Utbildning

Allteftersom försäljningen blir komplexare övergår arbetssättet till projektledning, har säljaren erfarenhet från projektledning kommer det vara en framgångsfaktor annars bör Kommentar. Hämtad från “The transformation of professional selling: Implications for leading the modern sales organization”, av J. Marcos Cuevas, 2018, Industrial Marketing Management, 69, s. 198–208. Copyright 2018 av Elsevier Limited.

säljaren gå en kompletterande utbildning eller få annat stöd (Lacoste, 2018). Många gånger anser inte ledningen det tillräckligt viktigt att utbilda de tillfälliga teamen, eftersom kostanden blir stor ur ett kortsiktigt perspektiv (Kumar et al., 2018). Leverantörer av digitala lösningar behöver ett långsiktigt perspektiv för möjligheten att generera långsiktiga vinster i tidiga faser och identifiera felaktigheter (Kumar et al., 2018). Som tidigare nämnt är erfarenhet bland det viktigast vid försäljning av komplexa lösningar, men även utbildning är en viktig faktor (van der Borgh et al., 2019) och alla säljare behöver utbildning för att kunna sälja lösningar (Kindström et al., 2015; Storbacka et al., 2011; Ulaga & Loveland, 2014). För att öka säljares engagemang för kvalitativ service kan resultatbevakning och utbildning hjälpa, vilket även påverkar säljprestandan positivt (Bachrach et al., 2017).

Storbacka et al. (2011) föreslår att organisationer bör kartlägga säljarna och deras egenskaper, för att komplettera deras kunskap med utbildning inom konsultativ- och värdeförsäljning. Det finns ett behov av utbildningsprogram och försäljningsverktyg som hjälper säljare identifiera potential till värde och det kan behövas en intern avdelning inom säljorganisationen som håller i utbildningarna för befintliga säljare (Kindström et al., 2015). Däremot menar Ulaga och Loveland (2014) att det finns en risk att utbildning har liten inverkan eftersom det kan finnas internt motstånd och att i många fall kan inte majoriteten av de nyutbildande säljarna implementera förändringen. Enligt Ingram (2004) måste säljare och chefer ha drivkraft för inlärning och det behövs undersökas hur inlärningsprocesser ska tillämpas och bättras. Många behöver istället träning och att ett lösningsförslag är en balans mellan utbildning och omplacering av personal till annan försäljning (Ulaga & Loveland, 2014).

3.2

Värdesamskapande

Samskapande har blivit allt viktigare i B2B-lösningsförsäljning (Kohtamäki & Rajala, 2016), där framgångsrika företag konkurrerar om vem som kan tillföra mest värde (Berry, 2011). Värdet i en lösning skapas genom samutvecklade aktiviteter mellan leverantören och kunden (Roehrich et al., 2019). Detta leder till begreppet värdesamskapande. Där värdet är det primära och priset det sekundära (Berry, 2011). En värdebaserad lösningsförsäljning kan ses som en proaktiv marknadsföringsmetod, fokuset handlar inte om att erbjuda det lägsta priset utan att kommunicera med kund och påvisa värdet som lösningen resulterar i (Liinamaa et al., 2016). Innan kund mottagit offertförfrågan är det säljare och Acount Managers ansvar att arbeta proaktivt med kund (Storbacka, 2011). Efter att kund insett värdet med lösningen handlar det inte om att sälja utan värdeförsäljningen baseras på konkret data och inte på marknadsföring eller övertalande (Liinamaa et al., 2016).

Payne et al. (2008) menar att värdesamskapande är den potential som skapas genom att förstå kundens processer, resurser och metoder. Crespin-Mazet et al. (2019) definierar istället värdesamskapande som en form av gemensam problemlösning som går ut på att tillsammans identifiera behov, skapa en lösning, organisera processen och dela upp resurserna. Crespin- Mazet et al. fortsätter att sedan måste ägandet mellan parterna definieras för att förhindra konflikter och sista steget är att implementera lösningen tillsammans. Petri och Jacob (2016) anser att samskapande är en väsentlig förutsättning för att skapa den optimala lösningen. Värdet på lösningen består av de enskilda produkterna, tjänsterna, marknadsföringen, den operationella integrationen och den uppnådda anpassningsförmågan som tillsammans uppfyller kundbehovet (Cova & Salle, 2008).

