Utifrån teorin är det inte möjligt att rikta sig till alla kunder på marknaden på samma sätt för att tillfredsställa dem, eftersom kunder har olika behov och preferenser. Traditionell marknadsföring som annonsering kan nå ut till en bred massa medan digital marknadsföring riktas till olika målgrupper. För företag blir det mycket kostsamt att sprida digitalt marknadsföringsmaterial till flera målgrupper samtidigt och det är enklare för potentiella kunder att sortera bort innehåll som inte är intressant eller relevant för dem. I och med att digital marknadsföring används allt mer ökar vikten av att rikta sig mot specifika målgrupper. Fallet med Indiana Fluid Power tyder på att fler prospects kan gå vidare i säljtratten genom att aktivt lyssna på dem samt ha tydliga och
93
kundanpassade meddelanden som visar företagets erbjudande. Det stämmer överens med teorin och de flesta företag, speciellt för de som har flera olikartade kunder.
Arbetet med att dela upp kunder i segment, för att kunna särskilja och rikta sig mot dem, kan baseras på olika faktorer. Ett företag som nått framgång inom målgruppssegmentering, med hjälp av en tredje part, är Indiana Fluid Power. De identifierade och bearbetade lämpliga prospects vilket ledde till bättre affärer. Likt teorin och best practice föreslår arbetar SIS i nuläget med att segmentera kunder för att nå de som är viktigast och mest lönsamma. Enligt Skanska Sveriges riktlinjer ska kunder prioriteras och delas in i A-, B- och C-kunder, vilket mer eller mindre rakt av motsvarar sanna vänner, fjärilar och havstulpaner. C-kunder kan troligen även innefatta främlingar. SIS använder dock inte samma benämningar som Skanska Sverige för prioritering av kunder.
Säljtratten
Figur 6.2. Säljtratten utifrån DSM-modellen
Teorin beskriver att företagets intuition ofta används för att identifiera potentiellt lönsamma kunder vilket leder till att prognoser missbedöms och resurser allokeras felaktigt. Denna felaktiga bedömning minimeras vid användandet av säljtratten för att identifiera suspects,
prospects, leads och deals. Kundförvärvsprocessen beskrivs i teorin vara mer komplex inom B2B än B2C eftersom säljprocessen är längre. Majoriteten av fallen som presenterats i avsnitt 4 refererar till de potentiella kunderna som prospects eller leads och tyder på att uppdelningen är nödvändig för att differentiera de potentiella kunder som möter fördefinierade krav och de som mest sannolikt kommer att svara på företagets erbjudande. Strongwell använde CRM-systemet för att skapa listor över potentiella kunder så att försäljningsavdelningen kunde bearbeta dem. Innan de skickades skulle leads förkvalificeras, eftersom det fanns få stora kunder som faktiskt var värdefulla. Detta arbete resulterade i att Strongwell kunde hålla koll på stora projekt och föra kunder vidare genom säljtratten. Det tyder på att rutiner för hur de potentiella kunderna
kontinuerligt differentieras och bearbetas i säljprocessen kan bidra till ökad chans att kunder förs vidare genom säljtratten och att försäljningen därmed ökar, eftersom fördefinierade
karaktärsdrag möts. SIS arbetar inte med någon strukturerad eller rutinmässig
kundförvärvsprocess i dagsläget, även om ordet prospects används av vissa säljare och det finns övergripande riktlinjer för hur kunder anskaffas.
Säljprocessen
94
Försäljningens sju steg är en modell som har uppdaterats och använts under lång tid. Säljare säkerställer att rätt kunder tar sig vidare till nästa steg i säljprocessen genom att mindre lämpliga potentiella kunder tidigt sållas bort och kunden är i centrum genom hela säljprocessen. Det är möjligt att koppla försäljningens sju steg till säljtratten genom att identifiera vilken typ av potentiella kunder som bearbetas i varje steg. Skanska Sverige och SIS arbetar med två olika säljprocesser. De har många likheter både med varandra och processen som beskrivs i teorin. SIS har utöver den övergripande processen även säljprocesser för respektive region, som inte följs strukturerat av alla säljare. De största olikheterna mellan Skanska Sveriges och SIS säljprocesser jämfört med den teoretiska är att stegen delas in och benämns annorlunda.
