Lean Utifrån tre praktikers syn på begreppet.

Örebro universitet Handelshögskolan Uppsats 15hp Företagsekonomi Handledare: Gabriella Wennblom Examinator: Simon Lundh

VT 2014-05-30

Lean

Utifrån tre praktikers syn på begreppet.

Erik Olsson 910803 Marcus Snickars 850219 Anton Öhrn 911003

Abstrac

Lean is one of the recent years most popular methods for organizations to use in order to increase efficiency, productivity and quality. Despite Lean's increased popularity, Lean is still difficult to define and can be explained and described in different ways. Previous studies have also shown that Lean is difficult to implement and challenging to maintain successfully. Knowledge of Lean is viewed as a necessity in the implementation of Lean, which leads to that organizations often chooses to bring in this knowledge through external consultants or other experts in order to implement Lean in their

organization. Thus, it is interesting to examine the consultants view on Lean and the implementation process of Lean. The purpose of this study was therefore to investigate the consultants' assumptions about Lean and how the implementation of Lean should be performed in organizations, and what those assumptions are based on.

This study is based on three semi-structured interviews with different consulting firms in Sweden. The findings in this study impose that the consultants have a philosophical and strategical view on Lean with some elements of social control. The assumption on that Lean is characterized by a holistic and

continuously never ending process. The managers’ ability to create dedication, enthusiasm and

motivation among the employees is important during the implementation. Therefore it’s also important for the managers to believe in the Lean concept in order for the implementation of Lean to become successful.

Findings in this study show that a coaching aspect is also imposed to be important when working with Lean and implementing of Lean in organizations. Based on these results the paper impose further research on the impact of coaching in conjunction with Lean and implementation of the concept, both with and without the present of consultants.

Innehållsförteckning

2.1.1 Lean i olika nivåer och dimensioner 8

2.1.2 Begrepp och metoder associerade med Lean 11

2.1.3 Lean som ett styrpaket 12

2.1.4 Sammanfattning; Begreppet Lean 13

2.2 Viktiga faktorer vid implementering av Lean 14

2.2.1 Personalens roll vid Leanimplementering 14

2.2.2 Ledningens roll vid Leanimplementering 15

2.2.3 Övriga aspekter vid Leanimplementering 17

2.3 Konsulter som yrkesgrupp 18

3. Metod 20 3.1 Litteratur 20 3.1.1 Litteratursökning 20 3.1.2 Val av litteratur 20 3.2 Val av konsultfirmor 21 3.3 Genomförandet av intervjuerna 21 3.4 Analysmetod 24 3.5 Metoddiskussion 25 4. Empiri 27

4.1 Konsulternas bakgrund och tidigare kunskap 27

4.2 Lean som ett tankesätt 29

4.3 Lean som ett kundfokuserat arbetssätt 30

4.4 Lean som ett långsiktigt helhetsperspektiv 31

4.5 Krav och uppgifter för ledningen 32

4.6 Coaching vid implementering och arbete med Lean 33

4.7 Sammanställning av antaganden kring Lean och implementeringen. 36

5. Analys 37

5.1 Konsulternas kunskap kring Lean. 37

5.2 Lean utifrån ett filosofiskt synsätt och en strategisk dimension 38

5.3 Coaching inom Lean 40

6. Slutsats 42

7. Diskussion 44

8. Källhänvisning: 45

8.1 Källa till referenshantering 47

1. Inledning

Under detta kapitel ges en bakgrund till Lean samt en problematisering som leder till studiens syfte och frågeställning.

1.1 Bakgrund

Uppfattningarna om hur organisationer bör styras för att bli framgångsrika har kommit och gått under årens lopp och medfört att olika strategier för att hantera och styra företag vuxit fram för att sedermera försvinna. Detta har fått managementstrategier överlag att ibland betraktats som moden, vilket bland annat har bidragit till utvecklingen av teorin kring managementmoden (Abrahamsson 2096). Denna teori beskriver att så kallade modeskapare bygger upp ett behov för organisationer att täppa till olika prestationsgap gentemot sina konkurrenter Benders och Van Bijsterveld (2000) och Abrahamsson (1996) nämner externa konsulter och

managementgurus som exempel på modeskapare. Behovet dessa modeskapare bygger upp stämmer överens med verkligheten som företag idag möter, då ökat krav på effektivitet och produktivitet finns samtidigt som kvaliteten på det arbete och de produkter som produceras måste höjas i och med konsumenternas ökade förväntningar (Arlbjørn & Freytag 2013). Företag måste även skapa legitimitet för att öka efterfrågan, något som enligt Furusten (2013) skapas genom mångsidighet, tillgänglighet, relevans i produktutbudet, dokumenterade

erfarenheter, inriktad utbildning inom området och expertis.

En av senare års mest populära metoder för företag att åstadkomma ökad produktivitet, effektivitet och kvalitet är Lean, vilken kan betraktas som ett managementmode enligt

Abrahamssons (1996) definition. När organisationer väljer att implementera Lean kan motivet antingen vara för att de hoppas uppnå ökad konkurrensförmåga, ökad effektivitet, ökad

produktivitet, ökad lönsamhet eller lägre produktionskostnader (Bhasin 2012a) eller för att de följer det aktuella modet med förhoppningar om att legitimera sin verksamhet och hänga med i utvecklingen (Abrahamsson 1996). I och med att många organisationer idag väljer att arbeta med Lean och att framgångsrika företagsexempel finns, exempelvis Toyota och Scania, kan implementering av Lean vara ett sätt för företag att rida på andra företags framgångsvåg samt ett försök att uppfattas som moderna organisationer.

Lean har sina rötter i de standardiserade arbetssätten som amerikanerna Fredrick Taylor och Henry Ford utvecklade i sina respektive verksamheter under slutet av 1800-talet och början av 1900-talet. När Eji Toyodad och Taiichi Ohno skulle genomföra en omstrukturering av Toyota Corporation strax efter andra världskriget skapade de en helt ny filosofi för hur

tillverkningsföretag ska hantera och lägga upp sina strategier. Denna filosofi influerades då av de amerikanska tillverkningsföretagens standardiserade arbetssätt som Ford och Taylor varit med och utvecklat cirka 50 år tidigare. Filosofin som utvecklades kom att kallas The Toyota Produciton System (TPS) och det var via denna filosofi som begreppet Lean senare kom att utvecklas ifrån (Elbert 2013, s. 3-4).

Tidigare forskning har beskrivit Lean som en filosofi innefattande olika principer och metoder, olika dimensioner och som ett styrpaket. Således kan Lean ses utifrån olika perspektiv vilka kommer beskrivas närmare i denna studie.

1.2 Problemformulering

Trots att det finns delar som är vanligt förekommande vid beskrivning av Lean är begreppet fortfarande svårdefinierat samt kan tydas och förklaras på olika sätt (Antony 2011). Vissa forskare har försökt tydliggöra vad begreppet innebär och andra forskare har diskuterat

huruvida en klar definition av Lean egentligen behövs(Pettersen 2009). Hines, Holwe och Rich (2004) har dessutom benämnt Lean som ett begrepp som ständigt förändras och att arbetet med Lean idag inte bedrivs på samma sätt som det gjorde på 80-talet. En anledning till att Lean ibland ses som svårdefinierat kan vara för att begreppet inte innehåller några fasta moment, vilket gör den praktiska implementeringen av Lean komplicerad (Åhlmström & Malmbrandt 2013; Antony 2011; Benders & Van Bijsterveld 2000).

Många företag idag säger sig använda Lean men studier har visat att mindre än en tiondel av organisationerna i Storbritannien som försökt implementera Lean i sin verksamhet har lyckats med detta (Bhasin 2012b). I USA säger runt 75 % av alla företag att de använder sig av Lean, trots att endast 3-5 % av dessa har lyckats omsätta Lean i praktiken till samma grad som

verksamhet. Andra undersökningar har visat att de flesta företag som säger sig tillämpa Lean endast använder en bråkdel av de tekniker och verktyg som bör användas vid praktisering av Lean (Elbert 2013, s. 5-6). Vidare visar studier på att organisationer som till en början

implementerat Lean framgångsrikt i sin verksamhet inte lyckas behålla de fördelar som från en början följer med denna process, vilket gör att forskare ibland beskriver Lean som "svårt att bibehålla" (Chiang & Sim 2012).

