Podnik dnes vloží peníze do realizace projektu s představou, že v budoucnosti získá z uvedených prostředků vyšší hodnotu. Nyní tedy vyvstává otázka, zda tento inovační projekt přinese firmě jisté výhody. Existuje několik metod, jak hodnotit efektivnost projektu.
Pro účely této diplomové práce byla vybrána čistá současná hodnota a doba návratnosti.
Čistá současná hodnota (dále ČSH) se řadí mezi dynamické modely, které zohledňují faktor času. Čistou současnou hodnotu lze vyjádřit jako rozdíl mezi současnou (diskontovanou) hodnotou budoucích peněžních příjmů z investic a současnou hodnotou kapitálových výdajů vynaložených na investici. Pokud je výsledek větší než 0, investice se jeví jako přijatelná. Matematicky lze čistou současnou hodnotu vyjádřit podle vzorce (6):
Č𝑆𝐻 = ∑(𝑃𝑛)
Pn peněžní příjmy z investice v jednotlivých letech, n jednotlivé roky, kdy investice přináší příjem, i úroková míra, požadovaná výnosnost,
N počet let, po které bude investice přinášet příjem, K kapitálový výdaj (Valach, 2010).
Zásadním prvkem pro výpočet ČSH je předpověď peněžních příjmů plynoucích z aktivit marketingového specialisty. Předpokládaný vývoj tržeb v letech 2016 – 2021 naznačuje tab. 13. Pro porovnání jsou zde uvedeny dvě verze, optimistická a pesimistická.
Tab. 13: Predikce tržeb 2016 - 2021
Rok
Optimistická Pesimistická Opt. Pes. Optimistická Pesimistická
2016 65 000 000 50 000 000 x x x x predikce je provedena na základě vývoje tržeb v předešlých letech. V roce 2017 se počítá s postupným nastartováním marketingových aktivit a dojde ke zvýšení tržeb o 5 %.
Následující rok toto procentu vzroste na 7 % díky plnému fungování marketingového specialisty. Rok 2019 přinese zvýšení tržeb o 13 %. Od roku 2020 bude předpokládané navýšení tržeb 15%. Očekává se, že v posledních dvou letech dojde k oživení trhu a zvýšení poptávky po kovovýrobě. Navíc bude firma vyvážet do dalších států.
V pesimistické variantě je na rok 2016 predikována výše tržeb 50 mil. Kč. Předpokládané navýšení tržeb na základě nastartování marketingových aktivit bude v prvním roce pouze 1,5 %. Další roky se toto procento bude postupně zvyšovat a v posledním plánovaném roce bude 4% předpokládané navýšení tržeb. Z výše uvedené tabulky je zřejmé, že rozdíl mezi optimistickou a pesimistickou variantou je značný. Tento rozdíl je vidět zejména u vyčísleného přínosu marketingu.
Dalším důležitým ukazatelem při výpočtu ČSH je požadovaná výnosnost projektu. Na základě konzultace s ředitelem firmy byl zvolen 5% výnos. Tato hodnota je využita při výpočtu ČSH jak v optimistické, tak v pesimistické variantě. Předpokládaná minimální doba, po kterou bude projekt přinášet příjem, je 5 let.
Pro výpočet ČSH je použit vzorec (6), údaje z tab. 13, počáteční kapitálové výdaje, požadovaná výnosnost projektu 5 % a délka 5 let, po kterou bude projekt přinášet příjem.
Výpočet ČSH pro optimistickou variantu:
Čistá současná hodnota pro optimistickou variantu inovačního projektu v horizontu 5 po sobě jdoucích let je ve výši 36 a půl miliónů Kč. Důležité je, že vyšla hodnota větší než nula.
Z toho vyplývá, že investice do projektu na založení marketingového specialisty je vhodná.
Zaručuje požadovanou míru výnosu.
ČSH pro pesimistickou variantu inovačního projektu vychází ve výši 5 a půl miliónů Kč.
Pesimistická varianta ČSH je víc jak šestinásobně nižší než optimistická. Obě varianty vyšly kladně a je doporučeno projekt uskutečnit, ovšem mnohem příznivější by byla optimistická varianta s vyššími předpokládanými tržbami.
Doba návratnosti patří mezi statické modely, které neberou v úvahu faktor času. Vyjadřuje počet let či dnů, za které se počáteční kapitálový výdaj splatí peněžními příjmy z investic.
