Arbetsrelaterad stress
och hur den kan förebyggas utifrån beteenden hos
transformell och transaktionell ledarstil
Work-related stress
and how it can be prevented on the basis of the behavior of
transformational and transactional leadership style
Lisa Hansén
Emelie Jönsson
Företagsekonomi Kandidatnivå 15 HP Våren 2016Sammanfattning
Syftet med studien var att beskriva vilka beteenden hos en transformell och transaktionell ledarstil som kan förebygga den arbetsrelaterade stressen ur ett medarbetarperspektiv. Genom en enkätundersökning med 17 frågor och med standardiserade svarsalternativ samlades data in från 110 respondenter. Enkäten distribuerades via sociala medier och besvarades av både kvinnliga och manliga medarbetare mellan åldrarna 21 och 64 år. Efter insamling av data har SPSS använts som verktyg för att kunna analysera data med hjälp av både korstabuleringar och korrelationer.
Sex olika beteenden har identifierats hos den transformella och transaktionella ledarstilen utifrån tidigare forskning och teori, dessa sex har sammanställts till tre beteendekategorier som vi kallar; besluts-, mål- och sociala beteenden. Utifrån dessa tre beteendekategorier och insamlingen av empiri resulterade korrelationsanalysen att vi bland annat kan presentera fem beteenden som har en stark påverkan till att förebygga den arbetsrelaterade stressen. Vilket innebär att de beteenden som har störst möjlighet att förebygga den arbetsrelaterade stressen är när medarbetarens närmsta chef eller arbetsledare: 1) tar hänsyn till medarbetarens åsikter, 2) ger individuell omtanke till medarbetaren, som att erbjuda stöd, coachning och uppmuntring, 3) hjälper till att lösa konflikter på arbetsplatsen, 4) ger medarbetaren möjlighet att bestämma över sin egen arbetstakt och 5) låter medarbetaren vara delaktig i beslut som berör verksamheten. Slutsatsen och resultatet av den empiriska analysen visar att det inte är ledarstilen i sig som bidrar till att förebygga den arbetsrelaterade stressen, utan det är särskilda beteende hos den transformella och transaktionella ledarstilen.
Nyckelord: Arbetsrelaterad stress, Transformell ledarstil, Transaktionell ledarstil, Beteende, Medarbetare.
Abstract
The purpose of the study was to describe the behavior of a transformational and transactional leadership style that can prevent work-related stress from an employee perspective. Through a questionnaire with 17 questions and possible answers to standardized data were collected from 110 respondents. The survey was distributed via social media and answered by both female and male employees between the ages of 21 and 64 years. After collecting the data, SPSS has been used as tools to analyze the data using both crosstabs and correlations.
Six different behaviors have been identified in the transformational and transactional leadership style based on previous research and theory, these six have been compiled into three behavioral categories that we call; decision-making, targeting and social behaviors. Based on these three behavioral categories and the collection of empirical data resulting correlation analysis that we can present including five behaviors that have a strong impact to prevent work-related stress. Which means that the behaviors that have the greatest opportunity to prevent work-related stress is when the employee's immediate manager or supervisor: 1) taking into account the employee's opinions, 2) give individual consideration to the employee, who offer support, coaching and encouragement, 3) help to resolve conflicts in the workplace, 4) gives employees the opportunity to determine their own pace of work and 5) allows the employee to be involved in decisions that affect the business.
The conclusion and the result of the empirical analysis shows that there is a management style itself that help to prevent work-related stress, but there are specific behavior of the transformational and transactional leadership style
Keywords: Work-related stress, Transformational leadership, Transactional leadership, Behavior, Employees.
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1. INLEDNING ... 1
1.1 Arbetsrelaterad stress i en organisation ... 1
1.2 Från ledarskap och egenskaper till ledarstil och beteenden ... 2
1.3 Ledarstilens påverkan på arbetsrelaterad stress... 2
1.4 Beteenden som kan förebygga arbetsrelaterad stress ... 3
1.5 Syfte... 3
2. METODOLOGI ... 4
2.1 Positivistiskt förhållningssätt ... 4 2.2 Deduktiv forskningsansats... 5 2.3 Kvantitativ forskningsmetod ... 5 2.4 Deskriptiv tvärsnittsstudie ... 6 2.5 Studiens forskningsdesign ... 63. TEORETISK REFERENSRAM... 7
3.1 Arbetsrelaterad stress ... 7 3.1.1 Definition av stress... 73.1.2 Faktorer till negativ arbetsrelaterad stress hos en individ... 8
3.1.3 Hur arbetsrelaterad stress kopplas till beteenden hos ledarstilen... 10
3.2 Beteenden hos transformell och transaktionell ledarstil ... 11
3.2.1 Beteenden hos en Transformell ledarstil ... 11
3.2.2 Beteenden hos en Transaktionell ledarstil ... 13
3.2.3 Sammanställning av beteenden... 14
3.3 Koppling mellan arbetsrelaterad stress och beteenden ... 15
3.3.1 Beslutsbeteenden hos transformell och transaktionell ledarstil ... 15
3.3.2 Målbeteenden hos transformell och transaktionell ledarstil ... 16
3.3.3 Sociala beteenden hos transformell och transaktionell ledarstil... 17
4. METOD ... 18
4.1 Skrivbordundersökning ... 18
4.2 Litteraturundersökning ... 19
4.3 Empirisk datainsamling ... 20
4.3.1 Frågeformulär som insamlingsmetod ... 20
4.3.2 Operationalisering ... 21
4.3.3 Utskick av enkät ... 22
4.3.4 Urvalsprocess ... 23
4.3.5 Vårt urval... 23
4.4 Analysprocess ... 24
4.4.1 Från rådata till kodning i SPSS ... 24
4.4.2 Bortfall analys ... 25
4.5 Undersökningskvalitet ... 27
4.6 Forskningsetik ... 28
5. RESULAT... 29
5.1 Resultat av allmänna frågor om arbetsrelaterad stress ... 29
5.1.1 Vilka faktorer som innebär arbetsrelaterad stress för en medarbetare ... 29
5.1.2 Hur en medarbetare visar sig stressad ... 30
5.2 Resultat om beslutsbeteenden ... 30
5.2.1 Medarbetarens möjlighet till att påverka beslut inom verksamheten ... 30
5.2.2 Medarbetarens kunskap om vem som tar beslut inom verksamheten... 31
5.2.3 Medarbetarens relation till sin närmsta chef eller arbetsledare ... 31
5.3 Resultat om målbeteenden ... 32
5.3.1 Chefen eller arbetsledarens hänsynstagande till medarbetaren ... 32
5.3.2 Mål och arbetsrutiner för medarbetaren... 32
5.3.3 Medarbetarens inflytande över att bestämma över sin egen arbetstakt ... 33
5.3.4 Tydliga mål för medarbetaren ... 33
5.3.5 Medarbetarens kunskap om sina arbetsuppgifter ... 34
5.3.6 Chefens eller arbetsledarens roll i konflikter på arbetsplatsen ... 34
5.4 Resultat om sociala beteenden ... 35
5.4.1 Medarbetarens engagemang i sitt arbete ... 35
5.4.2 Medarbetare som uppmuntras att betrakta problem ur nya perspektiv ... 36
5.4.3 Medarbetare som får individuell omtanke från chef eller arbetsledare ... 36
5.4.4 Medarbetare som informeras om vilket arbete som krävs för att uppnå belöningar .... 37
5.4.5 Medabetare som erbjuds belöning vid extra arbete ... 37
6. EMPIRISK ANALYS ... 38
6.1 Analys av ledarstilarnas beslutsbeteenden i relation till arbetsrelaterad stress ... 38
6.1.1 Analys av medarbetarens möjlighet till att påverka beslut ... 38
6.1.2 Analys av medarbetarens kunskap om vem som tar beslut inom verksamheten... 39
6.1.3 Analys av medarbetarens relation till sin närmsta chef eller arbetsledare ... 40
6.2 Analys av ledarstilarnas målbeteenden i relation till arbetsrelaterad stress ... 42
6.2.1 Analys av chef eller arbetsledares hänsynstagande till medarbetaren ... 42
6.2.2 Analys av mål och arbetsrutiner för medarbetaren ... 43
