Fastighetsbranschens användande av NKI-undersökningar

av NKI-undersökningar

SAMMANFATTNING

”Det är företag som inser att kvalitetsarbete inte är ett projekt utan snarare en resa utan slut, som kommer att segra i det långa loppet.” (Sternhufvud, 1998, sid. 78)

TITEL Fastighetsbranschens användande av Nöjd Kund Index-undersökningar.

FÖRFATTARE Ramona Halvars

SYFTE Syftet med uppsatsen är att undersöka hur fastighetsföretagen använder sig av NKI-undersökningar samt hur processen ser ut från analys till implementering av resultaten i verksamheten.

TEORI För att läsaren ska få en förståelse för bakgrunden till användandet av NKI-undersökningar behandlas, förutom strukturen på NKI, i teorin även sambandet mellan kvalitetsförbättringar, kundnöjdhet och lönsamhet.

SLUTSATS Främsta anledningen till att fastighetsföretagen använder sig av NKI-undersökningar är för att erhålla hyresgästers åsikter om företagets åtagande. Undersökningen ligger sedan som grund inför förbättringsarbeten i verksamheten som syftar till att hålla eventuella vakanser nere. Fastighetsföretagen som medverkat i undersökningen har insett vikten av NKI som verktyg och ingen ser några problem kring implementeringen av förändringarna.

ABSTRACT

” As long as repeat business is important, and as long as customers have a chance to go somewhere else, employees must deliver high level of customer satisfaction for a company to be successful” (Claes Fornell, www.cfigroup.se, 070521)

TITLE The use of customer satisfaction index (CSI) – investigations in real estate business.

AUTHOR Ramona Halvars

PURPOSE The purpose with this essay is to analyse how real estate enterprises use CSI-investigations and to research the work process from analyze to implementation of the business results.

THEORY In order to apply the reader with relevant background information for understanding the use of CSI-investigations there is, except for the customer satisfaction structure, also a connection between quality improvements, satisfied customers and profitability.

CONCLUSION Real estate companies use CSI-investigations to learn about tenants opinions about the companies’ undertakings. The investigations will make the real estate agencies aware about what they need to be able to present in order to attract tenants. CSI has been acknowledged as a tool and no problem with implementation has been reported.

DISPOSITION

Kapitel 1 Första kapitlet i uppsatsen beskriver bakgrunden till uppsatsen. Dessutom får läsaren veta syftet med frågeställningar samt vilken metod som använts vid genomförandet.

Kapitel 2 Kapitel två beskriver inledningsvis teorin kring NKI-undersökningar. Denna teori baseras på information från litteratur, avhandlingar samt internet. Därefter behandlas sambandet mellan kvalitetsarbete, nöjda kunder och lönsamhet.

Kapitel 3 Den tredje delen av uppsatsen redogör för vad som framkommit under intervjuer med fastighetsföretagen. Materialet har samlats in via intervjuer, och e-post, som fokuserats kring att uppfylla syftet med uppsatsen.

Kapitel 4 I det fjärde kapitlet analyseras användningen av NKI. Fokusering ligger på vad som framkommit under intervjuerna och vad som avviker eller överensstämmer med teorin i kapitel 2.

Kapitel 5 I uppsatsens sista del beskrivs vilka slutsatser som kan dras utifrån det insamlade materialet. Dessutom får man ta del av författarens egna reflektioner som uppkommit under uppsatsens gång.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

