Genom att ta del av tidigare forskning inom området för organisationssocialisation och socialisationsprocessen för nyanställda har relevanta artiklar valts ut för studien. Forskningen som använts i studien har hämtats från databaserna: JSTOR, Elsevier, Tandfonline, SAGEpub, Emerald insight. Samtliga artiklar som har använts i studien är ”Peer Review” granskade. För att finna relevant forskning gjordes först sökningar på svenska, men då detta inte gav någon
utdelning genomfördes litteratursökningen på engelska, där följande sökord har använts:
Organizational socialization, new employee, socialization process, Work socialization.
2.1 Organisationsperspektiv:
Cohen och Veled-Hecht (2010) undersökte i sin enkätstudie om det finns ett samband mellan OS och anställdas engagemang. Studien genomfördes på en vårdinrättning och deltagarna som var sjuksköterskor, valdes ut efter hur länge de arbetat. Forskarna valde deltagare som arbetat på vårdinrättningen i cirka tre år, men inte längre än tre och ett halvt år. Detta för att Cohen och Veled-Hecht (2010) ville mäta socialisationseffekterna på arbetsplatsen, efter att de anställda funnit sin roll, och lärt sig organisationens normer och värderingar. Engagemang kommer i alla former, bland andra engagemang för arbetsgruppen, organisationen och att de anställda var involverade i arbetet. Studien visade att alla former var direkt relaterade till OS tidigt i deltagarnas anställning. Studien visade även att OS indirekt var ett sätt för organisationen att förbättra sina arbetsresultat. Forskarna menar på att informationen som framkom i studien kan
8 användas av organisationer för att få en värdefull inblick i beteende och attityder hos anställda, och på så vis maximera socialisationsprocessen för nyanställda (Ibid).
I en studie gjord av Ellis, Nifadkar, Bauer och Erdogan (2017) har de genom datainsamling och urval studerat förhållandet mellan chefer och nyanställda. Studien visar på att när en organisation anställer ny personal, har både organisation och anställd minst lika stort ansvar för att socialisationsprocessen blir lyckad. En chef kan vara minst lika nervös som en nyanställd över hur introduktionen ska gå, det vill säga att många gånger undrar även ledningen om en nyanställd kommer leva upp till de förväntningar organisationen har, och om individen kommer passa in i arbetsgruppen. I OS kan informationsdelningen som kommer från närmsta chef öka nyanställdas band till organisationen. Forskarna kom fram till att nyanställdas prestation var direkt länkad till vilken form av stöd de fått från sina chefer. Bådas upplevelse av introduktionsprocessen var direkt avgörande för den fortsatta relationen dem emellan. För att få till en socialiseringsprocess bland nyanställda kunde forskarna även utläsa att relationen till kollegor och deras stöd, avgjorde hur fort den nyanställda kom in i organisationen (Nifadkar et al, 2017).
2.2 Organisationsstrategier:
Utifrån Cable, Gino och Straats (2013) fält och laboratoriestudie av ett stort outsourcingföretag,
visade att en individbaserad socialiseringsprocess ledde till större kundnöjdhet.
En individbaserad socialiseringsprocess beskrivs vidare av Cable, Gino och Straats (2013) vara uppmuntrande och självutvecklande på ett sätt som tar vara på de individuella egenskaperna hos varje individ. Resultatet visade på att när organisationen fokuserade på nyanställdas egen identitet och inte organisationens, ledde till att nyanställda blir bättre på sitt arbete och bildar starkare relationer till sin arbetsgrupp. Genom att fokusera på nyanställdas perspektiv och utgå från individens starka sidor, visade det sig att färre nyanställda sa upp sig. Cable, Gino och Straats (2013) menar vidare att en individbaserad process där de anställda utgår från sina egna värderingar, utan en av organisationen utvecklad socialiseringsprocess många gånger resulterar i att individer motsätter sig utveckling eller förändringar på arbetsplatsen. De anställda vill fortsätta arbeta på samma sätt som de alltid har gjort. Forskarna menar att om organisationen tar på sig en mer aktiv roll i socialisationsprocessen motiveras de anställda, samt att osäkerhet minskar och viljan att genomföra förändringsarbete ökar (Cable et al, 2013).