I inledningsfasen av implementeringen är kunskap om Leankonceptet en ingrediens som kan saknas och som bör existera för att Lean ska kunna implementeras (Bhasin 2008; Bhasin 2012a; Laureani & Antony 2012; Ahlmström & Malmbrandt 2013). Nödvändig kunskap kan erhållas exempelvis genom utbildning eller genom utomstående expertishjälp från konsulter och andra sakkunniga inom ämnet (Rahbek, Pedersen & Huniche 2011). Enligt svenska

akademins ordlista är en konsult just en sakkunnig person som åtar sig specialuppdrag, eller en person som ger sakkunnig rådgivning (SAOL 2006, s. 462). Rahbek et al. (2011) har sett att bristande kunskap inom Leanområdet inneburit svårigheter för företag att anpassa

implementeringen till berörd verksamhet, då avsaknaden av internkunskap inom Leanområdet inneburit svårighet att ifrågasätta de modeller och handlingsätt som konsulter rekommenderat. En annan anledning till svårigheterna att anpassa implementeringen till berörd verksamhet kan vara för att det inte finns specificerade steg som företaget kan följa efter att konsulternas uppdrag är klart (Arlbjørn & Freytag 2013). Dock har Antony (2011) sett fall där ett företag lyckats bygga vidare på den verktygslåda som konsulterna givit dem och bildat en mer

egenanpassad Leanstrategi. Utöver bristande anpassning av Lean till den berörda verksamheten har företags försök till Leanimplementeringar även visat sig fallera på grund av svag

implementeringsförmåga hos konsulterna eller att representanterna för konsultfirman har bristande utbildning och träning inom Lean (Antony 2011).

Enligt Benders och Van Bijsterveld (2000) förekommer det stora skillnader mellan hur Lean tolkas och hur den utövas i praktiken, vilket är vanligt förekommande för managementteorier (Luft & Shields 2003). Rimligen bör Leankunskapen som konsulter förmedlar stödja sig på någon form av vetenskaplig bas, men kan sedan utvecklats genom andra former av kunskap och erfarenheter hos konsulterna. Med andra ord kan konsulter ha erhållit sin grundläggande

kunskap via teoretisk inlärning och sedan utvecklat denna kunskap genom praktiskt arbete och erfarenhet. Ytterligare en intressant aspekt är det faktum att Leankonsulter inte alltid har tidigare erfarenhet av Lean innan de börjar arbeta med Lean. I denna studies pilotintervju förklarade informanten att denne började arbeta som Leankonsult utan någon tidigare

erfarenhet av Lean, eftersom deras redan befintliga kunder började efterfrågade denna tjänst. Kravet på kunskap om Leankonceptet för att lyckas med implementeringen av Lean gör det således intressant att se hur konsulter som hjälper andra företag att tillämpa Lean ser på begreppet och implementeringsprocessen, samt hur dessa konsulter förvärvat kunskapen. Vi anser att det är intressant att undersöka om den teoretiska synen på Lean skiljer sig från den syn praktiker i form av konsulter har på begreppet, då det är praktikernas syn på begreppet Lean som faktiskt utövas och användes i verkligheten.

1. 3 Syfte

Syftet med denna studie blir därmed att undersöka tre konsulters antaganden om vad Lean är och hur implementeringen av Lean bör ske i organisationer, samt vad dessa antaganden grundar sig på.

Forskningsfrågor:

○ Vad ser konsulterna på tre olika konsultbyråer att begreppet Lean är och vad grundar sig dessa antaganden på?

○ Hur ser konsulterna på tre olika konsultbyråer att Lean bör implementeras och vad grundar sig dessa antaganden på?

2. Referensram

I detta avsnitt redogörs för de teorier och begrepp som behandlas i denna uppsats. Olika synsätt på Lean och implementeringen av Lean redogörs då dessa är centrala för studiens syfte. Även en kort beskrivning av vad konsulter är ges för att läsaren ska få en förståelse för denna yrkesgrupp.

2.1 Begreppet Lean

I en beskrivning av Lean, från Slack et al. (2012, s. 351) har vikt lagts vid kundfokusering och eliminering av slöseri och sammanfattas på följande sätt:

“Lean synchronization aims to meet demand instantaneously, with perfect quality and no waste.”

Men som nämnts tidigare är Lean ett svårdefinierat begrepp, men det finns tidigare forskning som försökt reda ut vad Lean är och vad det innehåller. Information från dessa studier kan således underlätta förståelsen för olika perspektiv på Lean. Nedan redovisas för några teorier som behandlar vad Lean är och hur det bör implementeras.

2.1.1 Lean i olika nivåer och dimensioner

Enligt Stone (2012), Hallam (2003), Rahbek et al. (2011) och Arlbjørn och Freytag (2013) kan Lean ses i olika nivåer. Dessa nivåer benämns som filosofi, principer eller som en grupp verktyg.

Figur 1: Egen översättning av Arlbjørn & Freytags triangel (Arlbjørn & Freytag 2013) Arlbjørn och Freytag (2013) har i deras litteraturstudie undersökt hur akademiker ser på Lean. Resultatet av deras studie visade en jämt fördelade bild av begreppet Lean över de tre olika nivåerna i triangeln.

Att se Lean som en verktygslåda innebär att de olika teknikerna och arbetssätten till stor del har generell tillämpbarhet, vilket gör att de kan tillämpas separat från andra tekniker och arbetssätt. Den mellersta nivån på pyramiden består av principer som företaget bör efterleva vid

Leanarbete, och bygger på Toyota Production System (Arlbjørn & Freytag 2013). Den tredje och översta nivån innebär att Lean är en filosofi där tankegångarna inom företaget ska utgå ifrån att minimera slöseri, vilket innebär att aktiviteter som inte skapar värde för kunden elimineras, i syfte att höja kundvärdet (Rahbek et al. 2011; Arlbjørn & Freytag 2013; Pettersen 2009). För att ett företag ska vara vad Arlbjørn och Freytag (2013) kallar “Real Lean” måste varje nivå av triangeln integreras i hela verksamheten. Sammanfattningsvis kan sägas att endast

dessa ska vara så effektiva och värdeskapande som möjligt vilket innebär att slöseri ska elimineras samt att verksamhetens flöden ständigt ska fortgå. Dock tillåts nödvändiga icke-värdeskapande aktiviteter i processer eftersom dessa är nödvändiga för att slutföra produkten, trots att de inte skapar något direkt värde för kunden (Sörqvist 2013, s. 12-13; Rahbek et al. 2011). Genom att eliminera slöseri kan ledtider förkortas och således kan verksamheters kostnader minska (Bagley & Lewis 2008; Rahbek et al. 2011; Stone 2012; Arlbjørn & Freytag 2013). Detta kan förklara vad Lean innebär, men andra studier förklarar Lean på andra sätt. För att ytterligare underlätta förståelsen av begreppet bör Lean således utvecklas och beskrivas i vidare bemärkelse baserat på resultat från annan forskning.

Pettersen (2009) och även Hines et al. (2004) har i sina litteraturstudier sett Lean som ett managementkoncept som i sin tur finns i både en strategisk dimension bestående av fem Leanprinciper och en operationell dimension bestående av en vektygslåda. De fem principerna är tagna från Womack, Jones & Roos (1990) och är samma principer som återfinns i andra nivån i Figur 1.

Pettersen (2009) nämner i sin studie att den operationella dimensionen endast går att

implementera på produktionsavdelningen till skillnad från den strategiska dimensionen som måste genomsyra hela företaget för att implementeringen ska få full effekt, och för att företaget ska skapa kundvärde (Hines et al. 2004). Enligt Pettersen (2009) ser praktiker ofta Lean endast på den operationella dimensionen medan ett sådant synsätt är svårt att hitta bland akademiker. Detta skulle kunna förklaras med att de är lättare att implementera Lean på en operationell dimension (Hines et al. 2004).

Pettersen (2009) och Hines et al. (2004) har även sett andra dimensioner av Lean, praktisk kontra filosofisk. Den praktiska dimensionen av Lean syftar till saker man gör i enskilda situationer och är starkt kopplat till den så kallade verktygslådan. Den filosofiska dimensionen syftar till någonting man kontinuerligt är och kan endast beskrivas genom exempel på företag. Detta sätta att se filosofi på skiljer sig från hur Arlbjørn och Freytag (2013) beskriver filosofi, då de mer ser Lean som ett tänkesätt med fokus på kundvärde och eliminering av slöseri. Hines et al. (2004) har i sin litteraturstudie sett skillnader i hur Lean beskrivs över tid. Där det äldsta

sättet att se på Lean är ur den operationella och praktiskt dimensionen och det mer moderna synsättet är ur den strategiska och filosofiska dimensionen. Denna bild visar på att definitionen av Lean förändrats och utvecklats. Från den gamla bilden av Lean med verktygslådan och kort sikt till en helhetssyn där organisationer snarare “är Lean” än att organisationer jobbar med det. Pettersen (2009) anser även att de är av vikt vid en lycka implementering att ett företag måste vara medvetet om att de finns olika sätta att definierar Lean, för att minska förvirring och öka förståelse för vad företaget ska göra i sin specifika situation.

