4. TEORETISK DISKUSSION OM KONCEPTET AFFÄRSMODELL
4.5 VAD STYR KONKURRENSSTRATEGI OCH AFFÄRSMODELLER
Chandler (1962) diskuterar strategi och struktur (i företag), vilket skulle kunna likställas med konkurrensstrategi och affärsmodell. Likställandet stöds av de definitioner som tidigare nämnts, där en affärsmodell beskrivs som en realisering av företagets konkurrensstrategi. Hall och Saias (1980) beskriver även struktur som organisationens konceptuella och funktionella ramverk samt konfigurationen av dess resurser, vilket får tolkas som en beskrivning av hur företag gör affärer. Tidigare har även affärsmodeller beskrivits på detta sätt, varför jämförelsen mellan struktur och affärsmodell anses befogad.
Det skulle betyda att antingen styr konkurrensstrategin utformningen av affärsmodellen, eller så styr affärsmodellens utformning konkurrensstrategin. Troligtvis är det som Hall och Saias (1980) konstaterar, att det är en mer komplex koppling och att det inte går att generalisera och underordna de två varandra. Ett intressant resultat från Hall och Saias (1980) är deras omtolkning av Chandlers (1962) resultat. Chandler (1962) ansåg att, och formulerade sitt resultat som att, om inte struktur följer strategi blir resultatet ineffektivitet. Hall och Saias (1980) kom fram till att Chandlers (1962) resultat inte var fel, bara felformulerat. De föreslog istället att om det inte finns överensstämmelse mellan struktur och strategi så blir resultatet ineffektivitet.
Det faktum att Hall och Saias (1980) belyser komplexiteten bakom strategi och struktur och anser att det viktigaste är att det råder överensstämmelse mellan de två är intressant. Tidigare i detta arbete togs den komplexa kopplingen mellan konkurrensstrategi och affärsmodell upp vilket då ger ytterligare belägg för att förhållandet mellan strategi och struktur samt konkurrensstrategi och affärsmodell är motiverat. Det betyder att det viktigaste inte är att fokusera på vilken som kommer först, utan att det finns överensstämmelse mellan konkurrensstrategi och affärsmodell, de växer fram i symbios. Utgångspunkten i detta arbete blir då att det inte spelar någon roll om det är konkurrensstrategi eller affärsmodell som utvecklas först, huvudsaken är att det råder sam-‐ stämmighet mellan de två.
4.5 Vad styr konkurrensstrategi och affärsmodeller
Huruvida konkurrensstrategi eller affärsmodell utformas först spelar alltså ingen roll, det viktiga är att det finns en överensstämmelse mellan de två. Vad är det då som styr vilken ”rätt” och vilka ”ingredienser” ett företag väljer? Någonstans måste det ändå finnas en startpunkt. Hall och Saias (1980) gör även kopplingen till den för företaget externa miljön och att den formar företaget. Både konkurrensstrategi och affärsmodell måste förhålla sig till något och detta något bör vara den omgivande miljön, eller branschen. En liknelse kan göras här till
människor och hur de enligt socialpsykologi (Umeå universitet, 2011) formas av sin omgivning. Människan är till viss del en produkt av sin omgivning med kan även i sin tur påverka omgivningen, till vilken grad beror mycket på hur omgivningen ser ut. På samma sätt bör företag kunna ses som en produkt av den bransch där de verkar, och kan i sin tur i olika grad påverka branschen. Det betyder att vid utformandet av en affärsmodell är det viktigt att utgå från omgivningen och de hinder och möjligheter som den erbjuder. Hur omgivningen ser ut borde då också ge olika förutsättningar för hur företag kan agera. Karakteriseras omgivningen av stabilitet och låg utvecklingshastighet påverkas företag troligtvis på ett annorlunda sätt än om det skulle råda hög utvecklingstakt med många konkurrenter.
Omgivningens påverkan på företag har diskuterats av bland annat Porter (2008) som i sin fem-‐faktor-‐analys delar upp omgivningen i vad som kan kallas mikro-‐ och makromiljö. Mikrofaktorer är de närliggande faktorer som påverkar företaget, till exempel leverantörer, konkurrenter med mera. Makrofaktorer är sådant som ligger längre från företaget och är de som ingår i en PESTEL-‐analys, till exempel politiska och makroekonomiska faktorer. Porters (2008) ursprungliga tanke med fem-‐faktor analysen var att utvärdera nya branscher och hur attraktiva de är men analysen har blivit vanligt använd i olika syften för företag redan verksamma i branschen.
