Säljarens roll i försäljningen av digitala lösningar : Säljarens stöd, förutsättningar, kompetens och egenskaper

SÄLJARENS ROLL I

FÖRSÄLJN IN GE N AV

DIGITALA LÖSNING AR

SÄLJARENS STÖD, FÖRUTSÄTTNINGAR,

KOMPETENS OCH EGENSKAPER

JOHANNA ANDERSSON

HANNA KNAUST

Akademin för ekonomi, samhälle och teknik Kurs: Examensarbete i Industriell ekonomi Kurskod: FOA402

Ämne: Industriell ekonomi

Handledare: Roland Hellberg Examinator: Pär Blomkvist

Uppdragsgivare: Björn Holmen, ABB Datum: 2020-06-08

ABSTRACT

Digitization has made major changes in how companies work internally and externally. Both markets and customers’ demands are completely different nowadays. The salesperson acts in the middle of markets, customers and companies and tries to adapt and achieve good results. The purpose of this study is to analyse important competencies and characteristics required of a salesperson to sell digital solutions. Additionally, the purpose is to identify the conditions that will support the salespersons to sell digital solutions. The objective of the study is to improve the sales process of digital solutions. The process from the first customer contact to the quotation will only be studied in this survey due to delimitations. A qualitative method is applied with an iterative approach where the data collection consists of a literature study, participant observation, unstructured and semi-structured interviews. The data collection were processed with thematic analysis. The literature study includes a deeper study of Digital Solution Sales, Value Co-Creation and Team selling. Most of the interviews were executed with employees at ABB, a world leader company in power and automation technology. Three of ABB:s costumers participated in the data collection as well.

Keywords: B2B Sales, Digital Solution Sales, Solution Sales, Team selling, Value Co-Creation

SAMMANFATTNING

Syftet med denna undersökningen är att analysera viktiga kompetenser och egenskaper en säljare bör besitta för att sälja digitala lösningar samt identifiera vilka förutsättningar och stöd säljaren behöver. Allteftersom förekomsten av digitala lösningar har blivit allt vanligare har det resulterat i förändrade marknader, kundbehov och krav på leverantörer. Där i mitten befinner sig säljaren som ska agera spindeln i nätet och producera bra resultat i all ovisshet. Området valdes just för den intressanta kombinationen med fokus på affärsmöjligheter och tekniken som en säljare ska klara av att balansera. Fallföretaget ABB är ett världsledande företag inom kraft- och automationsteknik som nu även vill bli ledande inom digitala lösningar. För undersökningen tillämpas den kvalitativa metoden med en iterativ ansats där datainsamlingen består av en litteraturstudie, deltagande observation, ostrukturerade- och semistrukturerade intervjuer och som bearbetas med en tematisk analys.

Undersökningen sträcker sig från det att säljaren hittar en potentiell kund till att en offert ska utformas. Den teoretiska referensramen är uppdelad i tre delar och syftar till att presentera tidigare forskning från expertgarnaskade vetenskapliga artiklar. I den första delen redovisas vilken påverkan digitala lösningar har haft försäljningen och hur säljaren roll har förändrats när marknaden och tillvägagångssätt har ändrats. Komplexiteten i försäljningen har resulterat i att säljarens roll blivit mer krävande och säljaren måste vara kundorienterad och innovativ för lyckas. I andra delen uppmärksammas värdesamskapande vilket är en viktig del i lösningsförsäljning, där presenteras säljarens roll när leverantören måste samskapa en lösning tillsammans med kunden för att generera maximalt värde. Sista delen i den teoretiska referensramen handlar om teamförsäljning och hur detta tillvägagångssätt kan användas för att balansera ut komplexiteten kring digitala lösningar. Här presenteras även säljarens roll i teamförsäljning och hur säljaren kan använda det som en strategi i försäljningen.

I analysen av datainsamlingen framkom flertalet faktorer inom kompetens, egenskaper, stöd och förutsättningar från fallföretaget. Analysfynden kring kompetenser och egenskaper var blandande och det förekom faktorer alltifrån nya tankesätt till en viss expertis. Aspekterna rörande stöd och förutsättningar var däremot mer enhetligt och främst lyftes vikten av referenscase, säljmaterial och stöd från experter. I diskussionen ställdes analysfynden mot teorin där både likheter och motstridigheter uppmärksammades. Det fördes en diskussion beträffande vad som krävs av en säljare, vilket agerande är förmånligt och vilket stöd behövs. Detta konkretiserades i slutsatserna tillsammans med förslag till lösningar på vissa problemområden. Denna undersökning bidrar till en djupare förståelse för hur en säljare och organisationen bör agera för att underlätta försäljningen av digitala lösningar. Vilket har resulterat i slutsatser som vikten av en bred teknisk kunskap, erfarenhet och en innovativ säljare vilket stödjer tidigare forskning. Men undersökningen har även lyft nya faktorer som vikten av referenscase, säljmaterial och att säljare besitter grundkunskap i Cyber Security.

Nyckelord: B2B- försäljning, Digital lösningsförsäljning, Lösningsförsäljning, Teamförsäljning, Värdesamskapande

FÖRORD

Detta examensarbete genomförs som en sista examination i Civilingenjörsprogrammet inom Industriell ekonomi på Mälardalens högskola och fallstudien utfördes på ABB:s affärsenhet Industrial Automation. Det här är vår krona på verket efter snart fem års studier och som resulterar i att vi kan titulera oss civilingenjörer. Området digital lösningsförsäljning har varit intressant i sig, men det mest givande har varit de personer vi träffat under resans gång. Det har varit ett privilegium att ta del av deras kunskap och driv.

Vi vill främst tacka Björn Holmen, vår handledare på ABB som gett oss möjligheten att fördjupa oss inom ämnet och som stöttat oss under hela processen. Vi vill även tacka vår examinator Pär Blomqvist, våra handledare Roland Hellberg och Anna Launberg samt våra kurskamrater på Mälardalens Högskola för stöd och opponering. Sedan vill vi tacka alla medarbetare på ABB som tagit sig tid för att delta i intervjuer, ställt upp på observationer eller på annat sätt hjälpt oss i vårt arbete. Er öppenhet och engagemang har varit enastående och utan er hade denna undersökning inte varit möjlig. Till sist vill vi tacka våra familjer och vänner som funnits som stöd under hela processen.

Västerås, maj 2020

INNEHÅLL

2.3.1 Överblick empirisk datainsamling ... 8

2.3.2 Ostrukturerade intervjuer ... 8 2.3.3 Semistrukturerade intervjuer ... 9 2.3.3.1 Urval ... 9 2.3.3.2 Utförande... 10 2.3.4 Deltagande observationer ... 10 2.3.5 Sekundärdata ... 11 2.4 Analys av data ... 11 2.5 Kvalitetssäkring ... 12 2.6 Etik ... 13 2.7 Metoddiskussion ... 13 2.7.1 Metodval ... 13 2.7.2 Urval ... 14 2.7.3 Etik... 14 2.7.4 Påverkan Covid-19... 15 3 TEORETISK REFERENSRAM ... 16 3.1 Digital lösningsförsäljning ... 16 3.1.1 Kundrelationen ... 16

3.1.2 Den interna organisationen ... 17

3.1.3 Säljorganisationen... 18

3.1.3.1 Verktyg och stöd ... 19

3.1.3.2 Skala upp lösningar ... 20

3.1.4 Säljarens roll... 20

3.1.4.1 Kundorienterat... 21

3.1.4.2 Kompetenser och egenskaper... 22

3.1.4.3 Utbildning ... 23 3.2 Värdesamskapande ... 24 3.2.1 Omställningen ... 25 3.2.2 Leverantörens roll ... 26 3.2.3 Säljarens roll... 27 3.2.4 Kundens roll ... 27 3.3 Teamförsäljning ... 28 3.3.1 Framgångsfaktorer för team ... 29

3.3.2 Säljarens roll i teamförsäljning ... 29

3.4 Sammanfattning teoretisk referensram... 30

4 FALLFÖRETAG ... 32

4.1 Presentation ABB... 32

4.2 Problematik säljorganisation... 33

5 ANALYS ... 34

5.1 Säljarens perspektiv: kompetenser och egenskaper ... 34

5.1.1 Förståelse för kunden och kundproblemet ... 34

5.1.2 Nya tankesätt ... 35 5.1.3 Partnerskap ... 36 5.1.4 Kontaktnät ... 37 5.1.5 Osäkerhet ... 38 5.1.6 Skapa värde ... 38 5.1.7 Erfarenhet... 39 5.1.8 Expertis... 39 5.1.9 Säkerhetsfrågor ... 40