Processerna går ut på samma sak; prioritering av kunder görs, information om potentiella kunder samlas in, kontakt tas, erbjudanden utvecklas och presenteras, invändningar hanteras,
kontraktering och förhandling sker innan avtal skrivs under och slutligen görs uppföljning. Vissa steg sker i annorlunda ordning, exempelvis samlas information om kunderna och dess
beslutsfattare in senare i Skanska Sveriges säljprocess jämfört med den teoretiska. SIS säljprocess har stort fokus på att planera försäljningen, innan de sju stegen som finns beskrivna i teorin egentligen börjar. För SIS säljprocess är det även svårare att avgränsa stegen för att passa in med försäljningens sju steg då titlarna på stegen är något otydliga eller
missvisande. Det är dessutom problematiskt att avgränsa var ett steg slutar och nästa börjar vilket gör kartläggningen av arbetet till en utmaning. SIS nuvarande säljprocess har lågt fokus på uppföljning. Enligt teorin är uppföljning nödvändigt för att säkerställa att kunderna är nöjda samt öka öppenheten för omköp. SIS menar själva att uppföljning skapar möjligheter för långsiktiga relationer och fortsatt kontakt, för att identifiera nya möjligheter efter genomfört köp. Deras syn på uppföljning stämmer alltså överens med teorins och är en faktor som talar för mer omfattande uppföljning.
Trots att försäljningens sju steg är en välkänd modell som används i stor utsträckning anser Moncrief & Marshall (2005) att modellen misslyckas med att fånga dynamiken i nutida
säljprocesser inom B2B. Åge (2011) anser att formalitet och organisatoriska problem, samarbete på organisatorisk nivå, relationer på personligt plan och osäkerhet gällande kostnader och risker karaktäriserar säljprocessen inom B2B. Han föreslår fyra dimensioner som tar hänsyn till dynamiken. De är beroende av och kompletterar varandra, därför behöver alla delar tas hänsyn till för att fånga dynamiken i säljprocessen.
1. Standardisering - ska öka förståelsen och underlätta tidsmässigt
Standardisering används inte i någon större utsträckning hos SIS på grund av variationer i varje projekt. Marknadspersonalen inom SIS har dock funderat över att benämna åtminstone en del av produkterna på ett mer standardiserat sätt än i dagsläget.
95
2. Samarbete - krävs på olika organisatoriska nivåer för att kunna arbeta mot och nå gemensamma mål
Inom SIS beskrivs samarbetet vara bristande mellan regionerna, försäljnings- och marknadspersonal samt SIS och Skanska Sverige. Även om det strävas efter att skapa
helhetslösningar med kunderna, koordinera försäljningsarbetet och arbeta tillsammans för att förbättra kundrelationer nås inte samarbetet fullt ut. Utifrån intervjusvaren framgår att
koordinering av aktiviteter och resurser inom företaget, exempelvis i samband med kundmöten, kan förbättra långsiktiga kundrelationer genom ett SIS-perspektiv.
3. Personalisering - relaterar till personers attityd och personliga relationer, vilket beror på verksamheten, förväntningar och servicemedvetenhet
Genom att all personal har liknande attityd och förväntningar underlättas arbetet gällande att nå gemensamma mål. Personliga relationer spelar roll inom SIS liksom för majoriteten av företag. Skanska Sveriges värderingar ska genomsyra allt personalen arbetar med men det är inte alltid tillräckligt för att nå gemensamma mål. Intervjupersoner har nämnt att säljarens personlighet till stor del styr hur de arbetar, både externt ut mot kund och internt med kollegor inom såväl samma som andra avdelningar och regioner.
4. Verksamhetsrationalisering - handlar om att reducera kostnader och risk
En av anledningarna till att SIS vill komma in hos kunden i ett tidigt skede är att det då är
enklare att utveckla så kostnadseffektiva lösningar som möjligt. Tidigt i säljprocessen utvärderas kunden och projekt utifrån bland annat lönsamhet för SIS samt den risk som är inblandad i projektet.