Čím je hodnota tohoto kritéria nižší, tím příznivější a ekonomicky výhodnější je projekt. Pro potřeby diplomové práce je využita prostá doba návratnosti, vzorec (7) (Valach, 2010).
𝐷𝑜𝑏𝑎 𝑛á𝑣𝑟𝑎𝑡𝑛𝑜𝑠𝑡𝑖 = 𝑐𝑒𝑙𝑘𝑜𝑣é 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑐𝑒 𝑠𝑝𝑜𝑗𝑒𝑛é 𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑗𝑒𝑘𝑡𝑒𝑚
𝑟𝑜č𝑛í 𝑝𝑒𝑛ěž𝑛í 𝑝ří𝑗𝑒𝑚 𝑝𝑙𝑦𝑛𝑜𝑢𝑐í 𝑧 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑐𝑒 (7) V optimistické variantě vychází doba návratnosti 52 dnů. V pesimistické variantě se investice vložené do projektu firmě vrátí za 226 dnů. V obou verzích vyšla doba návratnosti do jednoho roku, což je velmi příznivé.
Při výpočtu doby návratnosti projektu je třeba počítat s tím, že investice vložené do projektu se firmě nevrátí 52. nebo 226. den od zaměstnání marketingového specialisty. Marketingový specialista se nejdříve musí ve firmě nějakou dobu zaučovat, poznávat prostředí a chod firmy, seznamovat se s firemní kulturou atd. Až po zaučení začne specialista vykonávat svou funkci na plný úvazek. Je potřeba nejdříve provést analýzu trhu, konkurence, zjistit výklenky na trhu, zajistit nové odběratele atd. Své zjištěné informace bude marketér dále konzultovat s obchodním úsekem, který daný výrobek navrhne, výrobní úsek zhotoví, ekonomický úsek určí cenu atp. Tento proces bude pokračovat až do chvíle, kdy firmě vzniknou tržby z daného výrobku a distribuce na nový trh. Až od tohoto okamžiku lze v tomto případě počítat dobu návratnosti projektu.
Z analýzy realizovatelnosti projektu vyplývá, že implementace inovačního projektu na založení pozice marketingového specialisty ve firmě GANEKO zlepší její finanční situaci a zajistí dlouhodobý příjem a růst společnosti. Ať už v případě optimistické či pesimistické varianty.
Závěr
Firmy jsou dnes pod neustálým vlivem vnějšího ekonomického prostředí a uspějí pouze tehdy, jsou-li schopné prosadit se v globalizující ekonomice. K tomu vede jediná cesta, inovovat. Inovace produktů, služeb, firemních procesů či vazeb s partnery firmě zajistí konkurenceschopnost, která je klíčem k úspěšnému podnikání.
Tuto skutečnost si uvědomilo i vedení firmy GANEKO. Podnik se začal potýkat s poklesem tržeb a hledal možnosti, jak danou situaci zvrátit. Zkoumaná firma působí v mezinárodním prostředí, které se velmi rychle rozvíjí a měla by mít stanovený plán, jak flexibilně reagovat na dané změny. Za takových okolností je vhodné využít marketingové aktivity. Ty zajistí průzkum vnitřního i vnějšího prostředí firmy a poradí firmě, jak postupovat.
Cílem práce byla tvorba inovačního projektu ve vazbě na zjištění potřeb firmy, který podpoří její rozvoj a uplatnění na mezinárodním trhu. Ke splnění definovaného cíle bylo potřeba uskutečnit několik kroků. Ze všeho nejdřív byla provedena literární rešerše z oblasti inovací a mezinárodního prostředí. Pro zavádění inovací je nezbytné prozkoumat firemní okolí.
Metodami, jimiž efektivně provést analýzu vnějšího i vnitřního prostředí firmy, se zabývala třetí kapitola. Tyto teoretické poznatky byly využity pro praktické zhotovení analýzy firmy a jejího prostředí, které vyústily ve SWOT analýzu.
Úvodní informace v praktické části diplomové práce se zabývaly charakteristikou zkoumané firmy. Byla zde popsána funkční dvouliniová organizační struktura, včetně náplně práce jednotlivých oddělení. Společnost GANEKO působí na trhu již 21 let. Během té dlouhé doby docházelo k výkyvům tržeb i počtu zaměstnanců. Tyto ukazatele byly ovlivňovány situací na trhu a především zásahem světové hospodářské krize. V letech 2009 a 2010 se firma dokonce potýkala se záporným čistým ziskem. Po odeznění krize si firma sice vedla lépe, ale už zdaleka nedosahovala tak vysokých zisků, jako před krizí.