6.2.3 Analys av medarbetarens inflytande över att bestämma över sin egen arbetstakt ... 44
6.2.4 Analys av tydliga verksamhetsmål för medarbetaren ... 45
6.2.5 Analys av medarbetarens kunskap om sina arbetsuppgifter ... 47
6.2.6 Analys av chef eller arbetsledares roll i konflikter på arbetsplatsen ... 48
6.3 Analys av ledarstilarnas sociala beteenden i relation till arbetsrelaterad stress... 49
6.3.1 Analys av medarbetarens engagemang i sitt arbete ... 49
6.3.2 Analys av medarbetare som uppmuntras att betrakta problem ur ett nytt perspektiv 50 6.3.3 Analys av medarbetare som får individuell omtanke från chef eller arbetsledare ... 52
6.3.4 Analys av medarbetare som informeras vilket arbete som krävs för att uppnå
belöningar... 53
6.3.5 Analys av medarbetare som erbjuds belöning vid extra arbete ... 54
6.4 Sammanställning av analys... 55
7. SLUTSATS ... 57
7.1 Ledarstilen i sig kan inte förebygga arbetsrelaterad stress ... 57
7.2 Praktiskt bidrag ... 58
7.3 Teoretiskt bidrag ... 58
7.4 Vidare forskning ... 58
REFERENSLISTA ...i
Bilaga 1: Enkäten... I
Bilaga 2: Koppling mellan enkäten och teoretiska referensramen ... VIII
Bilaga 3: Vitaminmodellen ... XI
Bilaga 4: Krav-kontroll modellen ... XII
FIGURER
Figur 1.1: Hur beteende kan tänkas förbygga den arbetsrelaterade stressen ... 3Figur 2.1: Studiens forskningsdesign ... 6
Figur 3.1:Faktorer till arbetsrelaterad stress... 8
Figur 3.2: Hur arbetsrelaterad stress är kopplat till beteenden hos transformell och transaktionell ledarstil ... 10
Figur 3.3: De tre beteendena kopplat till stressfaktorerna ... 15
Figur 3.4: Beslutsbeteende och stressfaktorerna ... 15
Figur 3.5: Målbeteende och stressfaktorerna ... 16
Figur 3.6: Sociala beteende och stressfaktorerna ... 17
Figur 4.1: Metodstegen för studien ... 18
TABELLER
Tabell 3.1: Olika tecken för att identifiera stress hos en individ... 7Tabell 3.2: Beteenden hos en transformell ledarstil... 12
Tabell 3.3: Beteenden hos en transaktionell ledarstil ... 14
Tabell 3.4: Alla identifierade beteendena ... 14
Tabell 4.1: De huvudsakliga referenserna inom den teoretiska referensramen ... 19
Tabell 4.2: Exempel på kodning av fråga tre i enkäten ... 25
Tabell 4.3: Korrelationsmått ... 26
Tabell 6.1: Sammanställning av analys ... 56
Diagram och SPSS analyser
Diagram 4.1: Studiens population ... 24 Diagram 5.1-5.16.: Resultat av frågorna ...29-37 Figur 6.1-6.13: Bortfall vid analys av frågor (SPSS) ...38-54 Korstabulering 6.1-6-14: Analys av frågorna (SPSS) ...38-55 Korrelationsanalys 6.1-6.14: Analys av frågorna (SPSS) ...39-55Sida | 1
1. INLEDNING
Den arbetsrelaterade stressen fortsätter att öka i det organisationssamhälle som vi idag lever i. Ledarstilen och de beteenden som ledarstilen karaktäriserar har en stor inverkan på arbetsrelaterad stress och välbefinnandet hos dem de leder. Vilket leder till studiens syfte att beskriva vilka beteenden hos en transformell och transaktionell ledarstil som kan förebygga den arbetsrelaterade stressen ur ett medarbetarperspektiv
1.1 Arbetsrelaterad stress i en organisation
Enligt Eriksson-Zetterquist, Kalling och Styhre (2015) uppstår organisationer för att människor organiserar sig. Organisering avser den process där människor utför en aktivitet tillsammans, denna aktivitet gör att organisationer kan skapas och förändras (Eriksson-Zetterquist et al., 2015). Brunsson (2011) menar att det är viktigt att ha kunskap om organisationer för att förstå det moderna organisationssamhället, vilket inte är konstigt eftersom att vi människor med största sannolikhet är beroende av någon typ av organisation, som anställda, medlemmar eller medborgare. Denna förståelse kallas företagsekonomi och handlar om organisationsstudier, det vill säga en förståelse för det moderna samhället vi idag lever i (Brunsson, 2011).
I det moderna samhället kommer vi människor dagligen i kontakt med organisationer och är även på något sätt beroende av dessa organisationer (Brunsson, 2011). Det innebär att det kan vara en fördel att dessa organisationer ”mår bra”. Men mår inte människorna bra, mår heller inte organisationerna bra, vilket gör att organisationerna får svårt att utvecklas (McEwan, 2015; Raya & Panneerselvam, 2013; WHO, 2013). Vilket kan kopplats till begreppet Healthy organisation, som på svenska kan översättas till en hälsosam organisation. En hälsosam organisation definieras som en organisation där arbets-processerna är fastställda för att främja och upprätthålla ett tillstånd där både ett fysiskt, psykiskt samt socialt välbefinnande tillsammans ska finnas hos de anställda (Jaimez & Bretones, 2011). Det krävs att en hälsosam organisation främjas enligt WHO (2013) för att kunna nå ett välbefinnande och de tar även upp att hälsa är en mänsklig rättighet. Att sträva efter en hälsosam organisation är inget orimligt mål, eftersom ett välbefinnande i organisationen kommer att leda till högre arbetseffektivitet och prestanda enligt Jaimez och Bretones (2011). Även Björklund, Jensen och Karlsson (2012) menar att de problem som är förknippade med arbetsrelaterade sjukdomar har lett till en diskussion om hälsosamma organisationer, det vill säga om organisationer som har en arbetsmiljö som bidrar till att de anställda har god hälsa och hög arbetsförmåga. Fast att sjukfrånvaron på grund av den arbetsrelaterade stressen fortsätter att öka (Arbetsmiljöverket, 2015) ökar även antalet aktiva företag (SCB, 2015). Det betyder inte att antalet hälsosamma organisationer ökar (Bakker, Holenderski, Kocielnik, Pechenizkiy & Sidorova 2012; Björklund et al., 2012; Grawitch, Ballard & Erb, 2013) utan snarare att den arbetsrelaterade stressen har möjlighet att träda fram i fler organisationer.
Enligt Grawitch et al. (2013) är frågan om arbetsrelaterad stress och stresshantering idag viktigt för att förbättra och uppnå en hälsosam organisation. Det på grund av att förekomsten av arbetsrelaterad stress är vanlig inom organisationer (Grawitch et al., 2013). Arbetsrelaterad stress kan enligt Park, Rhee och Mor Barak (2014) definieras som de skadliga fysiska och känslomässiga reaktioner som kan uppstå när kraven i arbetet inte matchar medarbetarens kapacitet, resurser eller behov. Enligt O'Keefe, Brown och Christian (2014) drabbas årligen minst 40 miljoner anställda i EU av arbetsrelaterad stress. I Sverige har Arbetsmiljöverket (2015) beräknat att ungefär 50 till 60 procent av all frånvaro från arbetet är relaterat till den arbetsrelaterade stressen. Den data som O'Keefe et al. (2014) och Arbetsmiljöverket (2015)
Sida | 2 presenterar visar att den arbetsrelaterade stressen är ett relevant problem för dagens samhälle. Ett problem som för samhället innebär att den arbetsrelaterade stressen orsakar höga kostnader och ger socioekonomiska följder, såsom minskad prestationsförmåga, produktivitetsförluster, lång frånvaro, kroniska psykiska arbetsskador och förtidspensionering (Ninaus, Diehl, Terlutter, Chan & Huang, 2015). Enligt Bakker et al. (2012) har det skett en ökning av den arbetsrelaterade stressen under 2000-talet på grund av att arbetsplatserna har förändras dramatiskt. Bakker et al. (2012) menar att denna förändring beror på globaliseringen av ekonomin, användning av ny informations- och kommunikationsteknik samt ökad mental arbetsbelastning. Enligt Barling, Kelloway och Frone (2005) har ledarna en stor inverkan på arbetsrelaterad stress och välbefinnande hos dem de leder. Raya och Panneerselvam (2013) talar också om att ledaren är kopplad till organisationens välmående, arbetsklimat och prestanda. Raya och Panneerselvam (2013) menar även att ledaren spelar en avgörande roll för att utveckla en hälsosam organisation.