Säljprocessen kan också ses som en samling av samverkande och existerande relationer inom och utanför företaget. Genom att förvalta relationerna väl kan det enligt teorin bidra till ökad kunskap. SIS fokuserar på att vårda kundrelationer för att skapa möjligheter att komma in i ett tidigt skede, då de anser sig ha störst påverkan och kan utnyttja kunskapsutbyte i större
utsträckning, vilket stämmer överens med teorin. Effektivisering kan enligt teorin ofta ske och således utgöra potential för mer optimalt försäljningsarbete, där fler marknadsandelar vinns.
Köpprocessen och påverkansfaktorer
Figur 6.4. Köpprocessen utifrån DSM-modellen
Köpprocessens utseende kan variera och den kan vara mer eller mindre komplex, med olika många beslutsfattare. Inom B2B är den ofta lång och det är avgörande att processen sker
parallellt med säljprocessen för att nå ända fram, enligt DSM-modellen. Enligt teorin blir stegen i köpprocessen nära relaterade varandra vid viktiga och komplexa köp. Övergångarna kan därmed vara diffusa. Dessutom blir fler beslutsfattare involverade i beslut vid hög teknisk
96
komplexitet och stora köpesummor. Enligt teorin är det viktigt att identifiera vilka personer som påverkar beslut för att kunna förstå vilka faktorer som påverkar köpbeslut. I dagsläget görs detta inom SIS men i olika utsträckning beroende på region. Det finns dock riktlinjer från Skanska Sverige att kartläggning av beslutsfattare ska göras med alla kunder.
Olika köpsituationer har olika karaktärsdrag. Genom att veta vilken köpsituation kunden står inför är det möjligt att ta reda på vilken typ av information de behöver samtidigt som det, enligt teorin, underlättar identifieringen av deltagare och påverkan i köpprocessen. För SIS beskrivs att företaget måste komma in i tidigt skede för att ha störst chans att påverka kundens beslutsprocess medan teorin beskriver att de två första stegen i köpprocessen sker internt på det köpande
företaget och generellt inte påverkas av extern information.
Skanska Sveriges illustration av beslutsprocessen startar med öppenhet för förändring, vilket kommer tidigare än det första steget i den teoretiska köpprocessen. Steget definition av behov kan överensstämma med bestäm specifikation, men det saknas beskrivning av stegen i Skanska Sveriges illustration av köpprocessen vilket gör det svårt att se exakta överlappningar.
Informationsinhämtning och utvärdering av alternativ innefattas båda under val av leverantör och köpbeslut omfattas av både stegen kontrakt och order. Skanska Sveriges illustration av köpprocessen slutar där medan den som beskrivits i teorin har ytterligare två steg, utvärdering och uppföljning. Enligt intervjupersonerna finns okunskap om hur kundens utvärdering och uppföljning av SIS ser ut. I säljprocessen görs uppföljning med utvalda kunder utifrån SIS kriterier, men kundens utvärdering kan bestå av andra faktorer som inte framkommer.
Bristande arbete kring de två sista stegen i köpprocessen skapar en form av glapp, vilket gör att de rykten som påverkar varumärket kan ta större plats. Det beror på att utvärderingen består av kundens uppfattning om SIS. Vid missnöje kan det snabbt spridas till andra företag som direkt skapar negativa associationer till varumärket även om deras bild av varumärket tidigare varit positiv. Eftersom varken negativ eller positiv feedback finns tillgänglig internt hos SIS försvåras förbättringsarbete i en riktning som möter kundens förväntningar. För att möjliggöra justering av det strategiska arbetet i rätt riktning utgör kundens utvärdering av huruvida SIS har levt upp till kraven viktigt underlag.
Som nämnts tidigare så fattas kundens köpbeslut till stor del utifrån tillgänglig information på internet, innan kontakt tas med företaget. De beskriver också att varumärkets betydelse är en anledning till att fler företag inom B2B ökar sin digitala närvaro. Det tyder på att hemsida och sociala medier har stor påverkan. Det är oftast kunden som tar den initiala kontakten trots att SIS vill komma in tidigt i kundens köpprocess, speciellt bland förstagångskunder. Pricksäkert
innehåll genererar större sannolikhet att kundens intresse väcks.