5.2 Säljarens perspektiv: stöd och förutsättningar... 40

5.2.1 Stöd från experter ... 41

5.2.2 Material och verktyg ... 41

5.3 Teknikerns perspektiv: kompetenser och egenskaper ... 42

5.3.1 Förståelse för kund och kundproblem ... 42

5.3.3 Partnerskap ... 44

5.3.4 Bredare kundnätverk ... 45

5.3.5 Kompetens ... 45

5.3.6 Expertis... 46

5.3.7 Osäkerhet ... 46

5.4 Teknikerns perspektiv: stöd och förutsättningar... 47

5.4.1 Stöd från experter ... 47

5.4.2 Kommunikation... 48

5.4.3 Material och verktyg ... 48

5.5 Kundens perspektiv ... 49

5.5.1 Observation ... 50

6 DISKUSSION... 51

6.1 Förstå kunden och dess behov ... 51

6.2 Tekniskt kunnande... 51

6.3 Vision och nya tankesätt ... 52

6.4 Värdesamskapande och samarbete ... 52

6.5 Tillit och transparens ... 53

6.6 Motivera och aktivera kunden ... 53

6.7 Flexibel och anpassningsbar ... 54

6.8 Orosmoln ... 54

6.9 Erfarenhet ... 55

6.10 Konkretisera och påvisa värde... 55

6.11 Skapa och leda team... 55

6.12 Resultatmätning ... 56

6.13 Referenser och hjälpverktyg... 56

6.14 Moduler och standardiserade lösningar ... 57

6.15 Kommunikation ... 58

7 SLUTSATSER ... 59

BILAGA 1: INTERVJUGUIDE SÄLJARE ... 67

BILAGA 2: INTERVJUGUIDE TEKNIKKUNNIGA ... 68

BILAGA 3: INTERVJUGUDIE SÄLJCHEF ... 69

BILAGA 4: INTERVJUGUIDE KUND 1 ... 70

FIGURFÖRTECKNING

Figur 3.1 Lösning skapas i värdesamskapande aktiviteter mellan kunden och leverantören . 25

Figur 4.1 Säljproblem för digitala lösningar fram till och med beställning ... 33

TABELLFÖRTECKNING

Tabell 3.1 Strategiska alternativ för framtida organisationen. ... 18

Tabell 3.2 Nyckelfaktorer för aktiviteter i organisationen ...19

Tabell 3.3 Kompetensbehov hos framtida säljare ... 23

FÖRKORTNINGAR

FÖRKORTNING BESKRIVNING

B2B Business to Businesses

B2B2C Business to Businesses to Costumer

CRM Customer relation Management

IA Industrial Automation, affärsområde på ABB

IAEN Industrial Automation Energy Industries, affärsenhet på ABB

BEGREPPSFÖRKLARINGAR

BEGREPP BESKRIVNING

Agil Kontinuerliga processer för ständig förbättring Cyber Security Datasäkerhet

Digital lösning En lösning som är uppkopplad i molnet (exempelvis med smarta objekt) Referenscase Redogörelse av tidigare projekt

1

INLEDNING

Det krävdes 75 år för telefonen att förvärva 50 miljoner användare, något som det platsbaserade spelet med förstärkt verklighet Pokemon Go lyckades med på 19 dagar under 2016 (Gilan & Hammarberg, 2016, s. 50). Vilket tydligt påvisar digitaliseringens tillväxt och Parida (2018) beskriver att i den alltmer digitala världen kommer relationen mellan organisationer och kunder att förändras och utveckling av nya moderna affärsmodeller kommer krävas. Parida menar även för att inte hamna efter i den snabbförändrade globala affärsmiljön bör företag erhålla egenskaper som smidighet, snabbhet, flexibilitet och kapaciteten att snabbt ändra riktning för att driva affärsmöjligheter. Abrahamsson och Sandberg (2019, s.111) menar att tekniken utvecklas snabbare än människorna hinner förändra sig.

1.1

Digitaliseringen

De tekniska framstegen i historien har resulterat i paradigmskiften kallade industriella revolutioner, den första som ett resultat av mekaniseringen, den andra uppkom genom användandet av elektricitet samt förbränningsmotorer och den tredje som ett svar på digitaliseringen (Lasi et al., 2014). Nu står samhället inför skiftet till den fjärde industriella revolutionen där termen Industry 4.0 används flitigt (Lasi et al., 2014; Ustundag & Cevikcan, 2018). Det paradigmskifte som sker i detta nu skiljer sig från tidigare transformationer eftersom den inte bara förändrar de primära affärsprocesserna, utan också involverar smarta och anslutna objekt genom att introducera serviceinriktade affärsmodeller (Ustundag & Cevikcan, 2018).

Den generella beskrivningen av digitaliseringen syftar till omvandlingen från analog information till digital (Abrahamsson & Sandberg, 2019, s. 100). Dock finns det många sätt att definiera digitaliseringen. Parida (2008) menar att digitaliseringen inte bara handlar om att gå från det analoga till det digitala, utan det involverar möjligheten att integrera innovativa lösningar för att behandla, organisera, kontrollera och generera värde från digital data. Parida menar även att digitaliseringen genererar nya möjligheter till företag och samhälle. Parviainen och Tihinen (2017) utvecklar detta genom förklaringen att digitaliseringen kan minska kostnader, öka effektiviteten och ge större förståelse för processprestanda, kostnader samt bakomliggande orsaker till risker och hot.

Utvecklingen av digitaliseringen sker snabbt, företags förutsättningar kommer ständigt förändras där nya affärsmodeller, erbjudanden, värdekedjor och stödprocesser bör uppdateras i takt med utvecklingen (Digitaliseringskommissionen, 2016). Dock finns det en problematik i att företags affärsidéer och affärsmodeller inte har varit i balans med tekniken eller det mänskliga beteendet gällande digitaliseringen (Cöster & Westtelius, 2016, s.76). Det kommer därmed ställas höga krav på organisationens förmåga att anpassa sig till den digitala omvandlingen för att inte hamna för långt efter (Abrahamsson & Sandberg, 2019, s.111; Parida, 2018). Den digitala transformationen berör hur bra företaget förvaltar sin affärsverksamhet,

det gäller att skapa nytt värde för affärsområdet, optimering av processer och direktpåverkan på kundupplevelsen och skapa fundamental kapacitet som stödjer hela affärsinitiativet (Schallmo & Williams, 2018). Cöster och Westtelius (2016, s.78) menar att digitaliseringen ger möjlighet till att undersöka hur de existerande och de nya affärsmodellerna bör utvecklas till det digitala samhället.

Det krävs dock en betydande förändring i vanor och arbetssätt rörande samarbete och integration vid en digitaliseringsomväxling i en organisation, där hela organisationen kommer behöva förändras för att stödja digitaliseringsanpassade affärsmodeller (Parviainen & Tihinen, 2017). Det är dock förändringar i kunders beteende (ökade förväntningar och globaliseringen), teknik (digitaliseringens inflytande skapar nya tjänster) och ledningsförmåga som driver på den snabba förändringen (Kindström et al., 2015). Leveransföretag försöker genom ökad kundservice att säkra och expandera sin verksamhet (Ulaga & Loveland, 2014). Enligt Schallmo och Williams (2018, s.2) förändras kundbehovet i takt med digitaliseringen och numera vill kunder ofta bli erbjudna hela servicepaket. Detta är något som Adamson et al. (2012) utvecklar vidare och specificerar som den tuffaste utmaningen B2B-säljare står inför idag.

1.2

Problembakgrund

“No field of selling is more complex than high tech” (Dunn et al., 1991, s. 149).