1.2 Från ledarskap och egenskaper till ledarstil och beteenden
Ledarskap inom en organisation är en aktivitet som handlar om att direkt dirigera, inspirera samt entusiasmera de människor som arbetar i organisationen (Forsell & Ivarsson Westerberg, 2007). Ledarens uppgift blir därför att leda organiseringen (Forslund, 2013). Forsell och Ivarsson Westerberg (2007) talar om att ledaren bör vara karismatiskt, att människorna omkring ska ledaren få med sig samt ha goda kommunikativa och sociala egenskaper. Ledaren bör också ha handlingsriktade egenskaper som att exempelvis ta kraftfulla beslut med kort varsel (Forsell & Ivarsson Westerberg, 2007). Ledarskapsforskningen förändrades under fyrtio- och femtiotalet från att ha studerat specifika egenskaper och personligheter som skiljde ledare mot icke-ledare åt till att studera ledarens beteenden (Bass, 1990; Jackson & Parry, 2008; Jacobsen & Thorsvik, 2013; Svenningson & Alvesson, 2010; Yukl, 2012). Forskarna tycktes ha svårigheter att urskilja specifika egenskaper hos en ledare som gick att generalisera till alla som var ledare (Bass, 1990; Yukl, 2012). Forskarna förstod att människor kanske inte föds med speciella ledaregenskaper, även om vissa individer har mer fallenhet än andra, utan att de kan utveckla ledarbeteenden och lära sig att bli ledare (Bass, 1990; Yukl, 2012). Stilorienteringen, det vill säga vilket beteende eller stil som är betydelsefullt hos en ledare är den senaste teorin inom ledarskapsforskningen (Jacobsen & Thorsvik, 2013).1.3 Ledarstilens påverkan på arbetsrelaterad stress
Enligt Yao, Fan, Guo och Li (2014) har olika ledarstilar olika påverkan på de anställdas beteende. Beteende syftar till människors handlingar, uppförande eller reaktioner (Andersson & Klintrot, 2013). Beteenden kan vara medvetna eller omedvetna, synliga eller dolda och frivilliga och ofrivilliga (Andersson & Klintrot, 2013). När ledarstilar diskuteras är det ofta ett medvetet val om vilka beteenden som används för att leda sin medarbetare (Jacobsen & Thorsvik, 2013). Studier visar att de anställdas uppfattning av arbetsrelaterad stress är kopplat till ledarstilen (Yao et al., 2014). Det finns många olika typer av ledarstilar, men två ledarstilar som ofta förekommer i litteraturen kallas transformell och transaktionell ledarstil (Yao et al., 2014). Yao et al. (2014) skiljer på hur en transformell och en transaktionell ledarstil påverkar sina anställda. De två ledarstilarna karaktäriseras av olika beteenden som har varierande påverkan på organisationens anställda (Pieterse, Knippenberg, Schippers & Stam, 2010). För att förstå och urskilja beteenden hos en transformell och transaktionell ledare bör ledarstilarnas föregångare studeras (Bass, 1990; Yukl, 2012). Den transformella ledarstilen har utvecklats och formats från den demokratiska och relationsorienterade ledarstilen (Yukl, 2012). Medan den transaktionella ledarstilen har utvecklats och formats från den auktoritära och uppgiftsorienterade ledarstilen (Yukl, 2012). Det betyder att många beteenden från de tidigare ledarstilarna finns hos den transformella respektive transaktionella ledarstilen (Yukl, 2012).
Sida | 3 Den transformella ledarstilen vägleder sina anställda genom att poängtera att deras arbete är av hög betydelse för organisationen och stimulera därför engagemanget för organisationens mål (Holstad, Korek, Rigotti, & Mohr, 2014). Enligt Avolio, Waldman & Yammarino (1991) kan den
transformella ledarstilen bidra till att medarbetarna upplever idealiserat påverkan, intellektuell stimulans, individuell omtanke och inspirerande motivation (The Four I´s), dessa skapar sammantaget välmående hos den anställde. Holstad et al. (2014) talar dock om att det transformella ledastilen kan ge negativa konsekvenser vid ett längre tidsperspektiv. Enligt Holstad et al. (2014) kan den transformella ledarstilen leda till att den anställde blir utbränd eftersom att arbetsuppgifterna blir för många och för omfattande. Sveningsson och Alvesson (2010) talar om att en transformell ledarstil syftar till att skapa engagerande och inspirerande medarbetade i riktning mot utveckling och förändring. En ledare med en transformell ledarstil förväntas att motivera medarbetare genom att själv inspirera (Sveningsson & Alvesson, 2010). En transformell ledarstil skall enligt Sveningsson och Alvesson (2010) utveckla och svara på vad och
varför. I kontrast till transformella ledarstil skall en transaktionell ledarstil administrera och svara
på hur och när menar Sveningsson och Alvesson (2010).
Den transaktionella ledarstilen skapar motivation hos den anställde genom ekonomisk ersättning och ekonomiska förmåner för utförda arbetsuppgifter (Dai, Dai, Chen & Wu, 2013). Även Svenningsson och Alvesson (2010) menar att den transaktionella ledarstilen erbjuder materiell ersättning, så som lön och anställningstrygghet, i utbyte mot att få vissa arbetsuppgifter utförda. Enligt Jackson och Parry (2008) ger den transaktionella ledarstilen de anställda individuell uppmärksamhet, visar de respekt och ger dem ansvar. Den transaktionella ledarstilen söker även aktivt efter avvikelser i hur de anställda utför sina arbetsuppgifter, och korrigerar eventuella felaktigheter i arbetsutförandet (Jackson & Parry, 2008). Yao et al. (2014) talar dock om att den transaktionella ledarstilen kan ge negativa konsekvenser så som att de anställda upplever stress för att nå de prestationskrav som ställs för att erhålla belöning. Även då en transformell ledarstil skiljer sig från en transaktionell ledarstil har de båda gemensamt att de karakteriseras av olika beteenden, beteenden som kan ligga till grund för att förebygga den arbetsrelaterade stressen.
1.4 Beteenden som kan förebygga arbetsrelaterad stress
Enligt Yukl (2012) samt Bass, Avolio, Jung och Berson (2003) ligger grunden för teorierna kring transformell och transaktionell ledarstil i de beteenden som ledaren använder för att påverka sina medarbetare samt ledarens effekt på medarbetarna. Men vilka beteenden hos respektive ledarstil är de som kan bidra till att den arbetsrelaterade stressen kan
förebyggas? Beror det på en viss ledarstil eller finns det beteenden hos respektive ledarstil som tillsammans kan visas sig att vara det mest effektiva, det vill säga är det ledarstilen eller ett särskilt beteende som bidrar till att förebygga den arbetsrelaterade stressen? För att veta detta behövs beteenden hos den transformella och transaktionella ledarstilen att beskrivas och empiriskt undersökas. Vilket kan göras ur et medarbetarperspektiv för att kunna besvara vilket eller vilka beteenden hos respektive ledarstil, som kan vara en bidragande faktor för att förebygga den arbetsrelaterade stressen.
1.5 Syfte
Syftet är att beskriva vilka beteenden hos en transformell och transaktionell ledarstil som kan förebygga den arbetsrelaterade stressen ur ett medarbetarperspektiv.
Figur 1.1: Hur beteende kan tänkas förbygga den arbetsrelaterade stressen (egen figur)
Sida | 4
2. METODOLOGI
Ett positivistiskt synsätt har i relation till syftet valts då den transformella och transaktionella ledarstilen kan karakteriseras av generella beteenden som kan förebygga den arbetsrelaterade stressen. För att kunna beskriva beteendena hos dessa två ledarstilar som kan förebygga den arbetsrelaterade stressen har rollen av teori och tidigare forskning en betydande och central roll för denna deskriptiva tvärsnittsstudie. Där studiens kvantitativa forskningsmetod bidrar till att data kan samlas in och analysers på ett kvantitativt sätt för att beskriva vilka transformella och transaktionella beteenden som ur ett medarbetarperspektiv kan förebygga den arbetsrelaterade stressen.
2.1 Positivistiskt förhållningssätt
Ontologi kan definieras som ”läran om hur världen faktiskt ser ut” (Jacobsen, 2002, s. 29). Vi anser att den transformella och transaktionella ledarstilen karakteriseras och skapas av generella beteenden. Syftet med studien är att beskriva vilka beteenden hos en transformell och transaktionell ledarstil som kan förebygga den arbetsrelaterade stressen. Vi anser därför att det måste finnas en lagmässighet mellan beteenden och arbetsrelaterad stress, det vill säga att det finns ett samband emellan dessa två faktorer. Vi tror även att människor samregerar på olika beteenden, som gör att arbetsrelaterad stress antingen ökar eller minskar. Vi tänker därför att detta samband mellan olika beteenden, hos en transformell respektive transaktionell ledarstil, och arbetsrelaterad stress som en generell lagbundenhet. Jacobsen (2002) kallar denna vetenskapliga riktning för positivism.
Positivister anser att det finns generella lagar i de sociala systemet, med det menas att vi kan överföra erfarenheter från en händelse till en annan (Jacobsen, 2002). Precis som positivister, baserar vi vår empiriska undersökning utifrån tidigare teori och forskning (Jacobsen, 2002). Vi använder oss av teorier och forskning om beteenden hos transformell och transaktionell ledarstil och arbetsrelaterad stress för att kunna besvara studiens syfte. I kontrast till positivismen finns det ytterligare en ontologisk utgångpunkt, hermeneutiken (Jacobsen, 2002). Jacobsen (2002) menar att med ett hermeneutiskt perspektiv anses generella lagar inte kunna överföras till sociala system. Eftersom att vi har valt att studera de beteenden som formar en transformell respektive transaktionell ledarstil har vi redan antagit ett positivistiskt perspektiv, eftersom vi har accepterat tanken om att dessa ledarstilar består av generella beteenden.