2.1.2 Begrepp och metoder associerade med Lean

I studien utförd av Pettersen (2009), där en systematisk genomgång av både böcker och artiklar gjorts i syfte att undersöka definitionen av Lean, redovisas även vissa begrepp och metoder som associeras med Lean Dessa är: Just-in-time (JIT), resursminimering,

förbättringsstrategier, kontrollering av produktionsfel, standardisering och en

organisationsform nära Scientific management (SM). JIT innebär kortfattat att företag ämnar eliminera all form av onödig lagerhållning. Exempelvis ska företaget försöka färdigställa produkterna till den tidpunkt kunderna efterfrågar produkten, för att på så sätt inte ha för stor kapitalbindning. Resursminimering innefattar att man minskar lager, ledtider, slöseri och produktion i mindre serier. För att inte säkerhetslagar ska täcka upp produktionsproblem. Inom förbättringstrategier inkluderas analys av situationen med olika metoder, exempelvis “5

varför”. I denna metod ämnas frågan “Varför blev det fel?” besvaras, och aktiviteter för att hantera dessa eventuella fel genomförs. I övrigt innebär det att företag ständigt ska jobba med förbättringar inom sin egen organisation. Kontrollering av produktionsfel innefattar ständig inspektion av produktionslinjen och att man stoppar hela processen när man finner fel. SM är en organisationsform med en rationell syn på arbete där varje process ska standardiseras.

Dock har andra forskare sett problem med de punkter som tas upp i Pettersens (2009) studie. Metoder för att utöva förbättringsarbete finns till exempel inte tydligt beskrivet inom Lean, utan andra teorier måste kompletteras för att Lean ska kunna tillämpas fullt ut (Sörqvist 2013, s. 43; Antony 2011). Förespråkandet av standardiserade processer och arbetssätt antas av andra

hålla sig konkurrenskraftiga (Arlbjørn & Freytag 2013). En av delarna i JIT är avsaknaden av fysiskt lager vilket ses som riskabelt även för de bäst förberedda företagen, då omständigheter som är utom företagets kontroll kan påverka så att produktionen blir lägre än efterfrågan. Exempelvis har Toyota tvingats stänga ner produktionen flera dagar på grund av brist på material som en effekt av bränder och jordbävningar (Slack et al. 2012, s. 376)

Även Malmbrandt och Åhlström (2013) associerar Lean på liknande sätt i sin litteraturstudie som Pettersen (2009), med skillnaden att de lyfter fram att värde definieras utifrån kunders perspektiv. Mer specifikt associerar Malmbrandt och Åhlström (2013) Lean med:

- Aktivitet sker JIT baserat på vad kunder begär. - Värde definieras utifrån kunders perspektiv.

- Processer kartläggs för att slöseri ska kunna identifieras - Arbete för att finna förbättringar ska ständigt eftersträvas.

Innehållet i samtliga utav ovanstående begrepp går att tolka i någon av nivåerna på Arlbjørn och Freytags (2013) triangel i Figur 1. Utöver ovan nämnda begrepp visade Pettersen (2009) att Human Relations (HR) och Supply Chain Management är två vanligt förekommande delar inom Lean då 78% av den granskade litteraturen och artiklarna i Pettersens studie tog upp dessa två. Vidare tolkas detta som att Human Relations och Supply Chain Management är viktiga delar inom Lean men att de inte anses vara avgörande för Leankonceptet.

2.1.3 Lean som ett styrpaket

Andra forskare beskriver att Lean kan ses som ett styrpaket som kan brytas ner i tre olika typer av styrning; beteendestyrning, social styrning och outputstyrning. Dessa olika typer av styrning innehåller i sin tur olika tekniker och metoder. Beteendestyrning innebär att organisationen inför Standard Operating Procedures (SOPs) vilka är beskrivningar av hur arbetsuppgifter på bästa sätt bör utföras för att arbetarna ska uppnå organisationers önskvärda outputnivå (Kristensen & Israelsen 2014). När det kommer till outputstyrning förlitar sig

Leanorganisationer till icke-finansiella mått, exempelvis ledtid, leveranssäkerhet och

visuell styrning och fungera som ett hjälpmedel vid beslutsfattande (Kristensen & Israelsen 2014). Social styrning innefattar träning, visualisering, empowerment och grupptryck. Träning används i syfte att hjälpa medarbetarna att utföra sina uppgifter bättre samt fungera som ett verktyg för att sprida ett bästa sätt att arbeta på. Träning ger också multifunktionella medarbetare och minskar antalet fel till följd av felaktigt utförande. Grupptryck är starkt kopplat till träningsdelen i denna teori. Om medarbetarnas träningsresultat visualiseras öppet för medarbetarna kommer att ta del av dessa, och vidare pressa sig själva att öka sina

färdigheter. Visualisering inom social styrning innebär att resultat och information om hur arbetet fungerar görs tillgängligt för medarbetarna, exempelvis whiteboardtavlor. Detta ger medarbetarna möjlighet att med egna ögon hela tiden se hur väl de presterar. Empowerment inom social styrning innebär att medarbetarna ges möjlighet att påverka sin egen arbetssituation och ta beslut, vilket i förlängningen skall leda till mer motiverad personal. Forskningen har även påvisat att Lean är införande av en starkare form av lärande, samt ett sätt för företag att förtydliga anställdas uppgifter vilket positivt påverkar både företaget och dess personal då medarbetarnas gynnas och produktiviteten ökar. Lean kan även varar ett sätt för första linjens chefer att få bättre insikt i hur problem löses och uppgifter utförs (Kristensen & Israelsen 2014). På så vis kan Lean ses som aktiviteter för att positivt påverka och motivera personalen i en organisation.

2.1.4 Sammanfattning; Begreppet Lean

Baserat på tidigare forskning och litteratur som presenterats i detta avsnitt kan begreppet Lean i denna studie sammanfattas som:

- Olika perspektiv och dimensioner

Lean kan ses utifrån olika perspektiv. Lean kan ses som en filosofi med tillhörande principer, eller utifrån olika dimensioner. Lean kan även ses som ett sätt att styra verksamheten utifrån output, beteendemässiga faktorer eller sociala faktorer.

- Olika metoder

Lean kan även ses som olika metoder. Produktionen skall anpassas till den rådande efterfrågan i enlighet med JIT och produktionen skall till så hög grad som möjligt utgå ifrån det som kunder ser värde i. Det innefattar även ett konstant arbete med förbättringar och eliminering av slöserier samt minimering av resurser. Arbetet sker dessutom ofta utifrån standardiserade metoder likt de inom organisationsformen SM.

2.2 Viktiga faktorer vid implementering av Lean

Det har diskuterats om alla företag kan tillämpa Lean, eller om det krävs något speciellt av ett företag för att Lean ska bli lyckosamt (Bhasin 2012a; Malmbrandt & Åhlström 2013). Följande avsnitt kommer ta upp viktiga förutsättningar vid implementering av Lean enligt tidigare forskning och studier.

2.2.1 Personalens roll vid Leanimplementering

Att implementera Lean i en organisation innebär inte enbart en förändring för företaget utan även en förändring för personalen (Pettersen 2009; Chiang & Sim 2012). Vanliga anledningar till misslyckade satsningar av Lean är ofta personrelaterade faktorer, såsom bristande

kommunikation, medarbetarnas motsättningar och att förändringen inte accepteras inom ramarna för organisationskulturen (Bhasin 2012a; Chiang & Sim 2012). Risken finns att de delar av organisationen som inte accepterar förändringarna bildar subkulturer som sätter sig emot nya arbetsmetoder och strävar efter att falla tillbaka i gamla arbetssätt (Pettersen 2009; Chiang & Sim 2012). Ett sätt att motverka detta kan vara genom coaching vilket även är ett sätt öka arbetstillfredsställelsen hos anställda (Chiang & Sim 2012). Att få personalen att hänge sig till förändringarna är således en av de viktigaste faktorerna för att Lean ska kunna

implementeras effektivt (Laureani et al. 2012; Bhasin 2008; Bhasin 2012a; Malmbrandt & Åhlström 2013; Chiang & Sim 2012). Även medarbetarnas arbetstillfredsställelse i

implementeringsprocessen ses som en viktig aspekt enligt Chiang & Sim (2012), och forskning har påvisat en koppling mellan god arbetstillfredsställelse och framgångsrika Leansatsningar (Malmbrandt & Åhlström 2013).

Vid tillämpning av Lean sätts de anställda i centrum (Sörqvist 2013 s. 13-14; Chiang & Sim 2012) och de förväntas ta ansvar för arbetet de utför (Malmbrandt & Åhlström 2013). Att ta vara på medarbetares kunskaper vid operationella problem nämns som en nyckel till lyckad implementering (Chiang & Sim 2012) och det är även önskvärt att ha multifunktionella medarbetare som kan utföra flera olika arbetssysslor (Malmbrandt & Åhlström 2013). Den anställde presterar bättre när denne blir mer engagerade och delaktig i sitt jobb, vilket även har en positiv inverkan på medarbetarnas trivsel och närvaro (Sörqvist 2013, s. 13-14). Tidigare forskning indikerar också på att medarbetare som ges möjlighet till ansvar utvecklar ytterligare färdigheter och kompetenser i sitt arbete vilket leder till ökad kreativitet och samarbetsförmåga (Chiang & Sim 2012).