Digitaliseringen skapar många trender inom B2B-försäljning, som går mot en allt mer komplex försäljning av lösningar och tjänster (Arli et al., 2018; Terho et al., 2015). Kunden blir mer medveten och får större kunskap om sin egen anläggning och produktion, vilket leder till ett mer komplext och heterogent kundbehov (Caldarola, 2011). Detta resulterar i en förändring för leveransföretaget och dess processer (Liu et al., 2015; Lane & Piercy, 2009) eftersom kunder förväntar sig mer av säljare och dess organisation gällande att erhålla informativ kunskap, kundanpassning samt få snabba svar och service (Arli et al., 2018). Maktförhållandet mellan säljare och köpare har enligt Marcos Cuevas (2018) förflyttats, eftersom kundens inköpare blir allt mer kvalificerade och därmed kan köpare ställa högre krav på säljare. Vilket resulterar i en mer konsultativ försäljning (Marcos Cuevas, 2018) där fokus ligger på att skapa en god relation och mervärde för kunden (Liu et al., 2015; Viio & Grönroos, 2014). Leverantörer övergår därmed till att sälja lösningar, vilket är av en mer serviceinriktad karaktär (Ulaga & Loveland, 2014; Marcos Cuevas, 2018).

En lösning kan definieras som en kombination av produkter och tjänster vilket tillsammans blir ett individanpassat erbjudande som löser kundens problem där värdet av kombinationen är större än summan av komponenterna (Salonen, 2011; Sharma et al., 2008; Tuli et al., 2007). En lösning ger möjlighet att skapa värde genom ökad förståelse (Storbacka et al., 2011) och kan uppkomma när en leverantör implementerar en kompetens eller en viss metod i en produkt för att lösa ett kundproblem eller för att effektivisera verksamheten (Johansson et al., 2003). Det är själva kundanpassningen eller integrationen som Johansson et al. (2003) menar gör att en lösning värdemässigt hamnar över en produkt eller tjänst, för den specifika kunden är det mervärdet av hur individanpassad lösningen är som genererar den ekonomiska vinsten. Därför måste fokus ligga på att anpassa lösningen till det individuella kundbehovet där leverantörsföretaget behöver samarbeta och utveckla ett tvärfunktionellt stöd (samarbete mellan flera funktioner inom organisationen) kring lösningarna (Storbacka et al., 2011). Enligt

U. Levihn och F. Levihn (2016) bör leverantören inte bara fokusera på att skapa värde för kunderna utan sträva efter att skapa ett längre samarbete och en relation där värdet av lösningen samskapas. Ska en lösning vara en lösning bör den generera mervärde, utan mervärde är det bara ett paket av produkter och tjänster (U. Levihn & F. Levihn, 2016). Till skillnad från produktförsäljning kräver lösningsförsäljning ett tätt samarbete, affärplanering tillsammans med kund och verksamheten bör vara av tvärfunktionell karaktär (Storbacka, 2011).

Det tar längre tid att sälja lösningar i jämförelse med traditionell produktförsäljning (Johansson et al., 2003; Storbacka et al., 2011) eftersom den längre och bredare processen börjar före inköpet och slutar när lösningar har levererats (Storbacka et al., 2011). Det krävs tre till fyra gånger fler samtal för att komma till avslut vid lösningsförsäljning och den längre processen leder till att leveransföretaget bör byta säljteam eller säljstil under processen (Johansson et al., 2003). Desto mer komplex lösningen är, desto fler måste informeras för att förstå lösningens värde (Johansson et al., 2003). Den mer traditionella övertalningen i försäljning är inte ett fungerande tillvägagångssätt i dagens B2B-miljö (Ulaga & Loveland, 2014) och säljare får en viktigare roll när kundrelationer blir mer betydelsefulla (Lane & Piercy, 2009; Liu et al., 2015).

1.3

Problematisering

Säljarens roll har förändrats i och med lösningsförsäljning, från att vara talesman för leverensföretagets produkter till en roll som konsult för kundens företag (Sharma et al., 2008). Tekniken är inte längre det viktigaste, utan hur framgången beror mycket på säljaren och vilken kompetens denne besitter (Ulaga & Loveland 2014). Försäljning av lösningar ställer helt andra krav på säljare, deras tidigare roll har varit produktspecialister, men nu krävs längre och djupare relationer med kund för att samskapa värde (Kindström et al., 2015). Det leder till att säljare bör fokusera på att skapa relationer istället för att förvärva nya kunder (Sharma et al., 2008).

Säljare av lösningar måste först förstå kundens organisation, kompetenser, strategier, strukturer, kultur och den egna organisationens roll (Kindström et al., 2015; Lane & Piercy, 2009; Ulaga & Loveland, 2014). Sedan även kundens ledning, möjligheter, affärsmodeller, försäljningskapacitet (Ulaga & Loveland, 2014) och kundens utmaningar (Lane & Piercy, 2009). Säljaren behöver även enligt Ulaga och Loveland (2014) ha en god kännedom om kundens bransch för att ha möjlighet att leverera något kunden egentligen inte vet att den behöver men som ger kunden nytta. Ulaga och Loveland fortsätter att det är viktigt att ha god kunskap om sitt nätverk, vem eller vilka som behöver kontaktas både internt och i kundens organisation. Eftersom säljare ska kunna tillgodose kundens behov och lösa dennes problem med egna lösningar (Kindström et al., 2015; Lane & Piercy, 2009) ställer det högre krav på att säljaren själv ska kunna diagnostisera, förutspå och komma med förslag på lösningar (Lane & Piercy, 2009).

Därför är det viktigt att säljare kan tillämpa värdeförsäljning i samband med lösningsförsäljning, för att påvisa kundvärdet lösningen kan medföra (Ulaga & Loveland, 2014). Det handlar inte längre bara om att sälja utan vara kontaktlänken mellan båda parter vilket leder till högre informationsflöden, djupare relationer och bättre anpassning samt förståelse för varandra (Kindström et al., 2015). Detta kräver att säljare måste ta sig ann två

nya roller, dels som en problemlösande resurs och dels som talesman eller marknadsförare av varumärket (Kindström et al., 2015).

Menguc et al. (2013) menar även att samverkan blir allt viktigare för ett optimalt resultat, vilket ställer högre krav på teamets kapacitet att förstå kunden. Detta kräver ett större utbyte mellan parterna och resulterar i att samverkan blir mer betydelsefull än att säljaren ska ha en ledarskapsroll, det är inte längre säljaren som leder processen utan det sker genom ett samarbete (Menguc et al., 2013). Dock är det komplext att sälja lösningar eftersom säljare måste ta hänsyn till motstridiga krav från flera intressenter hos kunden och deras egen organisation (Storbacka et al., 2011). Om säljarna själva eller dess chefer inte förstår vad lösningen innebär och dess potential leder detta ofta till en misslyckad försäljning av lösningar (Johansson et al., 2003).

Digitaliseringens tilltagande och den förändrade marknaden resulterar i att säljare av digitala lösningar måste agera nytänkande och innovativt jämfört med traditionell försäljning. Alla säljare kommer därmed inte lyckas med den omställningen eftersom säljare måste utvecklas i takt med tekniken och marknaden. Digital lösningsförsäljning kan ses som ett svar på den stundande digitaliseringen och kräver ett annat stöd från organisationen än tidigare för att hantera denna typ av komplex försäljning. Försäljningen sker tvärfunktionellt vilket kräver ett annat organisatoriskt tillvägagångssätt, andra resurser och samarbeten både externt och internt i organisationen som tidigare inte krävts vid produktförsäljning. Därmed krävs det en ny typ av säljare med andra kompetenser och egenskaper samt ett annat stöd från organisationen, men vilka.

1.4

Syfte

Målet med undersökningen är att förbättra försäljningsprocessen av digitala lösningar. Där syftet avser att analysera viktiga kompetenser och egenskaper som krävs hos en säljare för att sälja digitala lösningar. Undersökningen syftar även till att identifiera vilket stöd och förutsättningar en säljare behöver för detta.

1.5

Frågeställningar

Vilka kompetenser och egenskaper behöver en säljare av digitala lösningar?

Vad behöver en säljare av digitala lösningar för stöd och förutsättningar för att lyckas?

1.6

Forskningsbidrag

Denna undersökning bidrar till en djupare förståelse för en säljare av digitala lösningar, samtidigt som bilden vidgas genom att presentera hur en säljare ska tillämpa värdesamskapande och teamförsäljning i sin affärsstrategi. Genom att undersöka säljarens roll utifrån tre perspektiv, säljarens egna, teknikers och kunders resulterar det i en djupare förståelse. Oftast tillfrågas endast säljare och eventuella chefer, således försummas teknikers perspektiv som ofta är insatta och kunniga inom området eftersom de agerar stöd i

försäljningsprocessen och samarbetar med kunden i leveransen. Undersökningen bidrar til l forskningen genom att lyfta fram vikten av referenser och referenscase på utvecklade lösningar som stöd för säljare. Även relevansen av grundläggande kunskap inom Cyber Security är något undersökningen resulterar i, eftersom säkerheten är en kritisk faktor för kunder beträffande digitala lösningar.