Då ontologi handlar om hur världen ser ut, handlar epistemologi (kunskapsteori) om hur kunskap om världen ska samlas in (Jacobsen, 2002). Vår studie bygger på tidigare forskning och har för mål att utvidga den kunskap som redan finns om transformell respektive transaktionell ledarstil och arbetsrelaterad stress, som av Jacobsen (2002) kallas för kumulativ forskning, vilket är en positivistisk ansats. Vi kan därför upparbeta kumulativ kunskap om den objektiva världen genom att studera teori och tidigare forskning. På så sätt kan vi ge en bättre bild över de lagbundenheter som styr sambandet mellan beteenden hos transformell och transaktionell ledarstil och arbetsrelaterad stress. Vi vill bidra med kumulativ kunskap och skapa generella lagar om beteenden hos transformell och transaktionell ledarstil som kan förebygga den arbetsrelaterade stressen. Det positivistiska perspektivet har används i tidigare forskning om stress inom organisationer (Jacobsen, 2002). Istället för att fråga de anställda om deras upplevelse av stress, vill vi försöka mäta sambandet mellan de anställdas arbetssituation (med hänsyn till beteenden) och arbetsrelaterad stress. Likt ontologin är motsatsen till positivism hermeneutik även inom epistemologi. Med ett hermeneutiskt perspektiv hade vi varit intresserade av hur ett beteenden
Sida | 5 tolkas av den anställde. Vi hade även ansett att individer uppfattar och tolkar samma beteende olika. Vi tror att beteenden som kan förebygga den arbetsrelaterade stressen kan generaliseras till fler individer än en, varför vi har ett positivistiskt förhållningssätt i vår studie.
2.2 Deduktiv forskningsansats
Syftet med studien är att beskriva vilka beteenden hos en transformell och transaktionell ledarstil som kan förebygga den arbetsrelaterade stressen ur ett medarbetarperspektiv. Genom att studera tidigare teorier och forskning som finns om arbetsrelaterad stress samt om transformella och transaktionella beteenden, gör att vi bygger vår empiriska undersökning utifrån vissa antaganden. Antagande som att det finns samband mellan beteende och arbetsrelaterad stress samt att det finns beteenden som kan bidra till att förebygga arbetsrelaterad stress. Det betyder att rollen av teori och tidigare forskning är viktig och avgörande för vår studie. Jacobsen (2002) benämner denna datainsamlingsmetod som deduktiv. I studier där rollen av teori inte är lika viktig benämns datainsamlingsmetoden istället som induktiv (Jacobsen, 2002). En deduktiv eller induktiv datainsamlingsmetod väljs för att svara på frågan ”hur bör vi samla in data om verkligheten?” som enligt Jacobsen (2002) är metodikens första problem.
Genom en deduktiv datainsamling ämnar vi att beskriva det sociala system där det finns ett samband mellan beteenden och den arbetsrelaterade stressen. Vi anser att medarbetaren, det vill säga den enskilda individen, är den enhet som behöver studeras för att kunna beskriva detta samband. Med en individualistisk ansats innebär det att de enskilda individerna är vår viktigaste datakälla. Jacobsen (2002) menar att med en deduktiv och individualistisk forskningsansats gör att vi kan beskriva mer komplexa fenomen genom att summera olika individers åsikter och beteenden. Det gör att vi kan beskriva sambandet mellan beteenden och arbetsrelaterad stress. Eftersom att vi ska studera en objektiv verklighet, vill vi inte att vår effekt som forskare ska påverka dem vi studerar. Jacobsen (2002) kallar detta för ett positivistiskt ideal där det går en skiljelinje mellan forskaren och det fenomen som ska undersökas. Vi tycker att det är viktigt att hålla ett avstånd till våra undersökningsenheter så att de inte påverkas av vår närvaro. Vi vill därmed uppnå replicerbarhet, som innebär enligt Jacobsen (2002) att en annan forskare som genomför en identisk forskningsuppläggning kommer fram till samma resultat.
2.3 Kvantitativ forskningsmetod
I relation till syftet vill vi studera många undersökningsenheter, det vill säga många medarbetare för att uppnå ett medarbetarperspektiv. Vi vill även i förväg kunna definiera den information som vi vill samla in. Jacobsen (2002) kallar denna uppläggning för extensiv (bred) och att metoden är relativt sluten. De extensiva och slutna uppläggningarna kallas ofta även för kvantitativa forskningsmetoder (Jacobsen, 2002). Avsikten med denna kvantitativa metod är att vi vill kunna samla in empirisk data och systematisera denna för att sedan kunna analysera många samlade enheter. Det innebär att med denna kvantitativa forskningsstrategi i relation till syftet, kan vi samla in kvantitativ data med hjälp av kvantitativ undersökningsmetod, för att sedan använda kvantitativa ansatsmetoder för att analysera. Vi kan därför inte behandla varje enhet, medarbetare, på ett unikt sätt, utan måste vägleda in enheterna till påförhand definierade kategorier om arbetsrelaterad stress och transaformella respektive transaktionella beteenden. Vi måste därför operationalisera (konkretisera) de begrepp som vi vill mäta (Jacobsen, 2002). Förhandskategorisering av arbetsrelaterad stress och transaformella respektive transaktionella beteenden gör att vi kan standardisera den empiriska data vi erhåller till sifferform. Motsatsen till en extensiv och sluten metod är vad Jacobsen (2002) kallar för en intensiv och öppen uppläggning. Denna typ av uppläggning kallas oftast för kvalitativa forskningsmetoder (Jacobsen, 2002). Vid kvalitativa forskningsmetoder undersöks relativt få enheter med en större öppenhet.
Sida | 6 Eftersom att vårt mål med studien är att kunna beskriva vilka beteenden hos en transformell och transaktionell ledarstil som kan förebygga den arbetsrelaterade stressen behöver vi kunna undersöka många medarbetare för att kunna generalisera dessa beteenden. Det betyder att en kvalitativ metod inte är lämplig utifrån det medarbetarperspektiv som vi har valt till denna studie.
2.4 Deskriptiv tvärsnittsstudie
Med en deduktiv forskningsansats vill vi ge en riklig och detaljerad beskrivning av arbetsrelateradstress och transformell samt transaktionell ledarstil i relation till syftet. Med en extensiv och kvantitativ forskningsmetod vill vi utifrån medarbetarnas perspektiv beskriva vilka transformella och transaktionella beteenden som kan förebygga den arbetsrelaterade stressen. Enligt Jacobsen (2002) behövs det först en beskrivning för att kunna förklara eller förstå ett samband, vi har därför valt att beskriva vilka beteenden hos en transformell och transaktionell ledarstil som kan förebygga den arbetsrelaterade stressen. Med hjälp av en deskriptiv utformning kan vi beskriva en situation vid en given tidpunkt, vilket även kallas för tvärsnittsstudie (Jacobsen, 2002). Som undersökningsdesign är en tvärsnittsstudie lämplig när en studie har en extensiv uppläggning, det vill säga när många till antal vill studeras, flera undersökningsenheter, enheter som i vårt fall är medarbetare.
Vi har valt att använda oss av tvärsnittsstudie eftersom att vi vill erhålla mycket empiri på en relativt kort tid. Vi vill även studera transformella och transaktionella beteenden och arbetsrelaterad stress vid en given tidpunkt och har inte för avsikt att studera sambandet mellan dem över tid. Med en tvärsnittsstudie har vi möjligheten att beskriva vilka beteenden som kan förebygga den arbetsrelaterade stressen, genom att finna de beteenden som samvarierar för olika medarbetare vid en given tidpunkt. Med en tvärsnittsstudie förhåller vi oss även till tidigare val inom metodologin, genom den deduktiva ansatsen kan data samlas in om arbetsrelaterad stress samt om transformell och transaktionell ledarstil. Data som sedan kan operationaliseras så att kvantitativ empiri kan samlas in utifrån ett medarbetarperspektiv. Med hjälp av den kvantitativa data vi erhåller från många undersökningsenheter, det vill säga från många medarbetare, har vi möjlighet med det positivistiska synsättet att generalisera resultatet. Med det positivistiska perspektivet kan vi beskriva generella beteenden hos en transformell och transaktionell ledarstil som kan förebygga den arbetsrelaterade stressen ur ett medarbetarperspektiv.
2.5 Studiens forskningsdesign
Figur 2.1: Studiens forskningsdesign (egen figur)
Syftet med studien är att beskriva vilka beteenden hos en transformell och transaktionell ledarstil som kan förebygga den arbetsrelaterade stressen ur ett medarbetarperspektiv. I relation till syftet har denna deskriptiva tvärsnittsstudie ett positivistiskt förhållningsätt med en deduktiv forskningsansats som genomförs genom kvantitativa forsknings-metoder. Studiens forskningsdesign är argumenterad i relation till syftet, men enligt Jacobsen (2002) är det vanligt att när en studie har ett positivistiskt förhållningssätt att forskningsansatsen är deduktiv och forskningsmetoden är kvantitativ. Vilket innebär att i relation till både syftet och Jacobsen (2002) är argumentationen för studiens forskningsdesign relevant.
