Här dras slutsatserna från den teoretiska undersökningen och forskningsfrågan besvaras för att därifrån kunna genomföra det empiriska testet.
Från teoridiskussionen visade det sig att konkurrensstrategi och affärsmodell är nära relaterade och kopplade till varandra. Huruvida den ena eller andra utvecklas först är inte avgörande och det sker ofta parallellt, det viktiga är att det finns överensstämmelse mellan de två. Det som däremot visade sig spela roll är den bakomliggande faktorn till de två, nämligen branschen. För att kunna utarbeta en fungerande affärsmodell, och konkurrensstrategi för den delen, är det viktigt med kännedom om branschen som det påtänkta företaget ska verka inom. Utan kännedom finns det inget att relatera till vilket kan liknas vid att famla runt i blindo. Eller för att återknyta till receptliknelsen vore det som att plocka en stor mängd råvaror och kryddor ur skafferiet, slänga ihop dem och hoppas på att det blir gott. Precis som med matlagning finns det så klart en liten möjlighet att lyckas och få till en fungerande affärsmodell i alla fall, men den är ytterst liten och minskar när antalet komponenter ökar.
Komponenterna i en affärsmodell kan beskrivas som aktiviteter vilka utförs internt i företaget eller externt av olika intressenter. Syftet med aktiviteterna är att leverera värde till kunden och företaget men det intressanta med dem i detta arbete är att de gör olika handlingar inom företaget mer konkreta. Att identifiera aktiviteter i den verksamhet som planeras kan då hjälpa till att skapa en konkret bild av affärsmodellen, liknande den i figur 4.
Genom att skapa en ökad förståelse för branschen går det även att förstå hur de olika aktiviteterna skulle kunna spela in och fungera. Aktiviteternas karaktär hänger även tätt ihop med företagets konkurrensstrategi och med bilden av branschen klar så möjliggör det en utvärdering huruvida konkurrensstrategin är sannolik att fungera eller inte. I början av planeringen av ett nytt företag finns troligtvis inte alla aktiviteter på plats för att kunna bygga en komplett bild utan de faller på plats undertiden som företaget startas. Detta göra att aktiviteter troligtvis är mer användbara som utvärderingsverktyg när företaget startats. Drivs företaget men förväntat resultat inte uppnås kan identifieringen av aktiviteter fungera som ett verktyg där olika aktiviteter kan varieras för att på så sätt försöka förbättra resultatet. Problem kan troligtvis även härledas till någon enskild aktivitet varefter den kan ändras, ersättas eller tas bort. Detta stämmer väl överens med det faktum att arbetet och utvecklingen av en affärsmodell är en iterativ process som sällan blir rätt på första försöket.
För att öka chansen att få till en väl fungerande affärsmodell krävs det troligtvis en grundmodell och grundidé som fungerar. För att lyckas skapa den grundverksamheten kan konceptet affärsmodell troligtvis vara till stor hjälp. Genom att starta i branschen och känna till det som har varit och det som är ökar möjligheterna att förstå det som komma ska. Hittills har aktiviteter och branschen tagits upp. Aktiviteter har konstaterats som nyttiga främst när
företaget startas och ska finjusteras medan branschen endast är en förutsättning där kunskap om branschen i sig inte ger en affärsmodell att starta med. För att kunna skapa och utvärdera en affärsmodell innan den kan sättas på prov krävs något ytterligare. Detta ges i form av de fyra frågorna vem är kunden, vad värdesätter kunden, hur tjänas pengar på värdet samt vad krävs för att leverera värde till en acceptabel kostnad, vilka togs upp i avsnitt 3.3.1.
Anledningen till att starta ett nytt företag är troligtvis grundat i någon form av idé runt ett erbjudande och utifrån erbjudandet kan även branschen identifieras. Branschen har redan konstaterats ligga till grund för affärsmodeller men definierar och formar inte affärsmodeller i sig. Genom att ställa frågorna; Vem är kunden, Vad värdesätter kunden, Hur tjänas pengar på det värdet, samt Hur levereras det värdet till en acceptabel kostnad, sätts idéerna runt det påtänkta företaget på prov. Den första frågan utreder huruvida det finns en kund överhuvudtaget, vem den kunden är och var kunden befinner sig. Dessa delar är vitala för att företaget ska kunna vända sig någonstans med sitt erbjudande. Inneboende i kunden finns även en rad förutsättningar, krav, önskemål, behov med mera som erbjudandet måste uppfylla för att vara attraktivt.