1.7

Avgränsning

Undersökningen kommer endast fokusera på säljares perspektiv utifrån kompetenser och egenskaper samt vad säljaren behöver för förutsättningar och stöd från organisationen. Undersökningen kommer hållas inom tidsramen från att säljare hittar en potentiell kund till att ett avtal skrivs, därmed utesluts exempelvis marknadsföring, kundnöjdhet, merförsäljning och efterförsäljning. Även B2C-perspektiv kommer utelämnas, fokus ligger endast på B2B- och B2B2C-relationer. Endast den svenska delen av fallföretaget är representerad i undersökningen.

2 METOD

I metodkapitlet kommer de valda metodvalen, datainsamlingen, dataanalysen, kvalitetssäkringen och de etiska perspektiven att presenteras och argumenteras för. Kapitlet avslutas med en metoddiskussion där kritiska aspekter gällande metodvalet tas upp och diskuteras för att mynna ut i en förklaring till undersökningens struktur. Sammanfattningsvis tillämpas den kvalitativa metoden med en iterativ ansats där datainsamlingen består av en litteraturstudie, deltagande observation, ostrukturerade- och semistrukturerade intervjuer och som bearbetas med en tematisk analys.

2.1

Metodval

Undersökningen syftar till att granska vilka kompetenser, egenskaper och stöd en säljare behöver i digital lösningsförsäljning. Studiens perspektiv är tredelad utifrån säljare, tekniker och kunder. För att skapa en djup förståelse för säljarens roll i försäljningsprocessen kommer en kvalitativ metod att tillämpas. Studien startar deduktivt där relevant bakgrundsinformation och teorier sammanställs för att erhålla djupare kunskap inom ämnet innan den empiriska insamlingen börjar. Studien mynnar dock ut i en induktiv ansats där slutsatserna grundas på själva studien och den data som samlats in. Därmed kommer en abduktiv ansats att tillämpas för möjligheten till flexibilitet gällande komplettering av teori och empiri.

Det krävs en intensiv undersökning för att förstå och förklara säljarens roll i försäljningen av digitala lösningar och vilka kompetenser samt egenskaper en säljare behöver. Till följs av forskningsfrågornas karaktär tillämpas den kvalitativa metoden. Vilket kommer genomföras genom en djupgående datainsamling som bestående av 18 djupintervjuer och en observation. Den empiriska datainsamling som utförs baseras på ett lämpligt fallföretag och en specifik säljavdelning, närmare bestämt ABB:s affärsenhet Industrial Automation Energy Industries (IAEN). Därmed är undersökningen till viss del en fallstudieforskning. Bryman (2018, s.73) menar att en fallstudie omfattar ett detaljerat skede av ett visst fall, i dess komplexitet och karaktär. I denna studie syftar detta på säljavdelningen på IAEN, deras kunder och tillhörande ledarorganisation och komplexiteten att sälja digitala lösningar. Eftersom resultatet ska ha möjlighet att generaliseras är undersökningen inte av renodlad fallstudiekaraktär.

I litteraturstudien och tidigare forskning beskrivs samt förklaras fenomen och föremål med relevans för undersökningen. Denna presenteras med objektivitet, neutralitet och oberoende av forskarna. Dock analyseras den del av undersökningen som är av fallstudiekaraktär (intervjuer och observationer) ur ett hermeneutiskt perspektiv. Detta eftersom Bryman (2018, s. 32) menar att det hermeneutiska perspektivet är att föredra vid tolkning av människors handlingar och beteenden för möjlighet till kartläggning av de bakomliggande faktorerna. Motiveringen till att dessa perspektiv kombineras är för att objektivt förklara den nya rollen för säljare av digitala lösningar och vad som ligger bakom förändringarna genom tidigare forskning. Men genom det hermeneutiska perspektivet analysera intervjuobjektens egna upplevelser. Detta anses som väsentligt för att besvara frågeställningarna speciellt eftersom säljyrket och en säljares agerande baseras mycket på personliga egenskaper och den egna upplevelsen.

2.2

Litteraturstudie

Litteraturstudien verkställdes med syftet att upptäcka relevant kunskap som nyttjades i inledningskapitlet och den teoretisk referensramen. Den användes även för att garantera att den aktuella undersökningen motsvarar den kunskapslucka som existerar inom området. Litteraturstudien och den tidigare utförda forskningen ska sedan jämföras med undersökningens dataanalys för att upptäcka skillnader samt likheter och användas som indikator på slutsatsernas validitet. Informationen samlades främst in från vetenskapliga artiklar som funnits via databaserna Primo och Google Schoolar som erbjuds via Mälardalens högskolas bibliotek. De sökord som användes var ”digitalization”, ”digital sales” ”solution selling”, ”team-selling” ” value co-creation” och ”B2B sales”, samma sökningar fast de svenska översättningarna genomfördes även för att erhålla ett störres spektrum av informationskällor. Diverse böcker har även använts och funnits på liknande sätt. Många väsentliga källor har även påträffats vid försök att komma så nära ursprungskällan som möjligt.

De kriterier som tillämpats i den teoretiska referensramen gällande tidigare forskning är krav på expertgranskning och ansedda som legitima källor. Sedan har antal citeringar undersökts som ett mått på tillförlitligheten i källorna. Det har även eftersträvats att komma nära ursprungskällan för att minimera risken för feltolkningar och forskarna har varit noga med att använda flera olika sorters källor för att få en bredd men även ett djup i den teoretiska referensramen. Dock är digitaliseringen och försäljningen av digitala lösningar ett relativt nytt ämnesområde där det händer mycket i tekniken där kan det vara svårt att komma till ursprungskällan. Och hela litteraturstudien är utförd genom kontinuerlig källgranskning och sunt förnuft för att styrka validiteten. I inledningskapitlet finns det några undantag på huruvida källorna är expertgranskade, dock anses dessa böcker vara skrivna av väletablerade och väl citerade författare och därmed ansedda som legitima källor. Samt att inledningskapitel ses som en bakgrund till studien och kommer inte användas för att validera den insamlade data som erhållits genom intervjuerna bör dessa källor ses som tillräckligt tillförlitliga.

2.3

Insamlingen av data

Eftersom tillvägagångssättet vid insamling av data påverkar forskningens giltighet och validitet har det valts med stor beaktning. Därför utförs en intensiv undersökning involverade deltagande observationer samt ostrukturerade- och semistrukturerade intervjuer. Den första ostrukturerad intervjun utfördes var starten på den empiriska data insamlingen för att genera öppen information om vad en aktuell person från fallföretaget ansåg vara viktigt att undersöka inom ämnet. Därefter samlades mer relevant teori och tidigare forskning in kopplat till den ostrukturerade intervjun. Sedan utfördes en deltagande observation för att erhålla en inblick i faktiska beteenden hos säljare och uppfattning om organisationens kultur. Jacobsen (2002, s.180) menar att deltagande observationer är en effektiv metod för att uppmärksamma människors beteenden och en möjlighet att jämföra det som sägs i intervjuerna med hur det faktiskt utförs. Det gav en möjlighet till att analysera gruppdynamiken, dels inom säljteamet men även mot kunder och hur det påverkade mötets resultat. Något som skulle vara omöjligt genom endast individuella intervjuer. Därefter genomfördes djupintervjuer med syftet att få en djup förståelse för säljare, ledningen och kunderna. Den primärdata har kompletterats med alternativdata i form av relevant information från fallföretagets intranät.