Boncourt (2017) har i sin kvalitativa studie utifrån data och intervjuer undersökt den franska militären och dess institutionaliserade socialiseringsprocess utifrån tre sektioner. I sektor ett har forskaren gjort en överblick av den franska militärens struktur, i den andra och tredje sektorn
9 har Boncourt (2017) tittat närmare på de två första faserna i den militärutbildning franska rekryterna och officerare får. Studien visar på att en institutionaliserad socialiseringsprocess tar kontroll över och använder sig av strukturerad inlärning för att forma sina nyanställda. Samt att den sortens socialiseringstaktik franska militären använder tvingar de anställda till att lära sig sina arbetsuppgifter under tiden de arbetar. Detta leder i sin tur till att de anställda måste improvisera samtidigt som de utför sina arbetsuppgifter. Den franska militären enligt Boncourt (2017) är institutionaliserad på så sätt att de anställda är starkt strukturerade utifrån de hierarkier som finns inom det militära. Det forskaren kom fram till var att de franska officerarna trots sin träning och strikta metoder, inte var tillräckligt förberedda för att arbeta internationellt.
2.3 Handledares funktion:
Jokisaari och Nurmi (2009) framhåller i sin studie att nyanställda som får hjälp av en av organisationen utsedd handledare i socialiseringsprocessen spelar en viktig roll. Inte bara genom att vara ett stöd utan också genom att lära ut de sociala konstruktionerna i form av hur man beter sig inom en organisation. I studien framkom att individer som får hjälp av en handledare de första sex månaderna och sedan fått klara sig helt på egen hand, bidrog till att den nyanställdes arbetstillfredsställelse efter de första sex månaderna gick ner. De hävdar även att när handledaren återgick till sina arbetsuppgifter, började individens utveckling att avta, vilket ledde till att det tog längre tid för den nyanställda att utveckla sin arbetsroll. Jokisaari och Nurmi (2009) pekar dock på att forskningsområdet kring handledning på arbetsplatser inte är tillräckligt studerat i fråga. De menar vidare att det även saknas forskning på i vilken omfattning en handledare genom socialisationen påverkar den nyanställdes anpassningsförmåga till själva arbetsuppgifterna.
Korte (2009) undersökte i sin studie hur nyanställda ingenjörer inom en stor organisation lärde sig arbetsrelaterade uppgifter och sociala normer. Studien visade att de främsta drivkrafterna i socialiseringsprocessen för ingenjörerna var att skapa relationer, och att skapa relationer tillsammans med sin arbetsgrupp. Korte (2009) framhäver utifrån sin studie att nyanställda har lättare att bygga en relation genom interaktion tillsammans med en handledare. Han menar vidare att många arbetsplatser inte har formella handledare, utan att anställda ofta löser detta sinsemellan på arbetsplatsen, genom att en kollega tar på sig rollen som informell handledare.
Detta har visat sig vara den mest effektiva formen av arbetsplatslärande och socialisationsprocess. Som kollega för att lyckas i rollen som handledare, krävs vilja och motivation att involvera de nyanställda i arbetsrelaterade aktiviteter, och att dela med sig av sina erfarenheter och kunskaper (Korte, 2009).
10 Mornata och Cassar (2018) genomförde intervjuer med nyanställda stationerade i olika länder inom en internationell organisation. Om hur de upplevde introduktionen och vad de själva gjorde åt situationen när de ansåg att introduktionen inte var tillräcklig. Forskarna framhåller i sin studie att när organisationen misslyckats med socialisationsprocessen bland de nyanställda, vände sig många av dem till en kollega för att få hjälp i socialiseringsprocessen. För de nyanställda medförde det att processen skyndades på och individen kom fortare in i organisationen, samt att en kollegas hjälp ansågs lättillgänglig då de arbetade nära varandra.
Mornata och Cassar (2018) menar vidare att en individ som inte har tillgång till hjälpsamma och tillmötesgående kollegor eller handledare har svårare att hitta sin roll på arbetsplatsen.
Bland annat visar det sig genom att individen har svårt att komma in i sina arbetsuppgifter, och socialt att interagera med andra anställda (Jokisaari & Nurmi, 2009).
I en studie gjord av Atzori et al (2008) jämfördes skillnader mellan män och kvinnor på en militärbas i Italien. Där forskarna under två års tid intervjuade anställda om handledarstöd, grupparbete och yrkesidentitet. Utifrån studien kunde de se att det finns skillnad mellan män och kvinnor i socialiseringsprocessen. Eftersom kvinnor ses som otypiska i rollen som militär i ett mansdominerande yrke har de svårare att accepteras inom gruppen, oavsett deras förmåga att utför arbetsuppgifter. Det visade sig även att kvinnorna var mer benägna att förstå och lära sig maktförhållandena och den hierarkiska strukturen på arbetsplatsen med hjälp av handledare.
Medan männen inte hade samma behov att förstå den sociala processen utifrån värderingar och organisationens mål. Männen hade heller inte samma behov att integreras med hjälp av handledare, utan integrerade sig själva genom att skapa relationer tillsammans med andra manliga rekryter. Då de ansåg sig ha tillräckligt med tid att komma in i maktförhållanden och hierarkiska strukturer längre fram i utbildningen. Männen räknade även med att information och den kompetens som de behöver kommer att komma till dem när de behöver den (Atzori et al, 2008).
