i detta stycke presenteras det kompletterande verktyg som krävs för att på ett strukturerat vis kunna identifiera och undersöka den för det empiriska testet aktuella branschen. Verktyget är det beprövade och erkända Porters fem-‐krafts-‐ referensram.
6.1 Porters fem-‐krafts-‐referensram
Porters five competitive forces framework, eller på svenska Porters fem-‐krafts-‐
referensram, är en modell för att utvärdera och kartlägga en bransch utvecklad av Michael Porter (2008). Ursprungligen utvecklades modellen för att bedöma hur attraktiv en ny bransch är att gå in i men under åren har användandet skiftat till att bedöma den egna branschen i syfte att hantera de möjliga hot som kan dyka upp och bibehålla konkurrensfördelar över konkurrenter. De fem faktorerna som formar branschen är konkurrens mellan existerande företag, hotet från nya aktörer, kundernas förhandlingskraft, hot från substitut samt leverantörers förhandlingskraft (Porter, 2008).
Konkurrens mellan etablerade aktörer
Beroende på hur konkurrensen mellan de etablerade aktörerna ser ut så är det olika gynnsamt att verka i branschen. Graden av konkurrens varierar från bransch till bransch men enligt Porter (2008) finns det ett antal scenarion som bidrar till hög konkurrens. Den första är om antalet aktörer är stort eller om de är lika till storlek och kraft. Det resulterar i att ett företags framgång är på bekostnad av ett annat, till skillnad om det finns en marknadsledare som kan forma marknaden. Är tillväxten långsam ökar även konkurrensen om de befintliga marknadsandelarna. Vidare så ökar konkurrensen om det finns stora hinder för att lämna branschen. Kräver branschen vissa resurser som inte går att använda inom andra branschen och är kostsamma att göra sig av med kommer aktörer anstränga sig mer för att stanna kvar.
En av de skadligaste formerna av konkurrens mellan etablerade aktörer är priskonkurrens vilket minskar marginaler och begränsar eller helt tar bort vinstmöjligheterna inom branschen. Priskonkurrens uppstår när erbjudandena inte skiljer sig åt mellan konkurrenterna och kostnaden för kunden att byta är låg. Höga fasta kostnader och låga marginalkostnader leder också till priskonkurrens för att locka kunder. Andra faktorer som leder till konkurrens utifrån pris är om kapacitetsökningar måste ske i stora steg eller om produkterna har en begränsad livslängd vilka båda lockar till att skära ner på pris för att minska risken för förlust.
Porter (2008) påpekar att lika viktig som att studera vilka dimensioner aktörer konkurrerar på är det att se om konkurrens sker utifrån samma dimensioner. Sker konkurrens utifrån samma dimensioner resulterar det i ett nollsummespel där framgång för en blir motgång för en annan vilket driver ner lönsamheten. Konkurrens mellan aktörer är dock inte ensidigt negativt utan kan även vara
positivt för branschen. Detta sker om aktörer konkurrerar på olika grunder med olika erbjudanden och delar upp marknaden i olika segment.
Hot från nya aktörer
Beroende på hur lätt eller svårt det är för nya aktörer att ta sig in i branschen påverkas konkurrensen inom marknaden. Finns det etableringshinder i form av höga uppstartskostnader, hög risk att etablerade aktörer ”försvarar” sig, begränsad tillgång till leverantörer eller distribution med mera minskar hotet från nya aktörer. Porter (2008) påpekar att det är risken för nyetablerade konkurrenter som håller förtjänsten nere, huruvida det sker eller inte spelar ingen roll. Är etableringshindren låga är hotet från nya aktörer högt vilket leder till att de etablerade aktörerna måste hålla nere priser och öka investeringar för att skydda verksamheten från nya aktörer. Störst hot utgör aktörer vilka går in i en ny marknad genom att diversifiera sin existerande verksamhet från en annan marknad och därigenom kunna utnyttja befintliga resurser i den nya marknaden (Porter, 2008).
Det finns sju huvudorsaker till att skapa etableringshinder vilka är skalekonomifördelar på leverantörssidan samt efterfrågesidan, byteskostnad för kunden, kapitalbehov, fördel att vara etablerad oberoende av storlek, tillgång till distributionskanaler samt statliga restriktioner. Skalekonomifördelar på leverantörssidan gör att nya aktörer måste gå in på marknaden med ökade resurser eller acceptera kostnadsnackdelar. När det kommer till skalfördelar på efterfrågesidan handlar det om att kunder vill köpa från aktörer som många andra köper ifrån, nya aktörer får då svårare att konkurrera om kunderna. Kunderna kräver en beprövad och erkänd produkt för att vara intresserade. Växlingskostnader för kunden innebär att det finns en fast kostnad i att byta leverantör av erbjudande för kunden. Ju högre kostnaden är desto mindre villig kommer kunden vara till att byta leverantör. Kapitalbehov är huruvida det krävs stora investeringar för att etablera sig som aktör inom branschen. Är behovet av kapital stort för att starta upp verksamheten, till exempel som ett oljeraffinaderi, minskar risken för nya aktörer. Etablerade aktörer kan även åtnjuta andra fördelar med att vara etablerad som tillgång till råmaterial, geografisk placering med mera som inte beror på storlek. Tillgången till distributionskanaler kan även påverka etableringshindren då bristen på tillgång till kanalerna kan hindra nya aktörer från att etablera sig. Slutligen kan det finnas statliga bestämmelser som hindrar eller försvårar för nya aktörer att etablera sig. Ett exempel i Sverige är försäljningen av alkohol vilket är statligt reglerat.