-2.3 KVALITET I TJÄNSTE-/SERVICEFÖRETAG... 20

2.3.1 Kvalitet i fastighetsföretag ... 21

2.3.2 Kvalitetssäkring ... 22

2.3.3 Kvalitet och lönsamhet ... 23

-2.4 MYTER OM KUNDNÖJDHET... 25

-2.5 IMPLEMENTERING... 26

-2.6 SAMMANFATTNING... 29

KAPITEL 3 ... 30

3.1 WIHLBORGS FASTIGHETER AB ... 30

3.1.1 Bakgrunden till användandet av kundattitydmätningar ... 30

3.1.2 Arbetet med NKIundersökningarna ... 30

3.1.3 Användandet av resultatet internt i verksamheten... 32

3.1.4 Andra användningsområden av NKIundersökningarna ... 33

3.2 BRIGGEN FASTIGHETS AB ... 34

3.2.1 Bakgrunden till användandet av kundattitydmätningar ... 34

3.2.2 Arbetet med NKIundersökningarna ... 34

3.2.3 Användningen av resultatet internt i verksamheten ... 36

3.2.4 Andra användningsområden av NKIundersökningarna ... 37

3.3 DILIGENTIA AB... 37

3.3.1 Bakgrunden till användandet av kundattitydmätningar ... 37

3.3.2 Arbetet med NKIundersökningarna ... 38

3.3.3 Användningen av resultatet internt i verksamheten ... 38

3.3.4 Andra användningsområden av NKIundersökningarna ... 38

3.4 VASAKRONAN AB... 38

3.4.2 Arbetet med NKIundersökningarna ... 39

3.4.3 Användningen av resultatet internt i verksamheten ... 40

3.4.4 Andra användningsområden av NKIundersökningarna ... 41

-3.5 SAMMANFATTNING... 41 KAPITEL 4 ... 43 -4.1 ANALYS... 43 KAPITEL 5 ... 48 -5.1 SLUTSATSER... 48 -5.2 EGNA REFLEKTIONER... 48 KÄLLFÖRTECKNING... 51 BILAGA 1... 53

FÖRORD

Denna uppsats, Fastighetsbranschens användande av NKI-undersökningar, är ett examensarbete som utförts på Malmö Högskola. Uppsatsen omfattar 10 poäng och är en avslutande del för att erhålla kandidatexamen i fastighetsvetenskap.

Jag vill rikta ett stort tack till de företag som villigt varit medverkande till min undersökning och delat med sig av sina erfarenheter och kunskaper.

Ett särskilt stort tack riktar jag till min handledare Peter Hansson på Malmö Högskola, som bidragit med goda tips och idéer samt kommit med konstruktiv kritik under uppsatsens gång.

Malmö, maj 2007

KAPITEL 1

I detta inledande kapitel redogörs för uppsatsens bakgrund, syfte och avgränsningar. Dessutom behandlas vilka metoder som har använts vid genomförandet av arbetet och avslutningsvis analyseras källorna kritiskt.

1.1 Bakgrund

Utbildningen Fastighetsföretagande betonar vikten kring service och hur man skapar relationer ur ett långsiktigt perspektiv. Detta innebär att fokus inte längre bara ligger kring lönsamheten av fastigheten utan även på relationen till hyresgästen. För att bli medveten om hyresgästens åsikter kring sitt boende och sin värdering av företaget kan man som fastighetsägare använda sig av NKI-undersökningar.

Under utbildningens gång har begreppet NKI-undersökningar uppkommit ett flertal gånger i olika sammanhang. Uppfattningen kring dessa har varit samstämmiga, det vill säga att undersökningarna används men att verktyget är komplicerat att utvärdera. Man försöker göra om upplevd kvalitet inom tjänsten till statistik i form av siffror. Detta gör att analysen av det insamlade materialet kan vara svårt att mäta och resultatet kan bli svårt att applicera i företaget. Det är oftast svårt att göra alla sina hyresgäster nöjda eftersom åsikter och behov är olika. Genom att utföra en NKI-undersökning kan företaget få en helhetsbild och se om det är något specifikt område inom förvaltningen som avviker.

Det finns ett antal företag på marknaden som utför NKI-undersökningar och generellt kan man säga att de kartlägger, utför, och slutligen analyserar resultatet. Efter analysen får företaget ta del av resultatet och sedan ligger det i företagets intresse att använda detta i verksamheten.

1.2 Syfte

Syftet med uppsatsen är att undersöka hur fastighetsföretagen använder sig av NKI-undersökningar och hur processen ser ut från analys till implementering av resultaten i verksamheten.

1.2.1 Frågeställning

Den frågeställning jag kommer att bygga upp min rapport kring är:

- Hur analyserar och implementerar företaget resultatet av en NKI-undersökning i verksamheten?

1.3 Avgränsningar

Jag har valt att avgränsa mig till att enbart fokusera på NKI-undersökningar som utförs idag alltså inte att forska kring företagens utveckling av dessa. Anledningen är att det inte har någon vikt för uppsatsens syfte.