3.2.1

Omställningen

Cova och Salle (2008) illustrerar nedan i figur 3.1 hur leverantören och kunden kan använda värdesamskapande för att skapa lösningen tillsammans. I värdesamskapande är det stort fokus på framtida förväntningar (Marcos Cuevas et al., 2016), strategin passar högteknologiska och komplexa kundkrav (Park & Lee, 2018), där en hårdare konkurrens på marknaden leder till en bättre relation och lojalitet mellan företagen (Liu et al., 2015). I omställningen till värdesamskapande måste det ske förändringar kring kostnadsstruktur, personal, inköpsmotiv och mål (Liu et al., 2015) eftersom försäljningen blir ett utbyte av fördelar (Ehret & Wirtz, 2018).

Figur 3.1 Lösning skapas i värdesamskapande aktiviteter mellan kunden och leverantören

Kommentar. Hämtad från “Marketing solutions in accordance with the S-D logic: Co-creating value with customer network actors”, av B. Cova & R. Salle, 2008, Industrial Marketing Management, 37 (3), s. 270–277. Copyright 2018 av Elsevier Limited.

Tidigare hade B2B vanligtvis en varudominerande logik där värdet var något som adderats på varorna, genom samproduktion är det numera en tjänstedominerade logik där värdet samskapas tillsammans med kunden vilket resulterar i ökad konkurrenskraft och större vinstmarginaler (Cova & Salle, 2008). Rollerna förändras i värdesamskapande (Marcos Cuevas et al., 2016) när gränserna mellan leverantör och kund suddas ut (Cossío-Silva et al., 2016). Företagen måste därför gå in i en ömsesidig relation, skapa förståelse för den andra partens kapaciteter, investera tid, anstränga sig och förstå varandras roller (Roehrich et al., 2019). Värdesamskapande är en omfattande process och involverar flera företags kapaciteter inom ett nätverk (Marcos Cuevas et al., 2016). Första steget i lösningssamskapande utförs tillsammans med kunden och i det andra steget integreras kunden och leverantörens nätverk (Cova & Salle, 2008). Tyvärr saknas ofta kundens nätverk i B2B-strategierna kring lösningssamskapande (Cova & Salle, 2008).

Många företag har svårt att förstå vikten av värdesamskapande och hur det ska generera kundvärde (Marcos Cuevas et al., 2016). Men värdesamskapande har många fördelar, det genererar tillväxt, gör att företag kan anpassa den kommersiella potentialen samt ökar effektiviteten i både processen och kostnadshanteringen (Schwetschke & Durugbo, 2018). Det kan även resultera i konkurrensfördelar genom att nyttja varandras resurser, kunskap, kompetenser och erfarenheter (Roehrich et al., 2019), vilket gör att de kommer längre tillsammans än de gör individuellt (Zhang et al., 2015). Detta tillsammans med gemensamma mål skapar förutsättningar för framtida samarbeten och fortgående interaktioner mellan parterna samt ett kontinuerligt informationsutbyte ger leverantören en djupare förståelse för kunden (Roehrich et al., 2019). Samarbetet främjar innovation, förbättrar och skapar nya produkter, processer, strategier och organisationsstrukturer (Roehrich et al., 2019) samt

främjar kundlojalitet (Schwetschke & Durugbo, 2018). Det samproducerade värdet kan skapas för kunden, leverantören eller en gemensam kund (Zhang et al., 2015).

Det finns många olika faktorer som är viktiga för värdesamskapande. Lacoste (2016) lyfter fram hållbarhetsperspektivet som det viktigaste för att kunden ska kunna vinna fördelar mot sina konkurrenter. Schwetschke och Durugbo (2018) anser att områdeskunskap är en viktig faktor i ett samarbete och menar att när kunskap och erfarenheter delas mellan parterna främjas innovation. Komulainen (2014) menar istället att det viktigaste är öppenhet för lärande och att ingen tror de är överlägsna. Zhang et al. (2015) håller inte med utan lyfter värdesamkapande gällande innovation, marknadsföring och nätverksförmåga och vikten av att det implementeras i affärsstrategierna.

3.2.2

Leverantörens roll

I värdesamskapande måste leverantören få kunden att uppleva en mindre risk än i traditionella projekt och kan åstadkomma det genom att använda sig av referenser av tidigare projekt och ge kunden garantier (Terho et al., 2012). Leverantörer med värdesamskapande kundfokus förbättrar sin innovationsförmåga, genom att parterna delar på kostnader och därmed minskar riskerna (Schwetschke & Durugbo, 2018). Kundvärdet skapas vid användning av de gemensamma resurserna och med interaktion från kunden kan leverantören skapa möjligheter som genererar värde (Marcos Cuevas et al., 2016). Båda parter ska fokusera på sina kärnverksamheter men värdesamskapande effektiviserar den gemensamma processen och minskar kostnaderna (Schwetschke & Durugbo, 2018).