Sammanfattningsvis kräver implementering av Lean engagerad och accepterande personal. Även tillgång till multifunktionella medarbetare ses som en fördel och om de dessutom känner högre arbetstillfredsställelse ökar chansen till en lyckad implementering.

2.2.2 Ledningens roll vid Leanimplementering

För att få ut de mesta av en Leansatsning bör den vara kopplad till den strategi och de mål företaget har, vilket i första hand är ett ansvar som vilar på ledningens axlar (Arlbjørn & Freytag 2013). Det är sedan viktigt för ledningen att kommunicera förväntningarna av målen med satsningen till medarbetarna (Chiang & Sim 2012; Malmbrandt & Åhlström 2013).

Ledningen bör initialt se över hur Lean kan hjälpa dem att nå deras långsiktiga mål och fungera tillammans med deras strategi. Ledningen måste även precisera varför de använder vissa

Leanverktyg för att kunna utvärdera effekten och målet av användandet (Arlbjørn & Freytag 2013). Trots att Lean kräver ett långsiktigt synsätt är det vanligt förekommande att företag försöker lösa problem kortsiktigt med hjälp av att implementera Lean (Näslund 2013; Arlbjørn & Freytag 2013). Många organisationer och företag som missat det faktum att Lean ska ses som ett arbete utan fast slutdatum har misslyckats med implementeringen (Bhasin 2008) medan framgångsrika Leanverksamheter ofta har genomsyrats av ett tankesätt där kvalitet- och

förbättringsarbete varit högprioriterat och utövats under en längre tid (Sörqvist 2013, s. 43-44; Rahbek et al. 2011).

Lean, och även andra förbättringsarbeten för den delen, kan inte förväntas bli varaktiga om medarbetarna som omfattas av projektet upplever rädsla för att bli överflödiga när

produktiviteten ökar. Därmed blir det viktigt för ledarna att försäkra de anställda som omfattas av förbättringsprocesserna att de inte riskerar att förlora sina arbeten allteftersom effektiviteten och produktiviteten ökar (Bhasin 2008; Chiang & Sim 2012). Om det uppstår osäkerhet hos personalen kan de sätta sig emot satsningen och företaget riskerar att misslyckas med sin Leansatsning, eftersom motsättningarna hos personal kan bilda en barriär i

implementeringsprocessen (Bhasin 2012b).

Ledningen i företaget eller organisationen måste även vara beredda att satsa på Lean för att det skall ge ett lyckat resultat. Vissa företagsledare har enbart varit intresserade av att kunna uppge att de arbetar med Lean, men har inte varit villiga att göra de uppoffringar, investeringar och förändringar som krävs för att nå dit. Om detta inte görs riskerar processförbättringar att hindras och Lean kan således misslyckas eller bli ineffektivt (Malmbrandt & Åhlström 2013). Därmed visar det att ledningens roll i implementeringsprocessen är av stor vikt. Inte bara genom att påverka medarbetarnas attityd och arbetstillfredställelse, utan även för att fungera som informatörer och kommunicera med sina anställda (Chiang & Sim 2012) samt ha vetskap om hur Lean ska kunna tillämpas (Malmbrandt & Åhlström 2013; Bhasin 2008). Samtliga individer inom en organisation bör gemensamt förstå och skapa en kultur som bygger på att Lean är det arbetsätt som används vid förbättring av produktivitet och effektivitet (Chiang & Sim 2012; Malmbrandt & Åhlström 2013). Skillnaden på om en Leansatsning lyckas eller inte kan således många gånger härledas till hur ledning valt att agera under

implementeringsprocessen (Malmbrandt & Åhlström 2013).

Sammanfattningsvis behöver ledningen vid implementeringen koppla Lean till företagets mål och strategier samt kommunicera ner företagets mål och förväntningar till medarbetarna. Även vikten av att stilla eventuell oro hos personalen kopplad till förändringen ses som en viktig

uppgift för ledningen. Förutom ovanstående ses det som viktigt att ledningen har en stark vilja att satsa på Lean och involverar medarbetarna i implementeringsprocessen.

2.2.3 Övriga aspekter vid Leanimplementering

Vikten av att anpassa Lean till sin egen verksamhet har framkommit i tidigare forskning där det påtalas att ingen organisation är den andra lik och att varje organisation således måste välja sin egen väg vid implementeringen av Lean (Malmbrandt & Åhlström 2013; Bhasin 2012a). För att genomföra en lyckad Leansatsning bör företag därför ha en tydlig vision kring vad de vill få ut av satsningen och sedan använda denna vision som en karta över utfallet av satsningen och hur företaget ska nå sitt mål med satsningen. Företag måste även avsätta tillräckligt med resurser för att nå dessa mål (Bhasin 2012a). Dock brukar företag ofta ha svårt att koppla sina

avdelningars olika mål till Leansatsningar och svårigheter brukar även uppstå eftersom avdelningarnas arbete inte stödjer varandra i försöket att implementera Lean (Elbert 2013, s. 259; Laureani & Antony 2012).

Som det nämnts tidigare finns det åsikter om att innebörden av Lean måste specificeras samt hur och när Lean ska appliceras för att användas i fortsättningen (Arlbjørn & Freytag 2013). Till skillnad från metoder som på förhand innehåller definierade steg för

implementeringsprocessen finns det ingen liknande beskrivning i Lean, varken för vilka verktyg som företaget ska använda sig av eller när de ska användas. Detta innebär att

komplimenterande metoder bör användas för att underlätta implementeringen (Antony 2011). Forskning har visat att en sådan metod skulle kunna vara introducering av

bedömningsinstrument för Lean eftersom detta kan ge indikationer på huruvida processen med att implementera Lean går som den är tänkt eller inte, vilket kan förenkla implementeringen (Malmbrandt & Åhlström 2013). Många företag använder idag traditionella finansiella mått för att utvärdera sina processförbättrande aktiviteter, exempelvis Lean, men detta anses inte vara optimalt. Därför kan en kombination av traditionella mått och nya utvärderingsinstrument användas för att på så sätt utvärdera implementeringen av Lean (Malmbrandt & Åhlström 2013).

Sammanfattningsvis är det viktigt att anpassa Lean till berörd verksamhet och ha en vision av vad implementeringen av Lean skall leda till. Även att tydliggöra tillvägagångssättet för implementeringen samt utvärdera och bedöma implementeringsresultatet ses som viktigt.

2.3 Konsulter som yrkesgrupp

Då denna studie ämnar undersöka konsulters syn på Lean behöver denna yrkesgrupp beskrivas. Konsulter är som tidigare nämnt sakkunniga personer som kan bedriva rådgivning (SAOL 2006, s. 462). Enligt Merron (2005) tar företag ofta in konsulter för att genom konsulternas tjänster förändra verksamheten i syfte att öka värdet i processerna och generera lönsamhet. Konsulterna går in ett samarbete och hjälper företag med sin expertis om enskilda processer och de är denna expertkunskap som säljs till företaget. Abrahamsson (1996) nämner att dessa sakkunniga personer fungerar som trendsättare när det gäller managementmoden. Dessa

trendsättare presenterar ofta behovet av att täppa till olika prestationsgap i klientens verksamhet jämfört med dennes högpresterande konkurrenter, och erbjuder därefter en lösning på att täppa till dessa gap (Benders & van Bijstersveld 2000; Merron 2005). Konsulter kan även bidra med att främja stabilitet i företagets processer (Furusten 2009).

Empson (2001) och Furusten (2013) delar konsulters kunskapsbas in i två olika delar. Dessa benämns som teknisk kunskap och klientkunskap. Teknisk kunskap innefattar teoretisk

kunskap om ämnet som är spridd mellan samtliga aktörer på marknaden, organisationsspecifik kunskap som utvecklats inom firman, personlig kunskap och “know-how”, som konsulten har skaffat sig genom tidigare erfarenheter och arbete. Klientkunskap består enligt Empson (2001) av en generell förståelse av den aktuella industrin, detaljerad kunskap om den specifika klienten samt kunskap om de nyckelpersoner som finns inom klientens verksamhet. Denna form av kunskap kan inte skaffas i förväg utan måste skapas genom interaktionen med klienten. Empson (2001), Furusten (2013) och Merron (2005) nämner därmed att en förståelse och tillit mellan konsult och klient är av stor vikt för en lyckad försäljning och leveransprocess. I undersökningen av Furusten (2013) säger även flera konsulter att goda konsulttjänster inte enbart kan byggas på den tekniska kunskap som teorier och böcker beskriver utan på erfarenhet och fingertoppkänsla hos erfarna konsulter, vilket de senare inte kan läsa sig till.