2.3.1

Överblick empirisk datainsamling

Nedan i tabell 2.1 presenteras en överblick av den empiriska datainsamlingen, där insamlingsform, anonym benämning och kunskapsområde för intervju- eller observationsobjekten tydligt kan urskiljas. Benämningen kommer att användas vid presentation av rådata i analysen utifrån de olika perspektiven. Det är tydligt att se att benämningen tekniker representerar flera olika roller inom olika områden, likaså för säljare. Tabell 2.1 Överblick empirisk datainsamling

INSAMLINGSFORM BENÄMNING KUNSKAPSOMRÅDE

Ostrukturerad intervju Tekniker Chef

Semistrukturerad intervju Tekniker Projekt Semistrukturerad intervju Tekniker Teknik Semistrukturerad intervju Tekniker Projekt Semistrukturerad intervju Tekniker (annan avdelning) Teknik Semistrukturerad intervju Säljare Chef Semistrukturerad intervju Säljare Chef Semistrukturerad intervju Säljare (annan avdelning) Försäljning Semistrukturerad intervju Säljare Försäljning Semistrukturerad intervju Säljare Försäljning Semistrukturerad intervju Säljare Försäljning Semistrukturerad intervju Säljare Försäljning Semistrukturerad intervju Säljare Försäljning Semistrukturerad intervju Säljare Försäljning Semistrukturerad intervju Säljare Försäljning Semistrukturerad intervju Säljare Försäljning Semistrukturerad intervju Kund (misslyckad affär) Energi Semistrukturerad intervju Kund (lyckad affär) Energi

Observation Kund (potentiell) Energi

Kommentar. Denna tabell illustrerar den empiriska datainsamlingen. Insamlingsform, intervjuobjektets kunskapsområde och den anonyma benämningen presenteras.

Egenskapad tabell.

2.3.2

Ostrukturerade intervjuer

Den ostrukturerade intervjun genomfördes för att få en övergripande inblick i hur en aktuell person inom ämnet upplever problemområdet. Denna intervju gjordes först i den empiriska datainsamlingen innan forskarna visste vilka exakta frågor dessa ville ställa till säljarna , teknikerna och kunderna. Därför kan denna intervju ses som en förstudie inför de kommande intervjuerna med de personer som undersökningen kommer fokusera på. Anledningen till den ostrukturerade formen var för att det skulle pratas öppet om ämnet och det som intervjuobjekten ansåg vara viktigt istället för restriktioner utifrån forskarnas bestämda frågor. Därför användes inga intervjuguider utan forskarna strävade efter ett öppet samtal med intervjuobjektet gällande olika ämnesområden. Den ostrukturerade intervjun hade fyra ämnen

vilka var problematiken kring försäljning av digitala lösningar, det förändrade kundbehovet, kompetensbristen hos säljare och vikten av relationer vid försäljning. Ämnena var noga utvalda utifrån den litteraturundersökning som hade påbörjats och ansågs som väsentliga delar i utifrån frågeställningarna.

Intervjun utfördes med en betydande aktör till fallstudien av denna undersökning. Denne är därmed kunnig inom ämnet, vet med sig vilka problem som finns och har tankar på vad som behöver förändras hos både säljare och organisationen. Denna person var därmed självklar som första intervjuobjekt för att konkretisera vad som kan vara intressant att fokusera på i denna undersökning. Intervjun varade i 50 minuter exklusive presentationen. De deltagande var intervjuobjektet och de två forskarna, av dessa hade ett ansvar att anteckna det viktigaste och den andre ansvarade för att integrera och samtala med intervjuobjektet. Intervjun spelades in och transkriberades för bearbetning vid kodning inför analysen.

2.3.3

Semistrukturerade intervjuer

Det utfördes 17 semistrukturerade intervjuer där intervjuobjekten var uppdelade i sina kunskapsområden vilket var teknikkunniga, säljkunniga och kunder. Dessa urval var målstyrda där individerna valdes ut med direkt koppling till de framtagna frågeställningarna (Bryman, 2018, s. 350). Intervjuer gjordes med fyra tekniker, där tre av teknikerna arbetar på den avdelning som fallstudien gäller till och en på en annan avdelning för att få inblick i hur andra avdelningar arbetar. Intervjuerna med tekniker syftar till att få inblick i hur tekniker anser att säljare bör arbeta, vad de behöver för kunskap och hur kommunikationen dem emellan fungerar. Nio intervjuer utfördes med säljare av digital lösningskaraktär varav en från en annan avdelning och två genomfördes med säljchefer. Här var syftet att undersöka hur försäljningsprocessen ser till och vad säljare själv anser att de behöver för kompetenser och stöd. Intervjuerna med cheferna var för att analysera om riktlinjerna cheferna har meddelat och fokuserat på stämmer med det som säljare anser och utövar. De två sista intervjuerna genomfördes med två kunder, en kund från en lyckad affär och en annan kund från en misslyckad affär för fallföretaget. Detta val att intervjua en av varje utfördes för att kunna ställa svaren mot varandra. Vad var det som gjorde att fallföretagets tillvägagångssätt lyckades med den ena kunden men inte den andra. Här eftersträvades underlag för att analysera hur strategin hade tillämpats och bakomliggande orsaker till de olika resultaten.

Valet att genomföra semistrukturella intervjuer gjordes eftersom det eftersträvades att ha samma grund till de olika rollerna för att kunna ställa svaren mot varandra samt för att säkerställa att tillräckligt med information gavs. Frågor som handlade om kompetens, egenskaper och stöd, ställdes till alla intervjuobjekt eftersom dessa är involverade i frågeställningarna. Detta för att säkerställa att alla skulle svara på dessa frågor samt att svaren skulle komma från olika perspektiv. Den semistrukturella formen valdes för att utöver intervjuguiden ändå ha utrymme att ställa följdfrågor eller specifika individanpassade frågor för att få djupare förståelse och kunskap inom vissa områden.

2.3.3.1 Urval

Urvalet är baserades på roller, hierarki, kompetens och geografiskt områden eftersom det eftersträvades bredd och höjd i undersökningen för att kunna analysera informationen utifrån olika perspektiv. Studien strävade även efter att kön skulle tas in som en faktor i

undersökningen, tyvärr fanns inte den möjligheten eftersom fallföretaget och avdelningen är grovt mansdominerat. Det lämnades även utrymme i resurserna för att diverse namn skulle rekommenderas och komma upp under intervjuernas gång, vilket det även gjorde. Alla intervjuobjekt valdes med noggrannhet och var ändamålsorienterat utefter den information som forskarna ville åt. Det gjordes en mindre kontroll innan intervjuerna för att säkerställa att alla intervjuobjekt som valts hade rätt kompetens och att informationen som skulle ges hade tillräcklig validitet för att säkra informationskällorna. Detta gjordes genom att först prata med kunniga på fallföretaget för att få rekommenderade namn och sedan dubbelkontrollera med intervjuobjektet att denne faktiskt arbetar med digitala lösningar och inte med annan liknande försäljning. I början av studien beslutades det att tidsresurserna räckte till maximalt 20 intervjuer och att minst 15 skulle utföras för att vara säkra på få in tillräckligt med information att analysera. När mättnad i intervjuerna med säljarna börjades uppnås beslutades det att inga fler intervjuer skulle utföras, vilket var efter 18 intervjuer.

2.3.3.2 Utförande

Samma intervjuguide användes till alla tekniker där fokuset låg på säljarens kompetens, interna kommunikationen och vad som behöver förbättras i försäljningsprocessen. Sedan ställdes följdfrågor utifrån den information som uppkom under intervjun. En annan intervjuguide mer inriktad på hur säljare upplever sitt arbete användes till alla säljare. Lika där ställdes följdfrågor utifrån svaren och beroende på de olika säljarnas roller, här intervjuades även en säljare från en annan avdelning där intervjun avslutades genom att fråga om skillnader i arbetssätt och de upprättade strategierna på de olika avdelningarna. Chefernas intervjuguider hade mer ett helikopterperspektiv och var inriktade på ledarskap och vilka förväntningar som finns på säljare, den bakomliggande tanken är att dessa ska ställas mot säljarnas svar för att analysera om fokuset är detsamma. Intervjuerna med kunderna genomfördes för att få en inblick i hur kunder upplevde fallföretaget, deras säljare och vad det var som fick affären gå igenom kontra inte gå igenom.