Positivistiskt förhållningssätt
Deduktiv
Sida | 7
3. TEORETISK REFERENSRAM
Med en deduktiv ansats som utgångspunkt har en detaljerad teoretisk referensram sammanställts, som i relation till syftet är indelad i tre delar.
De två
första delarna beskriver arbetsrelaterad stress och beteenden hos transformell och transaktionell ledarstil. Den sista delen beskriver hur teorin kan kopplas samman, det vill säga hur beteenden hos transformell och transaktionell ledarstil kan påverka och förebygga den arbetsrelaterade stressen.3.1 Arbetsrelaterad stress
Avsnittet arbetsrelaterad stress beskriver först vad stress är och vilka faktorer som kan påverka den arbetsrelaterade stressen. Avsnittet avslutats med en egen utformad figur som har som syfte att illustrera hur teorin inom arbetsrelaterad stress hänger samman.
3.1.1 Definition av stress
Begreppet stress beskrivs som en stimulans och ett svar men även som ett resultat av ett samspel mellan de två (Cooper, Dewe & O’Driscoll, 2001). Det här samspelet har beskrivits i termer som innebär att det finns en viss obalans mellan personen och miljön. Men Cooper et al. (2001) påpekar också att det är processen och själva transaktion mellan människan och miljön och sambandet där som är det viktiga. Stress och utbrändhet är begrepp som blev vanliga i det dagliga språket bland de arbetande människorna under 1970-1980-talet (Cooper et al., 2001). Att känna
sig stressad är en fras som de flesta kan identifiera sig med och fokuserar mer på utfallet och
konsekvenserna än själva betydelsen av stress (Cooper et al., 2001).
Stress är inte endast något negativt, en viss mängd stress behövs för att motivationen, tillväxten, utvecklingen och förändringar ska genereras (Cooper et al., 2001). Men det är när det upplevs för mycket stress som stressen blir negativ och skadlig (Cooper et al., 2001). De sjukdomar som har samband med den negativa och dåliga stressen är utbrändhet, fibromyalgi, post-traumatisk stressjukdom, depression och kronisk trötthet (Perski, 2002). Den ledande branschorganisationen för arbetsplats och personlig stress management, International Stress
Management Association (ISMA), definierar stress som en biverkning av att ha upplevt för mycket
eller för lite påfrestningar (ISMA, 2016). För att kunna känna igen stress har fyra olika kategorier identifieras: psykiska-, fysiska-, beteende och emotionella tecken (Cooper et al., 2001; ISMA, 2016).
(Cooper et al., 2001; ISMA, 2016)
Tabell 3.1: Olika tecken för att identifiera stress hos en individ
Psykiska tecken Fysiska tecken Beteende tecken Emotionella tecken
Oförmåga att koncentrera sig Minnesbortfall Att bli ganska vag Lätt distraherad Oroande Negativt tänkande Depression och ångest Värk, smärtor och muskelspänningar Täta förkylningar, Förstoppning, diarré Viktminskning eller viktökning Halsbränna Yrsel eller hjärtklappning Fysisk trötthet
Ingen tid för avkoppling
Ökat beroende av alkohol, nikotin, koffein,
Att bli en arbetsnarkoman Dålig tidsplanering Skolk Sömnlöshet Aggressiva/vrede utbrott Nervös Tårfylld Irritabel Humörsvängningar Extra känsliga för kritik Brist på motivation Arg Frustrerad Dåligt självförtroende
Sida | 8
3.1.2 Faktorer till negativ arbetsrelaterad stress hos en individ
Faktorerna till arbetsrelaterad stress kan kategoriseras till tre faktorer, arbetsspecifika, organisatoriska och individuella faktorer enligt Cooper et al., (2001), som är en av de främsta forskarna inom området. Utifrån kategorierna har sedan sex primära arbetsrelaterade källor till stress hos en individ identifierats: 1) väsentliga faktorer till arbetet i sig själv, 2) rollerna i organisationen, 3) relationer på arbetet, såsom de med handledare, kollegor och underordnade, 4) karriärutvecklings problem, 5) organisatoriska faktorer, inklusive struktur och klimatet i organisationen samt kultur och politiska miljön, 6) gränssnittet mellan hem-arbete (Cooper et al., 2001). Figur 3.2 illustrerar dessa sex bakomliggande stressfaktorer till arbetsrelaterad stress för att förenkla och göra de mer tydliga för vilka dessa faktorer är.
1) De väsentliga faktorerna i arbetet i sig själv
De väsentliga faktorerna i arbetet i sig själv är faktorer förknippade med utförandet av särskilda uppgifter som utgör en individs arbete, faktorer som även visas i figur 3.2. Dåliga arbetsförhållande som ljud, vibrationer och temperatur kan för medarbetarna innebära allvarliga negativa konsekvenser både gällande deras fysiska hälsa samt psykiska välbefinnande (Cooper et al., 2001). När det handlar om mängden arbete som skall utföras kan både över- och underbelastning bidra till psykiska och fysiska påfrestningar (Cooper et al., 2001). Överbelastning enligt Cooper et al. (2001) avser den stora mängd arbete som måste utföras och den tidsram inom vilket arbetet skall vara färdigställt. Underbelastning är också en stressfaktor och genom tristess och brist på utmaningar i de enformiga rutinarbetet kan även det leda till ångest och depression samt missnöje (Cooper et al., 2001). Hur arbetstimmarna kan vara en stressfaktor förklarar Cooper et al. (2001) genom att det finns ett samband mellan antalet timmar och medarbetarens hälsa, både gällande psykiska och fysiska hälsosymptom. Där studier har visat att de individer som arbetade mer än 40 timmar per vecka visar fler symptom av dåligt hälsa än vad individer som arbetar färre timmar gör (Cooper et al., 2001). Ny teknologi tillkommer i rask fart på arbetsplatser både gällande ny utrustning och nya system, det kan leda till stress då inte rätt utbildning eller förberedelse inför den nya teknologin erbjuds (Cooper et al., 2001). Samtidigt som det även
Sida | 9 upplevs som stressfullt att hålla sig uppdaterad om den teknologiska utvecklingen som sker och att ständigt vara insatt och veta vad som är aktuellt och inte (Cooper et al., 2001).
2) Rollerna i organisationen
Rollerna i organisationen kan bidra till arbetsrelaterad stress på olika sätt, bland annat genom tvetydighet gällande sin roll, som kan bidra till att en oförutsägbarhet kan uppstå till följd av rollens prestationsförmåga (Cooper et al., 2001). Det kan även uppstå rollkonflikter både gällande en enskild roll hos medarbetaren samt om medarbetaren har flera roller som det uppstår konflikter mellan (Cooper et al., 2001). När en medarbetare har för många roller som ska tillämpas (rollöverbelastning) kan det också vara en bidragande stressfaktor (Cooper et al., 2001). Rollöverbelastning kan för en medarbetare leda till att orimliga krav ställs på personens tid, men det kan även skapa osäkerhet gällande personens lämplighet att utföra dessa roller (Cooper et al., 2001). När en medarbetare känner osäkerhet är det en bidragen faktor både gällande psykiskt och fysisk välbefinnande som leder till att personen kan uppleva stress (Cooper et al., 2001). Om medarbetaren har en roll i organisationen som innebär ett ansvar, både gällande ansvar för exempelvis budget och utrustning men också ansvar gällande andra personens liv och säkerhet kan även det upplevas som stressfullt för medarbetaren (Cooper et al., 2001).
3) Relationerna på arbetet
Relationerna på arbetet kan påverka den arbetsrelaterade stressen både genom kvaliteten på relationerna samt bristen av socialt stöd från andra på arbetsplatsen (Cooper et al., 2001) Enligt Cooper et al. (2001) kan det även vara så att vissa medarbetare orsakar stress hos andra på grund av att de ignorerar andras känslor och känslighet. Men även ledarstilen är en källa till stress på arbetsplatsen och som i denna studie kommer att forskas mer om.
4) Karriärutvecklings problem
Karriärutvecklings problem och osäkerhet gällande sitt arbete samt framtida befordran och karriärutveckling är även de stressfaktorer för medarbetarna (Cooper et al., 2001). Denna osäkerhet gällande sitt arbete och om det skulle gå förlorat har visat sig leda till olika typer av hälsoproblem som magsår, kolit och håravfall (Cooper et al., 2001).
5) Organisatoriska faktorer
Organisatoriska faktorer som anledning till arbetsrelaterad stress handlar oftast om kulturer och ledarstilen inom organisationen (Cooper et al., 2001). Vid hierarkisk och byråkratisk organisationsstruktur upplever medarbetarna ofta att de har lite att säga till om gällande beslut som påverkar deras arbete (Cooper et al., 2001). Vilket innebär att kommunikationen inom organisationen är väldigt viktig för att minimerar påfrestningar som kan leda till stress hos medarbetarna (Cooper et al., 2001).