Det är även sagt att konsulters uppgifter i managementbranschen i huvudsak består av att hjälpa kunder inom flertalet olika områden som faller inom ramen för strategi exempelvis planering, tillväxt, marknadspositionering, konkurrenskraft och resursfördelning (Renato, Martinho, Barreiros & Miguel 2013). Om motivet för att anlita konsulter är att öka internkunskapen inom ett område är önskvärda resultat av konsulters arbete ett ökat samförstånd, engagemang, lärande och effektivitet inom företaget. För att nå dessa mål är det viktigt att konsulterna har mänskliga relationer och processer i åtanke vid sitt arbete samt att de hjälper organisationen att öka dess förmåga att lösa både nutida och framtida problem (Renato et al. 2013). De är även viktigt enligt Merron (2005) att sprida kunskap öppet och fritt om metoder och klienter för att uppnå en hög nivå på sina konsulttjänster.

Sammanfattningsvis kan en konsult ses som en sakkunnig individ som bedriver rådgivning och som ofta tas in i organisationer vid olika typer av förändringsbehov. Konsulter kan även hjälpa organisationer att täppa till olika prestationsgap och bidra till stabilitet i deras verksamhet. Konsulters kunskapsbas kan även delas in i två olika typer av kunskap, dels en teknisk kunskap om ämnet samt en klientorienterad kunskap om produkten, branschen och kunden.

3. Metod

I detta avsnitt beskrivs och diskuteras studiens genomförande i syfte att ge läsaren möjlighet att bedöma studiens trovärdighet.

3.1 Litteratur

Lean är ett ämne som på senare år blivit populärt vilket även visar sig i mängden litteratur kring ämnet som publicerats. Definitioner och teorier kring nämnda begrepp i denna uppsats har inhämtats från både böcker och vetenskapliga artiklar.

3.1.1 Litteratursökning

Artikelsökningen gjordes i databasen Summon via Örebro Universitetsbiblioteks hemsida. Summon är en databas som innehåller bibliotekets tillgångar av databaser, tidsskrifter, artiklar och böcker. Sökorden som användes vid artikelsökningen var följande:

Lean, consults, consulting, strategy, management, fashion, implementation, process, results, success, apply, defining, operationalised, unsuccessful.

3.1.2 Val av litteratur

Sökningarna i Summon avgränsades genom att endast tidsskriftartiklar som var vetenskapligt granskade och tillgängliga i fulltext visades. Att artiklarna skulle vara vetenskapligt granskade valdes för att de kan anses hålla högre kvalitet än artiklar som inte är vetenskapligt granskade. Teorier och definitioner har om möjligt försökt styrkas med flera olika vetenskapliga artiklar för att ge studien en högre trovärdighet vilket är av extra vikt då antaganden inte bör baseras på enbart en beskrivning av verkligheten (Bryman & Bell 2005, s .307). Artiklar som bedömdes intressanta för denna studie granskades i sin helhet och om någon artikel som granskades refererat till en annan artikel som bedömdes intressant för denna studie söktes således denna fram och granskades i sin helhet.

Vid val av bunden litteratur har i första hand studentlitteratur som behandlar ämnet Lean försökt hittats, men även andra böcker förekommer som källor i denna studie. Antaganden och information från bunden litteratur har i den mån det varit möjligt försökts styrkas av

vetenskapliga artiklar för att höja trovärdigheten på de antaganden som görs i studien.

3.2 Val av konsultfirmor

En sökning i söktjänsten Google med sökorden Konsulter och Lean ger 167 000 träffar där den första träffen leder till Konsulttorget på en hemsida vid namn Leanforum, där ett antal

konsultbyråer redovisas (Leanforum 2014). Konsulttorget innefattar information om företag som erbjuder Leankonsultering och hur många anställda inom varje företag som jobbar med Lean. Kontakt togs med de konsultbyråer som enligt hemsidan har flest anställda som jobbar med Lean. Detta i hopp om att få kontakt med företag med mycket resurser och erfarenhet, och således förhoppningsvis även större möjlighet att ställa upp som informanter i denna studie. Avgränsningen ledde till att kontakt upptogs med 10 företag, vilka mailades med en

beskrivning av denna studie samt en förfrågan om deras möjlighet att delta. Utav dessa 10 var det tre stycken som hade möjlighet att ställa upp på intervju och intervjuer genomfördes således med dessa företag. De informanter och konsultfirmor som representeras i denna studie är:

Sven Ohde, VD på Ohde & Co AB

Magnus Persson, Affärsområdeschef HiQ AB

Anders Eriksson, Affärsområdeschef DynaMate Industrial Services AB

3.3 Genomförandet av intervjuerna

Intervjuer kan genomföras på flertalet olika sätt. Enligt Bryman och Bell (2005, s. 362) skiljer sig olika intervjuer ofta i avseende vilken struktur som används. Denna studie har använt sig av semistrukturerade intervjuer. Till skillnad från ostrukturerade intervjuer där informanten får svara och associera helt fritt använder sig semistrukturerade intervjuer av specifika teman inom

egna sätt och intervjuaren har möjligheter att ställa kompletterande frågor och följdfrågor utifrån de svar som informanten ger. Semistrukturerade intervjuer är således en flexibel intervjuprocess vilket ses som en fördel i denna studie då det som undersöks är ett abstrakt fenomen som kan innebära olikheter i informanternas antaganden och syn på de frågor som ställs (Bryman & Bell 2005, s. 363; Ahrne & Svensson 2011, s. 56-57). Genom en

semistrukturerad intervju finns det med andra ord möjlighet att anpassa följdfrågor till informanternas svar för att få en tydligare bild av informanternas åsikter om begreppet (Bryman & Bell 2005, s. 369) vilket sågs som en fördel i denna studie.

Vid intervjuerna användes en utav författarna på förhand utformad intervjuguide. En intervjuguide för en semistrukturerad intervju behöver egentligen endast bestå av några

minnesord på en lapp (Bryman & Bell 2005, s. 369) men i denna studie ansågs en välutformad intervjuguide underlätta intervjuerna och efterarbetet. Detta innebar att vikt lades vid att skapa teman och frågor med syftet att besvara forskningsfrågan och belysa den problematik som tagits upp, utan att ställa låsta frågor eftersom låsta frågor riskerar att begränsa informanters möjlighet att utveckla och berätta om sin syn på ämnet (Bryman & Bell 2005, s. 369).

För att förbättra vår intervjuguide genomfördes en pilotstudie med en tidigare Leankonsult som arbetade på IC Quality AB. Denna pilotstudie genomfördes med syftet att i förväg testa de teman och frågor som valts, och om de kunde besvara studiens forskningsfråga eller om ytterligare frågor och teman behövdes. Detta är enligt Bryman och Bell (2005, s. 191) ett av syftena med att genomföra en pilotstudie. Pilotstudien gav en fingervisning om hur frågorna togs emot av informanten och vilka följdfrågor som kunde tänkas komma upp under de tre intervjuer som analyseras i denna studie. Den färdiga intervjuguiden återfinns i Bilaga 1. Efter pilotstudien kontrollerades och reviderades intervjuguiden och sedan genomfördes intervjuerna på de utvalda företagen i Stockholm och Göteborg.

I kontakten med konsultbyråerna föreslog konsulterna telefonintervjuer men för studiens syfte ansågs det bättre att ha personliga intervjuer då detta medför möjlighet för informanter att använda exempelvis gester och diagram för att förklara begrepp vilket anses vara en fördel med personliga intervjuer enligt Bryman och Bell (2005, s. 140-141). Intervjuerna utfördes således

på plats hos företagen, vilket gav möjlighet till mindre observationer och

informationsinsamling från flera av företagens representanter. Intervjun på Ohde et al. Co utfördes på ett av kontoren i huset, intervjun på Dynamate utfördes i ett av deras konferensrum och på HiQ i ett gemensamt utrymme på arbetsplatsen som inte var avskilt.

Tiden på företagen spenderades enligt följande:

Företag Intervjutid Observationstid

Ohde & Co 71 min. ca 30 min

HiQ 58 min. ca 15 min

Dynamate 59 min.

Tabell I: Intervjulängder.

Förutom intervju och observation fick vi på Dynamate och HiQ ta del av dokument som informerade om respektive företag samt dokument som bland annat förklarade vad de baserar sina antaganden om Lean på och hur steg i implementeringsprocessen kan se ut enligt dem. Genom personliga intervjuer, dokument och observationerna blev inblicken i företagen och deras miljö djupare än om enbart intervjuer per telefon hade genomförts. Intervjuerna spelades in med hjälp av diktafon och materialet transkriberades sedan för att underlätta analys och möjligheten att följa upp informanternas svar. Under observationerna och studerandet av dokument fördes endast anteckningar.

