Starkare Digital Närvaro Inom B2B
Uppdaterad digital marknadsföring och kommunikation för att skapa långsiktiga
kundrelationer och ökad försäljning
Juni 2018
Examensarbete, 30 högskolepoäng Avdelningen för Produktionsekonomi
Lunds Tekniska Högskola, Lunds Universitet Författare: Linda Abrahamsson
Louise Olsson
Handledare: Ola Alexanderson, Lunds Universitet
iii
Abstract
Digital marketing has been widely explored within B2C while the development within B2B is slower. B2B companies still face difficulties to meet changed customer preferences for
marketing and communication. Customers expect personalized marketing in real time, the information flow is changing and it is challenging, both for customers and companies, to handle all available data.
This master’s thesis focuses on how B2B companies can increase their digital presence by using specific communication channels and market tools. This can help capture the right customer segment, increase sales and interaction with customers. Marketing, the sales funnel, selling processes and buying processes were combined to make it possible to reach customers at the right time.
A literature review, concerning the sales funnel, sales process, buying process, marketing, communication channels and supporting market tools within B2B, was conducted. The six components are important to consider when developing a strategic marketing strategy within B2B and was connected in a framework, the Digital Sales and Marketing model (DSM model). The DSM model was applied on the case company Skanska Industrial Solutions, a part of the global construction company Skanska, to demonstrate its use and applicability. The model was developed and adapted to the case company to draw conclusions and give recommendations. The updated version of the DSM model is generalizable and can be applied on B2B companies that wish to develop their marketing strategies. The model might have to be modified to fit other companies’ market and sales situations.
Keywords: digital marketing, content marketing, account-based marketing, the sales funnel, B2B buying process, B2B the seven steps of selling, CRM, communication channels, marketing tools
v
Sammanfattning
Digital marknadsföring har länge utforskats inom B2C men utvecklingen inom B2B går
betydligt långsammare. Många företag står fortfarande inför utmaningar när det kommer till att möta kundernas förändrade preferenser samt behov för anpassad marknadsföring i realtid. Informationsflöden förändras och det innebär en utmaning att hantera den stora mängd data som finns tillgänglig, både för kunder och företag.
Projektet fokuserar på tillvägagångssätt för företag inom B2B att öka den digitala närvaron, genom konkreta kommunikationskanaler och marknadsverktyg som ska fånga rätt kundsegment, skapa interaktion och öka försäljning. Marknadsföringen, säljtratten, säljprocessen och
köpprocessen kopplades ihop för att göra det möjligt att nå kunder i rätt skede. Köpprocessen inom B2B är ofta mer komplex än inom B2C, varför det är viktigt att den kartläggs och förstås av det säljande företaget.
En litteraturstudie genomfördes och dess delar, bestående av ovan nämnda processer och verktyg, sammankopplades i ett ramverk, Digitala Sälj- och Marknadsföringsmodellen (DSM-modellen) DSM-modellen utgörs av sex viktiga områden att ta i beaktande vid utvecklandet av en strategisk marknadsföringsstrategi inom B2B: säljtratten, säljprocessen, köpprocessen, marknadsföring, kommunikationskanaler och stödjande verktyg.
DSM-modellen användes för att analysera hur marknadsföringen kan utvecklas på fallföretaget Skanska Industrial Solutions (SIS) som är en del av Skanska, ett globalt byggföretag. Modellen applicerades på företaget för att demonstrera dess användbarhet och tillämpbarhet. Vid
appliceringen av modellen utvecklades den och anpassades till fallföretaget, för att slutsatser skulle kunna dras och rekommendationer ges. Den uppdaterade versionen av DSM-modellen är generaliserbar och kan appliceras på liknande företag inom B2B som vill utveckla sin
marknadsföringsstrategi. Modellen kan modifieras för att passa varje företags marknads- och försäljningssituation.
Nyckelord: digital marknadsföring, innehållsmarknadsföring, account-based marketing, säljtratten, B2B köpprocess, B2B säljprocess, CRM, kommunikationskanaler,
vii
Förord
Det här examensarbetet genomfördes under vårterminen 2018 och utgör den slutliga delen av Civilingenjörsprogrammet inom Industriell ekonomi vid Lunds Tekniska Högskola.
Vi vill börja med att rikta ett stort tack till Skanska Industrial Solutions och handledare Maria Kärrlander, som genom att kontinuerligt bidra med fakta, kontaktuppgifter, återkoppling och uppmuntran gjort denna studie möjlig att genomföra. Ett extra tack även till Hevi Engberg Embezi, som har ställt upp och hjälpt oss vid behov. Tack till alla intervjupersoner som deltagit i projektet och gett oss stor insikt i företaget och dess arbete. Vi vill även tacka handledare Ola Alexanderson från Lunds Tekniska Högskola, som väglett oss genom arbetets gång och gett värdefulla synpunkter som utvecklat våra kunskaper inom området. Ni alla har bidragit till att vi kommer att minnas den här perioden med glädje. Slutligen vill vi tacka varandra för gott
samarbete och effektivt arbete från dag ett. Trevlig läsning,
ix
Figurlista
Figur 2.1. Flödeskarta över forskningsprocessen Figur 3.1. Säljtratten
Figur 3.2. Försäljningens sju steg Figur 3.3. Köpprocessen
Figur 3.4. Sammankoppling av säljtratten, säljprocessens sju steg & delar av köpprocessen Figur 3.5. DSM-modellen
Figur 5.1. Organisationsstruktur SIS Figur 5.2. Skanska Sveriges säljprocess Figur 5.3. SIS säljprocess
Figur 5.4. Kartläggning av kundens beslutsprocess enligt Skanska Sverige Figur 6.1. DSM-modellen
Figur 6.2. Säljtratten utifrån DSM-modellen Figur 6.3. Säljprocessen utifrån DSM-modellen Figur 6.4. Köpprocessen utifrån DSM-modellen
Figur 6.5. Traditionella kommunikationskanaler utifrån DSM-modellen Figur 6.6. Olika marknadsföringsstrategier utifrån DSM-modellen
Figur 6.7. Kommunikationskanaler inom Web 2.0 utifrån DSM-modellen Figur 6.8. AI utifrån DSM-modellen
Figur 6.9. AR & VR utifrån DSM-modellen Figur 6.10. SEO & SEM utifrån DSM-modellen
Figur 6.11. CRM & Marketing automation utifrån DSM-modellen Figur 6.12. Mätning och utvärdering utifrån DSM-modellen Figur 6.13. Sälj- och marknadsföringsmodellen, uppdaterad
Tabellista
Tabell 2.1. Intervjupersoner som svarade på frågor om målgrupper, marknadsföringsinnehåll, plattformar och konkurrenter i intervjuguiden
Tabell 2.2. Intervjupersoner som svarade på alla frågor i intervjuguiden Tabell 5.1. Målgrupper och beslutsfattare för Asfalt
Tabell 5.2. Målgrupper och beslutsfattare för Bergmaterial Tabell 5.3. Målgrupper och beslutsfattare för Betong
xi
Förteckning av vanligt förekommande förkortningar
AI - Artificial IntelligenceAR - Augmented Reality B2B - Business-to-Business B2C - Business-to-Consumer CTA - Call-to-Action
CRM - Customer Relationship Management FAQ - Frequently Asked Questions
KAM - Key Account Manager KPI - Key-Performance-Indicators NKI - Nöjd-Kund-Index
NPS - Net-Promotion-Score P2P - People-to-People RFQ - Request-For-Quote
SEO - Search Engine Optimization SEM - Search Engine Marketing SIS - Skanska Industrial Solutions USP - Unique Selling Point VR - Virtual Reality
xiii
Innehållsförteckning
1 Introduktion ________________________________________________________________________________________ 1 1.1 Bakgrund ____________________________________________________________________________________________ 1 1.2 Problembeskrivning _______________________________________________________________________________ 3 1.3 Forskningsfrågor ___________________________________________________________________________________ 4 1.4 Avgränsningar ______________________________________________________________________________________ 4 1.5 Mål ____________________________________________________________________________________________________ 4 1.6 Syfte ___________________________________________________________________________________________________ 4 1.7 Leverabler ___________________________________________________________________________________________ 4 1.8 Examensarbetets struktur ________________________________________________________________________ 5 2 Metod ________________________________________________________________________________________________ 7 2.1 Forskningsstrategi _________________________________________________________________________________ 7 2.2 Forskningsprocessen ______________________________________________________________________________ 7 2.2.1 Problembeskrivning ____________________________________________________________________________________ 8 2.2.2 Datainsamling ___________________________________________________________________________________________ 8 2.2.3 Litteraturundersökning _________________________________________________________________________________ 8 2.2.4 Best practice-studie _____________________________________________________________________________________ 9 2.2.5 Fallstudie ________________________________________________________________________________________________ 9 2.2.6 Intervjuer ________________________________________________________________________________________________ 9 2.2.7 Dokumentation_________________________________________________________________________________________ 11 2.2.8 Analys __________________________________________________________________________________________________ 11 2.3 Trovärdighet ______________________________________________________________________________________ 12 3 Teori _______________________________________________________________________________________________ 14 3.1 Kundsegmentering och -inriktning ____________________________________________________________ 14 3.1.1 Kundsegmentering _____________________________________________________________________________________ 15 3.1.2 Kundurval och inriktning ______________________________________________________________________________ 15 3.2 Säljprocessen ______________________________________________________________________________________ 16 3.2.1 Säljtratten ______________________________________________________________________________________________ 16 3.2.2 Försäljningens sju steg _________________________________________________________________________________ 17 3.3 Köpprocessen och påverkansfaktorer ________________________________________________________ 18 3.3.1 Köpprocessen inom B2B _______________________________________________________________________________ 18 3.3.2 The buying centre ______________________________________________________________________________________ 19 3.3.3 Köpsituationer _________________________________________________________________________________________ 20 3.3.4 Relationsskapande i köpprocessen____________________________________________________________________ 20 3.4 Från traditionell till digital marknadsföring _________________________________________________ 23 3.4.1 Inbound marketing ____________________________________________________________________________________ 25 3.4.2 Content marketing _____________________________________________________________________________________ 26 3.4.3 Account-Based Marketing (ABM) _____________________________________________________________________ 28xiv 3.5 Kommunikationskanaler ________________________________________________________________________ 31 3.5.1 Sociala medier __________________________________________________________________________________________ 31 3.5.2 Hemsida ________________________________________________________________________________________________ 34 3.5.3 Email marketing________________________________________________________________________________________ 35 3.5.4 Mobile marketing ______________________________________________________________________________________ 36 3.5.5. Artificial Intelligence (AI) _____________________________________________________________________________ 37 3.5.6 Augmented reality (AR) & Virtual reality (VR) _______________________________________________________ 38 3.6 Stödjande verktyg för marknadsföring _______________________________________________________ 39 3.6.1 Marketing automation _________________________________________________________________________________ 39 3.6.2 Sökmotoroptimering & Sökmotormarknadsföring ___________________________________________________ 40 3.6.3 Customer Relationship Management (CRM) __________________________________________________________ 40 3.6.4 Mätning och utvärdering ______________________________________________________________________________ 41 3.7 Digitala Sälj- och Marknadsföringsmodellen (DSM) ________________________________________ 42 4 Best practice ______________________________________________________________________________________ 45 4.1 Identifiering av suspects ________________________________________________________________________ 45 4.2 Optimerat stöd i köpprocessen _________________________________________________________________ 46 4.3 Marknadsföring med hjälp av Web 2.0 ________________________________________________________ 47 4.3.1 Inbound Marketing ____________________________________________________________________________________ 47 4.3.2 Content Marketing _____________________________________________________________________________________ 47 4.3.3 Account-Based Marketing _____________________________________________________________________________ 49 4.3.4 Optimering av hemsidor med hjälp av SEO och SEM _________________________________________________ 50 4.3.5 Email marketing med Marketing Automation och CRM ______________________________________________ 52 4.4 Mobile marketing _________________________________________________________________________________ 53 4.4.1 App för mobila kunder _________________________________________________________________________________ 53 4.4.2 Interaktiv storytelling _________________________________________________________________________________ 54 4.4.3 Personifierad rundvandring ___________________________________________________________________________ 54 4.5 Marknadsföring med hjälp av Web 3.0 ________________________________________________________ 55 4.5.1 VR och AR ______________________________________________________________________________________________ 55 4.5.2 Chattbot ________________________________________________________________________________________________ 55 4.6 Digital strategi med analys och stödjande verktyg __________________________________________ 56 4.7 Sammanfattning best practice __________________________________________________________________ 57 5 Fallstudie: Skanska Industrial Solutions ____________________________________________________ 59 5.1 Företaget ___________________________________________________________________________________________ 59 5.1.1 Bakgrund _______________________________________________________________________________________________ 59 5.1.2 Organisationen _________________________________________________________________________________________ 61 5.2 Målgrupper ________________________________________________________________________________________ 64 5.2.1 Externa målgrupper: Kunder och potentiella kunder ________________________________________________ 65 5.2.2 Prioritering av målgrupper ____________________________________________________________________________ 65 5.3 Kartläggning av säljprocessen __________________________________________________________________ 66 5.3.1 Säljprocess Skanska Sverige ___________________________________________________________________________ 66 5.3.2 Säljprocess Skanska Industrial Solutions _____________________________________________________________ 68
xv 5.4 Kartläggning av kunders köpprocess _________________________________________________________ 72 5.4.1 Köpprocess Skanska Sverige __________________________________________________________________________ 73 5.4.2 Köpprocess Skanska Industrial Solutions _____________________________________________________________ 73 5.5 Nulägessituation marknadsföring _____________________________________________________________ 76 5.5.1 Marknadsföring Skanska Sverige ______________________________________________________________________ 77 5.5.2 Marknadsföring Skanska Industrial Solutions ________________________________________________________ 77 5.6 Kommunikationskanaler ________________________________________________________________________ 80 5.6.1 Sociala medier __________________________________________________________________________________________ 81 5.6.2 Hemsida ________________________________________________________________________________________________ 82 5.6.3 Skanska Industrial Solutions synlighet________________________________________________________________ 83 5.7 Stödjande verktyg ________________________________________________________________________________ 84 5.8 Konkurrenter _____________________________________________________________________________________ 84 5.8.1 NCC _____________________________________________________________________________________________________ 84 5.8.2 Peab ____________________________________________________________________________________________________ 85 5.8.3 Svevia ___________________________________________________________________________________________________ 86 5.8.4 Konkurrenters marknadsföring och digitala närvaro ________________________________________________ 86 5.9 Svagheter och styrkor i marknadsföringen __________________________________________________ 90 5.9.1 Svagheter ___________________________________________________________________________________________ 90 5.9.2 Styrkor ______________________________________________________________________________________________ 90 6 Analys och diskussion ___________________________________________________________________________ 92 6.1 Horisontell analys av DSM-modellen __________________________________________________________ 92 6.2 Vertikal analys av Digitala Sälj- och Marknadsföringsmodellen _________________________ 109 6.3 Resultat och diskussion ________________________________________________________________________ 113 7 Slutsats __________________________________________________________________________________________ 115 8 Rekommendationer ___________________________________________________________________________ 117 9 Referenser ______________________________________________________________________________________ 121 Artiklar ________________________________________________________________________________________________ 121 Böcker _________________________________________________________________________________________________ 125 Elektroniska källor __________________________________________________________________________________ 125 Appendix __________________________________________________________________________________________ 131 Appendix 1 Intervjuguide___________________________________________________________________________ 131 Appendix 2 Säljprocessen inom varje region ____________________________________________________ 134 Appendix 3 Köpprocessen för de olika regionerna _____________________________________________ 149 Appendix 4 Aktivitet på sociala medier __________________________________________________________ 154
1
1 Introduktion
1.1 Bakgrund
Under de senaste åren har marknadsföring genomgått en transformation i samband med tillväxten av digitala marknadsföringskanaler (Mulhern, 2009). Företag och kunder tar till sig nya tekniker och informationssökning sker därmed på smartare sätt än tidigare. Förändringen underlättar interaktion och främjar kundupplevelser (Lamberton & Stephen, 2016).