Enligt Appio och Lacoste (2019) måste leverantören vara innovativa för att skapa ett kunderbjudande som resulterar i kunskap om kunden och relationen för att ha möjlighet att skapa fler värdesamskapande erbjudanden. Appio och Lacoste fortsätter med att värdesamskapande processer kräver utveckling av marknadsföring, säljperspektivet och ramverket. Även om fokus är på kundvärdet bör värdesamskapande resultera i ökat värde för leverantören (Park & Lee, 2018). Den krävda innovationen kan vara ett resultat av att parterna samarbetar med sina nätverk där samarbetet måste vara strukturerat och ha definierade mål som hjälper samarbetet i rätt riktning och att det är väsentligt (Schwetschke & Durugbo, 2018). För värdesamskapande måste leverantören se kundrelationen som långsiktig och förstå kundens långsiktiga aktörer och aktiviteter (Marcos Cuevas et al., 2016). Leverantören kan tillsätta resurser för att göra det möjligt för kunden att dela denna information (Cova & Salle, 2008). Dock finns det en problematik i det eftersom företag behöver rätt anpassningar i resurser, integration, förtroende och engagemang, men efter ett tag kan företaget nyttja sina resurser och kapaciteter mer strategiskt (Schwetschke & Durugbo, 2018).

Marcos Cuevas et al. (2016) menar att för värdesamskapa krävs det ett flertal interaktionsförmågor kring det individuella, relationella, etiska, bemyndigande och samordnande. Det individuella gäller företagets förmåga att förstå kundens problem, processer och behov (Marcos Cuevas et al., 2016). Det relationella syftar till företaget förmåga att bygga en social, emotionell och empatisk relation, som är en viktig faktor för kundförtroende och den etiska är kundens inflytande (Marcos Cuevas et al., 2016). Bemyndigande används för att öka kundens mognadsgrad och förståelse för lösningen och den samordnade förmågan syftar till att få kunden involverad i ett bredare nätverk (Marcos Cuevas et al., 2016). Istället menar Cossío-Silva et al. (2016) för ett lyckat värdesamskapande krävs informationssökande, informationsdelning, ansvarsfullhet och personlig interaktion.

3.2.3

Säljarens roll

Säljare måste ge upp den traditionella rollen som försäljare i den samskapande processen och istället fokusera på kundens mervärde, vilket kräver kunskap om värdebaserade strategier i både försäljning och prissättning (Liinamaa et al., 2016). Det ställs höga krav på att säljaren ska ha bra inblick i marknaden (Terho et al., 2012), vara marknadsorienterad och medveten om kundens företagskultur (Liinamaa et al., 2016). Säljaren kan inte sälja in färdiga lösningar utan måste argumentera för att dessa ska samskapas tillsammans med kunden (Terho et al., 2012) och måste därmed uppmuntra kunden att vara aktiv i processen (Zhang et al., 2015). För att kunna göra detta måste säljaren se potentialen i värdesamskapandet och hur den kan utvecklas med tiden (Baumann & Le Meunier-Fitzhugh, 2015). Säljaren bör ha så pass god kunskap om kundbehovet att denne kan identifiera problem som kunden inte ännu upptäckt (Komulainen, 2014) vilket kräver en god relation mellan parterna (Zhang et al., 2015).

Terho et al. (2012) menar att i en värdebaserad försäljningsprocess måste säljaren förstå kundens affärsmodell, utforma värdepropositionen och kunna förmedla det egentliga värdet för kunden genom att exempelvis presentera affärsvinsterna. Terho et al. fortsätter att det kan vara svårt att påvisa värdet innan utvecklingen har startat, men att en god säljare kan påvisa vilka möjligheter som finns att hitta värde och fokusera på det värde som är viktigast för kunden. Värdet tas fram genom diverse verktyg och stöd säljaren har tillgång till, det viktigaste verktyget är dock säljarens egna erfarenheter (Terho et al., 2012). Istället menar Liinamaa et al. (2016) att säljaren måste förstå kunden på ett djupare plan genom att analysera affärer, verksamheten samt marknaden och samtidigt påverka kunderna för att få inflytande och styra kunderna mot den egna visionen. Liinamaa et al. menar att säljaren även måste kunna vända kundens misstro till förtroende för säljorganisationen. Detta är svårt att göra i praktiken eftersom kunder inte är särskilt villiga att lämna ut kritisk information och kan därmed vara svårpåverkade (Liinamaa et al., 2016).