För att öka läsbarheten har i enlighet med rekommendationer från Ahrne och Svensson (2011, s. 56), språket i intervjuerna valts att omformuleras från talspråk till skriftspråk när de återges eller citeras i studien. Dock valdes talspråk som redovisningsform vid transkriberingen för att kunna återge intervjusituationen så exakt som möjligt. I enlighet med Ahrne och Svensson (2011, s. 56) finns den fullständiga transkriberingen i talspråksform tillgänglig genom en förfrågan per mail i syfte att öka trovärdigheten i studien.

3.4 Analysmetod

För att analysera intervjuerna inhämtades inspiration från grundad teori, vilket består av en process där data bryts isär och kodas under olika kategorier (Bryman & Bell 2005, s. 449). Datamaterialet i vårt fall är de transkriberade intervjuerna, dokumenten vi fick hos konsulterna och anteckningar. När väl intervjuerna transkriberats skrevs dessa ut i pappersform och

granskades för att finna och markera de delar som ansågs relevanta för studien. För att inte dra slutsatser utifrån enbart en persons tolkningar och för att minska risken för att tolka

informanterna felaktigt har alla författare gått igenom transkriberingarna tillsammans. Delarna i transkriberingen som ansågs relevanta var delar som kunde underlätta arbetet med att besvara forskningsfrågorna och dessa sammanställdes i ett eget dokument. Sammanställningarna i detta dokument fick symbolisera olika koder och delades in samt redovisades i olika kategorier i empirin. Exempel: I transkriberingen uttryckte informanten att kunden är den som bestämmer värdet på det som erbjuds, detta kodades som “kundvärde” och kategoriserades under “Lean som ett kundfokuserat arbetssätt”. Att analysprocessen började med att intressanta delar valdes ut, istället för att gå in med en öppnare syn utan teoretiska kopplingar, kan göra att denna studies analys inte till fullo ses som grundad teori (Fejes & Thornberg 2009, s. 42). Dock har grundad teori varit en inspirationskälla och vissa verktyg från teorin har valts ut, exempelvis kodning och kategorisering. Grundad teori kan nämligen ses som en öppen verktygslåda där passande analysverktyg väljs ut efter ändamål (Fejes & Thornberg 2009, s. 58).

Efter sammanställningen av empirin började arbetet med analysen, där försök gjordes att koppla delar i teoretiska referensramen till empirin. De delar av teoretiska referensramen som beskriver olika definitioner av Lean användes som en karta för att underlätta förståelsen för konsulternas syn på Lean.

3.5 Metoddiskussion

Forskning som öppet går att diskutera och kritisera anses vara bra forskning, medan forskning som inte kan kritiseras eller diskuteras ofta anses vara bristfällig. I denna studie har

redogörelsen för forskningsprocessen försökt beskrivas så tydlig som möjligt för att möjliggöra kritisk granskning av utomstående part och förhoppningsvis höja kvaliteten på studien (Ahrne & Svensson 2011, s. 27). Att vara medveten om och redovisa svagheter i studien snarare än att dölja dessa är ett annat sätt att öka trovärdigheten (Ahrne & Svensson 2011, s. 27) och är något som eftersträvats under arbetets gång. En svaghet i denna studie kan ses i den inledande delen av arbetet då endast sökmotorn Summon användes. Dock kunde användande av exempelvis ämnesspecifika sökmotorer gett möjligheten att studera flera artiklar som är relevanta för denna studie. Även det faktum att alla träffar som uppkom vid sökningar inte granskades kan ses som en svaghet eftersom det existerar en risk att information som är relevant för studien missats. Dock ansågs det inte möjligt att gå igenom samtliga artiklar på grund av den stora mängden träffar sökningarna gav.

Ett sätt att stärka trovärdigheten i studien har varit genom att stödja argument och antaganden på flera olika typer av källor, vilket Bryman och Bell (2005, s. 310) beskriver som

triangulering. För att försöka styrka trovärdigheten i arbetet ännu mer och minimera risken att författarnas personliga värderingar påverkat studien (Bryman & Bell 2005, s. 307-308) har antaganden i arbetet uteslutande försökts hänvisas till andra källor än författarnas egna åsikter.

Studiens kvalitativa utformning medför problematik att överföra resultatet från de studerade företagen till en större mängd konsulter (Ahrne & Svensson 2011, s. 28-29). Eftersom deltagande informanter i studien endast motsvarar en minoritet av antalet Leankonsulter i Sverige skulle det vara vilseledande att generalisera och dra slutsatser baserat på fakta

informanterna delgivit. Studien kan således antas vara svag i sin överförbarhet. I denna studie finns det med andra ord inte tillräckligt med belägg för att antyda att resultatet skulle bli

detsamma om studien valde att behandla andra företag dock kan liknande forskning i framtiden jämföra sina resultat med denna studie för att finna eventuella likheter och således stärka generaliserbarheten (Ahrne & Svensson 2011, s. 28-29). Eftersom överförbarheten i denna

exempelvis genom att spara de transkriberade intervjuerna i sin helhet. Detta för att ge läsaren möjlighet att göra en egen bedömning av hur överförbara dessa resultat och teorier är till andra studier och situationer (Bryman & Bell 2005, s. 307).

Att ta hjälp av utomstående parter som granskare är enligt Bryman och Bell (2005, s. 307) ett sätt att bedöma kvaliteten på studien och av den anledning ses deltagandet i de

uppsatsseminarier som anordnats under terminens gång som en styrka i studien då detta har möjliggjort att få studien granskad under arbetets gång av oberoende läsare.

4. Empiri

Under denna del av arbetet presenteras de kategorier som genomgången av intervjuer och dokument givit. De delar i empirin som har valts ut är de som ansågs kunna hjälpa till att besvara denna studies forskningsfrågor samt de delar som ansågs bidra till vidare analys och slutsats.

Informanterna i denna studie var Sven Ohde från Ohde & Co, Magnus Persson från HiQ och Anders Eriksson från DynaMate.

4.1 Konsulternas bakgrund och tidigare kunskap

Bland de informanter vi har intervjuat finns det ingen som baserar sin Leankunskap på kurser från högskolor eller universitet. Enligt Anders på DynaMate är det först nu på senare år som relevanta kurser inom Leankonceptet och Leanimplementering finns i kursutbudet på

universitetenAnders fick kontakt med Lean genom praktiskt arbete under tiden han jobbade på Scania, där han jobbade inom många olika avdelningar och på olika chefsnivåer som använde sig av Lean.Magnus på HiQ jobbade tidigare på ett företag inom systemutveckling och där jobbade de mycket efter olika förbättrings- och förenklingsmetoder. Där pratade de även mycket om Lean och det var då intresset började växa. Svens första kontakt med Lean var innan det fick benämningen Lean och var då istället en del utav vad han kallar Japanskt Management och TPS. Han blev intresserad då deras arbetssätt och kvalité överträffade motsvarande arbetssätt som användes i Västvärlden. Han berättade att situationen för många blev besvärlig då japanska motsvarigheter konkurrerade ut svenska företag:

”Det blev väldigt besvärligt helt enkelt för att dom var så mycket effektivare och hade lika bra kvalité och helhet på sina produkter.”

Han tog sedan kontakt med ett konsultbolag inom kapitalrationalisering och logistik med inriktning Japanskt managment. Genom detta bolag fick han möjlighet att träffa Shigeo Shingo som antas vara mannen bakom TPS. Ohde har sedan dess haft ett genuint intresse för Lean och skaffat sig kunskap om ämnet genom att översätta och skriva böcker om Lean och TPS.

För att få en bättre förståelse och helhetsbild av Lean är det framförallt genom praktiskt arbete konsulterna har utvecklat sin kunskap inom ämnet. Det är där de verkligt betydande lärdomarna har anskaffats och alla nämner att förståelsen för Leans innebörd är en kontinuerlig

inlärningsprocess. Sven Ohde berättade att han fortfaranade lär sig nytt om Lean efter att arbetat med det praktiskt i 30 år.

Anders och Magnus nämner att kravet på teoretisk kunskap om Lean inte är speciellt höga vid nyanställning utan en grundförståelse är tillräcklig samt att kunskap om vad Lean är och hur det bör implementeras kan läras in av andra i organisationen. Genom att konsulter delar

erfarenheter mellan varandra internt i organisationerna och jobbar tillsammans i team utvecklar de sin kunskap om Lean tillsammans. Magnus berättade även att han startade något som kallas Leangruppen där de diskuterar och informerar om Lean vilket de ser som ett konkret sätt för företaget att sprida kunskapen. Dynamate försöker öka sin kunskap om Lean genom att vara med i flera forskningsstudier och de försöker hänga med i de akademiska arbeten som behandlar Lean.