Aby mohla firma znovu prosperovat, bylo důležité zjistit příčiny, proč jsou zisky stále nízké.
K tomu přispěly metody analýzy prostředí firmy. Na základě PEST analýzy makroprostředí vyplynula hrozba v podobě politické nestability jak v ČR, tak ve světě. Významné
vůči euru a nové technologie, které snižují náklady na provoz a údržbu strojů a zvyšují efektivitu výroby. Prostřednictvím Porterovy analýzy pěti sil byly zjištěny další hroby ve formě velké konkurence na trhu a výrazné síly odběratelů. Dodavatelé mohou ohrožovat firmu pouze v případě navýšení cen materiálu. Substituty ani nově vstupující hráče není třeba pokládat za větší hrozbu. Další analýza vnějšího prostředí byla uskutečněna na základě dat z dotazníkového šetření o inovacích s označením TI. Touto metodou byly zjišťovány informace o inovačních aktivitách českých firem v odvětvích, ve kterých působí společnost GANEKO. Významným poznatkem z této analýzy je fakt, že víc jak polovina respondentů realizuje inovační aktivity a řadí se tak k hrozbám firmy v podobě konkurence.
Z vnitřní analýzy podniku vyplynulo dobré finanční zdraví firmy a díky mapě připravenosti podniku byly identifikovány silné a slabé stránky. Za silné stránky firmy se dá pokládat tradice firmy, dobrý vztah k zaměstnancům, dispozice kvalifikovaného personálu a dobrá úroveň logistiky jak v areálu firmy, tak při expedici produktů. Dále byly zjištěny slabé stránky, mezi které patří zastaralé technické vybavení, absence investic do technologií a jazyková vybavenost zaměstnanců vzhledem k působnosti firmy v mezinárodním prostředí. Tou nejvíce podstatnou slabou stránkou je absence marketingových aktivit. Ta vedla k vytvoření inovačního projektu ve vybrané firmě na zavedení pozice marketingového specialisty.
Ke zhotovení inovačního projektu byly využity prvky projektového řízení. Délka sestavení projektu byla odhadnuta na 99 dní. Zavedení pozice marketingového specialisty do organizační struktury bylo naplánováno na 7. října 2016. Na realizaci projektu se bude podílet ředitel firmy, vedoucí pracovník obchodního úseku a vedoucí pracovník ekonomického úseku.
Jednou z nejdůležitějších částí je finanční analýza projektu. Předpokládané jednorázové náklady na projekt byly vyčísleny na 35 550 Kč. Jde o částku na vybavení kancelářských prostor a nezbytnou výbavu pro marketingového specialistu. Dále byly vyčísleny náklady na základní provoz kanceláře v prvním roce (bez započítání dalších nákladů vynaložených např. na služební cesty, mzdu počítačového programátora, nákup databází apod.), včetně celkových osobních mzdových nákladů na novou pozici ve výši 429 600 Kč.
Prostřednictvím vyčíslení nákladů a výnosů projektu byla analyzována čistá současná hodnota a doba návratnosti v optimistické a pesimistické variantě. V obou možnostech vyšla čistá současná hodnota projektu kladně, což pro podnik značí přijatelnou investici. Doba návratnosti projektu v obou variantách vyšla v rámci jednoho roku. Tento výsledek je tedy nižší než doba životnosti investice a znamená to, že během prvního roku od uskutečnění investice se peněžní příjmy z investice vyrovnají kapitálovým výdajům. Na základě výpočtu čisté současné hodnoty a doby návratnosti investic je projekt pro firmu velmi atraktivní a je doporučeno realizovat tento projekt.
Cílem diplomové práce byla tvorba inovačního projektu pro vybranou firmu působící v mezinárodním prostředí. Autorkou práce byl navržen inovační projekt pro zavedení netechnické inovace v oblasti organizace a marketingu společnosti. Cíle tedy bylo dosaženo.
Seznam použité literatury
Anon. 2004. Q&A Business angels can give you wings. Printing World [online]. Tonbridge, 24 [cit. 2016-04-01]. ISSN 00328715. Dostupné z: databáze ProQuest.
BERNDT, Ralph, Claudia FANTAPIÉ ALTOBELLI a Matthias SANDER. 2007.
Mezinárodní marketingový management: [globalizace a světové trhy, marketingové plánování a controlling, potenciál a lidské zdroje]. Brno: Computer Press. ISBN 978-80-251-1641-8.