Digitaliseringen kan möjliggöra systematisk insamling och analys av tillgänglig information om marknadsutvecklingen, kunder och konkurrenter för att effektivisera beslutsprocesser och tidigare upptäcka hot och möjligheter (Armstrong et al., 2012). För att kunna prestera bättre än konkurrenterna måste företag anpassa sig till den nya verkligheten. Det kan de exempelvis göra genom automatiserade verktyg för att effektivisera marknadsföringsstrategierna med hjälp av big data. Stora mängder information om kunder samlas och utnyttjas för att bibehålla goda relationer och förutse kundernas framtida behov (Järvinen & Taiminen, 2016). Till skillnad från
säljkonceptet som bygger på intäkter genom säljvolym, handlar marknadsföringskonceptet om att nå intäkter genom kundnöjdhet (Armstrong et al., 2012). Utvecklingen har gått från
produktmarknadsföring till servicemarknadsföring och från servicemarknadsföring till digital servicemarknadsföring (Mulhern, 2009).
Traditionell marknadsföring fokuserar på kundförståelse, målmarknadsföring, varumärkespositionering och skapande av kreativt innehåll. Karaktärsdrag är linjära planeringsprocesser, demografiska målgrupper och kunder som individer (Mulhern, 2009). Kommunikationen sker mellan sändaren och mottagaren och den ska leverera ett meddelande (Kotler, Armstrong & Parment, 2016; Mulhern, 2009). Marknadsförare beslutar vad de vill ha för respons på meddelandet, de behöver veta vilket stadium i köpprocessen som kunden är i, vart den är på väg och hur redo den är att ta emot meddelandet. Meddelandet bör vara
uppmärksamhetsväckande, intressant, väcka begär samt uppmuntra handling. Då meddelandet utformats behöver kommunikationskanal väljas (Kotler, Armstrong & Parment, 2016).
Kommunikation kan ske via olika traditionella kanaler eller nätverk, algoritmer och automatiserade system (Mulhern, 2009). Personlig kommunikation sker när två eller fler
personer kommunicerar direkt med varandra, ansikte-mot-ansikte, i telefon, via e-post eller chatt men kan även ske utan att företaget har direkt kontroll över vad som sägs. Vid word-of-mouth pratar människor om produkterna och företaget. Buzz marketing innebär att inflytelserika personer (influencers) sprider information om ett företag i sina kretsar och bland sina följare. Förståelse för hur kommunikation fungerar krävs för att kunna kommunicera på ett effektivt sätt. Nya interaktiva kommunikationstekniker väcker frågan om hur kunder når företaget och inte bara om hur företaget når kunden. Effektiv kommunikation startar med att identifiera sin
2
målpublik eftersom de påverkar vad som sägs, när och hur det sägs samt av vem och var. I kommunikationsprocessen kan det uppstå störningar som resulterar i att mottagaren erhåller ett annat meddelande än det som skickats av sändaren (Kotler, Armstrong & Parment, 2016). I den digitala världen har kunder fler kontaktpunkter med företag och därför måste förståelse skapas tidigt i kundens köpprocess. Det gör processen mer dynamisk, kunder och deras användning av media kan ständigt mätas. Digitaliseringen formar kundens köpbeteende,
beslutsprocess och interaktion med företag (Lamberton & Stephen, 2016) och möjliggör allt mer personlig marknadsföring. Informationsutbytet mellan företag och kund ökar (Parise, Guinan & Kafka, 2016; Mulhern, 2009). Interaktionen sker i flera kanaler och medier, vilket leder till en mer komplex kundresa än tidigare (Lemon & Verhoef, 2016). Att den digitala världen tar allt större plats blir en utmaning för företag som inte har den tekniska kunskapen eller
analysförmågan (Mulhern, 2009).
Kunder är numera mer välinformerade tack vare tillgången till internet och möjligheterna att utbyta information med andra kunder. De har dessutom större kontroll över vilket innehåll de vill skicka till och ta emot från företag (Kotler, Armstrong & Parment, 2016). Kunder upplever att mer värde erbjuds av företag som befinner sig på digitala plattformar då det möjliggör enklare och bekvämare interaktion (Almquist, Senior & Bloch, 2016). Fler kunder kräver den
bekvämligheten; tillgång till information, expertis samt personaliserade och interaktiva lösningar i realtid, oavsett när och var de behöver det under köpprocessen. Dessa krav kan till stor del uppnås med ny digital teknik, som även öppnar upp möjligheter för att förbättra processer och analysera kunddata. Företag behöver tänka på hela kundupplevelsen och engagera sig i den komplexa mixen av kundernas kontakt och associationer med företagets varumärke.
Kundupplevelsen bestäms av alla kundens associationer med varumärket samt hur det säljande företaget engagerar sig och använder personaliserat, omedelbart och emotionellt innehåll för att interagera med kunderna. Interaktionen mellan företagsrepresentanter och kunden
sammankopplar företaget med kunden i realtid, så att kunden känner sig närvarande. Det möjliggör för kunder att kommunicera sina behov och ger dem större känsla av kontroll. Kundupplevelsen ska vara friktionsfri och kunden ska kunna navigera mellan olika kontaktpunkter med företaget utan problem (Parise, Guinan & Kafka, 2016).
Det blir allt viktigare för företag att lyssna på samt kommunicera öppet med kunder och förmedla transparens från företagets sida, både för att nå nya kunder och behålla de befintliga. Samtidigt byggs starka relationer upp genom detta. För att underlätta kommunikationen med kunder kan digitala kommunikationskanaler användas, vilka möjliggör för företag att skapa integrerade, riktade och mätbara kommunikationsprocesser (Karjaluoto, Mustonen & Ulkuniemi, 2015). Företag inom Business-to-Business (B2B) använder digitala medier på ett
relationsorienterat sätt i syfte att hitta potentiella kunder, hantera invändningar samt för att följa upp och utvärdera försäljning i större utsträckning än företag inom Business-to-Consumer (B2C) (Moore, Hopkins & Raymond, 2013).
3
I kombination med traditionella kommunikationsmedel har företag inom B2B börjat använda nya verktyg och kanaler för digital marknadsföring (Karjaluoto, Mustonen & Ulkuniemi, 2015). Tidigare har personlig kommunikation varit den främsta kommunikationen mellan företaget och dess kunder under köpprocessens gång. Det beror på kundrelationernas långsiktiga natur och den organisatoriska komplexitet som kan uppstå vid affärsrelationer. Det är utmanande att
kontrollera olika interaktioner när flera människor på olika organisatoriska nivåer är involverade i kommunikationsprocessen. Digitaliseringen innebär att det blir än mer komplext att koordinera och integrera kommunikationsprocessen samtidigt som det öppnas upp nya möjligheter
(Karjaluoto, Mustonen & Ulkuniemi, 2015). Sälj- och köpprocesserna är komplexa med flera beslutsfattare och det är svårt för företag att hantera all tillgänglig data (Harrison-Walker & Neeley, 2004; D’Haen & Van den Poel, 2013). Kunderna värderar tillgängligheten av omfattande information riktad till alla individer som är involverade i de olika stegen av köpprocessen. Innehållet bör baseras på vart kunderna befinner sig i köpprocessen, det kräver dock att kundens köpprocess kartläggs noggrant (Holliman & Rowley, 2014).