På Ohde & Co delas och sprids kunskap om Lean genom ett fysiskt bibliotek och en databas med dokumenterade Leanmetoder där respektive anställd kan läsa sig till och öka sin kunskap om vissa verktyg. Innehållet i databasen används vid implementeringen av bland annat Lean. De har även tillgång till en databas vid namn PIMS, vilken enligt Sven är världens största strategidatabas med flera tusen case som ger tillgång till många praktiska exempel på företagssituationer och kan fungera som inspiration i deras arbete med sina kunder.

Magnus på HiQ visade upp flera böcker om Lean som han förklarade att han grundade många av sina antagande på, även om han själv uttrycker att de inte jobbar utifrån teorin utan snarare utifrån praktiskt erfarenhet av Lean. HiQ har även något de kallar HiQ-collage vilket består utav kurser inom olika områden där antingen representanter inom företaget med

spetskompetens inom valda områden eller andra föreläsare håller i kurserna. Ett utav de områden som kurserna på HiQ-collage behandlar är Lean.

4.2 Lean som ett tankesätt

Informanterna i denna studie benämnde Lean som en filosofi eller som ett tankesätt till stor del baserat på sunt förnuft. Sven Ohde utryckte Lean som "systematiserat sunt förnuft" vilket kan sammanfatta informanternas syn på Lean.

Informanterna ser främst kunskapen om innebörden och tankarna kring Lean som viktiga och ser därmed inte kunskap om de olika verktygen och metoderna som är kopplade till Lean som lika centrala. Det är istället kunskap om Leans principer och förståelse för dessa som är viktigt enligt Magnus Persson. Detta gäller både för personer som arbetar med att implementera Lean och för de som genomför Leanarbetet.

Informanterna nämner i intervjuerna att en så kallad Toolbox inom Lean finns, vilket kan ses som standardiserade metoder som sedan måste kombineras till en unik lösning för kunden eller den verksamhet som berörs. Både Ohde och Anders är inne på detta spår och nämner att risken finns för satsningen att misslyckas om den blir alltför verktygsfokuserad. Om olika metoder tas rakt av och stoppas in i en annan verksamhet antas de ryckas ur sitt sammanhang. Således ses filosofin bakom Lean som viktigare än kunskap om de olika metoderna som återfinns i verktygslådan hos Lean. Anders berättade att om det finns förståelse för principerna och tankarna kring Lean så kommer organisationer bättre veta hur de ska använda och anpassa metoderna efter sin verksamhet. När principer sitter kommer organisationer veta vilka metoder de ska använda och att använda metoderna anses enligt Anders inte vara några konstigheter utan handlar endast om logik och matematik.

En av tankarna kring Lean är att organisationer hela tiden måste veta var de befinner sig vad gäller deras kvalitet och utförande. Informanterna nämner att det är viktigt att genomföra någon form av föranalys innan implementeringsprocessen av Lean startar. Tanken är att företaget måste ha en förståelse för vilken nivå de befinner sig på vid start, det vill säga vad deras standard är för tillfället. Standardisering ses således som att skapa en standard för sina utfall i arbetet snarare än att upprätta standarder för hur arbetet skall utföras. Vid början av arbetet med förbättringar och förändringar anses det även viktigt att veta varifrån organisationen utgår, vilket Anders beskriver på följande sätt:

”Det är ungefär som att springa orientering och inte veta vart man är på kartan. Man vet vart man ska men vet inte vart man börjar någonstans. Du kan chansa, och har du tur så kommer du rätt, men sannolikheten är ganska liten.”

Detta citat kan kopplas till visualisering. Ett av stegen i arbetet med visualisering är nämligen att gå ut och se med egna ögon och tänka efter för att förstå situationer ordentligt. Visualisering kan även innebära att kontrollera visuellt så att inga fel blir dolda samt synliggöra hur företaget prestera och hur arbetsuppgifter utövas.

Informanterna benämner även Lean som ett tankesätt kring organisationens flöden och hur dessa kan effektiviseras. Magnus uttryckte sig:

“Kundfokus och flödeseffektivitet, det tycker jag sammanfattar rätt mycket det vi håller på med”

4.3 Lean som ett kundfokuserat arbetssätt

Som citatet i stycket ovan beskriver innefattar Lean fokus på ett kundorienterat synsätt. Samtliga intervjuer redogjorde på olika sätt för att Lean innebär att organisationer ska skapa värde åt sina kunder och att kunder är de som avgör värdet på tjänsten eller varan som erbjuds. För att skapa värde hos kunder bör processer kvalitetssäkra vilket innebär att en hel process stoppas om fel upptäcks för att på så sätt finna de delar i processen som minskar kvaliteten på produkten eller tjänsten. Detta för att kunna justera dessa delar, minska ledtider och få

processer som endast innehåller aktiviteter som skapar värde för kunden så kvaliteten ska bli rätt från början. Aktiviteter som inte skapar värde för kunderna är kunderna inte villiga att betala för, vilket gör att det inte finns något värde för berörd verksamhet att ägna sig åt sådana aktiviteter. Lean handlar med andra ord om att eliminera slöserier, vilket Magnus uttrycker på följande sätt:

”Det handlar inte om att lägga till en metod utan ta bort saker så att det blir bättre och effektivare.”

Detta kundorienterade synsättet i Lean innebär även att resurser ska optimeras så pass att tiden ifrån det att kunden får ett behov till dess att kundens behov är tillfredsställt ska vara så kort som möjligt och för att maximera kundvärde bör alla avdelningar inom ett företag jobba för att skapa värde för kunden.

4.4 Lean som ett långsiktigt helhetsperspektiv

Förutom kundperspektiv är det också viktigt att ha ett helhetsperspektiv vid arbete med Lean. Alla delar inom ett företag bidrar till det värdeflöde som ämnas förbättras vilket gör att man inte bara kan effektivisera utvalda delar av verksamheten och tro att detta ger enorma

förbättringar. Lean handlar om att organisationer ska hitta effektiva helhetslösningar anpassade till sina egna verksamheter där resurser avsätts och fördelas till projekt som skapats utifrån organisationers vision. Alla avdelningar inom organisationen måste därmed ha samma syn på vad Lean är och organisationen måste ses utifrån en helhetsbild. Detta innebär att samtliga avdelningar ska jobba tillsammans med varandra och ha förståelse för varandras

arbetesuppgifter. Anders på DynaMate ger ett exempel på ur en helhetsbild av företaget existerar inom Toyota Production System, vilket Lean utvecklats ifrån:

”På Japanska innefattar begreppet “Production” delarna; innovation, produktutveckling, tillverkning, försäljning och eftermarknad”

Vidare går det av information från intervjuerna att förstå att arbetet med Lean framförallt utgår från att ha ett långsiktigt perspektiv och inte se att aktiviteter ska generera i kortsiktiga

effektiviseringar. Att inte se Lean som en kortsiktig lösning på ett tillfälligt problem utan som en långsiktig satsning är en av nycklarna till en framgångsrik Leansatsning enligt

informanterna. Sven Ohde nämner kortsiktighet som ett dilemma, då satsningen med ett för kortsiktigt perspektiv inte får de långsiktiga effekter som kan vinnas. Private Equity tas av Ohde upp som ett exempel en typ av bolag som ibland kan vara involverade i projekt och inte har det långsiktiga tänk som Lean egentligen behöver för att fungera så framgångsrikt som möjligt. Ohde säger:

”De har ju skitbråttom för de skall ju göra en exit inom två år. Det är “dress the bride” och sen försöka kränga av dom. Så kortsiktigheten är ju ett dilemma.”

4.5 Krav och uppgifter för ledningen

I och med att Lean bör ses som en långsiktig satsning finns det olika egenskaper hos ledningen som är önskvärda. Exempelvis måste ledningen vara villig att satsa på Lean, ha uthållighet samt koppla organisationens övergripande mål och visioner till Leansatsningen. Viljan av och

förståelsen för att förändras och förbättras är viktig vid arbete med Lean. Anders på DynaMate är inne på detta spår och nämner övertygelse kring Leans fördelar som viktigt.

”… dom satsar stenhårt på det här. Och har ju nått väldigt långt också så visst går det men det kräver ju kanske en otroligt stark övertygelse hos ledningen att det här är rätt väg att gå. För det kostar på.”

Som citatet förklarar behövs det läggas stora resurser på Leansatsningar för att få stora effekter och informanterna klargjorde även att tillgång till kapital och andra resurser ökar

organisationers möjlighet att vara långsiktiga i sina satsningar. Dock är detta inget som hindrar mindre resursstarka företag att vara framgångsrika i sin Leansatsning utan goda resurser ses mer som en fördel vid implementeringen.