Säljare behöver vara bra på att påverka människor, skapa ett maktövertag, kunna påverka chefer och skapa rätt förutsättningar för samskapande i den externa och interna organisationen (Liinamaa et al., 2016). Först måste värdet identifieras för den egna organisationen men i slutet av processen ska värdet vara kundanpassat, säljaren måste därför ha en kundcentrerad logik (Marcos Cuevas et al., 2016). En säljare måste även vara kommunikativ och ha tillräckligt djup kunskap för att konkretisera värdet för kunden (Liinamaa et al., 2016). Misslyckanden i värdesamskapande beror oftast på dålig integration mellan leverantör och kund (Liinamaa et al., 2016) och problematiken i att ha tillräckligt med resurser, där har stora företag bättre förutsättningar (Zhang et al., 2015). Därför är det viktigt att kunden är införstådd i rollerna.

3.2.4

Kundens roll

I värdesamskapande integreras kunden i processen och kundens helhetsupplevelse står i centrum vilket ger kunden en chans att påverka erbjudandet (Marcos Cuevas et al., 2016). Dock måste kunden vilja anstränga sig för att ta till sig nya aktiviteter och funktioner på ett optimalt sätt för att uppleva maximalt värde (Komulainen, 2014). Kunden ska ses som en resurs och måste därför bli mer aktiv i den värdesamskapande försäljningen (Cossío-Silva et al., 2016; Park & Lee, 2018) för att bidra med värde till sin egen organisation (Cova & Salle, 2008) och det är kunden som bestämmer hur resultatet ska bli (Kohtamäki & Rajala, 2016). Kundens aktivitet är även viktig för att leverantörorganisationen ska förstå kundbehovet och kunna

erbjuda optimala lösningar (Marcos Cuevas et al., 2016). Tyvärr är många kunder inte införstådda i vad som krävs och avsätter därför inte tillräckligt med kapacitet (Petri & Jacob, 2016). Är kunden inte intresserad av den långa tidsfristen värdesamskapande innebär är det mer kostnadseffektivt att endast ha en transaktionsrelation (Komulainen, 2014).

Värdebaseradförsäljning bör riktas in på att hitta det långsiktiga kundvärdet, vilket ställer krav på att kunden måste ha fokus på affärsinvesteringar och inte ha fokus på kostnadseffektiva inköpsaktiviteter (Terho et al., 2012). Sedan krävs det också mycket samspel mellan säljare och kund för att kund ska få förståelse hur användningen av innovativa produkter kan hjälpa dem och för att öka kundupplevelsen av mötet (Zhang et al., 2015). Genom att inkludera kunden resulterar det ofta i högre lojalitet (Cossío-Silva et al., 2016; Schwetschke & Durugbo, 2018) eftersom kunden upplever en stark tillfredställelse och leder till en bättre förståelse för lösningen och dess användning (Schwetschke & Durugbo, 2018).

3.3

Teamförsäljning

Det är tydligt att tillvägagångssättet i försäljningsorganisationen har förändrats. Säljare kan inte bara fokusera på genomförandet av affären utan måste även vara drivande i strategiska initiativ både internt och externt (Terho et al., 2015), för att upprätta fler kontaktpunkter mellan kund- och leverantörorganisationen (Kindström et al., 2015). Säljaren har gått från en ensam individ som arbetar mot några få intressenter hos kunden till att vara involverade i ett komplext nätverk (Arli et al., 2018; Kindström et al., 2015; Marcos Cuevas, 2018; Moncrief & Marshall, 2005; Storbacka et al., 2011; Ulaga & Loveland 2014). Eftersom lösningsförsäljning är komplex och kräver en bred, fokuserad och flexibel strategi (Bachrach et al., 2017), underlättar det att göra försäljningen till en laginsats istället för en individuell insats (Garrett & Gopalakrishna, 2019; Kindström et al., 2015). Detta har ökat nyttjandet av säljteam (Ingram, 2004).