BLÁHA, Jiří, Aleš MATEICIUC a Zdeňka KAŇÁKOVÁ. 2005. Personalistika pro malé a střední firmy. Brno: CP Books. Business books (CP Books). ISBN 80-251-0374-9.
BLAŽKOVÁ, Martina. 2007. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy.
Praha: Grada. ISBN 978-80-247-1535-3.
Businessinfo.cz. 2010. Typy organizačních struktur a jejich členění. [online]. [cit. 2016-02-24]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/typy-organizacnich-struktur-cleneni-2840.html#!&chapter=4.
Businessinfo.cz. 2011. Inovační procesy v podniku. [online]. [cit. 2016-02-11]. Dostupné z:
http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/inovacni-procesy-v-podniku-2856.html#!&chapter=4.
CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. 2010. Management a organizační chování. 2. vyd.
Praha: Grada. ISBN 978-80-247-3348-7.
ČSÚ. 2007. Klasifikace ekonomických činností (CZ-NACE). [online]. [cit. 2016-03-15].
Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/klasifikace_ekonomickych_cinnosti_cz_nace.
ČSÚ. 2014. Inovační aktivity podniků v České republice v letech 2010–2012 [online].
Praha: Český statistický úřad, 2014-04-04 [cit. 2015-10-31]. ISBN 978-80-250-2541-3.
Dostupné z: https://www.czso.cz/documents/10180/20542669/e-21300314.pdf/9b30c4a3-231f-444f-a659-72e0a46c3f3c?version=1.0.
DERESKY, Helen. 2011. International management: managing across borders and cultures: text and cases. 7th ed. International ed. Boston: Pearson, ISBN 9780132545556.
DLUHOŠOVÁ, Dana. 2010. Finanční řízení a rozhodování podniku: analýza, investování, oceňování, riziko, flexibilita. 3. vyd. Praha: Ekopress. ISBN 978-80-86929-68-2.
DONNELLY, James H, James L GIBSON a John M IVANCEVICH. 1997. Management.
Praha: Grada. ISBN 80-7169-422-3.
DOSKOČIL, Radek. 2013. Metody, techniky a nástroje řízení projektů. Brno: Akademické nakladatelství CERM, ISBN 978-80-7204-863-2.
DRUCKER, Peter F. 1958. Innovation and entrepreneurship: practice and principles. New York: Harper. ISBN 00-601-5428-4.
DVOŘÁK, Drahoslav. 2008. Řízení projektů: nejlepší praktiky s ukázkami v Microsoft Office. Brno: Computer Press, ISBN 978-80-251-1885-6.
HAMEL, Gary a Bill BREEN. 2008. Budoucnost managementu. Praha: Management Press.
ISBN 978-80-7261-188-1.
CHESBROUGH, Henry William. 2006. Open innovation: the new imperative for creating and profiting from technology. Boston, Mass.: Harvard Business School Press.
ISBN 15-785-1837-7.
JÁČ, Ivan, Petra RYDVALOVÁ a Miroslav ŽIŽKA. 2005. Inovace v malém a středním podnikání. Brno: Computer Press. ISBN 80-251-0853-8.
JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. 2008. Strategický marketing. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-247-2690-8.
JASANSKÝ, Jaroslav. 2006. Národní inovační strategie České republiky. [online].
Ministerstvo průmyslu a obchodu. [cit. 2015-10-13]. Dostupné z:
http://www.mpo.cz/dokument11662.html.
Justice.cz. 2012. Veřejný rejstřík a Sbírka listin: Výpis z obchodního rejstříku. [online]. [cit.
2016-04-25]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrik-firma.vysledky?subjektId=664308&typ=PLATNY.
KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. 2006. Strategické řízení: teorie pro praxi.
2. vyd. Praha: C. H. Beck. ISBN 80-717-9453-8.
KOŠTURIAK, Ján a Ján CHAĽ. 2008. Inovace: vaše konkurenční výhoda!. Brno:
Computer Press. ISBN 978-80-251-1929-7.
KOTLER, Philip. 2003. Marketing management. 11th ed. Upper Saddle River: Pearson Education International. ISBN 01-304-9715-0.
KRALICEK, Peter. 1993. Základy finančního hospodaření. Praha: Linde, New business line. ISBN 80-856-4711-7.
MLČOCH, Jan. 2002. Inovace a výnosnost podniku. Praha: Linde. ISBN 80-720-1302-5.