Uppsatsen kommer att fokusera på fastighetsföretag som har hand om kommersiella lokaler. Inom detta segment torde NKI vara ett viktigare verktyg för att erhålla nöjda kunder och för att hålla vakanser nere.

En annan avgränsning är att jag enbart kommer att undersöka fastighetsföretag och inte genomföra undersökningar kring jämförelser av andra branscher.

Jag har även valt att inte jämföra olika fastighetsföretag (ägandeformer odyl) med varandra utan enbart försöka få en uppfattning om hur man generellt använder dessa i praktiken.

1.4 Metod

Under denna rubrik kommer jag att beskriva metoden som jag använt mig av i min uppsats. Jag beskriver tillvägagångssättet samt hur intervjuerna genomförts. Avslutningsvis analyserar jag mitt använda material kritiskt.

1.4.1 Vetenskapligt tillvägagångssätt Induktiv/deduktiv

Vid genomförandet av en vetenskaplig undersökning kan två olika metoder användas, induktiv eller deduktiv. Den deduktiva metoden används då undersökningen görs utifrån en uppställd hypotes. Hypotesens trovärdighet testas därefter med hänsyn till det insamlade empiriska materialet. Utifrån hypotesen deduceras alltså en slutsats. Den induktiva metoden

innebär att först undersöks verkligheten och därefter formas en teori utifrån det insamlade materialet. Eftersom denna uppsats frågeställning kräver fakta från erfarenheter kommer den att genomföras med den induktiva metoden.1

Kvantitativ/kvalitativ

Undersökningen kan ske med inriktning på kvantitativ eller kvalitativ forskning. Valet av metod är helt beroende av vilka frågeställningar man har i sin rapport. Den kvantitativa metoden används då bearbetningen av det insamlade materialet behöver statistisk bearbetning. En kvalitativ metod används däremot då forskaren har frågeställningar som förutsätter verbal analysmetod. I denna uppsats kommer främst kvalitativa metoden användas eftersom den bygger på intervjuer från olika fastighetsföretag.2

1.4.2 Praktiskt tillvägagångssätt

Inför genomförandet av uppsatsen har jag samlat in material till teorin i form av litteratur, tidigare studier inom ämnet samt information från internet. Litteraturen jag läst har handlat om kundattityd mätningar samt sambandet mellan kundvård och lönsamhet. Dessutom har jag läst om kundfokus inom fastighetsbranschen. Därefter har jag varit i kontakt med företag för att kunna undersöka företagens användande av NKI-undersökningar samt analysera hur och om de implementerar materialet i verksamheten. Undersökningen har skett både som personliga intervjuer och via e-post. Ursprungligen har en av mina avgränsningar varit att fokusera på företag endast i Malmöregionen men eftersom det varit problem med att finna företag som använder sig av kundattitydmätningar har den avgränsningen tagits bort. Avslutningsvis har jag knutit samman teori och undersökning för att komma fram till en slutsats.

1.4.3 Intervjuer

Den empiriska delen har jag genomfört i form av intervjuer med olika fastighetsföretag. Anledningen till att jag valt de företag som jag gjort är att undersökningen riktas mot företag som har hand om kommersiella lokaler. Ett av företagen, Diligentia har sitt huvudkontor i Stockholm vilket medförde att jag haft kontakt med dem via e-post. Denna undersökning gav mindre information än de personliga intervjuerna och eftersom informationen är viktigast i

1 _{Backman, 1998} 2

undersökningen har jag därefter aktat mig för att använda denna metod till min uppsats. Den personliga kontakten gav bättre möjlighet till följdfrågor för att få en djupare förståelse kring svaren.

Förutom de företag jag nedan kommer att presentera har jag varit i kontakt med Akademiska hus, Akelius, Heimstaden, Jones Lang LaSalle, Kungsleden, Newsec Asset Management och Stena Fastigheter. Akelius, Heimstaden och Kungsleden arbetar inte med NKI-undersökningar. Jones Lang LaSalle ingår numera i Diligentias regi vilket resulterade i att de bad mig vända mig till dem. Dessutom har jag försökt fått tag på ansvarig på Stena Fastigheter, Akademiska hus och Newsec Asset Management men utan resultat.