Det Porter (2008) menade var att branscher skulle utvärderas och var det så att flera av faktorerna var ogynnsamma var branschen ogynnsam att ta sig in på. McGrath (2010) menar att bara för att branschen bedöms oattraktiv enligt Porters fem-‐faktor analys betyder det inte att det inte går att lyckas inom den branschen. Som exempel för detta presenterar McGrath (2010) ett fall med företaget Hewlett-‐Packard vars verksamhet som hårdvarutillverkare inom datorindustrin var kraftigt hotad enligt en fem-‐faktor analys. För att hantera detta lade företaget om sin affärsmodell i en ny riktning vilket fick positiva konsekvenser för företaget. McGraths (2010) exempel visar att oavsett om en bransch bedöms som attraktiv eller oattraktiv går det att röna framgångar som företag.
Detta betyder att det bör vara branschen som ligger till grund för utformandet av konkurrensstrategi och affärsmodeller. Dock är det viktigt att poängtera det som liknelsen med människan och McGraths (2010) exempel med Hewlett-‐Packard visar på, nämligen att det inte handlar om att styra. Poängen är att företag måste förhålla sig till branschen vid utformningen men inte nödvändigtvis följa den. Förutsättningen blir då att vid utformandet av både konkurrensstrategi och affärsmodell är det viktigt att utgå från branschen och hur den ser ut.
Denna syn bekräftas även av Nilsson (1997) som diskuterar branschlogik vilket bygger på att varje bransch har en uppsättning outtalade spelregler mot vilka aktörer i branschen förhåller sig. Som aktör i branschen går det då att välja att arbete med eller mot branschen, vilket illustreras i figur 5 nedan.
Figur 5 Branschlogik (Anpassat från Nilsson, 1997, s. 223)
Branschlogiken finns alltid och antingen kan en aktör välja att arbeta med eller mot den. De som väljer att arbeta med den har kännedom om logiken och rättar sig efter den, de är konformister. De som arbetar mot logiken kan göra det antingen medvetet eller omedvetet. De som arbetar mot logiken utan att känna till det använder sig av någon form av trial-‐and-‐error metod vilket resulterar i att de blir förlorare. Till sist finns de som har full kännedom om branschlogiken men väljer att medvetet arbeta mot den. Anledningen till att de väljer att arbeta mot logiken kan vara att de ser en svaghet i logiken som de väljer att utnyttja för att vinna ekonomiska fördelar, detta gör dem till innovatörer. (Nilsson, 1997)
Detta bekräftar diskussionen om konkurrensstrategi och affärsmodeller och att det är branschen som ligger till grund för utformningen men att verksamheten nödvändigtvis inte behöver följa branschen. Det styrker även McGraths (2010) exemplet med Hewlett-‐Packard om att det med hjälp av en innovativ affärsmodell går att lyckas trots att branschlogiken inte efterföljs. Det viktigaste är att ha kunskap om branschen, vilket gäller oavsett om det är ett nytt eller etablerat företag.
4.6 Sammanfattning
Sammanfattningsvis kan affärsmodeller ses som den praktiska tillämpningen av ett företags konkurrensstrategi. Konkurrensstrategi har en långsiktig inriktning och hanterar ”tänk om…” medan affärsmodeller är mer kortsiktigt inriktade och behandlar ”just nu…”. En affärsmodell består av en rad aktiviteter på generell och detaljerad nivå inom, men även utanför, företaget. Aktiviteterna tjänar alla syftet att skapa intäkter och värde för företaget. Det har ingen betydelse om affärsmodell eller konkurrensstrategi utformas först, huvudsaken är att det finns en överensstämmelse mellan de två. Anledningen till att ordningen inte spelar roll är att båda grundas i samma bakomliggande faktor, vilket är branschen. För att kunna utforma en fungerande affärsmodell och konkurrensstrategi krävs det kännedom om branschen och att den tas i beaktning, det är dock inte tvunget att