Traditionella och digitala marknadskommunikationsverktyg behöver koordineras och integreras för att få en bra mix som levererar ett tydligt meddelande (Kotler, Armstrong & Parment, 2016). Kundrelationerna inom B2B förändras eftersom möjligheten att använda digitala
kommunikationskanaler påverkar kundernas köpprocess (Järvinen & Taiminen, 2016). För att utveckla och utnyttja digital marknadskommunikation på bästa sätt krävs det att marknadsförare visar på mod, öppenhet och innovativt tänkande. Det är idag sällsynt inom dagens industriföretag som istället är osäkra på vilken digital strategi de ska följa samt hur en digital
marknadsföringsprocess bör se ut (Karjaluoto, Mustonen & Ulkuniemi, 2015).
1.2 Problembeskrivning
Digitaliseringen rör sig framåt i snabb takt och det är en utmaning för företag med komplexa köpsituationer att anpassa och förnya sin marknadsföring och kommunikation för att nå ut till olika målgrupper. Det är en nödvändighet att behålla nuvarande kunder såväl som hitta nya för att kunna öka försäljningsintäkterna. Konkurrensen om kunderna är stor och vid
projektförsäljning uppkommer denna konkurrens regelbundet då direkta omköp sällan förekommer. Utan en tydlig strategi eller plan för marknadsföringsarbetet begränsas
möjligheterna att övertyga kunder, nya såväl som befintliga, om att företaget är det bästa valet. Företag behöver använda digitala verktyg och kanaler för att påverka kunderna på rätt ställe i köpprocessen och rikta sig till rätt delar av dess buying centre samtidigt som det matchar företagets säljprocess. För att behålla konkurrenskraften och vara ledande på marknaden måste den digitala marknadsföringen effektiviseras.
4
1.3 Forskningsfrågor
• Hur kan kommunikationskanaler och marknadsverktyg anpassas till nya teknologiska och digitala möjligheter i en komplex försäljningssituation med flera olika målgrupper? • Vilka metoder och verktyg finns tillgängliga för företag för att utforma en digital
marknadsföringsstrategi som leder till ökade försäljningsintäkter?
• Hur ser köp- och säljprocesserna ut för olika kunder (företag, myndigheter, kommuner respektive privatpersoner) och var i processen kan digitala verktyg användas för att påverka deras köpbeslut?
• Hur påverkas köpprocessen beroende på vilka som är inblandade i B2B-kunders beslutsfattande och var i säljtratten som kunden befinner sig?
1.4 Avgränsningar
Examensarbetet fokuserar på industriella företag med komplexa sälj- och köpprocesser, främst projektförsäljning inom B2B, där även kommuner och myndigheter räknas in. Examensarbetet behandlar marknadsföring och kommunikation mot externa kunder, inte interna. På grund av tidsramen på 20 veckor begränsas examensarbetet till det säljande företaget och inte det
köpande. Dessutom görs en avgränsning där inte hela fallföretagets verksamhet behandlas, vilket presenteras tydligare i avsnitt 5.
1.5 Mål
Målet med examensarbetet är att identifiera lämpliga tillvägagångssätt för företag inom B2B att utveckla en digital marknadsföringsstrategi, som ökar den digitala närvaron och underlättar för potentiella kunder att hitta samt förstå företaget. Konkreta digitala verktyg som används idag samt kan användas i framtiden kartläggs och presenteras. Tillsammans ska det leda till att rätt kundsegment nås samt möjliggöra ökad interaktion och försäljning.
1.6 Syfte
Examensarbetets syfte är att utveckla en modell för hur lämpliga digitala marknadsförings- och kommunikationsverktyg ska väljas för att nå kunderna på rätt ställe i köpprocessen kombinerat med rätt ställe i företagets säljprocess, i en komplex försäljningssituation, för att skapa
långsiktiga kundrelationer och ökad försäljning.
1.7 Leverabler
Förutom den offentliga examensarbetesrapporten har följande leverabler genererats: • Populärvetenskaplig sammanfattning
5
• Offentlig presentation på Lunds Tekniska Högskola vid Lunds Universitet
• Privat presentation på Skanska Industrial Solutions, som empiriskt undersökts i form av en fallstudie i detta projekt
1.8 Examensarbetets struktur
Avsnitt 1 Introduktion
Introduktionen till examensarbetet beskriver bakgrunden och problemet som bidragit till
uppkomsten av rapporten. Problembeskrivningen undersöks vidare genom fyra frågeställningar, som besvaras i senare kapitel. Fortsatt presenteras avgränsningar, mål och syfte och slutligen leverabler och examensarbetets struktur.
Avsnitt 2 Metod
I metodavsnittet beskrivs genomförandet av examensarbetet. Avsnittet beskriver angreppssätt och forskningsstrategi, vilka metoder som har använts för datainsamling samt hur
forskningsprocessen sett ut. Avsnittet avslutas med en diskussion avseende examensarbetets trovärdighet.
Avsnitt 3 Teori
Teoriavsnittet introducerar läsaren till existerande publicerad vetenskap inom digital
marknadsföring. Teorin fokuserar på sex delar: kundsegmentering och -inriktning, säljprocessen, köpprocessen, övergången från traditionell till digital marknadsföring, kommunikationskanaler samt stödjande verktyg. De sex delarna sammanfattas i en modell kallad Digitala Sälj- och Marknadsföringsmodellen, som visar hur delarna är korrelerade. Illustrationen agerar senare bas vid analysen utifrån den empiriska fallstudien.
Avsnitt 4 Best practice
Avsnittet presenterar föredömen inom digital marknadsföring bland företag med komplexa köpsituationer och flertalet involverade personer, där direkta omköp sällan förekommer. Avsnittet exemplifierar hur företag kan arbeta med de områden som tagits upp i teorin och fungerar därmed som stöd vid analysen.
Avsnitt 5 Fallstudie: Skanska Industrial Solutions
Avsnittet presenterar Skanska Industrial Solutions verksamhet, bakgrund och organisation. Målgrupper, sälj- och köpprocesser kartläggs, nulägessituation samt nuvarande
kommunikationskanaler och stödjande verktyg presenteras innan de största konkurrenterna och dess marknadsföring presenteras kort. Slutligen sammanfattas avsnittet med företagets styrkor samt svagheter.
6
Avsnitt 6 Analys och diskussion
Avsnitt 6 är indelat i två avsnitt. I det första analyseras och diskuteras kopplingen mellan den framkomna teorin, best practice-studierna och fallstudien. I det andra avsnittet analyseras lämpliga marknadsförings- och kommunikationskanaler längs säljprocessen, för att belysa framgångsrika metoder som kan leda till stärkt position på marknaden.
Avsnitt 7 Slutsatser
Avsnittet med slutsatser belyser det mest kärnfulla som framkommit i rapporten. I kapitlet diskuteras även huruvida rapporten uppfyller sitt syfte och dess bidrag till akademin och industrin.
Avsnitt 8 Rekommendationer
Avslutningsvis presenteras konkreta rekommendationer för Skanska Industrial Solutions utifrån analysen och fallstudierna, i syfte att leverera ett tydligt tillvägagångssätt framåt.
Avsnitt 9 Referenser
7
2 Metod
2.1 Forskningsstrategi
Forskningsstrategin beskriver val av metoder för att finna nödvändig information för att kunna analysera och dra slutsatser inom det studerade området. Insamlad data i studien är framförallt kvalitativ, då den utgörs av ord och beskrivningar framför data som kan räknas eller klassificeras (Höst, Regnell & Runeson, 2006). Kvalitativ data förknippas med forskningsstrategier som exempelvis fallstudier och grundad teori. Kvalitativ data är även kopplat till dokument, observation och intervjuer. Den kvalitativa forskningen används för att belysa nyckelfrågorna (Denscombe, 2016).
Examensarbetet är en kombination av utforskande och problemlösande studie som syftar till att på djupet förstå hur digital marknadsföring fungerar, för att identifiera lösningar till ett nutida problem. Studien är utformad som en fallstudie på ett företag. Fallstudier lämpar sig vid studier av samtida fenomen och där objektet som studeras ska påverkas så lite som möjligt (Höst, Regnell & Runeson, 2006). Enligt Denscombe (2014, s. 91) “syftar fallstudier till att belysa det
generella genom att titta på det specifika”. Studien använder en flexibel metodik, som
kontinuerligt anpassas efter förutsättningarna. Triangulering, flera olika metoder, har använts för att få en mer heltäckande bild (Höst, Regnell & Runeson, 2006) och öka tillförlitligheten
(Denscombe, 2016).