Jag har varit i kontakt med de personer på respektive företag som anses ha bäst kunskap i och arbetar inom området NKI. De fyra huvudfrågor som besvarats vid mina intervjuer har arbetats fram för att utifrån syftet kunna besvara uppsatsens frågeställning. De fyra frågorna är:

1. Vad är bakgrunden till att Ni använder NKI-undersökningar? 2. Hur arbetar Ni med NKI-undersökningar?

3. Hur använder Ni resultatet internt i verksamheten? 4. Använder Ni NKI-undersökningarna på annat sätt?

Utöver dessa har jag haft ett antal underfrågor som personerna fått besvara under respektive huvudfråga. (Se bilaga 1)

Företag 1/Wihlborgs Fasigheter AB

Onsdagen den 2/5 besökte jag Wihlborgs kontor på S:T Johannesgatan 2 för att möta fastighetschefen Thomas Bråhagen. Jag togs vänligt emot och intervjun genomfördes avspänt i ett mötesrum för åtta personer. Han hade förberett intervjun och tagit med sig NKI-statistik från tidigare år. Det började med att jag fick presentera mig och därefter startade intervjun. Thomas Bråhagen delade gärna med sig av sina kunskaper och erfarenheter och till min hjälp hade jag en diktafon för att enkelt kunna följa vårat samtal i efterhand. Intervjun pågick i ca en timme och efter intervjun fick jag som utlovat ett mejl med kompletterande statistik och material till min forskning. Kompletterade intervjun med e-post den 21 maj 2007.

Företag 2/Briggen Fastighets AB

Intervjun med informationsansvarig Eva Lagström ägde rum på Briggens kontor den 3/5 på Fredriksbergsgatan 1. Intervjun pågick i en halv timme inne på hennes kontor. Även här hade jag med mig min diktafon som hjälp för min redovisning. Efter en presentation av mig själv började intervjun. Eva Lagström delade gärna med sig av sina erfarenheter kring NKI men dock något kortfattat. Efter intervjun fick jag med mig Briggens årsredovisning från 2006. Kompletterade intervjun med e-post 21 maj 2007.

Företag 3/Diligentia AB

Eftersom huvudkontoret för Diligentia är beläget i Stockholm på Jakobsbergsgatan 22 så hade jag ingen möjlighet att kunna få en personlig intervju med ansvarig. Efter ett trevligt telefonsamtal med kommunikatören Katarina Noré erbjöds att frågorna skulle besvaras via e-post. Fredagen den 4/5 skickades frågorna och svaren kom tillbaka redan på fredag eftermiddag. Efter kompletterande e-post den 15 och 21 maj 2007 fick jag den information jag behövde till min uppsats.

Företag 4/Vasakronan AB

Tisdagen den 15/5 2007 träffade jag regionchefen Anders Kjellin på Vasakronans kontor på Rådmansgatan 10 i Malmö. Efter vänligt bemötande satte vi oss i ett rum för fyra personer. Efter en presentation av mig själv började intervjun. Anders Kjellin pratade öppet och entusiastiskt kring NKI i ungefär 45 minuter. Dock ville han inte bli inspelad vilket gjorde att jag hade lite svårt att hänga med och anteckna. Avslutningsvis fick med mig Vasakronans årsredovisning för 2006. Kompletterade intervjun med e-post 21 maj 2007.

1.4.4 Litteratur/Källkritik Sekundärdata

Den litteratur jag använt mig av är både tidigare kurslitteratur samt böcker som främst handlar om kvalitets- och kundvårdsarbete i tjänsteföretag. Utöver det har jag även haft hjälp av en tidigare magisteruppsats som gjorts i Stockholm 2002, samt två andra avhandlingar från KTH.

De böcker som är kurslitteratur det vill säga Human Resource Management, Integrerad

som trovärdig eftersom de använts i läroplanen som just kurslitteratur. Boken Kvalitet i

tjänsteföretag av Sternhufvud är en mycket intressant bok med många nyttiga åsikter.

Kvalitetsarbetet, hur det uppnås och upprätthålls, är aktuellt fortfarande idag, men vissa påståenden i boken har utvecklats och därigenom förändrats. Den bok jag läst med titeln

Kunddriven fastighetsförvaltning är ett resultat av författarnas egna erfarenheter och

intervjuer av hyresgäster. Av just den anledningen ser jag den som pålitlig och intressant för det ämnet jag undersöker.