6) Hem-arbetsgränssnittet
Hem-arbetsgränssnittet som också är en bidragande faktor till arbetsrelaterad stress som innebär att gränsen mellan arbetet och livet utanför arbetet har suddats ut och blivit mer vag än vad den varit tidigare (Cooper et al., 2001). Men denna faktor är inte någon som kommer att studeras vidare i denna studie. Men då det är en bidragande faktor till arbetsrelaterad stress ansågs det ändå relevant att benämna den.
Sida | 10
3.1.3 Hur arbetsrelaterad stress kopplas till beteenden hos ledarstilen
Figur 3.2 har som syfte att illustrerar hur teori om arbetsrelaterad stress hos en individ är sammankopplat till beteenden hos transformell och transaktionell ledarstil. De fem stressfaktorerna presenterat utifrån Cooper et al. (2001) är de faktorerna inom arbetsrelaterad stress som har valt att ha i fokus. Ett val baserat på att dem anses som väsentliga och övergripande för denna studie. Denna figur illustrerar även att beteende har en påverkan på de fem stressfaktorerna. En illustration som görs för att beskriva hur de olika delarna inom den teoretiska referensramen hänger samman. Genom att illustrera att beteende påverkar de fem stressfaktorerna, uppnås en bättre beskrivning också om varför nästa avsnitt sedan kommer att handla om olika beteenden.Sida | 11
3.2 Beteenden hos transformell och transaktionell ledarstil
Transformell och transaktionell ledarstil karaktäriseras av olika beteenden som har varierande påverkan på medarbetaren och dennes upplevelse av arbetsrelaterad stress (Pieterse et al., 2010; Yao et al., 2014). För att kunna beskriva vilka beteenden hos transformell och transaktionell ledarstil som kan förebygga den arbetsrelaterade stressen ur ett medarbetarperspektiv, börjar vi med att beskriva olika beteenden som har identifierats hos ett respektive ledarstil. En tabell sammanfattar de beteenden som har identifierats och hur de har kategoriserats i de tre beteendekategorierna: beslutsbeteende, målbeteende och sociala beteenden.
3.2.1 Beteenden hos en Transformell ledarstil
Enligt Bass (1990), Yukl (2012) samt Jacobsen och Thorsvik (2013) handlar den transformella ledarstilen, i relation till beslutsprocesser att agera mer demokratiskt. Demokratiska beteenden handlar om att göra medarbetare delaktiga i beslutsprocesser, ledaren och medarbetare fastställer tillsammans vad som ska göras och hur det ska utföras (Jacobsen & Thorsvik, 2013). En demokratisk ledare delegerar därför beslutsbefogenhet till medarbetarna och uppmuntrar dem att aktivt delta i utformningen av deras arbetsplats (Bass, 1990; Jacobsen & Thorsvik, 2013). Den demokratiska ledaren är ofta uppmärksamma, hänsynsfulla och stödjande till sina medarbetare (Jacobsen & Thorsvik, 2013). Enligt Bass (1990), Yukl (2012) samt Jacobsen och Thorsvik (2013) är en demokratisk och relationsorienterad ledarstil snarlik. En relationsorienterad ledare vill skapa ett starkt engagemang med självständiga medarbetare som engagerar sig i organisationen (Sveningsson & Alvesson, 2010). Den relationsorienterade ledarstilen värdesätter goda relationer till sina medarbetare och de använder mycket tid för att diskutera problem med medarbetarna och konsultera dem i besvärliga frågor (Yukl, 2012).
En transformell ledarstil kan definieras som en ledande strategi, med mål att orsaka en förändring hos individer och sociala system (Kendrick, 2011). Enligt Kendrick (2011) sägs denna ledarstil att skapa värdefulla och positiva förändringar hos dem de leder, med det potentiella resultatet att dessa individer skall bli ledare i framtiden. Den transformella ledarstilen lägger stort fokus och vikt på medarbetarna, motiverar dem att uppnå en högre prestandanivå och bidrar till att utveckla ledarbeteenden inom varje individ (Kendrick, 2011). Eriksson-Zetterquist et al. (2015) bekräftar att transformell ledarstil betonar förändring och utveckling. Då förändring och utveckling bygger på aktivt deltagande från medarbetarna är egenskaper som förmågan att fatta egna beslut och självständigt tänkande viktiga (Eriksson-Zetterquist et al., 2015). Enligt Eriksson-Zetterquist et al. (2015) är begrepp som lojalitet, tilltro och motivation viktiga för en transformell ledarstil. Yukl (2012) och Northouse (2013) talar om transformella beteenden, det vill säga beteenden som är karakteristiska för den transformella ledarstilen. Dessa transformella beteenden är de som Avalio et al. (1991) kallar för The Four I´s; 1) Idealiserad påverkan, är beteenden som väcker starka känslor hos medarbetarna och identifikation med ledaren. Ett exempel på ett sådant beteenden är att fungera som förebild genom mod och engagemang, ett annat exempel är att göra uppoffringar för att gynna organisationens medarbetare. 2) Intellektuell stimulans, är beteenden som ökar medarbetarnas medvetenhet om problem och påverkar medarbetarna att betrakta problem ur ett nytt perspektiv. 3) Individuell omtanke, är beteenden som handlar om att erbjuda stöd, uppmuntran och att coacha medarbetare. 4) Inspirerande motivation, är beteenden som handlar om att förmedla en tilltalande vision och använda symboler för att fokusera medarbetarnas insatser.
Sida | 12 Tabell 3.2 är en sammanfattning av de beteenden som är karaktäristiska för en transformell ledare. Tabellen bygger på den teori och tidigare forskning som funnits om den transformella ledarstilen.
Tabell 3.2: Beteenden hos transformell ledarstil
Demokratiska beteenden (Beslutsbeteenden)
Tillåter medarbetare vara delaktiga i beslutsprocesser Försöker aktivt utveckla goda relationer till sina medarbetare
Relationsorienterade beteenden (Målbeteenden)
Stödja och uppmuntra någon som står inför en svår uppgift
Uttrycka en övertygelse om att en person eller grupp kan utföra en svår uppgift
Socialisera med människor för att bygga upp relationer Erkänna andras insatser och prestationer
Fungera som coach och rådgivare när det krävs Rådgöra med andra om beslut som påverkar dem Hjälpa till att lösa konflikter på ett konstruktivt sätt
Utgå från symboler, ceremonier och historier för att bygga upp en teamidentitet
Rekrytera nya kompetenta medlemmar till teamet eller organisationen
Transformella beteenden (Sociala beteenden)
Försöker väcka starka känslor hos medarbetarna, som ska generera en stark identifikation med ledaren
Försöker öka medarbetarnas medvetenhet om problem och påverkar medarbetarna att betrakta problem ur ett nytt perspektiv.
Ger individuell omtanke, som att erbjuda stöd, uppmuntran och att coacha medarbetare.
Förmedlar inspirerande motivation, genom en tilltalande vision och använda symboler för att fokusera medarbetarnas insatser.
Sida | 13
3.2.2 Beteenden hos en Transaktionell ledarstil
Enligt Bass (1990), Yukl (2012) samt Jacobsen och Thorsvik (2013) handlar den transaktionella ledarstilen, i relation till beslutsprocesser att agera mer auktoritärt. Auktoritära beteenden handlar om att ledaren fattar alla beslut själv och informerar sedan medarbetarna (Jacobsen & Thorsvik, 2013). Det vill säga den auktoritära ledarstilen exkluderar medarbetarna från beslutsprocesser och kommunikationen med medarbetare är av orderkaraktär (Jacobsen & Thorsvik, 2013). En auktoritär ledare är en person som tenderar att centralisera beslutsmakten och basera sitt beteende på den makt som ligger i formell position och kontroll över belöningar (Bass, 1990; Jacobsen & Thorsvik, 2013). Enligt Bass (1990), Yukl (2012) samt Jacobsen och Thorsvik (2013) är en auktoritär och uppgiftsorienterad ledarstil snarlik. En uppgiftsorienterad ledare är mest intresserade av produktion och effektivitet samt av att strukturera sin egen och medarbetares roll mot förverkligande av formella mål (Yukl, 2012). En uppgiftsorienterad ledare dirigerar tydliga uppgifter, ger riktlinjer för arbetet och sätter deadlines (Yukl, 2012).