Alla intervjuer spelades in och varade mellan 30 till 60 minuter. Under intervjun var en av forskarna den ledande och ställde frågor utefter intervjuguiden och den andra antecknade och hoppade in med följdfrågor. Detta roterades dock för varje intervju för att säkerställa att en av forskarens åsikter eller värderingar inte skulle påverka alla intervjuer utan genom att variera resulterar det förhoppningsvis i en bättre bredd och en högre objektivitet på studien. Därefter transkriberades varje intervju för att underlätta kodningen och analysen av den insamlade data. Tyvärr genomfördes alla semistrukturerade intervjuer via Skype eller Teams eftersom den rådande pandemin Covid-19 resulterade i alla sammankomster och möten ställdes in. Majoriteten av dessa intervjuer var planerade att genomföras ansikte mot ansikte, men omvandlades därför till virtuella möten.

2.3.4

Deltagande observationer

Syftet med observationen är att analysera situationen och beteenden hos säljare samt hur kunderna reagerade och hur interaktionen sinsemellan skedde. Observationen används i analysen för att jämföra hur de faktiska mötena skiljer sig från hur säljare upplever sig själva och sitt arbetssätt utifrån djupintervjuerna.

Den deltagande observationen valdes för att få följa med en säljare ut på fältet och observera hur ett första möte med en kund kan gå till. Dagen var uppdelad i två möten med samma kund, på förmiddagen deltog två kunder och en säljare samt två teknikinriktade medarbetare från fallföretaget som skulle diskutera försäljning av digitala lösningar. Under eftermiddagen tillkom en projektledare med stor kunskap om digitala lösningar istället för en av de teknikinriktade medarbetarna. Forskarna var deltagande, observerade, kom med input och diverse frågor när möjligheten fanns. Händelserna under dagen antecknades utifrån vilka situationer som uppkom, upplevda beteenden och tolkningar. Dessa två observationsanteckningar sammanställdes sedan och omvandlades till ett gemensamt observationsprotokoll.

Tyvärr blev det bara en deltagande observation istället för de minst tre som hade planerats, detta eftersom pandemin Covid-19 ställde in alla kundmöten för fallföretaget. Forskarna försökte istället få medverka på virtuella möten via Skype eller Team för att kunna analysera säljarnas agerande och argumenterande. Tyvärr gick det inte att få ihop eftersom många av mötena flyttades fram eller ställdes in helt och hållet, speciellt de mer komplexa försäljningarna gällande digitala lösningar.

2.3.5

Sekundärdata

Den sekundärdata som används är främst från fallföretagets intranät som har blivit godkänt att ta med i undersökningen. Presentationen av fallföretaget och den specifika division denna undersökning rör grundar sig även på information från företagets intranät tillsammans med externa källor som fallföretagets hemsida. Sedan har själva försäljningsprocessen och dess problematik ritats upp och presenterats från en medarbetare med god kännedom om försäljningsprocessen. All denna information finns presenterad i empirikapitlet.

2.4

Analys av data

Eftersom en intensiv empirisk datainsamling från ett stort antal intervjuer och observationer har genomförts krävs en organiserad metod för att analysera data. Ändamålet med analysen är att omvandla den omfattande mängden rådata till tillförlitliga resultat med hög validitet, giltighet och generaliserbarhet. Därav valdes en tematisk analysmetod för att identifiera och presentera olika teman i data kopplade till syftet med undersökningen och de två frågeställningarna. Hjerm och Lindgren (2010, s. 114–115) beskriver analysprocessen som en trestegsmetod där kodning, tematisering och tematisk summering ingår. Där de menar att kodningen är avgörande för analysmomentet, eftersom kodningen ger förståelse för vad den insamlade data handlar om och skapar ett ”tematiskt ramverk”.

Anmärkningar gjordes och diverse fraser uppmärksammades och den insamlade data diskuterades mellan forskarna efter varje genomförd intervju för att tidigt registrera mönster eller extremsvar. Alla intervjuer transkriberades och då gjordes fler upptäcker och forskarna diskuterade huruvida fler frågor behövde tillföras. Detta gjordes specifikt med ämnet säljmaterial då detta var något som uppmärksammades under intervjun och forskarna insåg att detta var en väsentlig del av undersökningen. En medvetenhet om mättnad var även aktuellt för att inte ödsla resurser. Sedan sammanställdes all data utifrån de tre olika perspektiven och det utfördes en genomgång av data för att identifiera relevanta kategorier som lade grunden för skapandet av koden. Denna skapades utifrån undersökningens syfte och de aktuella

frågeställningarna. Ett tematiskt träd utformades i två grenar utifrån frågeställningarna där den ena grenen handlade om egenskaper och roller och sedan andra om stöd och förutsättningar. Sedan skapades ett flertal underrubriker kopplade till grenarna för att kategorisera och konkretisera data. Detta gjordes tre gånger utifrån det tredelade perspektivet för säljare, tekniker och kunder. Dock presenteras data från kundernas perspektiv i löpande text för att lättare få fram de väsentligaste åsikterna kunderna hade. Observationen hamnar även under kundens perspektiv eftersom forskarna försökt tolka hur säljteamet påverkade kunderna.

Det tematiska trädet användes för att analysera utifrån teman, kategorier, liknelser och skillnader mellan de olika perspektiven. Sedan användes citat direkt från intervjuerna i den tematiska analysen för att identifiera och skildra olika i åsikter för att skapa transparenta empiriska resultat. I analysen presenterades data i form av citat och sammanfattningar. Resultatet från den tematiska analysen ställdes sedan mot den teoretiska referensramen i diskussionen för att styrka, motsäga eller ge alternativa metoder till analysen utifrån frågeställningarna.

2.5

Kvalitetssäkring

Litteraturstudien och främst den teoretiska referensramen har kvalitetssäkrats genom fokus på källkritik, noggrannhet och medvetenhet i vilka källor som använts. I många fall har information stöttats med andra källor med samma kontext för att öka tillförlitligheten. Sedan har det som tidigare nämnts tillämpats diverse kriterier som ursprung, expertgranskad och antal citeringar. Ett kontinuerligt kritiskt tänkande har även tillämpats på all information som har samlats in.

Validiteten gällande den insamlade empiriska data har kretsats kring kritiskt tänkande och reflektion rörande svar erhållet i intervjuerna och speciellt utstickande svar. Därav finns möjligheten att ställa kontrollfrågor för att säkerställa att forskarna förstått intervjuobjekten rätt och följdfrågor för att erhålla djupare kunskap och förståelse för intervjuobjektens åsikter. Sedan har det ställts öppna frågor för att intervjuobjekten själva får tolka och svara utifrån deras värderingar för att inte svaret påverkas av hur forskaren ställer frågan. Det utfördes även en kontroll av intervjuobjekten för att säkerställa att intervjuobjekten är tillförlitliga informationskällor och har den kompetens som krävs. Alla intervjuer spelades även in och transkriberades för att minimera risken för feltolkningar och möjlighet till att ställa kompletterandefrågor efter intervjun om svaren var oklara.

Även genom den valda metoden för dataanalys där forskaren kontinuerligt jämfört, analyserat och diskuterat den data som kommit in finns möjligheten att studera svar och uppmärksamma extremfall som motsäger annan empiri eller tidigare forskning. Detta är något som anses vara speciellt viktigt vid en relativt okontrollerad datainsamling bestående av ostrukturerad och semistrukturerade intervjuer.

2.6

Etik

Forskaretik är något som bör tas i beaktning vid undersökningar där intervjuobjekt har studerats genom observationer och intervjuer. Därför har denna undersökning följt forskningsetiks kraven som både Bryman och Bell samt Jacobsen lägger vikt vid.

Bryman och Bell (2011, s. 137) menar att de huvudsakliga forskningsetiks kraven är informationskrav, samtyckeskrav, konfidentialitets- och anonymitetskrav, nyttjandekrav och falska förespeglingar. Där informationskravet går ut på att undersökaren måste underrätt a undersöksobjekten vilket syfte undersökningen har och vilka delar som ingår. Samtyckeskravet betonar vikten av att undersökningsobjekten måste känna till att medverkan i undersökningen är helt frivilligt och kan avbrytas när som helst. Konfidentialitets- och anonymitetskravet menar att alla uppgifter som kan användas för att identifiera deltagarna måste hanteras med största konfidentialitet och personuppgifter måste skyddas. För att uppfylla nyttjandekravet måste all den information som samlats in endast användas till forskningen. Sedan får inte undersökaren delge undersökningsobjekten felaktig eller vilseledande information gällande forskningen vilket gör att kravet uppfylls om falska förespeglingar.