De uppsatser och avhandlingar som tidigare gjorts inom ämnet är författarnas egna forskande uppsatser, vilket betyder att de är verklighetsbaserade och av den anledningen anses dessa tillförlitliga.

Sammanfattningsvis tycker jag att jag fått tag på relevant teori. Området kundvård är omfattande och brett men jag anser att den litteratur jag använt mig av har varit tillräcklig som grund inför genomförandet av uppsatsen. Genom att använda läroböcker såväl som i olika grad aktuella forskningsrapporter, uppsatser och avhandlingar har risken för ensidig information minimerats.

Primärdata

De personer jag intervjuat inför min uppsats innehar rätt position och befattning inom respektive fastighetsföretag. Av den anledningen får de anses vara bäst lämpade att svara på intervjuerna.

Intervjun via e-post medförde att jag fick komplettera frågeställningarna ytterligare två gånger. Den personliga kontakten gör det enklare att ställa följefrågor för en djupare förståelse kring svaren. Slutsatsen är att intervjuer är att föredra framför enkäter eftersom det ger mer information att analysera kring.

KAPITEL 2

I detta kapitel kommer fakta om NKI-undersökningar att behandlas, hur mätmetoden går till samt hur de företag som använder dessa bearbetar resultatet. För att få en förståelse för bakgrunden till användandet av kundattitydmätningar kommer i detta kapitel även sambandet mellan kvalitetsförbättringar, kundnöjdhet och incitament att belysas.

2.1 NKI-undersökningar

Nöjd Kund Index-undersökning (NKI) är hyresgästers betyg på hur nöjda de är med sin hyresvärd totalt sett. Undersökningen är en statistisk metod som grundar sig på enkätundersökningar eller telefonintervjuer och resulterar i en procentsats som anger andelen nöjda kunder. Analysen baseras på ett antal frågor om bland annat lokalernas läge, standard, inomhusklimat, image, service, hyra och felanmälan. Syftet med granskningen är att finna sambandet mellan kvalitetsförbättringar och kundlojalitet.3 Genom NKI får fastighetsägaren ett underlag för förbättringsåtgärder för att kunna anpassa och förbättra sin arbetsmetodik och organisation.

Mätningarna kan antingen utföras i egen regi eller av ett externt undersökningsföretag där sistnämnda är det vanligaste.4 Anledningen till att företagen anlitar externt företag är bristen på kunskap om utförandet eller tolkandet av mätningarnas resultat. Ofta saknas därtill tid och resurser att avsätta till det administrativa arbetet. Arbetar företaget kontinuerligt med NKI-undersökningar och kvalitetsförbättringar bör samma typ av mätmetod användas. Valet av mätmetod påverkar de intervjuade där besöksintervjuer och telefonintervjuer tenderar att ge mer positiva svar än enkäter. Utöver mätmetoden bör alla undersökningar utföras i egen regi eller av konsult för att enkelt ha möjlighet att jämföra resultaten i det löpande arbetet.5

Innan påbörjandet av undersökningen bör företaget genomföra analyser för att få kännedom om vilka möjligheter och problem som finns. Problemen kan vara positiva, som menas att hyresgästerna är nöjda med förvaltningen men att företaget vill förbättra och skapa nya

3_{www.privataaffarer.se} 4 _{Sternhufvud, 1998} 5

möjligheter i organisationen. Finns däremot ett missnöje hos hyresgästerna så är problemet negativt som behöver utredas och åtgärdas. På sikt gäller det att förbättra negativa resultat och bibehålla det positiva.6

Frekvensen på mätningarna resoneras fram av företaget. Sker undersökningarna för ofta kan det vara svårt att utläsa om förändringsarbetet gett effekt. Är det däremot för lång tid emellan finns risken att det inte uppfattas som företagets löpande arbete utan som något oseriöst. Om företaget genomfört en omfattande kvalitetsåtgärd så tar det i regel tolv till arton månader innan effekterna uppnåtts.7

2.1.1 Fastighetsbarometern

Det finns ett antal aktörer på marknaden som utför olika Nöjd Kund Index-undersökningar eller kundattitydmätningar. Fastighetsbranschens NKI - undersökning, Fastighetsbarometern, ordnas varje år av konsultfirman CFI Group tillsammans med Fastighetsägarna Sverige.8 Fastighetsbarometern inkluderar några av de största fastighetsföretagen och har genomförts i CFI Group´s regi sedan 1990-talet. Den modell som CFI Group använder sig av i sina undersökningar gällande kontorshyresgäster visas nedan.