Många intervjupersoners svar om kundernas köpprocess är baserat på spekulationer utifrån tät dialog med kunder och det framkommer tydligt att inget strukturerat arbete görs för att kartlägga kundernas köpprocesser. Några anställda hade svårt att beskriva köpprocessen på grund av att de
97
använde annorlunda terminologi. Det försvårar möjligheten att optimera hemsida och
marknadsföringsinnehåll, eftersom kundens preferenser inte är fullständigt kända. Obos kartlade kundresor framgångsrikt och utvecklade och förändrade sina egna processer för att matcha kundens. Genom personalisering och marketing automation kunde kunden erbjudas rätt stöd i rätt steg i köpprocessen. Dessutom lät de kunden göra en stor del av säljarens arbete i
applikationen Husbyggaren. Vid mötet med säljare hade kunden redan kommit långt fram i sin köpprocess vilket ledde till att även säljprocessen kortades ner. Det visar på att processer, specifikt relaterade till marknadsföringen, måste utgå från kunden för att få genomslag.
Relationsskapande och varumärkets betydelse i köpprocessen
Genom kartläggning av köpprocessen är det möjligt att ta reda på hur och var kunden söker information om konkurrenter samt identifiera vilka kunder som är lojala och lönsamma så att sanna vänner, fjärilar, havstulpaner och främlingar kan särskiljas. Dessa grupper skiljer sig åt och utan att veta hur köpprocesserna ser ut är det svårt att anpassa innehåll och avgöra om de sannerligen är lojala. Kontinuerlig dialog med kunderna om deras köpprocess kan förbättra kundrelationen, eftersom kunderna då känner att företaget bryr sig om dem och vill leverera bästa möjliga resultat.
Som nämnts i teorin är kommunikation en stor del av relationsskapande. Digital kommunikation möjliggör mer kontakt med och information om potentiella kunder på ett sätt som är mindre tidskrävande än telefonsamtal och e-postkonversationer. Vid försäljning online kan det dock vara svårt att bibehålla kundrelationer enligt teorin, på grund av att barriärerna för att byta leverantör blir lägre. Teorin ger förslag på vilken typ av kommunikation som kan passa beroende på
köpsituation. Detta visar på att kommunikationen och kommunikationskanalen behöver anpassas utifrån kunden, dess preferenser och köpsituation.
Majoriteten av kunder inom B2B värdesätter en personlig identitet och adderade värden. För att undvika att konkurrenter väljs utifrån lägst pris kan funktionella, emotionella, livsförändrande och sociala värden vara avgörande. SIS erbjuder bland annat hög kvalitet vilket bedöms viktigare än pris för en del kunder. Säkerhet, miljö och låga risker är andra funktionella värden som SIS ständigt arbetar med och erbjuder. Ytterligare värden som välbefinnande och tillhörighet
adderas, främst i nära kundrelationer. I övrigt adderas få värden på högre nivåer. I många fall är funktionella värden inte tillräckliga för att övertyga prospects när flera likvärdiga alternativ finns på marknaden. Alla värden, funktionella, emotionella, livsförändrande och sociala, utvärderas mot varandra och det erbjudande som kunden upplever har högst totala värde väljs. Det innebär således att ju fler värden som adderas på olika nivåer desto större sannolikhet att kunden väljer just SIS.
Varumärket kan enligt teorin ses som en riskreducerare, som ökar kundlojaliteten och minskar priskänsligheten. Ett starkt och pålitligt varumärke kan förenkla kundernas utvärderingsstrategier och därmed förkorta köpprocessen. Då köpprocessen förkortas så förkortas även säljprocessen och försäljningsarbetet blir effektivare. Varumärket beskrivs även ha olika stor betydelse vid
98
olika köpsituationer. Det kan ses hos SIS, där de flesta köpsituationerna är modifierade omköp och anställda anser att varumärket har stor betydelse för om kunderna väljer att återkomma. Efter namnbytet från Skanska Asfalt och Betong till Skanska Industrial Solutions är verksamheten inte lika välkänd, trots att varumärket Skanska är mycket starkt. Kunder är mindre medvetna om erbjudandet på grund av vag beskrivning samt det faktum att enbart stora och prestigefyllda projekt visas upp för kund.