaret. Engert och Baumgartner (2016) menar att ledare har en viktig roll i styrning av hållbarhet och i statens offentliga utredning framgår det att hållbarhetsarbetet måste ledas av engagerade chefer som är medvetna kring de åtgärder som krävs (Agenda 2030-delegationen, 2019b). All information från kommunen kan inte nå bolagets alla medarbetare på alla nivåer i första stadiet, men inom verksamheten Tekniska verken är det ledningen som bör ha ett stort ansvar kring att säkerställa att de anställda vet om de mål och riktlinjer som kommunen förmedlat och hur Tekniska verken ska arbeta med dem.

Bonn och Fisher (2011) menar att engagemang och idéer kring hållbarhet måste stödjas för att skapa en organisationskultur som främjar implementering av hållbarhet. Hållbarhetsavdelningen finns till för att stötta kommunens verksamheter och bolag i fråga om hållbarhet. Genom samverkan skapar kommunen möjligheter för kommunikation mellan bolagen och med kommunen där idéer och projekt avseende hållbarhet kan diskuteras. Även utbyte av information och erfarenheter kan ske genom samverkan. Även statens offentliga utredning framhåller att samverkan är viktigt vid arbetet mot hållbar utveckling (Agenda 2030-delegationen, 2019b). Något som i nuläget inte finns, men som Hållbarhetschefen avser att åstadkomma, är ett nätverk eller forum där utbyte av idéer, information och erfarenheter kring hållbarhet kan lyftas ytterligare. Ett nätverk som kan ses som stödjande av idéer och engagemang kring hållbarhet kan därmed komma att främja implementeringen. Varför ett nätverk inte redan finns kan dock ifrågasättas då en strävan att implementera hållbarhet pågår i Linköpings kommun och Tekniska verken och ett nätverk skulle således vara hjälpsamt.

66

Styrelseordförande menar att man bör skilja på beslut och information. Styrelseordförande menar att de inte vill hamna i en situation där vd går direkt till Stadshus för att vd upplever att det egentligen är hos Stadshus besluten tas. Balansgången att delge information till Stadshus är således en svårighet. För mycket information riskerar att ansvaret för att ta beslut upplevs förflyttas från styrelsen till Stadshus, vilket inte är i enlighet med deras tänkta roller. Brorström (2015) menar att det finns en balansgång mellan transparens och snabbhet då transparens med att delge information leder till mer arbete vilket medför långsammare processer. Om Stadshus får mycket information från styrelsen kan de hjälpa och vägleda styrelsen i beslutsfattandet vilket kan vara positivt för utgången, men det kan även orsaka sämre effektivitet för beslutsfattandet om styrelsen hela tiden måste ta hänsyn till Stadshus åsikter. Svårigheten blir att styrelsen måste väga fördelen med att delge information och vara transparenta med risken att förlora snabbhet i besluten.

6.3.2 Uppföljning

Uppföljning och granskning av dokument såsom rapporter och redovisningar görs av kommunen och av Stadshus för att kontrollera att bolagen gör det som förväntas. Granskning av dokument och planer menar Merchant och Van der Stede (2017) är handlingsstyrning som kan hjälpa till att motverka brist på riktning. Uppföljningen skapar underlag för kommunikation som i sin tur kan hjälpa kommunen förmedla hur de anställda bör agera. Stadshus utför detaljerad granskning och uppföljning av Tekniska verken medan hållbarhetsavdelningen endast har en övergripande uppföljning. Då hållbarhetsavdelningen främst fokuserar på hållbarhet och Stadshus fokuserar på att driva flera bolag, kan det antas finnas mer kunskap kring hållbarhet i hållbarhetsavdelningen än i Stadshus. Ur en hållbarhetssynvinkel kan det därmed ifrågasättas varför hållbarhetsavdelningen inte utför mer detaljerad uppföljning av Tekniska verken. Speciellt då detta skapar underlag för kommunikationen av hållbarhet.

Att verktyget Kolada används av kommunen kan vara ett problem för Linköpings kommun. Detta då Kolada endast hjälper till att jämföra kommuners utfall kring olika områden och rankar dessa mot varandra, vanligen kallat extern benchmarking (Almqvist m.fl. 2016). Fördelar med benchmarking är att det skapar möjlighet till lärande och tydliggör organisationens styrkor och svagheter (Almqvist m.fl., 2016). Det som framgår

67

av Hållbarhetschefen är att måttet är svårtolkat, exempelvis även om Linköpings kommun skulle rankas som bästa kommun i Sverige kring ett område framgår det ändå inte om kommunen är bra nog avseende hållbar utveckling. Kolada är således ett verktyg för uppföljning med fokus på resultat jämfört med andra. Problemet med verktyget Kolada är att det inte ger någon indikation på hur väl kommunen presterar i förhållande till mål för hållbarhet utan lägger fokus på kommunens prestation jämfört med andra kommuner. För att Linköpings kommun ska veta om man är bra nog bör prestation mätas av konkreta mål och mått för att organisationen ska arbeta i linje med övergripande strategier (Kaplan och Norton, 1996a), i detta fall hållbar utveckling. Har kommunen inte en uppfattning om hur verksamheten och däribland bolagen tillsammans presterar gällande hållbarhet får de svårt att veta hur verksamheten ska styras framåt. Ekonomidirektören menar dock att det inte är enkelt att följa upp och utvärdera hållbarhet. Det finns en svårighet att mäta hållbarhet då det ofta gäller långsiktiga mål och de aktioner som görs nu kan verka bra men kanske inte är det i framtiden. Trots målstyrning där utfallen sätts i förhållande till framtida mål finns således problematik kring att ta fram trovärdiga mått och mäta dessa utfall. Denna svårighet blir påtaglig i en offentlig verksamhet då främsta målet med verksamheten enligt Anthony m.fl. (2014) inte är att generera vinst. Anthony m.fl. (2014) menar att framgång således inte blir lika mätbart vilket överensstämmer med den bild som Ekonomidirektören ger.

6.4 Svårigheter vid Tekniska verkens hållbarhetsstyrning av verksamheten