2.2 Forskningsprocessen
8
2.2.1 Problembeskrivning
I det första stadiet av forskningsprocessen formulerades en problembeskrivning, som senare utvecklades till forskningsfrågor efter diskussion med handledare på Skanska Industrial Solutions och Lunds Tekniska Högskola samt studier av existerande litteratur inom området. Övergripande bakgrund, mål, problembeskrivning, forskningsfrågor och metodik, till en början formulerade i ett måldokument, specificerades sedan i en projektplan som godkändes av samtliga inblandade parter.
2.2.2 Datainsamling
För att säkerställa dokumentering och förenkla tillgängligheten vid behov av all information som använts har loggbok förts genom examensarbetets process (Höst, Regnell & Runeson, 2006). Till viss del har nyckelord och databaser dokumenterats under litteraturinsamlingen för att säkerställa att en heltäckande bild fås och dubbla sökningar undviks. Primärdata och sekundärdata har använts under datainsamlingen. Primärdata är den data som samlats in av forskarna för denna studie och inkluderar genomförda intervjuer. Sekundärdata är data som samlats in av andra för olika syften, som forskarna har fått tillgång till och vid relevant innehåll kunnat använda i denna studie (Höst, Regnell & Runeson, 2006). Sekundärdata innefattar litteraturundersökning, interna dokument samt företag och organisationers hemsidor. Båda typerna av data har använts för att få en bild över data som redan finns tillgänglig och även säkerställa att detta projekt bidrar med ny vetenskap.
2.2.3 Litteraturundersökning
För att få tillräcklig kunskap inom området och kunna genomföra en empirisk fallstudie samt efterföljande analys genomfördes en grundlig litteraturstudie, för att bygga vidare på existerande kunskap och därmed täcka in redan gjorda lärdomar (Höst, Regnell & Runeson, 2006). Utifrån forskningsfrågorna fokuserar litteraturstudien på sälj- och köpprocessen, faktorer som påverkar dessa, identifiering av målgrupper, traditionell marknadsföring samt digital marknadsföring och kommunikationskanaler. Litteratursökning gjordes i relevanta databaser, exempelvis LUBsearch och Scopus, för att hitta aktuell litteratur och white papers. Olika sökord relaterade till begreppen i forskningsfrågorna användes. Nyckelord som använts frekvent är: digital marketing, B2B, content marketing, inbound marketing, buying process, selling process, sales funnel, mobile marketing, social media marketing, best practice, account-based marketing, AR marketing, VR marketing med flera. Engelska nyckelord har framförallt använts eftersom flera av begreppen är av sådan natur att det inte finns en svensk motsvarighet och den engelskspråkiga litteraturen därmed ger en mer heltäckande bild. Litteratur från tidigare kurser har varit värdefull och via befintliga examensarbeten och doktorsavhandlingar i närliggande områden identifierades
ytterligare relevanta källor. Vidare har Internet använts som källa för sekundärdata, för att erhålla ytterligare information om fallföretaget och dess konkurrenter samt för att hitta fall för best practice. För att möjliggöra en empirisk analys sammankopplades de olika delarna och utvecklades till en modell.
9
2.2.4 Best practice-studie
I början av forskningsprocessen insågs det att en best practice-studie behövde genomföras för att kunna få jämförbara resultat och se tillvägagångssätt som fungerar i verkligheten. För att hitta exempel på best practice användes framförallt LUBSearch och Google för att hitta information från forskningsinstitut och marknadsföringsbyråer som laddat upp fallstudier och white papers. Best practice-fallen valdes ut baserat på typ av organisation, industri samt köpprocessens
komplexitet. Det var viktigt att hitta tillräckligt många fall för att täcka variationerna som fanns i köpsituationen på företaget som är objekt för fallstudien. Vissa av fallen agerar inte inom samma industri men majoriteten verkar inom B2B. Alla fallen anses vara tillräckligt generella för att kunna fungera som exempel inom de områden som tas upp i det teoretiska ramverket. För vissa områden var det svårt att hitta rena fallstudier och då har tidigare forskning använts för att demonstrera viktiga aspekter att tänka på inom de områdena.
2.2.5 Fallstudie
Under hela forskningsprocessen har hänsyn tagits till det studerade fallet. I uppstartsskedet, där problembeskrivningen formulerades, hölls informella intervjuer med handledaren på företaget. Efter att majoriteten av teoriavsnittet färdigställts genomfördes semi-strukturerade intervjuer med nyckelpersoner kopplade till marknadsföring och försäljning. För att säkerställa att en helhetsbild och olika synpunkter erhölls, ställdes frågor kopplade till försäljning och/eller marknad till samtliga intervjupersoner. Frågor om köp- och säljprocess ställdes dock inte till personer utan kunskap inom området då de inte kunde besvara frågorna. För att ha möjlighet att identifiera nya områden, som behövde behandlas samt säkerställa att tillräckligt med tid fanns genomfördes intervjuerna tätt inpå varandra i ett relativt tidigt skede. Data till fallstudien har även erhållits via intern dokumentation.
2.2.6 Intervjuer
Intervjuer genomfördes för insamling av bakgrundsmaterial till rapporten. Intervjuguiden är semi-strukturerad och består utav både öppna frågeställningar och fasta frågor (Höst, Regnell, Runeson, 2006; Lekvall, Wahlbin & Frankelius, 2001) för att ge intervjupersonen stort utrymme men även generera jämförbara, opåverkade svar. Av den anledningen ställdes de fasta frågorna på samma sätt i varje intervju. Upplägget för intervjuerna bestod utav inledande frågor följt av huvudfrågor (Höst, Regnell & Runeson, 2006) och återfinns i intervjuguiden, Appendix 1. Konkreta begrepp har använts för att undvika misstolkningar och övergripande beskrivning av temaområden som intervjuerna berör meddelades i förväg, för att ge tid till förberedelse. De första intervjuerna genomfördes med personer inom företaget som författarna träffat tidigare, för att få feedback innan resterande intervjuer genomfördes. Största möjliga antal intervjuer hölls ansikte-mot-ansikte för att kunna notera ansiktsuttryck och få bättre förståelse. Resterande intervjuer genomfördes via Skype, på grund av geografiska avstånd och begränsad tidsram.
10
Svaren från samtliga intervjuer antecknades skriftligt och spelades i vissa fall in för att säkerställa att informationen registrerades korrekt (Höst, Regnell & Runeson, 2006; Lekvall, Wahlbin & Frankelius, 2001). Under intervjuerna var en utav författarna till examensarbetet ansvarig för att ställa huvudfrågorna medan den andra antecknade. Båda författarna kunde ställa följdfrågor baserat på intervjupersonens svar. Urvalet av intervjupersoner baserades på vilken information som behövdes utifrån teorin, med hjälp utav handledare på Skanska Industrial Solutions samt rekommendationer från intervjupersoner. Målet var att täcka variationen i populationen och samtliga nödvändiga aspekter. Stratifiering har således använts där
personkategorier identifierats och lämpliga personer från de olika kategorierna kontaktades för intervju. Det gav insikter från flera kompetensområden och möjlighet att utforska ämnet på djupet (Höst, Regnell & Runeson, 2006). Samtliga potentiella intervjupersoner gick inte att nå. Omständigheter som sjukdomar och väderförhållanden ledde till färre intervjuer ansikte-mot-ansikte än planerat. Nedan presenteras samtliga intervjupersoner, där tabell 2.1 presenterar de som har svarat på samtliga frågor fram till köpprocessen och tabell 2.2 presenterar
intervjupersoner som svarat på alla frågor i intervjuguiden.