MLIS, Hill Michael. 2012. The Role of Research in Venture Capital Investing. Information Outlook [online]. 2012 (6), 26-28 [cit. 2016-04-01]. ISSN 10910808. Dostupné z: databáze ProQuest.
NACE-CZ. 2016. Klasifikace ekonomických činností (CZ-NACE). [online]. [cit. 2016-03-15]. Dostupné z: http://www.nace.cz/nace/c-zpracovatelsky-prumysl/.
Oslo manual: guidelines for collecting and interpreting innovation data. 2005. 3rd ed. Paris:
Statistical Office of the European Communities. ISBN 978-926-4013-087.
PITTNER, Miroslav a Pavel ŠVEJDA. 2004. Řízení inovací. Praha: Asociace inovačního podnikání ČR. ISBN 80-903-1532-1.
PORTER, Michael E. 1993. Konkurenční výhoda. Praha: Victoria Publishing. ISBN 80-856-0512-0.
RAŠKA, Zdeněk. 2007. Inovace ve finančním řízení. Praha: Alfa Publishing. ISBN 978-80-86851-65-5.
ROTHWELL, Roy. 1992. Successful industrial innovation: critical success factors for the 1990s´. R&D Management. 22(3). 221-239.
SEDLÁČEK, Jaroslav. 2001. Účetní data v rukou manažera: finanční analýza v řízení firmy.
2. dopl. vyd. Praha: Computer Press. ISBN 80-722-6562-8.
ŠTRACH, Pavel. 2009. Mezinárodní management. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-247-2987-9.
ŠVEJDA, Pavel, et al. 2007. Inovační podnikání. Praha: Asociace inovačního podnikání ČR.
ISBN 978-80-903153-6-5.
TIDD, Joe, John BESSANT a Keith PAVITT. 2005. Managing innovation. 3rd ed. London:
John Wiley and Sons, Ltd. ISBN 978-0470-09326-9.
TROMMSDORFF, Volker a Fee STEINHOFF. 2009. Marketing inovací. Praha: C. H. Beck.
ISBN 978-80-7400-092-8.
VACEK, Jiří, et al. 2001. Mapa připravenosti podniku k inovacím [online]. U-SME INNOVATION [cit. 2015-11-20]. Dostupné z: http://www.kip.zcu.cz/USME/dot_MSP.pdf.
VALACH, Josef, et al. 2010. Investiční rozhodování a dlouhodobé financování. 3. vyd.
Praha: Ekopress. ISBN 978-8086929-71-2.
VALENTA, František. 1969. Tvůrčí aktivita – inovace – efekty. Praha: Svoboda. ISBN 25-093-069.
VALENTA, František. 2001. Inovace v manažerské praxi. Praha: Velryba. ISBN 80-858-6011-2.
VLČEK, Radim. 2011. Strategie hodnotových inovací. Praha: Professional Publishing.
ISBN 978-80-7431-048-5.
ZAPLETALOVÁ, Šárka. 2015. Podnikání malých a středních podniků na mezinárodních trzích. Praha: Ekopress. ISBN 978-80-87865-16-3.
ŽIŽLAVSKÝ, Ondřej. 2012. Manuál hodnocení inovační výkonnosti. Brno: Akademické nakladatelství CERM. ISBN 978-80-7204-796-3.
Seznam příloh
Příloha A Inovační proces... 97 Příloha B Druhy organizačních struktur ... 100 Příloha C Identifikace společnosti GANEKO dle Obchodního rejstříku ... 104 Příloha D Výrobky společnosti GANEKO ... 105 Příloha E Inovace v odvětví 256, 257, 259 ... 106 Příloha F Položky k výpočtu Kralickova Quicktestu ... 111 Příloha G Mapa předpokladů k zavádění inovací ve firmě ... 112 Příloha H SWOT analýza firmy GANEKO ... 124 Příloha I Projektové řízení, struktura a postup realizace projektu ... 125
Příloha A Inovační proces
Inovační proces je ucelený proces, který obsahuje vědecké, technické, organizační, finanční a obchodní činnosti, dále činnosti jako výzkum, aplikaci jeho výsledků a komerční využití.
Je tedy nutné spolupracovat s dalšími partnery – zákazníci, dodavatelé či spolupracující univerzity. Inovačním procesem se v MSP rozumí rozvinutí inovačního podnětu, který lze hledat uvnitř i vně organizace a později se přemění do konkurenční výhody nového produktu. Zdařilý inovační proces se projevuje rovnováhou mezi technologií, marketingem a rychlostí jednání (Jáč, 2005).
