Värdeflödesanalys är ett kvalitativt verktyg som är användbart för att kartlägga
avseende på t ex genomloppstider, ställtider, mellanlager samt pålitlighet kan ge ökad förståelse och därmed leda till att källor för slöseri identifieras. När dessa upptäckts kan oftast en ny karta över ett bättre framtida läge skapas (Verktyg för lean produktion, 1999). Ett värdeflöde definieras som alla aktiviteter i en process nödvändiga för att förädla en produkt. Detta gäller både
värdehöjande och icke värdehöjande aktiviteter, från råmaterial tills det att färdig produkt nått kunden (Rother, Shook, 2005).
Värdeflödesanalysen som metod är användbar då den kan bidrar till att skapa en god översikt av en process. Samband mellan material och informationsflöden blir oftast mer synliga än med andra metoder. Metoden bidrar inte bara till att identifiera källor för slöseri utan även de faktorer som förorsakar slöseri.
Värdeflödesanalys fungerar även som underlag för att underlätta utbyte av kunskap och erfarenheter om en tillverkningsprocess. Eftersom flöden samt källor för slöseri tydliggörs kan eventuella förändringar lättare diskuteras och viktiga detaljer uppmärksammas. Vid en förändring i en process kan värdeflödesanalysen användas för att jämföra resultat. Skillnaden mellan
tillståndet före och efter förändringar kan undersökas genom att utföra en ny Värdeflödesanalys (Rother, Shook, 2005).
Värdeflödesanalysen syftar inte till att utreda separata tillverkningssteg, den syftar till att skapa en helhetsbild. Att analysera samtliga steg i en förädlingsprocess från råmaterial till kund kan oftast bli en övermäktig uppgift till en början då detta kan omfatta mer än en anläggning eller fabrik. En lämplig omfattning för den första värdeflödesanalysen är därför att följa flödet från ”dörr till dörr” i en fabrik. När en värdeflödesanalys är utförd och ett framtida bättre tillstånd designats, fortsätter arbetet med att handlingsplaner utarbetas för de olika förbättringsområdena. Dessa beskriver hur arbetet med att förverkliga det framtida tillståndet skall utföras. Genom att följa dessa handlingsplaner och att regelbundet arbeta med förbättringar skall en process närma sig det ideala tillståndet. Värdeflödesanalysen är vanligtvis en viktig del vid införande av ”lean produktion” (Verktyg för lean produktion, 1999).
4.6.1 Förutsättningar för en värdeflödesanalys
Det är inte ovanligt att ett tillverkande företag har en stor produktflora. Eftersom flöden kan skifta mellan olika produkter, blir uppgiften att kartlägga samtliga flöden en komplicerad uppgift. Värdeflödesanalysen skall därför helst inrikta på en produktfamilj eller ett lämpligt antal
produkter. En produktfamilj definieras som ett antal olika produkter som passerar i stort sett samma processer och utrustning vid tillverkning. Ett lämpligt sätt att välja ut en produktfamilj kan vara att använda sig av kundens perspektiv. En kund intresserar sig oftast av ett antal speciella produkter, inte samtliga. Dessa kan då räknas som en produktfamilj (Mike Rother och John Shook, 2005).
Ett företag är ofta uppdelade i olika avdelningar och funktioner. Vid kartläggning av ett
värdeflöde kan en produkt passera flera av dessa. Inom varje avdelning eller funktion finns oftast en person med ansvar för flödet. Det är dock vanligt att ingen person är ansvarig för flödet som helhet. Ett problem som kan härledas till detta, är att olika avdelningar eller funktioner försöker förbättra en process från egna förutsättningar. Eftersom optimeringar av flödet i ett specifikt område oftast inte är optimalt för övriga steg i processen, minskar chanserna för ett lyckat
resultat. Av denna anledning bör alltid en person som har god insikt av processen som helhet utses till ”ledare” för en VFA. Denna person skall ha ett övergripande ansvar för förbättringar av värdeflödet som helhet (Mike Rother och John Shook, 2005).