Tabell 2.1. Intervjupersoner som svarade på frågor om målgrupper, marknadsföringsinnehåll, plattformar och konkurrenter i intervjuguiden
Arbetstitel Miljö Längd (min)
Marknadskommunikationsansvarig, SIS Skype 60
Marknadskommunikatör, SIS Ansikte-mot-ansikte 60
Marknadskommunikatör, SIS Ansikte-mot-ansikte 30
Marknadsanalytiker, SIS Ansikte-mot-ansikte 60
Projektutvecklare, marknadsfunktionen SIS Skype 30
Affärsutvecklare, marknadsfunktionen SIS Skype 40
Ansvarig sociala medier, Skanska Sverige Skype 30
Kommunikationsansvarig SIS, del av kommunikationsavdelningen på Skanska Sverige
Ansikte-mot-ansikte 30
11
Tabell 2.2. Intervjupersoner som svarade på alla frågor i intervjuguiden
Arbetstitel Miljö Längd
(min)
Marknadskoordinator SIS, tidigare försäljningskoordinator Ansikte-mot-ansikte 90
Marknadschef, Skanska Sverige Skype 60
Sektionschef Asfalt Skype 80
Områdeschef Asfalt Skype 60
Key Account Manager Asfalt Skype 50
Regionchef Bergmaterial Skype 50
Utesäljare Bergmaterial Skype 60
Marknadsförings- och försäljningsansvarig Bergmaterial Skype 80
Utvecklingschef SIS, tidigare försäljningschef Bergmaterial Ansikte-mot-ansikte 60
Försäljningschef, Bergmaterial Skype 90
Key Account Manager, TF områdeschef, Betong Skype 60
Distriktschef Affär, region Hus; tidigare avdelningschef Betong Skype 60
Områdeschef, Infraservice Skype 50
Områdeschef, Infraservice Skype 40
Försäljningschef, Rental Skype 45
2.2.7 Dokumentation
Intern dokumentation baserad på information från Skanskas databaser har studerats, vilket har gett fördjupad förståelse för organisationens uppbyggnad, dess kunder, övriga intressentgrupper, konkurrenter, marknadsföringssituation samt styrkor och svagheter. Genom regelbundna
mötesavstämningar med handledare på Skanska Industrial Solutions och under intervjuer har informationen verifierats.
2.2.8 Analys
Analysen är till för att se vad den insamlade datan faktiskt visar (Höst, Regnell & Runeson, 2006). Den genomfördes genom att förena problem, frågor, teorier och begrepp som lyfts fram tidigare i rapporten med framväxande idéer. Diskussionen skedde i ett bredare perspektiv med utgångspunkt i den Digitala Sälj- och Marknadsföringsmodellen (DSM-modellen) (se figur 3.5). Det teoretiska ramverket analyserades och best practice-studien i avsnitt 4 agerade stöd för att se kopplingar samt förstå hur företag har arbetat med de olika teoretiska begreppen. För att kunna göra kopplingar till det studerade företaget, dra slutsatser och ge företaget rekommendationer för
12
fortsatt arbete i framtiden diskuterades nuläget och jämfördes med det teoretiska ramverket. Analysen skedde stegvis. De olika delarna i DSM-modellen diskuterades först var för sig och därefter identifierades samband. Utifrån detta togs en strategi fram för hur digital
marknadsföring kan utvecklas i en komplex försäljningssituation.
2.3 Trovärdighet
Det är enklare att bedöma trovärdigheten för kvantitativ forskning än kvalitativ forskning eftersom det inte är möjligt att upprepa forskningen på samma sätt som vid ett experiment. För att bedöma trovärdigheten av kvalitativ forskning kan validitet, tillförlitlighet, generaliserbarhet och objektivitet bedömas (Denscombe, 2014).
Validitet
Validitet handlar om hur exakt och träffsäker kvalitativ data är (Denscombe, 2014). Val av granskade källor tyder på trovärdighet. Författarna har haft ett kritiskt förhållningssätt till
andrahandskällor och belyser i rapporten hur informationen för respektive stycke har behandlats. Material baserat på intervjupersoners och författarnas egna åsikter är subjektivt. Det har tagits hänsyn till genom att genomgående i rapporten presentera vilken information som är
faktabaserad och inte med tillhörande källor. Triangulering som har använts utnyttjar kontrasterande datakällor, vilket ökar tilliten.
Tillförlitlighet
Tillförlitlighet handlar om hur forskarens ”jag” påverkar resultatet och huruvida andra forskare hade kommit fram till liknande slutsatser (Denscombe, 2014). Högkvalitativa källor från databaser, samtliga granskade, har använts men trots att referenserna är hämtade från forskning nära i tiden utvecklas området i snabb takt. Det är möjligt för läsaren att återskapa samma insamling och analys, även om utfallet med största sannolikhet inte skulle bli helt identiskt. Pålitligheten ökas tack vare att examensarbetet återspeglar procedurer och fastställanden som andra forskare gjort.
Generaliserbarhet
Generaliserbarhet handlar om möjligheten att tillämpa resultaten på andra fall där företeelsen förekommer. Resultaten ska inte vara unika för det företag som har studerats utan förklara liknande företeelser på en universell nivå. Generaliserbarheten kan ökas genom att använda stora representativa urval (Denscombe, 2014), vilket är en anledning till att best practice-fall används för att stödja analysen. Fallstudien baseras till stor del på intervjuer och intern dokumentation, något som kan minska generaliserbarheten.
Objektivitet
Objektivitet behandlar i vilken utsträckning som den kvalitativa forskningen kan producera resultat som är opåverkade av författarna (Denscombe, 2014). I största möjliga mån har
13
förstahandskällor använts, i form av objektiva forskningsstudier eller institut. På flertal ställen används en ytterligare referens för att verifiera den första. Avsnitt 5.8.4 och delar av avsnitt 5.6, om konkurrenter och Skanska på hemsida och sociala medier, är en subjektiv bedömning, vilket författarna förtydligar innan den subjektiva bedömningen presenteras. Författarna har distanserat sig från vardagliga övertygelser under den pågående forskningen. Analysen har genomförts baserat på teori och best practice för att vara objektiv och inte ta hänsyn till författarnas eller fallföretagets åsikter. Författarnas “jag” har därför påverkat forskningen så lite som möjligt.
14
3 Teori
Det finns omfattande teori om hur digital marknadsföring kan användas inom B2C och det börjar även bli vanligare inom B2B. Tidigare har adoptionen av digitala marknadsföringsmetoder och kanaler varit en långsam process, men det blir allt viktigare för företagen att anpassa
marknadsföringen utifrån den digitala utvecklingen. Det finns olika grad av komplexitet i köp- och säljsituationen inom B2B och fokus i rapporten är komplexa köpsituationer där köpen framförallt sker i projektform utan möjlighet till direkta omköp. Teori och litteratur inom det området är mindre tillgänglig och det är därför viktigt att förstå de komplexa köp- och säljprocesserna med flera involverade personer för att kunna utforma en digital
marknadsföringsstrategi, som beskriver var, när och hur olika kunder ska mötas online. Just eftersom det är en komplex situation som företagen ställs inför kommer traditionella
marknadsföringsmetoder behandlas kortfattat, då de kan lämpa sig bättre i vissa situationer under köp- och säljprocessens steg.