Hur de olika faktorerna påverkar etableringshindren beror på aktören som ska ta sig in då de kan ha olika förutsättningar. Handlar det om helt nystartade företag, utländska företag eller stora aktörer från närliggande eller relaterade branscher gör stor skillnad på hur effektiva eller betydelsefulla hindren är. Porter (2008) påpekar även vikten av att inte helt lita sig blind på de hinder som finns eftersom nya aktörer kan komma på de mest kreativa sätt att ta sig förbi dessa.
Kundernas förhandlingskraft
Kunders förhandlingskraft kan komma från en rad olika källor. En kan vara antalet kunder vilket om det är lågt ökar deras förhandlingskraft. Är erbjudandena i branschen standardiserade med liten skillnad mellan de olika aktörerna ökar även kundernas förhandlingskraft eftersom det saknas något unikt som håller kvar kunden. Är kostnaden låg eller obefintlig för kunden att köpa från någon annan ökar också kundens förhandlingskraft eftersom det inte finns något i erbjudandet som binder kunden. Kunden kan även välja att integrera sin verksamhet bakåt om leverantören gör så stor vinst att det blir attraktivt för kunden att själv producera.
Kunderna kan även vara priskänsliga på grund av olika anledningar vilket påverkar förhandlingskraften. Om erbjudandet står för en betydande del av kundens kostnad kommer de troligtvis vara mer priskänsliga och söka det billigaste priset. Det beror dock även på en annan variabel vilken är om kvaliteten på erbjudandet är viktigt för kunden. Har kvaliteten betydelse tenderar kunden att vara mindre priskänslig. Priskänsligheten ökar om kunden har små marginaler och ont om pengar medan om det motsatta råder så tenderar de att vara mindre känsliga. Har erbjudandet liten påverkan på kundens övriga kostnader tenderar de att fokusera mer på priset. Har erbjudandet emellertid potential att betala för sig själv flerfalt minskar prisfokus hos kunden p.g.a. den potentiella uppsida som finns. Källan till förhandlingskraft ser generellt likadan ut oavsett om kunden är privatperson eller ett företag. Den största skillnaden är att privatpersoners behov tenderar att vara mer ogripbara och svårare att kvantifiera.
Leverantörers förhandlingskraft
Precis som kunderna kan leverantörerna ha förhandlingskraft som påverkar hur attraktiv en bransch är att verka inom. Leverantörernas förhandlingskraft är stark, och därmed mindre attraktiv bransch, om de är mer koncentrerade än branschen de säljer till. Det innebär att det är få leverantörer på fler köpare varför de får större makt. En annan orsak till ökad kraft för leverantörer är om de inte är beroende av att sälja till branschen som utvärderas. Är leverantören inte beroende av att sälja till branschen kommer de även att ha större förhandlingskraft mot den. Precis som att höga fasta kostnader för att byta leverantör minskar förhandlingskraften hos kunden så ökar det förhandlingskraften hos leverantören. Desto högre kostnaden är desto svårare är det att byta leverantör och desto större är leverantörens förhandlingskraft. Leverantörer som erbjuder differentierade erbjudanden erhåller också ökad förhandlingskraft så länge det inte kommer en konkurrent med samma erbjudande. Är branschen beroende av det differentierade erbjudandet har de inget val annat än att vända sig till den leverantören. På samma sätt ökar även förhandlingskraften om leverantören levererar något som är vitalt för den undersökta branschen, ett exempel som presenteras av Porter (2008) är piloters fackförbund eftersom flygbolagen är helt beroende av tillgången på utbildade piloter. Slutligen kan leverantörer hota med att integrera sin verksamhet framåt och börja konkurrera i den aktuella branschen. Är det då en för branschen viktig leverantör kommer de åtnjuta stor förhandlingskraft eftersom de skulle kunna slå ut majoriteten av aktörerna genom att integrera verksamheten framåt.
Hot från substitut
Slutligen är det hot från substitut som påverkar branschen och dess aktörer. Ett substitut erbjuder samma värde och/eller fyller samma funktion som branschens erbjudande men med andra medel. Är hotet från substitut högt blir lönsamheten i branschen lidande eftersom aktörer måste anstränga sig mer för att få kunderna att inte byta till substituten.
Hotet från substitut är högt till exempel om det erbjuder en attraktiv avvägning mellan pris och prestanda. Ett exempel är videobutiker vilka är hotade av så kallade on-‐demand tjänster som börjat dyka upp där kunden kan hyra filmer direkt via internet. Precis som för kunder och leverantörer spelar kostnaden för att byta till ett annat erbjudande in. Hotet från substitut är stort om kostanden att byta är låg. Porter (2008) trycker på att det är speciellt viktigt att vara uppmärksam mot förändring i andra branscher som kan göra dem till attraktiva substitut när de tidigare inte varit intressanta. Sådana förändringar kan överraska en hel bransch och i värsta fall omkullkasta den.
Samtliga fem krafter fokuserar på hot mot branschen men självklart kan samtliga även ändras till fördel för den egna branschen vilket även är viktigt att ha i åtanke. Förändringar kan ske till det positiva vilket stärker branschen och ökar potentialen att göra vinst genom att verka inom den. Ökad vinstpotential kommer även att attrahera nya aktörer varför arbetet med att bevaka branschen måste ske kontinuerligt eftersom den alltid är i ständig förändring. Som tagits upp kan även förändringar i andra branscher påverka varför även trögrörliga och stabila branscher där lite har förändrats under lång tid plötsligt kan ställas inför nya förutsättningar.