Ingram et al. (2005) definierar teamförsäljning som ett team bestående av flertal specialister som samarbetar integrerat med kunden. Det interna samarbetet i teamförsäljning kan ses som en framgångsfaktor för lyckad försäljning på den moderna marknaden (Mullins & Panagopoulos, 2019). Där Johnson et al. (2019) menar att teamförsäljning uppstår när kompetenser och erfarenheter från olika interna avdelningar utnyttjas för att öka inlärning, förbättra samordning, bättra strategiimplementering och möjligheten att erbjuda bättre lösningar. Kumar et al. (2018) menar att ofta träffar säljare först beslutsfattare för att fastställa mål och ramar för lösningen, sedan tas tekniker in som skapar lösningen. Kumar et al. fortsätter med att det är viktigt att snabbt utse en ansvarig för leveransen och skapa ett försäljningsteam för kunden, oberoende av vem som upptäckte den potentiella kunden. Kindström et al. (2015) menar att säljteam är effektivare och lönsammare än individers ansträngningar och Ingram et al. (2005) menar att de bör vara flexibla och snabbt kunna anpassa sig till marknadens förändringar, vilket kräver aktiva säljare. Teamet måste genom hela processen ta hänsyn till komplexitet, samarbete och ansvar (Ingram et al., 2005) där hög kunskapsintagning kan genererar bättre resultat (Menguc et al., 2013). Det blir vanligare att nyttja teamförsäljning för att bygga relationer med komplexa och stora kunder (Arli et al., 2018; Moncrief & Marshall, 2005), det ger möjlighet att investera mer resurser på lång sikt och nyttja viktig och ingående information om kunden (Arli et al., 2018; Caldarola, 2011). Ett team skapar större engagemang (Caldarola, 2011; Garrett & Gopalakrishna, 2019) och är ett effektivt

sätt att möta komplexa kundbehov och lösningar som kräver stor anpassning (Johnson et al., 2019). Relationerna gör försäljningen mer individberoende och innebär att säljare behöver driva en gruppstrategi (Lacoste, 2018) som stöttar andra oerfarna säljare (Arli et al., 2018).

3.3.1

Framgångsfaktorer för team

Säljteamen är tvärfunktionella och används för att erhålla ett brett spektrum av kunskapsområden (Garrett & Gopalakrishna, 2019; Kindström et al., 2015). Därför behövs nischade experter med kunskap och förmågor som kompletterar varandra och som skapar en djupare expertis, utvecklar styrka och som förbättrar det slutgiltiga resultatet (Garrett & Gopalakrishna, 2019). De tekniska experterna involveras i säljteamet för att analysera kundens teknik (Sharma et al., 2008). Det kan även vara en fördel för teamen att ha med en Key Acount

Manager som förstår processen, kundbehovet och relationen samt kan verka värdeskapande

för kunden (Garrett & Gopalakrishna, 2019).

De viktigaste faktorerna i ett team är kompletterande erfarenheter, djup branschkunskap, en ledare med projektledningskunskap i kombination med tekniskt kunniga för identifiera kundbehov, ställa rimliga förväntningar på ekonomiska incitament och lösningens omfång (Kumar et al., 2018). Säljteam bör ha olika individuella egenskaper (Shoreibah et al., 2019; Ulaga & Loveland, 2014) och för att få maximal kunskap och erfarenhet i teamet blir olikhet allt viktigare (van der Borgh et al., 2019). Att säljarna i teamet hjälper varandra anser Van der Borgh et al. (2019) som det viktigaste och menar att det kan innebära delning av information, insikter och erfarenheter som höjer effektiviteten. Eftersom den erfarenhet och kunskap som kan delas mellan medlemmarna främjar kompetensutvecklingen (Garrett & Gopalakrishna, 2019; van der Borgh et al., 2019).

Det finns en risk i att teamet inte når sin fulla potential om medlemmarna är för fokuserade på sitt egenintresse (van der Borgh et al., 2019) eller inte samarbetar, vilket minskar engagemang och teamet riskerar att prestera sämre (Garrett & Gopalakrishna, 2019). För en lyckad försäljning kräver det att teamet även måste kunna samarbeta med kunden och andra avdelningar inom den egna organisationen (Ingram et al., 2005). Tyvärr kan det vara svårt att få tillgång till behövda resurser eftersom företagets personresurser är begränsade (Storbacka et al., 2011; Ulaga & Loveland 2014). Det kan även vara svårt att få in många olika typer av personer på samma spår och få teammedlemmar att prioritera den gemensamma kunden när de oftast även har andra uppdrag (Lacoste, 2018).