Detta teoriavsnitt kommer inledas med att beskriva kundsegmentering och -inriktning eftersom det är en nödvändighet att dela upp kunderna för att få en fullständig förståelse för köp- och säljprocesserna. När dessa begrepp har retts ut kommer säljprocessen och kundernas köpprocess inom B2B beskrivas, som bygger på de tidigare nämnda delarna. Inom köpprocessen är det många faktorer som spelar in när beslut tas, vilka faktorerna är samt hur de påverkar kundernas köpprocess kommer att tydliggöras. En övergripande blick ges över traditionell marknadsföring innan digital marknadsföring beskrivs övergripande. Begreppen digital marknadsföring, inbound marketing och content marketing är nära relaterade och beskrivs innan de olika
kommunikationskanalerna och verktygen, som kan användas för digital marknadsföring, presenteras. Account-based marketing presenteras också, eftersom det kan ses som ett komplement till inbound marketing och är ett högaktuellt område just nu. En uppdelning har gjorts mellan kommunikationskanaler (sociala medier, hemsida, email marketing, mobile marketing, artificial intelligens samt augmented och virtual reality) samt stödjande verktyg (sökmotoroptimering, sökmotormarknadsföring, marketing automation, customer relationship management, mätning och utvärdering). Avslutningsvis knyts allt ihop genom att förklara och illustrera DSM-modellen med en figur i avsnitt 3.7.
3.1 Kundsegmentering och -inriktning
Företag måste rikta sig till kunder på olika sätt för att kunna tillfredsställa samtliga kunder på marknaden eftersom deras behov och preferenser varierar. För att få större förståelse kan marknaden delas upp i segment och de bästa segmenten väljas ut. Strategier kan därefter
15
3.1.1 Kundsegmentering
Genom kundsegmentering kan samtliga kunder delas in i mindre kluster bestående av individer som delar liknande profiler, beteende eller behov och som kräver anpassade produkter eller marknadsföringsprogram (Jingyuan et al., 2016; Armstrong et al., 2012). Indelningen kan även baseras på demografiska, geografiska, beteendemässiga och psykografiska faktorer. Ett
kundsegment svarar liknande på marknadsinsatser (Armstrong et al., 2012) och ger större förståelse för kundernas karaktärsdrag vilket möjliggör differentierad, skräddarsydd
marknadsföring för att möta olika kundbehov. Vid kundsegmentering kan en klusteralgoritm användas, som behandlar varje kluster som ett segment (Jingyuan et al., 2016).
Online buyer persona
För att segmentera B2B-kunder online kan data om kundens namn, arbetsroll och arbetstitel, avdelning och demografisk information samt storlek och bransch på företaget, typ av
organisation och land samlas in. Genom att observera digitalt kroppsspråk, hur kunden navigerar online, kan det även vara möjligt att använda data om vilket steg i köpprocessen kunden är i och hur intresserad den är. Tack vare denna insamling av data och spårning av kunderna online kan mer relevant information levereras till kunden i rätt stadie. Genom att skapa buyer personas, typkunder, kan användbarheten och kundfokuset på en hemsida ökas. De baseras på vilka kunderna är, deras varierande behov, var och när de köper samt hur de hittar företaget eller konkurrenter (Chaffey & Smith, 2013). Buyer personas gör det också möjligt att se produkterna utifrån kundens perspektiv (Parise, Guinan & Kafka, 2016), ta reda på vad de behöver för information före, under och efter hemsidebesöket samt vad för typ av innehåll de eftersöker. Baserat på de personas som tagits fram kan olika händelsescenarion skapas och delas upp i delsteg som behöver genomföras. Buyer personas kan vara till stor fördel när innehåll skapas och delas via olika marknadsföringskanaler med olika typer av kunder. Tekniken har använts för segmentering och annonsering under lång tid (Chaffey & Smith, 2013).
3.1.2 Kundurval och inriktning
Efter kundsegmentering kan urval av kunder ske, vilket innebär utvärdering och val av lovande segment för inriktning och inträde (Armstrong et al., 2012; Jingyuan et al., 2016). Inriktningen påverkar möjligheten att förstå kundbehov och utforma ett kundinformationssystem.
Tillsammans med kundsegmentering har kundinriktning positiv effekt på företagets
serviceförmåga vilket i sin tur påverkar kundernas lojalitet och marknadsintensiteten, direkt eller indirekt (Chan & Wang, 2012). Det finns olika sätt att identifiera lovande marknader. Det kan exempelvis ske genom användning av klassifikationsalgoritmer. Genom att marknadsföra sig mot nya kunder kan försäljning och intäkter öka, vilket är nödvändigt för att förbättra företagets prestation (Jingyuan et al., 2016).
16
3.2 Säljprocessen
3.2.1 Säljtratten
Säljtratten, the sales funnel, illustrerar kundförvärvsprocessen från samtliga potentiella kunder som kan tänkas vara intresserade utav företagets produkter till de kunder som genomför ett köp (Järvinen & Taiminen, 2016). Kundförvärv är en flerstegsprocess, där endast vissa potentiella kunder blir verkliga kunder. Potentiella kunder som identifieras som mest sannolika att svara på företagets erbjudande är ofta baserat på gissningar eller företagets intuition, vilket leder till att resurser används felaktigt och försäljningsprognoser missbedöms (D’Haen & Van den Poel, 2013). Ramverket beskrivs i fyra steg: suspects, prospects, leads och customers. För att ta hänsyn till redan befintliga kunder, omköp och cross-selling föreslår Järvinen & Taiminen (2016) en loop och att customers ändras till deals, då de befintliga kunderna kan befinna sig på något utav de fyra stegen och inte automatiskt det sista (Järvinen & Taiminen, 2016).
Suspects är potentiella kunder som finns tillgängliga på marknaden (D’Haen & Van den Poel,
2013). Gruppen är teoretiskt sett väldigt stor och begränsas snarare av företagets resurser än antalet potentiella kunder (Buttle & Maklan, 2015). Prospects är de potentiella kunderna som möter fördefinierade karaktärsdrag (D’Haen & Van den Poel, 2013) och anses vara den mest krävande delen av säljprocessen, eftersom omfattande mänskliga resurser krävs (Järvinen & Taiminen, 2016). Leads är de som mest sannolikt kommer att svara på företagets erbjudande av de potentiella kunder som möter fördefinierade karaktärsdrag. Vidare utgör de som faktiskt genomför en affär deals. Värt att notera är att placeringen av prospects och leads kan variera. Stegen i säljtratten uppdateras kontinuerligt, eftersom kunder tillkommer och försvinner i olika led. Processen är dessutom mer komplex inom B2B i jämförelse med B2C, eftersom fler
processer behövs för att genomföra transaktioner och affärer tar längre tid att slutföra (D’Haen & Van den Poel, 2013).
Figur 3.1. Säljtratten. Anpassad från D’Haen & Van den Poel (2013) och Järvinen & Taiminen (2016)
17
3.2.2 Försäljningens sju steg
Den traditionella säljprocessen består utav sju steg; Prospecting & Qualifying, Pre-approach,
Approach, Presentation & Demonstration, Handling objections, Closing och Follow-up.
Modellen har funnits länge och fokuserar på relationen mellan en köpare och en säljare (Borg & Young, 2014). Prospecting & Qualifying innebär att kvalificerade, potentiella kunder
identifieras. Säljare behöver veta hur leads kvalificeras, lämpliga potentiella kunder identifieras och mindre bra sållas bort, eftersom en förutsättning för att lyckas med försäljningen är att rätt potentiella kunder kontaktas. Under steget Pre-approach tar säljaren reda på så mycket som möjligt om prospects. Säljaren behöver veta vilken organisation kunden tillhör, vem som är involverad i köpet och hur de vanligtvis genomför köp. Approach innebär att säljaren närmar sig kunden och säkerställer att relationerna börjar på ett positivt sätt. Kundens nyfikenhet och uppmärksamhet ska väckas och det är viktigt att lyssna på kunden. Under Presentation &
Demonstration berättar säljaren om produkten, visar på fördelar för kunden och hur produkten
kan lösa deras problem. Kunder vill känna sig prioriterade, att säljaren lyssnar på deras bekymmer, förstår deras problem och löser dessa genom att erbjuda rätt produkt eller service.
Handling objections innebär att säljaren söker efter invändningar, även outtalade sådana, för att
kunna bidra med ytterligare information och konvertera invändningarna till anledningar för kunden att köpa. Closing handlar om att få kunden att genomföra köpet. Säljaren bör tyda
signaler från kunden att den är redo att genomföra köpet och sedan skriva kontrakt eller se till att en order läggs. Det sista steget, Follow-up, är nödvändigt för att säkerställa att kunden är nöjd med köpet och öka öppenheten för omköp (Armstrong et. al., 2012).