Jacobsen (2002, s. 485–487) menar även att rätten till privatliv är något som undersökaren bör ta hänsyn till och vara uppmärksam på hur känslig viss information är för undersökningsobjektet och huruvida undersökarna kan garantera dennes privatliv. Möjligheten till att identifiera personer baserat på deras svar är också något som måste tas hänsyn till och viss data som kan identifiera undersökningsobjektet kan behövas utelämnas (till exempel ålder och kön). Jacobsen (2002, s. 488–489) betonar även vikten av att den data som presenteras måste vara riktig och fullständig. Att vrida information som undersökningsobjektet delgivit till något denne tydligt inte menade är strängt förbjudet och kan ses som manipulation av forskningen. En lösning på risk för manipulation är att all data är disponibel för andra och därmed finns möjligheten att andra får se data och avgöra om de skulle kommit fram till liknande antaganden och slutsatser.

2.7

Metoddiskussion

I metoddiskussionen kommer en motivering av metodvalets presenteras tillsammans med de kritiska aspekterna och hur dessa har motverkats och en motivering. Sedan kommer problematiken med urvalet, de etiska aspekterna och Covid-19 påverkan att diskuteras.

2.7.1

Metodval

Bryman (2018, s.368–369) menar att kvalitativa undersökningar ofta blir för subjektiva där undersökningen bygger på forskarens uppfattningar och värderingar samt att intervjuerna ofta blir för intima. Metodens relativt ostrukturerade upplägg där datainsamlingen baseras tills stor del av vad forskaren anser vara viktigt och vilka tolkningar som görs utifrån råmaterialet. Vilket enligt Bryman (2018, s.368–369) medför svårigheter att replikera undersökningen eftersom mycket beror på forskarens egna sympatier och tendenser. Problematiken gällande generaliseringen uppstår när datainsamlingen endast sker med ett mindre antal individer vilket leder till svårigheter att generalisera resultatet och tillämpa detta på andra förhållanden (Bryman, 2018, s. 369). Den bristande transparensen beror på svårigheterna att förstå vad

undersökningen resulterat i för konkreta slutsatser, otydligheter i formulering av frågor, varför intervjuobjekten valts ut och hur analysen har fullbordats (Bryman, 2018, s. 370). Detta eftersom den kvalitativa metoden ger möjlighet till att gå tillbaka och ändra metoden under arbetsgång och att undersökningen styrs av forskarens intressen.

Dessa kritiska punkter med den valda metoden har resulterat i en noggrannhet gällande objektivitet och en kontinuerlig diskussion mellan forskarna för att undvika att beslut grundar sig på forskarens individuella åsikter och värderingar. Svårigheterna med att replikera undersökningen har genererat i en argumenterande metod där varje val styrks och förklaras, detta gäller även brist på transparens. Det är dock omöjligt att vara helt objektiv eller inte influera intervjuobjektet, därför är all insamlad data kritiskt analyserad för att säkerställa att den är relevant och tillförlitlig. För att öka objektiviteten har forskarna roterat rollen som ledande och frågeställande för att få en bättre spridning och för att det inte endast är en av forskarnas värderingar och åsikter som speglat intervjuerna. Självklart har frågorna ställts öppna med minimal personlig påverkan. Att det finns svårigheter med att generalisera blir extra tydligt vid en fallstudie av ett specifikt företag. Men med en välgrundad litteraturstudie ur ett realistiskt perspektiv bör det medföra en ökad generalisering och möjlighet att applicera resultaten på andra miljöer.

Den kvalitativa metoden har sina nackdelar men i detta fall väger fördelarna som öppenhet, flexibilitet och möjlighet till djupare kunskap av ett smalare ämne över och lämpar sig bättre än den kvantitativa. Detta eftersom den kvantitativa metoden inte går lika djupt och som enligt Bryman (2018, s. 40) ofta är deduktiv samt används för att pröva teorier och inte berör respondenternas upplevelser. Eftersom denna studie syftar till att undersöka behövda kompetenser och egenskaper samt vilka förutsättningar eller stöd som underlättar försäljningsprocessen av digitala lösningar, kommer studien till stor del baseras på intervjuobjektens upplevelser. Därmed är den kvalitativa metoden att föredra. Det som även talar för den kvalitativa metoden är att enligt Jacobsen (2002, s.142) får dessa studier hög intern giltighet eftersom studien inte baseras på forskarnas bestämda frågor eller påtvingade påståenden utan utgår från situationerna eller människorna som analyseras. Den riktiga förståelsen av en situation eller ett fenomen kommer fram.

2.7.2

Urval

Viss teori menar på att vid komplex försäljning är det viktigt med mångfald i säljteamen strävades det efter att intervjupersoner i olika åldrar, kön och ursprung. Tyvärr består säljstyrkan på fallföretaget av män i åldrarna 40–60 år, vilket gjorde att endast två intervjuer var med kvinnor (säljchefen och en tekniker på en annan avdelning) som dock inte är involverade direkt i försäljningen. Därför kommer dessa slutsatser endast dras från den befintliga teorin och kommer att analyseras med extra medvetenhet om att intervjuerna inte kan stödja teorin. Vidare har de urvalskriterium som roller, hierarki, geografiskt område och kompetens uppfyllts och en bra spridning bland intervjuobjekten har uppnåtts.

2.7.3

Etik

För att följa de etiska forskningskraven har alla intervjuobjekt underrättats om syftet med undersökningen, konfidentialitets och anonymitet har upprätthållits, nyttjandekrav har följts, rätten till privatliv har respekterats och all information som samlats in kommer presenteras

fullständigt och ingen information kommer tas ur sin kontext. Forskarna har tagit de etiska kraven på stort allvar.

2.7.4

Påverkan Covid-19

Tyvärr påverkade Covid-19 denna forskning på ett flertal sätt. Alla intervjuer, förutom en, genomfördes via Skype eller Teams vilket tar bort möjligheten till att läsa intervjuobjektets kroppspåk eller andra indikationer som kan påvisa hur intervjuobjektet reagerar vilket vanligtvis i en kvalitativstudie är viktigt att forskaren kan göra. Dock anser forskarna att intervjuerna har gett mycket information och att det bästa av situationen har gjorts. Sedan skulle det ha utförts flera deltagande observationer för att kunna analysera säljarnas beteende och hur de hanterar kunder på kundmöten. Detta för att kunna ställa intervjusvaren vad de säger att de gör med hur de faktiskt agerar i situationen. Tyvärr blev det bara en deltagande observation, men denna tillsammans med intervjuerna med två kunder där det frågades om säljarna beteende och hur se agerade i försäljningen ändå går att använda och dra slutsatser från, dock med stöd från intervjuer och teori. Forskarna är därför extra medvetna om bristen på validitet i den deltagande observationen men att syftet med undersökningen kräver någon form av analys av beteenden och ändå valt att använda denna i undersökningen.

3 TEORETISK REFERENSRAM

I den teoretiska referensramen kommer komplexiteten och relevanta områden kring digital lösningsförsäljning att presenteras, där säljaren och den interna organisationen står i spetsen. Sedan kommer två centrala ämnen kopplat till lösningsförsäljning att redovisas och förklaras. Dessa är Värdesamskapande och Teamförsäljning. Kapitlet avslutas med en sammanfattning av den teoretiska referensramen där de absolut viktigaste aspekterna redogörs.

3.1

Digital lösningsförsäljning

Johansson et al. (2003) menar att lösningsförsäljning kan resultera i högre marginaler för företaget och generera mervärde för kunden eftersom det ger möjlighet till att bygga längre och lönsammare kundrelationer. Med en lösning kan nya dörrar öppnas och skapar möjligheter till nya marknader vilket gör företaget konkurrenskraftigt (Johansson et al., 2003). Det finns stor potential i att gå över till utveckling och försäljning av lösningar, men strategin är inte alltid lätt att implementera eftersom företaget måste förändra arbetssättet kring affärer (Salonen, 2011). Detta eftersom lösningar är tvärfunktionella (Storbacka et al., 2011) och strategier, positioner i värdekedjan, förtagskapacitet, organisationsstruktur, organisationskultur och tankesätt måste förändras (Salonen, 2011).