Figur 1: Modell för kontorshyresgäster, (http://www.fastighetsbarometern.com, 20070409)

6 _{Grandin, Lindqvist & Dahlman, 1995} 7 _{Sternhufvud, 1998}

8

CFI Group startade denna metod som visar sambandet mellan kundens beteende och dess påverkan på det finansiella resultatet.9 I resultatrapporten kan företagen utläsa NKI-siffran samt resultat för de kvalitetsområden som ingår i undersökningen. Dessutom redovisas de andra medverkande företagens resultat så genom en jämförelse kan företaget bli medveten om vilka områden som behöver förbättras.10 Syftet med fastighetsbarometern är således att finna sambandet mellan kvalitetsförbättringar och kundlojalitet.

Grundaren till CFI Group, en man vid namn Claes Fornell, ger följande citat på deras hemsida:

- Så länge följdaffärer är viktigt, och så länge kunderna har möjlighet att gå till någon annan, måste anställda leverera hög kvalitet angående kundnöjdheten för att företaget ska bli framgångsrikt. (www.cfigroup.se, författarens översättning)

2.1.2 NKI-modellens struktur

Resultatet av en NKI-undersökning utgörs av en procentsats som ligger mellan 0-100 %, där den högre procentsatsen visar nöjdare kunder. Enligt Andersson och Sandberg ligger följande tre frågor som grund för procentsatsen:11

1. Tänk dig en hyresvärd som är perfekt i alla avseenden. Hur nära tycker du att företag X ligger?

2. Hur motsvarar företag X dina förväntningar? 3. Vilket helhetsbetyg ger du företag X?

Dessa frågor syftar till att få information om:  hur nöjd kunden är med verksamheten

 hur väl verksamheten uppfyller kundens förväntningar  hur väl verksamheten stämmer överens med kundens ideal

Utöver dessa frågor arbetar undersökningsföretaget tillsammans med företaget fram ytterligare frågor så att en modell tas fram till den aktuella verksamheten. NKI-modellen består av tre delar: indikatorer, latenta variabler och målvariabler.12

9

http://www.cfigroup.se1

10_{http://www.fastighetsbarometern.com/} 11

Figur 2: NKI-modellen (författarens bild)

En indikator är detsamma som en fråga i NKI-enkäten. Svarsalternativen är graderade med en tiogradig skala där 1 är det lägsta och tio det högsta. Indikatorerna bör vara konkreta, lätta att åtgärda samt följa upp. Via indikatorerna mäts de latenta variablerna. Vanligtvis är det tre till fem indikatorer per latent variabel och måste svara mot respektive latent variabels område. De latenta variablerna påverkar kundens upplevda kvalitet och är en faktor som påverkar indirekt på NKI-talet. Exempelvis kan den latenta variabeln, service, delas upp i följande indikatorer som i enkäten formuleras som frågor: snabb respons vid felanmälan, god information, lätt att komma i kontakt med personal, förståelse för kundens behov och problem. De målvariabler som ska undersökas tas fram av hyresvärden tillsammans med konsultföretaget och kan exempelvis vara lojalitet eller betalningsvilja. Efter mätningen framträder sambandet mellan NKI och de olika målvariablerna. Det finns då möjlighet att konstatera hur stor påverkan en höjning av NKI-talet har på de uppsatta målvariablerna. Till exempel är det möjligt att se hur betalningsviljan påverkas av ett högre NKI-tal. NKI-talet beräknas enbart utifrån svaren på de tre frågorna y1, y2, och y3. Utifrån svaren på indikatorfrågorna beräknas via regressionsanalys respektive latent variabels vikt på NKI. Olika latenta variabler kommer att påverka NKI-resultatet i olika stor utsträckning.13

2.2 Kundstyrd fastighetsförvaltning

Tidigare gällde det främst att underhålla och erbjuda hyresgäster en teknisk produkt, fastigheten. Idag har fastighetsförvaltningens definition och uppgift breddats. Fokuseringen

12_{Andersson & Sandberg, 2002, sid. 36} 13

har flyttats från den materiella kvaliteten till relationen mellan kund och företaget. Fasighetsförvaltning har bytt inriktning till fastighetsföretagande och kan ses som fyra sammanhängande funktioner; företagarfunktionen, marknadsfunktionen, förvaltarfunktionen och byggherrefunktionen.14 Högberg & Högberg definierar marknadsfunktionen enligt följande:

”- är att bevaka marknadsförändringar och behovet av anpassningar till

förändrade brukarkrav samt att aktivt verka för PR och goda kundrelationer.”