Figur 3.2. Försäljningens sju steg. Anpassad från Armstrong et. al. (2012)
Modellen har uppdaterats flera gånger, till fler och färre steg med olika inriktningar, för att försöka fånga dynamiken i verkliga och upprepande säljprocesser. I nutida försäljningsprocesser inom B2B, samverkar flera dimensioner simultant. Säljprocesser inom B2B är komplexa och processens utseende och steg kan variera (Moncrief & Marshall, 2005). Åge (2011) föreslår fyra dimensioner som tar hänsyn till detta: standardisering, samarbete, personalisering och
verksamhetsrationalisering. Samtliga är beroende av och kompletterar varandra. Standardisering
innefattar standardisering av inköp, sälj och erbjudande vilket underlättar tidsmässigt och ökar kundens förståelse för erbjudandet. Samarbete sker på olika organisatoriska nivåer för att arbeta mot och kunna nå ett gemensamt mål. Tillit från kunder syftar till förmågan att leverera de lösningar som utlovats och är nödvändiga samt möjligheten att lösa eventuella framtida problem.
Personalisering relaterar till personers attityd och beror bland annat på verksamheten,
pedagogiska utmaningar, förväntningar och servicemedvetenhet. Verksamhetsrationalisering syftar främst till kostnads- och riskreducering. Med andra ord är formalitet och organisatoriska
18
problem, samarbete på organisatorisk nivå, relationer på personligt plan och osäkerhet gällande kostnader och risker dimensioner som karaktäriserar säljprocessen inom B2B (Åge, 2011). Genom fokus på bibehållande av kunder, vårdande av kundrelationer, adderade värden och tillfredsställande av behov kan säljprocessen ses som en samling av existerande och
samverkande relationer. Relationerna är både mellan individer och grupper samt inom och utanför företaget. Dessa relationer är värdefulla tillgångar som behöver förvaltas väl. Ett företags förmåga att förvalta relationerna, genom att hantera och koordinera egna aktiviteter och resurser i samband med andra aktörers, kan bidra till ökad kunskap som kan påverka tillväxt och
nytänkande. B2B-företag kan optimera det uppfattade värdet av dess relationer i säljprocessen genom att leverera värde i form av kunskaps-, personligt, finansiellt och strategiskt värde. Säljarens roll i företaget handlar om teamorientering, konflikthantering och uppbyggande av långvariga relationer i större utsträckning än tidigare. Personalisering krävs både för att skaffa och bibehålla kunder samt skapa partnerskap med dem (Borg & Young, 2014).
3.3 Köpprocessen och påverkansfaktorer
3.3.1 Köpprocessen inom B2B
Köpprocesserna är liknande inom B2B och B2C, men inom B2B består den av fler steg, är mer komplex och innefattar fler beslutsfattare (Harrison-Walker & Neeley, 2004). Många individer med olika bakgrund och incitament är vanligen involverade i köpprocessen (Lilien, 2016). Marknadsföringen bör därför skilja sig beroende på om mottagaren är konsument eller företag. Vid marknadsföring inom B2B måste fler intressentgrupper tas hänsyn till, bland annat statliga organisationer, institutioner och kunden, vilka söker stöd och underhåll för sina processer. Kunderna är få och målet är ofta att möjliggöra produktion. Produkten och marknaden är oftast känd och orderstorleken stor. Efterfrågan är främst härledd, vilket innebär att den påverkas av efterfrågan i följande led. Inköp sker professionellt och omfattande diskussion krävs innan beslut fattas (Weele, 2014). Teknisk personal har en avgörande roll i köpbeslutet. Ju mer komplex en situation eller produkt är, desto viktigare blir det även att identifiera den mest ekonomiska lösningen till problemet (Bildsten & Manley, 2015).
Webster (1965) delar in köpprocessen inom B2B i fyra steg: problem recognition, assignment of
buying responsibility and authority, search for information and establishment of selection criteria och choice procedure. Fyrstegsmodellen har lagt grunden för många, mer komplicerade
modeller som alla består av problemigenkänning, beslut om produktspecifikationer, identifiering av kvalificerade leverantörer, begärande och utvärdering av förslag, beslut av orderprocess och genomförande av prestationsutvärdering. De första två stegen sker internt på det köpande företaget och påverkas generellt sett inte av marknadsföringsinsatser, medan de nästkommande stegen involverar externa informationskällor (Harrison-Walker & Neeley, 2004). Den modell som köpprocessen kommer att utgå från i det här projektet är den version som är framtagen av Weele (2014) och består av sex steg: bestäm specifikation, val av leverantör, kontrakt, order,
19
utvärdering och uppföljning. Vid viktiga köp och komplexa beslutsprocesser är stegen nära relaterade till varandra och outputen från ett steg påverkas av de övriga stegen (Weele, 2014).
Figur 3.3. Köpprocessen. Anpassad från Weele (2014)
Bestäm specifikation innebär att funktionella och tekniska krav sätts upp av kunden.
Specifikationerna innehåller till exempel kvalitet, miljö och andra aspekter som är viktiga för kunden för att kunna jämföra olika företags erbjudanden. Val av leverantör syftar till att
säkerställa att företaget uppfyller kundens kriterier. Ytterligare information ges för att möjliggöra prioritering och exkludering av företag. Riskanalyser kan genomföras och förhandlingar sker (Weele, 2014). Det finns tecken på att köpare inom B2B använder internet som den första informationskällan och att en stor del av köpbeslutet fattas innan köparen kommunicerar med leverantören (Holliman & Rowley, 2014). Därtill anses säljaren vara den bästa
informationskällan efter internet (Agnihotri et. al., 2016). Kontrakt innehåller aspekter som tidslängd, leverans, pris och betalningssätt och kräver kontrakt- och förhandlingsexpertis. Order avser placering av inköp. Det är viktigt att tillhandahålla specifika instruktioner och tydlig information till företaget för att undvika missförstånd (Weele, 2014). Utvärdering används för att säkerställa att leverantören, det säljande företaget, lever upp till de förväntningar och krav som ställts på dem. Uppföljning innebär att kunden samlar kvantitativ information om företaget, vanligen genom olika KPIs, för att identifiera förbättringsmöjligheter. Hur väl företaget presterar avgör om kunden vill ha fortsatt relation med företaget eller inte (Weele, 2014).
3.3.2 The buying centre
The buying centre, eller decision-making unit (DMU), består utav samtliga beslutsfattare som påverkar en inköpsorganisation och delar de mål och risker som uppkommer från olika beslut (Weele, 2014). Aktörernas olika påverkan beror på faktorer som ekonomi, politik, miljö, teknisk kontext och sociala faktorer (Bildsten & Manley, 2015). Ju större teknologisk komplexitet och högre summor pengar som är involverade i ett köp desto större är den förväntade risken och antalet personer involverade i beslutsfattandet (Weele, 2014). Personerna som påverkar projektbeslut är viktiga att identifiera för att bättre förstå faktorer som påverkar köpbeslut. De olika rollerna i ett buying centre är användare, influencers, formella beslutsfattare, gatekeepers och inköpare. Användare påverkar beslut genom att uttrycka behov gällande kvalitet och har stor makt eftersom de kan avvisa en produkt helt. Användaren påverkar köpprocessen från
identifiering av behov tills dess att leverantör har valts. Influencers kan påverka direkt eller indirekt, bland annat genom att definiera kriterier för vilka val som tas i beaktande vid köpbeslut eller erhålla information vid utvärdering av inköpshandlingar. Dessa påverkar framförallt i de steg i köpprocessen som har att göra med att bestämma specifikation och hitta kvalificerade leverantörer. De formella beslutsfattarna är vanligen högt uppsatta i organisationen och ansvariga för att fatta det slutgiltiga beslutet av leverantörer, men det kan vara svårt att