En transaktionell ledarstil betraktar förhållandet mellan ledare och medarbetare som en form av social transaktion, där medarbetarna ger sin arbetskraft i utbyte mot ersättning (Jacobsen & Thorsvik, 2013). Enligt Jacobsen och Thorsvik (2013) är det vanligtvis allmänt accepterade spelregler som sätter ramarna för hur dessa sociala transaktioner skall ske. Utmaningen för den transaktionella ledaren blir att skapa tillströmning för organisationens mål genom att använda sig av belöningar (Jacobsen & Thorsvik, 2013). Northouse (2013) bekräftar att transaktionella ledare ger medarbetarna belöningar för att främja sina egna och organisationens mål. Transaktionella ledare skiljer sig från transformella ledare i att de inte individualiserar behov hos den enskilda medarbetaren eller fokuserar på medarbetarens personliga utveckling (Northouse, 2013). Transaktionella ledare är ofta inflytelserika, eftersom de har ett stort intresse i att medarbetarna lyder och gör som ledaren vill (Northouse, 2013). Yukl (2012) och Northouse (2013) talar om transaktionella beteenden, det vill säga beteenden som är karakteristiska för den transaktionella ledarstilen. Dessa transaktionella beteenden är (Northouse, 2013; Yukl, 2012); 1) Villkorlig belöning, är beteenden som omfattar att förtydliga vilket arbete som krävs för att uppnå belöningar och användning av incitament och villkorliga belöningar i syfte att påverka motivationen. 2) Leda genom att aktivt söka avvikelser, är beteenden som handlar om att leta efter misstag och skärpa reglerna för att undvika misstag. 3) Leda genom att passivt hantera avvikelser, är beteenden som inkluderar användningen av villkorlig bestraffning och andra korrigerande åtgärder som svar på uppenbara avvikelser från acceptabla resultatstandarder.
Sida | 14 Tabell 3.3 är en sammanfattning av de beteenden som är karaktäristiska för en transaktionell ledare. Tabellen bygger på den teori och den tidigare forskning som funnits om den transaktionella ledarstilen.
Tabell 3.3: Beteenden hos transaktionell ledarstil
Auktoritära beteenden (Beslutsbeteenden)
Exkluderar medarbetare från beslutsprocesser Försöker utveckla orderrelation till sina medarbetare
(orderrelation = genom att lyda order genererar medarbetaren någon form av belöning, medarbetare har inget utrymme till diskussion eller förhandling)
Uppgiftsorienterade beteenden (Målbeteenden)
Organisera arbetsmoment för att förbättra effektiviteten Planera kortsiktigt arbete
Fördela arbetsuppgifter mellan grupper och enskilda Tydliggöra förväntade resultat av en uppgift
Sätta upp specifika mål och standardiserade arbetsrutiner Övervaka arbetsprocedurer och prestationer
Lösa problem som kan leda till avbrott i arbetet
Transaktionella beteenden (Sociala beteenden)
Förmedlar och förtydligar vilket arbete som krävs för att uppnå belöningar
Använder incitament och villkorliga belöningar i syfte att påverka motivationen.
Letar efter misstag och skärper reglerna för att undvika misstag
Använder villkorlig bestraffning och andra korrigerande åtgärder som svar på uppenbara avvikelser från acceptabla resultatstandarder
3.2.3 Sammanställning av beteenden
I tabell 3.4 presenteras en sammanställning av de sex beteenden som karaktäriserar en transformell respektive transaktionell ledarstil. Dessa sex beteenden har sedan delats in i tre kategorier; besluts-, mål- och sociala beteenden. Detta har gjorts för att förtydliga vilken kontext de olika beteendena tillhör och vilka beteenden som är varandras motsvarighet. Men hjälp av denna tabell blir det också enklare att förstå nästa avsnitt, där de tre beteendekategorierna är de övergripande beteendena som påverkar några av de fem stressfaktorerna inom arbetsrelaterad stress.
Tabell 3.4: Sammanställning av beteenden
Typ av beteende Transformell ledarstil Transaktionell ledarstil Beslutsbeteende Demokratiska beteenden Auktoritära beteenden
Målbeteende Relationsfokuserade beteenden Uppgiftsfokuserande beteenden
Sida | 15
3.3 Koppling mellan arbetsrelaterad stress och beteenden
I föregående avsnitt 3.2 identifierades sex olika beteenden hos den transformella respektive transaktionella ledarstilen som sedan delades in i tre beteendekategorier. Beslutsbeteende, målbeteende och sociala beteenden utgör nu de tre beteenden som anses påverka de olika faktorerna inom arbetsrelaterad stress. Figur 3.3 nedan illustrerar de tre beteendena och vilket beteende som anses ha en påverkan på de olika stressfaktorerna.
Figur 3.3: De tre beteendena kopplat till stressfaktorerna (egen figur)
För att förtydliga sambandet som figur 3.3 illustrerar mellan respektive beteende och de fem stressfaktorerna kommer de tre beteendena att presenteras nedan var för sig. Där kommer det ges en mer djupgående förklaring till den koppling som har gjorts.
3.3.1 Beslutsbeteenden hos transformell och transaktionell ledarstil
Ledarstilens beslutsbeteenden anses kunna påverka alla fem stressfaktorer. Ledarstilens beslutsbeteenden kan påverka de väsentliga faktorerna i arbetet, eftersom att det är dessa som till exempel påverkar arbetsbelastningen och arbetstimmarna hos medarbetarna (Bass, 1990; Jacobsen & Thorsvik, 2013; Yukl, 2012). Det är
även beslutsbeteenden som avgör om arbetsmiljön prioriteras, som då innebär att ljud och oväsen kommer att försökas att reduceras. Demokratiska beslutsbeteenden gör att medarbetarna kan vara med och påverka både sin arbetsbelastning och arbetsmiljö (Bass, 1990; Jacobsen & Thorsvik, 2013). Auktoritära beslutsbeteenden gör att medarbetarna saknar kontroll över sina
Figur 3.4: Beslutsbeteende och stressfaktorerna (egen figur)
Sida | 16 arbetstimmar eller arbetsmiljö därför kan auktoritära beslutsbeteenden leda till att medarbetarna upplever arbetsrelaterad stress (Jacobsen & Thorsvik, 2013). Demokratiska beslutsbeteenden kan leda till att medarbetarna upplever en rolltvetydighet och roll överbelastning. Det kan uppstå stress hos de medarbetare som inte vill ta ansvar eller vara delaktiga i beslutsprocesser utan hellre vill ha tydliga arbetsdirektiv. Auktoritära beslutsbeteenden skapar tydliga roller och medarbetarna ställs inför mindre ansvar (Jacobsen & Thorsvik, 2013).
Relationerna på arbetet kan påverkas av ledarstilens beslutsbeteenden, demokratiska beslutsbeteenden har för avsikt att utveckla goda relationer till medarbetarna medan auktoritära beslutsbeteenden har till syfte att skapa orderliknande relationer (Bass, 1990; Jacobsen & Thorsvik, 2013). Det betyder att auktoritära beslutsbeteenden kan leda till att medarbetarna upplever stress eftersom att de saknar socialt stöd (Bass, 1990; Jacobsen & Thorsvik, 2013). Demokratiska beslutsbeteenden kan leda till att medarbetarna upplever jobbsäkerhet och karriärsutvecklings potential eftersom att de känner sig viktiga och delaktiga i beslutsprocesser. Auktoritära beslutsbeteenden kan skapa en känsla av underlägsenhet hos medarbetarna. Det gör att auktoritära beslutsbeteenden kan skapa jobbosäkerhet och en känsla av att inte kunna utvecklas, varför medarbetarna kan uppleva sig stressade. Den sista stressfaktorn som kan påverkas av ledarstilens beslutsbeteenden är de organisatoriska faktorerna. Demokratiska beslutsbeteenden gör att medarbetarna är delaktiga i beslut som påverkar deras arbete vilket minimerar påfrestningar hos medarbetarna (Jacobsen & Thorsvik, 2013). Auktoritära beslutsbeteenden gör att organisationsstrukturen blir mer hierarkisk och byråkratiskt vilket kan leda till att medarbetarna upplever stress (Jacobsen & Thorsvik, 2013).
3.3.2 Målbeteenden hos transformell och transaktionell ledarstil
Ledarstilens målbeteenden anses kunna påverka fyra av de fem stressfaktorerna. Relationsorienterade beteende kan påverka de väsentliga faktorerna till arbetet eftersom att dessa beteenden har som mål att skapa goda relationer (Yukl, 2012). Relationsorienterade beteenden kan därför påverka hur arbetsmiljön är men också hur hög arbetsbelastningen är på medarbetarna. Uppgiftsorienterade beteenden har bland annat som mål att lösa problem som kan leda till avbrott i arbetet (Yukl, 2012).
Uppgifts-orienterade beteenden kan därför påverka arbetsmiljöproblem så som störande ljud och oväsen. Relationsorienterade beteenden syftar till att skapa goda relationer till medarbetarna och att tillsammans göra icke-affärsrelaterade aktiviteter för att skapa gemenskap (Yukl, 2012).