Tidd (2005) uvádí definici inovačního procesu jako obecnou činnost, která je nezbytná pro přežití, konkurenceschopnost a růst organizace. Podstata procesu je stejná ve všech organizacích. Jednotlivé fáze inovačního procesu znázorňuje obr. A1. S procházením jednotlivých fází tohoto modelu je třeba uskutečňovat mnoho dalších kroků.
Obr. A1: Jednoduché znázornění procesu inovace Zdroj: TIDD, J., J. BESSANT a K. PAVITT. 2005, s. 66
1) fáze průzkumu – jedná se o počátek inovačního procesu, který spočívá ve sledování signálů z okolního prostředí (interního a externího). Organizace zkoumají místa, kde mohou zjistit užitečné informace, např. signály, které mohou vést ke změnám
ČAS Učení
Průzkum Volba Implementace inovace
(získat/realizovat/uvést/udržet)
v technologii, ke změnám podmínek na trhu – legislativní tlaky, akce konkurence. Tyto faktory je důležité identifikovat, získávat a zpracovávat jako východisko k samotné realizaci inovace.
2) fáze výběru – jde o volbu signálu, na který bude podnik reagovat. Tato fáze tedy napomáhá firmě rozhodnout, zda je technická a tržní příležitost zajímavá, nebo přináší možné riziko. Téměř každou inovaci ohrožuje určité riziko, proto je signál změny potřeba porovnat se způsobilostí firmy. Ve fázi výběru vznikají tři základní vstupy:
nabízené signály o možných technologických a tržních příležitostech,
technologické schopnosti podniku a nalezení souladu příležitostí s odbornou způsobilostí podniku,
shoda mezi předmětem podnikání a inovační strategií.
3) fáze implementace – v této fázi se potenciální myšlenka mění v realitu. Může mít podobu nového produktu, služby či změny výrobního procesu. Jednotlivé poznatky a dílky znalostí se spojí a tvoří vlastní inovaci. Na počátku nejsou k dispozici detailní informace o technologické proveditelnosti, velikosti poptávky, jednání konkurence, regulačních vlivech, atd. V průběhu implementační fáze jsou tyto informační nedostatky nahrazeny relevantními znalostmi. Na základě technologického a tržního průzkumu je možné zjistit, zda je inovace technicky možná a zda se vyskytuje poptávka. Na konci této fáze je inovace uvedena na cílový trh. Fáze implementace má tři základní prvky:
a) získávání znalostních zdrojů – kombinace existujících a nových znalostí vede k nabídce řešení daného problému. Informace lze získat z výzkumu a vývoje samotného podniku, nebo ze sekundárních zdrojů uvnitř či mimo organizaci. Výsledek této fáze je nástin řešení, který se bude ještě zřejmě měnit. Lze tedy směřovat dál v procesu a sledovat detailnější vývoj, nebo se vrátit k základnímu konceptu inovace. Původní koncept může být následně schválen, zavrhnut nebo znovu prozkoumán. Klíčovým okamžikem v této fázi je převedení inovace z podoby shromažďování nápadů do fyzické reality.
b) realizace inovačního projektu – tato fáze dohotovuje inovaci a připravuje trh pro její realizaci. Základem jsou strategické studie a úvodní myšlenky. Jedná se o problematiku řízení projektů v podmínkách neurčitosti. Velká část procesu obsahuje sdružení znalostí
má za úkol vymezit původní myšlenky a dostat se k řešení podstatných bodů až ke konečné inovaci, která představuje výstup tohoto stadia. Je zde spotřebováno nejvíce času, úsilí a nákladů.
c) uvedení a udržení inovace – v této fázi je důležitý stav trhu, který rozhodne o přijetí inovace a její proces tak bude úspěšně dokončen. Součástí tohoto procesu je sběr informací o potřebách zákazníků. Jednou z možností, jak dosáhnout pochopení uživatelských potřeb, je zapojit potenciální zákazníky do procesu vývoje výrobku. To může vést k lepšímu přijetí inovace. Tato fáze dále obsahuje marketingové strategie, které pomáhají odhadnout pravděpodobné reakce na nový koncept produktu. Následně lze tyto informace použít při rozvoji designu produktu a propagaci nového výrobku.
4) učení a opětovná inovace – poslední krok inovačního procesu poskytuje podniku příležitost poučit se z předešlých úspěchů i neúspěchů a zlepšovat své poznatky v řízení inovací. Výsledkem zavedení inovace je vznik nového podnětu, kterým započne celý cyklus znovu.