2.4 Den nyanställdes perspektiv:
Korte (2009) poängterar utifrån samma studie att mycket av nyanställdas socialisation fokuserar på hur man blir en fullvärdig medlem i en organisation, och att det är individen som är ansvarig för att lära sig passa in på arbetsplatsen. Samtidigt som han menar att interaktionen har en betydande roll i socialiseringsprocessen. Hur arbetsuppgifter ska utföras, relationer skapas, anpassning ske till kultur, språk, organisationens maktstrukturer och historia, har alla hamnat på de nyanställda. Han menar vidare att trots att det lagts mycket tid på att utveckla OS, så har man valt att inte fokusera på socialisering mellan individer. Därmed missat att det i de flesta
11 organisationer förekommer arbetsuppgifter i grupp, och där behövs mer forskning. Korte (2009) anser att för många studier om socialisation utgår ifrån ett lärandeperspektiv, trots att en viktig faktor i processen är den interaktion som sker mellan individen och organisationen. Det är i interaktionen nyanställda skapar en relation till arbetsgruppen, samt utbyter resurser utifrån organisationens normer och värderingar.
I en studie av Ashforth, Sluss och Saks (2007) undersöktes hur nyexaminerade företags- och ingenjörsstudenter anpassade sig till sina nya arbetsplatser. Det forskarna hittade var bland annat att en fördröjd introduktionsprocess ledde till att de nyanställda hade svårt att utföra sina grundläggande arbetsuppgifter. Därav menar forskarna att introduktionen borde starta direkt när nyanställda börjar sitt arbete. Forskarna anser att det inte är möjligt att ge all information under de första veckorna, men att det symboliska värdet socialisering ger, överträffar många andra moment när en individ är ny. Ashforth, Sluss och Saks (2007) och Jokisaari och Nurmi (2009) menar att information om rutiner och strukturer, så som maktfördelning, samt organisationskultur även det ska ges i en inledande fas. Därefter lär sig anställa vilken relation arbetskollegor har till varandra, och vad som förväntas av individen inom arbetsgruppen.
Ur ett psykologiskt perspektiv i sin studie fann Mornata och Cassar (2018) att nyanställda som inte känner sig trygga i situationen som socialisationsprocessen innefattar, kan uppfattas som negativa, ignoranta, och rent av vara ett hinder för sig själva i att skapa relationer och nå framgång i en organisation. Vidare framhåller de att nyanställda som tar för sig och socialiserar in sig själva, anpassar sig fortare till den nya organisationen. Vilket skapar ett ökat självförtroende för individen, samt minskar den ångest och osäkerhet många nya känner i början.
2.5 Lärande:
I en artikel av Nasir och Hand (2016) där de diskuterat sociokulturell teori och lärande, anser de att nyanställda som socialiseras in och deltar i arbetsrelaterade aktiviteter har lättare att hitta tillfällen att lära. Utveckling och lärande går hand i hand och är en del av den sociala processen.
De menar vidare att nyanställda tar efter och lär sig genom att studera och imitera kollegor.
Socialisationen är en del av att lära sig genom andra, i relationer och att ändra sin egen sociala roll för att passa in i det sociala som sker på arbetsplatsen.
Chao et al (1994) undersökte i sin studie tre olika grupper, individer som stannade kvar på samma tjänst, individer som bytte tjänst inom organisationen och individer som bytte både tjänst och arbetsplats. Där sex dimensioner av socialisation användes i jämförelsen-
12 organisationens värderingar och mål, historia, språk, politik, prestationsförmåga och personal.
Studien visar på att socialisation utifrån dimensionerna var olika för alla tre grupper. Individer som är kvar på sin tjänst förändrades och utvecklades nästan inte alls. Individer som bytte tjänst inom organisationen gjorde några förändringar. Individer som bytte organisation, ändrade sitt sätt att vara i alla hänseenden utifrån socialisationsdimensionerna. Chao et al (1994) menar vidare att genom att förstå språkbruket på en arbetsplats gör sig individen förstådd, vilket underlättar i socialisationsprocessen. Att lära sig jargongen, fraser och arbetsrelaterade ord, gör att förklaringar förstås, feedback ges och tas (Chao et al, 1994). Språk är inte enbart det som sägs, utan tillsammans med ord och det sätt vi människor kommunicerar på, delges information om individer runt omkring oss. Med språkets hjälp kan en individs sociala status utläsas, delar av individens historia och om personen befinner sig högt eller lågt i hierarkin på en arbetsplats (Nasir & Hand, 2016).