Det leder in på fråga nummer två som behandlar vad den identifierade kunden värdesätter. Värdet kan komma från otaliga källor, både tydliga och otydliga, logiska eller ologiska men det går alltid att finna hos kunden. Att identifiera vad i erbjudandet kunden värdesätter kräver en genomgång av alla delar i erbjudandet vilket då fungerar som en utvärdering mellan kundens förutsättningar och erbjudandets egenskaper. Kan värdet identifieras skapas även förståelse för vilka delar i erbjudandet som är viktiga och vilka som är av underordnad betydelse. Som exempel kan tas borrmaskinen där värdet ligger i att kunna göra hål. Utifrån det värdet finns det olika typer av kunder som värdesätter olika saker, utöver förmågan att göra hål. Vissa använder borrmaskinen dagligen och är då beredda att betala mer för en maskin med lång livslängd och hög kvalitet medan andra använder den väldigt sällan och då kanske efterfrågar ett billigt alternativ. Allt som köps har någon form av värde för kunden. Kännedom om värdet i det egna erbjudandet blir en möjlighet att anpassa det ytterligare till kunden.
Möjligen skulle även kunden kunna identifieras utifrån värdet då det går att, utifrån till exempel ett behov som erbjudandet fyller, ställa frågan; Vem värdesätter det här. Det betyder att de två första frågorna troligtvis går att svara på parallellt då de är nära kopplade till varandra. Den tredje frågan, hur pengar ska tjänas på vad kunden värdesätter, leder till en utvärdering av den ekonomiska hållbarheten i erbjudandet, via vilka kanaler som kunderna nås och så vidare. Frågan är väsentlig då den, i kombination med den fjärde frågan, ifrågasätter om det finns en ekonomisk möjlighet att bygga en verksamhet runt det påtänkta företagets erbjudande. Finns det en kund som värdesätter vad företaget har att erbjuda fungerar det inte att bygga en verksamhet på det om det inte går att tjäna några pengar. Den ekonomiska aspekten av verksamheten är ytterst viktig då det inte går att bedriva företagsverksamhet under längre tid utan att tjäna pengar.
Slutligen är det frågan om hur värde levereras till en acceptabel kostnad. Denna fråga kopplar starkt till den föregående men där den föregående går in mer på detalj runt erbjudandet ser denna fråga mer till faktorer runt omkring. Det kan vara olika aktiviteter som till exempel samarbeten för att få ner kostnader, outsourcing av sådan andra kan göra billigare och så vidare. Exemplet med IKEA som togs upp tidigare är ett bra exempel där kunden själv sköter monteringen för att värdet ligger i möbler till lågt pris. Denna fråga ställer det påtänkta företaget i förhållande till sin omgivning till skillnad från de tre första vilka mer berör företaget internt. Frågan belyser även huruvida verksamheten är orealistisk eller om det kan tänkas fungera. Det kan vara nyttigt då det är lätt att stirra sig blind på erbjudandet men inte ställa frågan huruvida det är sannolikt eller inte att fungera på riktigt.
För att återkoppla till aktiviteter så är det dessa som kan visualisera de olika svaren som ges på de tre sista frågorna. Den första fråga om kunden ligger utanför företaget och är målet som företaget siktar mot. Det går självklart att ändra vem kunden är men det är ett beslut, inte en aktivitet, och ligger då på en strategisk nivå. Kunden kan även vara ett resultat av de aktiviteter som affärsmodellen består av då de skapar ett visst värde som en viss kund efterfrågar. För de tre resterande frågorna är aktiviteter relevanta eftersom det är ur aktiviteterna värde kan skapas, aktiviteter som styr hur pengar tjänas och aktiviteter som möjliggör att värde levereras till en acceptabel kostnad.
Detta resonemang går att sammanfatta i punktform med fem frågor för att utvärdera ett påtänkt företag, enligt tabell 4.
Tabell 4 Teoretiskt svar
De fem punkterna hjälper till att utvärdera det påtänkta företaget genom att identifiera en bransch och bygga kunskap om den, vilket ger en grund och sammanhang. Kunden identifieras och utvärderas vilket säkerställer att det finns en kund och sätter upp ett mål mot vilket företaget riktas. Vad kunden värderar i erbjudandet är inte alltid självklart och är därför viktigt att definiera för att även här utvärdera om det finns en kund till erbjudandet. De sista två punkterna hjälper till att utvärdera huruvida det är möjligt att även tjäna pengar på erbjudandet.
Tabell 4 får representera det teoretiska svaret på frågan hur konceptet affärsmodell kan användas vid utvärdering av ett påtänkt företag i en komplex miljö. För att testa detta empiriskt krävs ett påtänkt företag. Detta tillhandahålls av Neava AB vilka har planer på att starta upp en verksamhet baserad på appar. Det påtänkta företaget kommer att analyseras med hjälp av det ovan presenterade teoretiska svaret för att undersöka vilka slutsatser som kan dras från användandet av det. För att kunna identifiera och analysera branschen krävs en strukturerat arbetssätt. Till detta används Porters fem-‐krafts-‐ referensram vilket är ett beprövat verktyg för kartläggning av branscher. Verktyget presenteras i följande avsnitt för att därefter komma in på den empiriska delen.