Enligt U. Levihn och F. Levihn (2016) krävs det en annan typ av försäljningsstrategi för lösningsförsäljning jämfört med en mer traditionell B2B-försäljning. Den traditionella försäljningen kretsade kring säljares skicklighet att förvärva nya kunder till företaget (Sharma et al., 2008) som skulle erbjudas redan existerande erbjudanden istället för att hitta anpassade lösningar utefter kundproblemet (U. Levihn & F. Levihn, 2016). Fokuset flyttas från utbud till efterfrågan baserat på kundens individuella kundproblem och egenskaper, processen startar med kundbehovet som leverantören ska lyckas tillfredsställas (U. Levihn & F. Levihn, 2016) genom en långsiktig kundhantering (Storbacka et al., 2011). En service fokuserat och kundorienterat säljperspektiv leder till att försäljningen går från att vara ett byte av materiella varor till ett byte av ickemateriella tillgångar som kunskap, kompetenser och processer (Sheth & Sharma, 2008).

Försäljningen av lösningar består av längre cykler (Storbacka et al., 2011; Ulaga & Loveland, 2014) och Storbacka et al. förtydligar att de främsta skillnaderna är att lösningar kräver en längre och bredare process som bör individanpassas och att säljorganisationen kommer övergå till mer av en analysenhet. Företaget, dess ledare och säljare kommer behöva spendera mer tid hos kunden för att utveckla lösningar och skapa värde, vilket kräver betydligt mer av leverantörsföretaget än i de traditionella processerna (Lane & Piercy, 2009). Dock finns det en problematik i att processerna som används vid lösningsförsäljning ofta är desamma som vid produktförsäljning och hanteras av samma personer som är produktinriktade (Kindström et al., 2015). För att lyckas med lösningsförsäljning kommer det krävas mer av företaget och det krävs stora förändringar som säljare och säljorganisationen måste anpassa sig till.

3.1.1

Kundrelationen

Enligt Windahl och Lakemond (2006) handlar lösningsförsäljning om att lösa kundproblem, därför kan relationen mellan parterna bli en utmaning eftersom lösningslevrantören behöver

stor insikt i kundens problematik. Johansson et al. (2003) menar att leverantören måste förstå kundens verksamhet lika bra som kunden själv och tillsammans skapa en partnerliknande relation där beslutsfattare bör ingå. Detta samarbete innebär att kunskap och information delas genom ett relationskontrakt som gynnar båda parter vilket resulterar i en värdebaserad långsiktig relation (U. Levihn & F. Levihn, 2016). Det är samarbeten som gäller för framgång, både internt och externt, det ligger stort ansvar på försäljningsorganisationer, säljchefer och säljare för att organisationen ska lyckas (Ingram, 2004). Dock kan dessa relationer resultera i svårdefinierade gränser mellan parterna eftersom det kräver hög interaktion och transparens (Windahl & Lakemond, 2006). I sin studie kom Sharma et al. (2008) fram till att eftersom lösningsförsäljning är behovsdriven måste leverantören fokusera på kundbehovet och att tillfredsställa detta med lösningar som är befintliga, under utveckling eller som ska utvecklas. Sheth och Sharma (2008) menar att när säljare samlar in kunskap om kunder resulterar lösningar i en konkurrensfördel och genom kundcentretade strategier uppkommer utvecklingen av värdesamskapande. Dessa samskapande lösningar är dock dyra för leveransföretaget, därför måste kunderna väljas noggrant utifrån deras potential och intresse för att fortsätta investera i samarbetet (Sheth & Sharma, 2008). Detta leder till att alla företag inte har möjlighet att utveckla lösningar till följd av komplexiteten (Johansson et al., 2003). För att avkastningen för lösningsförsäljning ska bli hög krävs det att leveransföretaget måste förstå skillnaden mellan företagets egen ekonomi och ekonomin för lösningarna (Johansson et al., 2003). Nyckeln till framgång med lösningar anser Storbacka (2011) är att hitta möjligheter till lösningar, kvalificera dem samt identifiera och förmedla värdet till kund. Storbacka menar därmed att värdepropositioner är ett nyckelverktyg under det proaktiva arbetet. Ofta köper företag teknik för att gynna köparens egna kunder, alltså externa kunder, därför är det viktigt i identifieringen av värde att vara medveten om att det många gånger rör sig om en B2B2C-försäljning (Dunn et al., 1991).

3.1.2

Den interna organisationen

Försäljningsorganisationen kan bli ett stort hinder för företag som strävar efter att bli serviceorienterade, det finns ofta ett motstånd mot förändring. I 25 % av fallen misslyckas implementeringen vilket ofta beror på organisationskultur, ledningens engagemang och den tvärfunktionella kommunikationen (Ulaga & Loveland, 2014). Säljorganisationen har avancerat från att uppnå strategiska mål till att vara en del av målen och driva egna strategiska initiativ, för både kunden och den egna organisationen (Storbacka et al., 2011). Det kan uppstå motstridighet i företaget, vilket sker när en organisation försöker standardisera sina övergripande processer samtidigt som säljorganisationen eftersträvar att individanpassa sina processer utifrån kunden och samskapa värde (Marcos Cuevas, 2018; Storbacka et al., 2011). Denna motstridighet kommer kräva ett paradoxalt ledarskap i organisationen och försäljningsorganisationen måste utveckla sina försäljningsprocesser för att skapa de bästa förutsättningar till sina säljare (Marcos Cuevas, 2018). För att gå mot ett lösningsorienterat arbete krävs även förändring av företagskulturen med en annan attityd och ett konventionellt tankesätt (Salonen, 2011). I tabell 3.1 nedan bryts försäljningsprocessen ner i konkreta aktiviteter som organisationen behöver göra.

Tabell 3.1 Strategiska alternativ för framtida organisationen.

Enligt Lane och Piercy (2009) måste företag för att anpassa sig till förändringen, skapa nya typer av marknadsföring och affärsmodeller, som är utvecklade för kundrelationer och värdeskapande. De fortsätter och menar att detta kräver nya strategier från säljorganisationen som ofta har inarbetade traditionella strukturer och att hela organisationen måste byta inställning till säljorganisationen. Ofta samlar säljorganisationen in mycket information vid kundanalysen och informationen kan ses som riktlinjer för organisationen och bör därför involveras i organisationens utveckling av strategier (Storbacka et al., 2011). En organisatorisk utmaning ligger därmed i att göra säljorganisationen till en del av konkurrenskraften som är integrerad i affärsstrategin (Lane & Piercy, 2009).

3.1.3

Säljorganisationen

Säljorganisationens arbete går att dela in i säljplanering (målsättning, kundförvärv, kundprioritering, prognosering och analys av möjligheter), prestationshantering och säljinvolvering, det viktigaste är dock att fördela resurserna mellan nya kunder och fortsatt försäljning till befintliga kunder (Storbacka et al., 2011). Säljorganisationen står enligt Lane och Piercy (2009) inför flertalet utmaningar som nya marknadsstrategier och affärsmodeller, högre krav på produktivitet och effektivitet. De fortsätter och menar att eskalerade och komplexare kundrelationer tillsammans med hårdare kundkrav och högre konkurrens på flera plan kommer vara problematiskt. Där Dunn et al. (1991) även menar att anställning, marknadsföring, distribution och säljares kompensation samt arbetet mot kund kommer att behöva anpassas. Storbacka et al. (2011) anser att en värdeskapande affärsmodell bör tillämpas vid lösningsförsäljning där longitudinella relationer av samarbetskaraktär skapas.

Kund och leverantör samarbetar i en interaktiv process med behovsdefinition och förfining där målet är att förbättra kunders värdeskapande processer genom att erbjuda en anpassad lösning (Salonen, 2011). Sådana samarbeten involverar flera interna avdelningar och enheter i organisationen (Ingram, 2004; Storbacka et al., 2011; Windahl & Lakemond, 2006). Detta kan genomföras genom att tillämpa en implicit intern marknadsföring där syftet är att möta de anställdas behov och därmed höja motivationen vilket resulterar i en högre extern tillfredsställning och lojalitet (Sharma et al., 2008). Sedan är samarbetet mellan säljorganisationen och experter inom området en nyckelfaktor för lyckad försäljning där Kumar et al. (2018) menar att det är viktigt att experter är med tidigt i processen och stöttar säljare, exempelvis med tidsplaner.

Kommentar. Hämtad från” The transformation of professional selling: Implications for leading the modern sales organization” av J. Marcos Cuevas, 2018, Industrial Marketing Management, 69, s. 198–208. Copyright 2018 av Elsevier Limited.