4.6.2 Tillvägagångssätt
Målet med en värdeflödesanalys är att skapa ett flöde som är mer ”leant” dvs. att minska förbrukningen av resurser. Arbetssättet som används för att nå detta mål grundar sig på att
nuläget för en process först kartläggs. Med denna information kan samtidigt idéer om ett framtida läge och förbättringsförslag antecknas. Idén med kartläggningen av nuläge och framtida läge samtidigt är att spontana förslag skall dyka upp. Samtidigt så kräver dessa förslag att kanske ytterligare information om en aktivitet behöver undersökas. När en karta över ett framtida läge konstruerats utförs nästa steg i analysen. Detta är att utforma en plan för hur förbättringsförslagen skall förverkligas (Mike Rother och John Shook, 2005).
Figur 4.4. Tillvägagångssätt vid en värdeflödesanalys
4.6.3 Kartläggning av nuvarande tillstånd
Vid kartläggning av ett tillstånd i en process följs en produkt eller en produktfamiljs flöde från dörr till dörr. Flödet följs uppströms i produktionen från färdig produkt till råmaterial.
Kartläggningen skall utgå från en process som är länkad till kundernas behov, eftersom denna process bör bestämma takttiden för övriga processer. Kartläggningen vid värdeflödesanalys är en ”papper penna” metod dvs. att kartläggningen i ett inledningsskede skissas för hand och att hjälpmedel inte skall användas. Syftet med detta är att koncentrationen inte skall läggas på hur kartan ritas på bästa sätt, utan istället på att förstå processen.
Vid första kartläggningen av ett värdeflöde används en låg detaljnivå. Här är syftet att skapa en första övergripande bild av materialflöde och informationsflöde. För att kartlägga detta används symboler. Ett flertal olika symboler kan användas för att beskriva nuläget. Symbolerna
kombineras sedan med faktarutor där viktig information om processerna antecknas. Vilken information som kan anses viktig varierar men vanligt är att t ex cykeltider, ställtider och antal
operatörer antecknas för tillverkningssteg och processer. För informationsflöden är det vanligt att anteckna hur ofta t ex beställning av material utförs. För värdeflödesanalysen finns ett antal symboler som används som en standard vid kartläggning av en process (se bilaga A.4). Saknas symboler, kan egna skapas. Viktigt är dock att dessa symboler är enhetliga inom ett företag. När den översiktliga kartan är skissad kan en vidareförädling av denna utföras vid behov. Då kan separata processer eller flöden kartläggas med en högre detaljnivå, alternativt kan omfattningen av kartläggningen öka till det totala värdeflödet som omfattar områden även utanför t ex en fabrik.
Vid kartläggning bör aldrig tider eller fakta om processer och flöden användas, om de inte uppmätts vid själva kartläggningen. Information som kan finnas bevarat om processer och flöden kanske inte överensstämmer med den aktuella situationen. Undantag för detta gäller dock statistik för maskiners tillgänglighet, kassationer och omfattning av ombearbetningar då dessa oftast måste bestämmas över en längre tidsperiod (Mike Rother och John Shook, 2005). Figur 4.5 visar ett exempel på hur en värdeflödesanalys kan se ut.
Figur 4.5. Kartläggning av en tillverkningsprocess
4.6.4 Kartläggning av ett framtida tillstånd
Genom att kartlägga nuläget i ett värdeflöde kan områden där slöseri uppstår upptäckas. Efter detta kan de faktorer som ger upphov till slöseri elimineras och allt eftersom kan ett effektivare värdeflöde skapas. Genom att eliminera slöseri förbättras varje delprocess för att i slutändan endast tillverka de produkter som efterföljande steg behöver, i exakt rätt tid.
Samtidigt som det nuvarande tillståndet ritas upp kan steget med att skapa ett framtida tillstånd i värdeflödeanalysen påbörjas. Genom att anteckna vart förbättringar kan göras och sedan skapa förslag på hur dessa kan genomföras, kan sedan en karta över ett framtida tillstånd konstrueras. Ibland uppstår slöseri av anledningar som t ex produkters konstruktion, processers utformning eller fabrikers lokalisering. Vid dessa fall kan förbättringar vara svåra att utföra om inte förhållandena förändras genom t ex nyinvesteringar. Om inte förändringar av förhållandena är
möjliga skall det i värdeflödesanalysen skapas förbättringar utifrån de aktuella förutsättningarna (Mike Rother och John Shook, 2005).
5 Metod
För att ge läsaren en bild över hur författarna gått tillväga vid genomförande av detta examensarbete, för att slutligen komma fram till resultatet, beskrivs i detta avsnitt den arbetsmetod som använts. Metoden har förändrats under projektets gång, detta på grund av ändrade förutsättningar samt uppdagade problemområden.