Uppgiftsrelaterade beteenden tar ingen hänsyn till den sociala relationen med medarbetaren, det kan göra att medarbetarna upplever arbetsrelaterad stress när deras känslor ignoreras (Yukl, 2012). Relationsorienterade beteenden kan till exempel vara att stödja och uppmuntra någon som står inför en svår uppgift eller att erkänna och berömma andras prestationer (Yukl, 2012). Dessa beteenden kan leda till att medarbetarna upplever sig behövda och unika, som på så sätt genererar en känsla av möjlighet till befordran och karriärsutveckling. Uppgiftsorienterade beteenden så som att sätta upp specifika mål och standardiserade arbetsrutiner kan göra att medarbetarna känner att de saknar betydelse i den bemärkelse att de kan ersättas av en annan person som utför samma arbete (Yukl, 2012).
Känslan att vara ersättningsbar kan göra att medarbetarna upplever en arbetsrelaterad stress. Att socialisera sig med andra, att rådgöra med andra om beslut som påverkar dem och att försöka bygga en teamidentitet är relationsorienterade beteenden som kan hjälpa till att skapa en god
Sida | 17 kultur och klimat i organisationen (Yukl, 2012). Att fördela arbetsuppgifter och att bestämma standardiserade arbetssätt är uppgiftsorienterade beteenden som kan göra att medarbetarna upplever att de inte kan påverka organisationskulturen vilket kan leda till att de upplever arbetsrelaterad stress (Yukl, 2012). Målbeteenden kan därför påverka de organisatoriska faktorerna.
3.3.3 Sociala beteenden hos transformell och transaktionell ledarstil
Ledarstilens sociala beteenden anses kunna påverka tre av fem stressfaktorer. Transaktionellt beteenden som till exempel förtydligar vilket arbete som krävs för att uppnå belöningar eller beteenden som skärper reglerna för att undvika misstag kan tydliggöra medarbetarnas roll och ansvar (Northouse, 2013). Transformella beteenden
som till exempel ska generera en stark identifikation med ledaren kan göra att medarbetarna upplever en roll tvetydighet eller ett för stort ansvar (Avalio et al., 1991). Transformella beteenden syftar bland annat till att skapa nya ledare, medarbetare som inte känner sig bekväm i denna roll kan därför uppleva det som stressande.
Relationer på arbetet påverkas även av sociala beteenden. Transformella beteenden så som att ge individuell omtanke kan göra att medarbetare upplever att deras känslor är viktiga (Avalio et al., 1991). Transaktionellt beteende generar en orderlikrelation med medarbetarna genom att förtydliga vilket arbete som ska utföras för att uppnå belöning och genom att använda sig av villkorlig bestraffning (Northouse, 2013).. Transaktionellt beteende kan antas inte ta någon hänsyn till kvalitén på relationerna på arbetet vilket kan upplevas som en stressfaktor hos medarbetarna. Transaktionellt beteende skapar en hierarkisk organisationsstruktur vilket kan göra att medarbetarna känner sig stressade eftersom att de saknar kontrollen av beslut som påverkar deras arbete (Jacobsen & Thorsvik, 2013). Transformella beteenden skapar ett mer öppet klimat där medarbetarnas åsikter och uttryck är av värde (Northouse, 2013).
Figur 3.6: Sociala beteende och stressfaktorerna (egen figur)
Sida | 18
4. METOD
För att kunna beskriva arbetsrelaterad stress och beteenden hos transformell och transaktionell ledarstil genomförs en litteraturundersökning. En undersökning som ligger till grund för studien teoretiska referensram samt underlag för operationaliseringen för den kvantitativa datainsamlingen via frågeformulär. För studiens 110 respondenter används SPSS för att analysera resultatet med hjälp av korstabuleringar och korrelationsanalyser.
4.1 Skrivbordundersökning
För denna studie har två tidigare litteraturundersökningar genomförts. Den ena litteraturundersökning, undersökte begreppet arbetsrelaterad stress men utifrån ett annat perspektiv, då var det digitaliseringen som var i fokus och inte beteende hos ledarstilen. Men det som kom fram via den undersökningen var att arbetsrelaterad stress är något som försätter att öka bland organisationer. Där Arbetsmiljöverket kommer med nya föreskrifter som ska främja arbetsmiljön och minska den arbetsrelaterade stressen. Det resultat som kom fram vid den undersökningen om arbetsrelaterad stress, är referenser som vi även i denna studie valt att använda, då främst i inledningskapitlet. I inledningen presenterar vi WHO (2013) och McEwan (2014) som tar upp att det är viktigt att människor i organisationerna ”mår bra”, för mår inte människorna bra, mår heller inte organisationerna bra, vilket gör att organisationerna får svårt att utvecklas. Vår beskrivning och definition av begreppet Healthy organisation (hälsosam organisation) var också något som vi fann vid tidigare sökning. Siffrorna från O'Keefe et al. (2014) och Arbetsmiljöverket (2015) om antalet personer som drabbas av arbetsrelaterad stress och varför frågan om arbetsrelaterad stress och stresshantering är viktig enligt Grawitch et al. (2013) är också referenser som vi funnit tidigare.
Steg 1
•Litteraturundersökning om arbetsrelaterad stress, transformell och transaktionell ledarstil och ledarstilsbeteende.Steg 2
•Operationalisering av teori för skapande av frågeformulärSteg 3
•Utskick av postenkät och urvalsprocessenSteg 4
•Analys av empiriSteg 5
•Undersökningskvalitet och forskningsetikSida | 19 Den andra litteraturundersökningen behandlade lönediskriminering ur ett genusperspektiv. Genom Meyerson och Petersen (1997) artikel om ”lika lön för lika arbete” skapade ett intresse av ledarens inflytande på medarbetarna, i detta fall på medarbetarens anställningsvillkor. Vi valde därför att för denna studie inte fortsätta med hur digitaliseringen eller hur genus påverkar den arbetsrelaterade stressen, utan att istället beskriva vilka transformella respektive transaktionella beteenden utifrån ledarstilarna som kan förebygga arbetsrelaterad stress.
4.2 Litteraturundersökning
Då denna studie är av deduktiv ansats är första steget i metodprocessen att samla in data från tidigare forskning och teori om arbetsrelaterad stress samt transformellt och transaktionell ledarstil och dess beteende. Ett metodsteg som har utförts genom att söka bland böckerna på Malmö högskolas bibliotek samt via Malmö högskolas databas Summon på vetenskapliga artiklar. En del av den data som samlas in kan kategoriseras som sekundärdata, främst den data som kommer ifrån de böcker som har studerats. Det som är viktig att tänka på när insamlingen av sekundärdata genomförs enligt Björklund och Paulsson (2012) är att den oftast är framtagen för ett annat syfte än den aktuella studiens syfte. Det innebär också att det är viktigt att vara medveten om att sekundärdata oftast är vinklad eller inte innefattar den heltäckande information som strävas efter (Björklund & Paulsson, 2012). Vilket har tagits i åtanke och varit viktigt när sekundärdata samlats in. För att reducera att sekundärdata ofta är framtagen för ett annat syfte en den aktuella studien har källkritik tillämpats. Nya vetenskapliga forskningsartiklar har försökts användas för studiens inledning, för att visa problematiken är relevant idag. Förutom årtalet på forskningsartiklarna har ett strategiskt val gjorts där vi utlämnat artiklar som varit publicerade inom ett helt annat område. Flera av artiklarna som tog upp arbetsrelaterad stress var ofta publicerade i tidningsjournaler inom sjukvården, varför dessa valdes bort. När det kommer till val av böcker så har det varit viktigt att finna ursprungsförfattaren till teori eller modell som presenterads i studien. Vilket har gjorts för att kunna hänvisa till primärkällan och inte till sekundärkällan.
Avsikten med tabell 4.1 är för att visa varför de författare som används främst för den teoretiska referensramen är relevanta och vad de har för bakgrund för att kunna uttala sig inom ämnet. Tabell 4.1 beskriver även kort varför dessa författare anses som lämpliga för studien.
Tabell 4.1: De huvudsakliga referenserna inom den teoretiska referensramen
Referensen Huvudområde/Bakgrund Varför passande för studien
Bass (1990)
Bass var en framstående professor vid handelshögskolan i Binghamton. Han var även en av de som grundade ”centrum för ledarskapsstudier” vid Binghamton universitet och redaktör för Leadership Quarterly Journal.
Bass utvecklade och fortsatte arbete Burns (1978) hade påbörjat kring teorierna om transformellt och transaktionellt ledarskap.
Cooper et al. (2001)
Cary Cooper är professor sen 50 år tillbaka inom organisationspsykologi och hälsa. Han har skrivit över 150 böcker inom sitt område.
Då Cooper är väldigt kunnig och den främsta forskaren inom detta område. Används därför hans teori främst gällande den arbetsrelaterade stressen.
Jacobsen och Thorsvik (2013)
Jacobsen och Thorsvik är båda forskare vid Institutionen för statsvetenskap och förvaltning. Båda forskar inom frågor som rör styrning och ledarskap.
Jacobsen och Thorsvik redogör för transformella och transaktionella beteenden i utvecklande organisationer.