Informanterna talade om Lean som att det är förknippat med ett medarbetarorienterat synsätt, och att det innebär att medarbetares kompetens och kreativitet bör tas vara på eftersom det är deras arbete som skapar värde för kunden. Konsulterna nämner att de arbetar både med ledningen och medarbetarna men DynaMate arbetar till större del med ledningen hos sina kunder. Anders berättar att detta är på grund av att det ofta är ledningen som måste förstå mer kring Lean och vad det innebär, vilket gör att de behöver ändra på sig mer än vad medarbetarna behöver göra. Ledarskap kring Lean skiljer sig mot traditionellt ledarskap enligt Anders och handlar mycket om att understödja sitt värdeflöde.Dynamate har en mall med olika områden som de säger att företag bör jobba igenom för att klara av att arbeta med Lean. Det gäller för ledningen att förstå att medarbetarna är de som jobbar närmast flödet och därför måste ges förutsättningar och möjligheter att maximera kundvärdet. Anders nämner vikten av att ledning tillsammans med medarbetarna går igenom och diskuterar hur arbetet ska bedrivas.Detta arbete

börjar med att överenskomna mål sätts och fortsätter sedan med att ledningen skapar och ger förutsättningar för medarbetarna så att dessa mål kan uppnås. Två andra områden är

uppföljning av leveranser och resultat ner på individnivå samt att ledningen kontinuerligt ska ge stöd vid problem. Vikten av att involvera samtliga medarbetare i implementeringsprocessen framkom även i intervjun med Magnus Person, där han förklarade att det är en dålig idé att ”trycka ner” metoder uppifrån ledningen med hjälp av teori och olika utbildningar. Ett bättre sätt antas vara att stödja och förankra Lean och dess principer från grunden vilket då ökar chansen till en lyckad implementering.

Ytterligare en aspekt som Magnus nämner är vikten av att ledarna förklarar bakgrunden till förändringsarbetet för sina medarbetare. Risken finns att när ordet effektivisera nämns börjar involverade individer oroa sig för sina arbeten eftersom de inbillar sig att de ska bli

överflödiga, vilket gör det svårare att genomföra en förändring. Risken för motsättningar ökar därmed och det är således viktigt att lugna medarbetarna och försäkra dem att deras arbeten inte är i fara om så är fallet. Istället för att avskeda anställda handlar det om att frigöra resurser i form av medarbetare för att kunna använda dem till andra projekt eller arbetsuppgifter som skapar värde för organisationens kunder.

4.6 Coaching vid implementering och arbete med Lean

En viktig aspekt inom Lean enligt konsulterna är arbetet med att få individer på alla nivåer inom företaget att känna engagemang, drivkraft och vilja att förbättras. Engagemang och entusiasm är kopplat till viljan att satsa på Lean och ses som viktiga ingredienser vid Leansatsningar. Magnus Persson är inne vikten av att få medarbetare engagerade:

”Medarbetare producerar bättre bilar om dom känner sig delaktiga i arbetet. Det är inte nån i Japan som har hittat på det, utan det har man ju kommit på redan. Redan dom gamla grekerna kom på det. Hackar man sten eller bygger man en katedral? Det är ju en Leanprincip, likaväl som det är ett gammalt ordspråk”

sig mycket mer då de på egen hand tillför sig kunskap. Om detta uppnås kan företaget få ut de positiva följdeffekter man ämnar få ut av Leanimplementering. Mycket är vunnet när

satsningen har fått den effekten att organisationen ”stjäl en stund av medarbetarnas fritid” genom att medarbetarna funderar på möjliga förbättringar utanför jobbet. En del av Lean är med andra ord att för ledningen att få alla anställda att känna sig delaktiga och ständigt

reflektera över hur verksamheten kan förbättras. Sven Ohde förklarade vikten av att som ledare få medarbetarna att ständigt fundera kring möjliga förbättringar:

“Lean är man ju egentligen aldrig riktig, men man är på god väg när någon av ens

medarbetare kommer på måndag morgon och säger: Du när jag stod i duschen i morse så kom jag på att vi skulle kunna göra på det här sättet istället"

Anders liknar sig själv som en coach mot ledningen och därefter är det ledningen som skall driva utvecklingsdelen i Lean och coacha medarbetarna i förbättringsarbetet. Det är viktigt att ta vara på den tankekraft som finns ute i verksamheten och alla behöver bidra vid

implementeringen och arbeta med förbättringsarbetet. Förutom sina dagliga arbetsuppgifter som medarbetarna ursprungligen är anställd för att utföra så ska de även ses som

förbättringsarbetare. Alla medarbetare inom en Lean organisation skall därför coachas att ha två arbetsuppgifter. Anders uttryckte sig som:

”Om man är ett företag med 300 medarbetare, så är man även 300 förbättringsarbetare som hela tiden strävar efter att bli bättre.”

Sedan handlar implementeringen av Lean enligt konsulterna mycket om att träna likt ”trial and error” där man testar något och eventuellt går tillbaka och justerar detta om resultatet inte blir som förväntat. Anders uttrycker som så att:

”Lean bygger på att man provar sig fram på något sätt men ändå med en ganska sund eftertanke”.

En del i implementeringen och arbetet med Lean anses med andra ord vara att våga testa nya arbetssätt och sedan lära sig utifrån resultaten av arbetssätten. Det är viktigt att företaget uppmuntrar detta i verksamheten och sprider denna mentalitet vilket gör att detta ses som en nyckel i implementeringen av Lean. Att som ledning försöka få ett synsätt där problem inte ses

som något negativt utan som en möjlighet är något som togs upp som en viktig del av

implementeringen och innehållet i Lean. Problem bör ses som en möjlighet till förbättring och förfining av sina processer.

Att ta in erfarna personer inom Lean kan vara ett tillvägagångsätt för att få till en bra

Leanimplementering. Personer som tidigare vart framgångsrika i sitt arbete med Lean har ofta större chans att lyckas till följd av att de som Ohde uttrycker det ”har ett bra självförtroende” och att de har bra erfarenheter av att implementera Lean. Bland annat är personer från Scania ofta eftertraktade att plocka in i sin verksamhet när målet är att implementera Lean. Detta kan härledas till vikten av att ha en övertygelse om att Lean är rätt väg att gå för företaget vilket redovisats tidigare.

Sven Ohde berättar att arbete med Leankoordinatorer är en vanlig metod för större företag. Bakgrunden till detta är att det behövs individer som driver på medarbetarna i deras

arbetsuppgifter och förbättringsarbeten. Att således ha någon lite mer påläst kring Lean som ansvarig ledare för Leanarbete ses som viktigt för implementeringen.

4.7 Sammanställning av antaganden kring Lean och implementeringen.

Nedanstående tabell sammanfattar informanternas antaganden om vad som är viktigt kring Lean. Följande antaganden har inte alla gånger nämnts ordagrant av informanterna utan bygger på författarnas kategoriseringar utifrån de svar som informanterna givit under intervjuerna.

LEAN SOM ETT TANKESÄTT

Ohde &

Co HiQ Dynamate

Lean är sunt förnuft X X X

Ett tankesätt utifrån flödeseffektivitet och kundfokus X X X

Lean är en filosofi X X X

Inga givna riktlinjer - verksamhetsanpassat. X X X

Analysera nuläget X X X

LEAN SOM ETT KUNDFOKUSERAT ARBETSSÄTT

Ohde &

Co HiQ Dynamate

Kunden är den som avgör vad som är värdefullt och ska styra

efterfrågan X X X

Skapa kvalité i processer X X X

Kartlägga och eliminera slöseri X X X

Förkorta led- eller väntetider X X X

LEAN SOM ETT LÅNGSIKTIGT HELHETSPERSPEKTIV

Ohde &

Co HiQ Dynamate

Arbete där organisationen ses som en helhet X X X

Ha ett långsiktigt tänk och inte försöka nå resultat på kort tid X X X Samtliga medarbetare ska ständigt arbete med att förbättra sig själv och

organisationen X X X

KRAV OCH UPPGIFTER FÖR LEDNINGEN

Ohde &

Co HiQ Dynamate

Skapa engagemang och entusiasm X X

Stark vilja och tro X X

God tillgång av resurser och tillgångar X X

Medarbetaren ska vara i fokus X X X

Lugna medarbetarna vid förändringsprocessen X

Arbetar utifrån en given modell för implementering X

Uthållighet X

COACHING VID IMPLEMENTERINGEN OCH ARBETE MED LEAN

Ohde &

Co HiQ Dynamate

Skapa engagemang och entusiasm X X

Involvera personalen och ta vara på dess kompetens X X X

Träning X

Ta in erfarenhet om Lean utifrån X

Visuell kontroll för att finna problem och förstå situationer X X

Lära och utvecklas av misstag och problem X X