(Högberg & Högberg 2000, sid. 50)

Vidare definierar Högberg & Högberg förvaltarfunktionen som:

”- är att svara för drift, skötsel, reparationer och underhåll av fastigheten samt

uthyrning och service till boende och användare. I förvaltarrollen ingår också att svara för kontinuerliga anpassningar till förändrade brukarkrav och behov i den mån dessa inte faller under byggherrefunktionen.” (Högberg & Högberg,

2000, sid.52)

Fastighetsförvaltningens kärnverksamhet är att ge hyresgäster ”tak över huvudet”. För att uppfylla kärnverksamhetens mål så att hyresgästerna kan nyttja bostaden eller lokalen behövs hjälptjänster. Dessa hjälptjänster gäller bland annat värme, vatten och el och är nödvändiga för att kärnverksamheten ska fungera. För att göra förvaltningen konkurrenskraftig och ge hyresgästerna högre kvalitet i sitt boende använder man sig av stödtjänster. Dessa tre tjänster kallas enligt Grönroos ”det grundläggande tjänstepaketet” och är vad kunderna får av företaget. För att utveckla och ge ytterligare kundfördelar tas även hänsyn till hur kunderna upplever tjänsten. Det grundläggande tjänstepaketet breddas till det utvidgade tjänstepaketet och Grönroos sätter upp det utvidgade tjänsteerbjudandet enligt:15

14 _{Högberg & Högberg, 2000} 15

Figur 3: Det utvidgande tjänsteerbjudandet (Grönroos, 2002)

Tjänstens tillgänglighet har sin grund i kundernas uppfattning om hur lätt eller svårt det är att få tillgång till och använda tjänsterna i företaget. Företeelser som kan påverka är väntetid i telefon eller tillgängligheten av hantverkare. Interaktionerna med tjänsteföretaget syftar till samverkan mellan personal och kunder. Kunderna måste anpassa sig till företagets operativa och administrativa system och rutiner vilket gör att samspelet med företagets fysiska och tekniska resurser är vad som utgör tjänsteupplevelsen. Vid onödigt invecklade system upplevs tjänstekvaliteten låg trots felfri grundtjänst. Utöver dessa delar är det kundens medverkan som påverkar tjänsteerbjudandet. Grönroos ger ett exempel om en patient som inte kan ge riktig information om sina symptom för läkaren. I detta fall kan läkaren inte ställa den korrekta diagnosen. Så kundens medverkan innebär att kunderna kan påverka de tjänster de får.16

Tendenser tyder på att hyressektorn omvandlas till äganderätter och inom forskningen har begreppet New public management uppkommit. Kortfattat innebär konceptet att bostadsföretag ska effektivisera verksamheten. New public management syftar till att leda till besparingar, omorganisationer, förbättringar av kvalitet, ökad produktivitet samt förbättrade arbetsrutiner och beslutsprocesser.17 Genom att decentralisera förvaltningen/organisationen kan effektiviteten och kvaliteten öka. Forskningen menar att decentralisering medför förståelse för sambandet mellan kunder och vad verksamheten behöver. Dessutom ger det en positiv effekt på personalens ansvarstagande.18

16 _{Grönroos, 2002, sid. 189} 17 _{Blomé, 2006, sid. 37} 18

2.3 Kvalitet i tjänste-/serviceföretag

Kunden bestämmer vad som är bra eller dålig kvalitet. Nöjdare kunder är som känt mindre priskänsliga, mer lojala och talar bättre om sin hyresvärd. Kvalitet hos en vara eller tjänst är således vad kunden upplever att den är.19 Upplevd kvalitet har två dimensioner, dels vad kunden får samt hur kunden får det. Kundens förväntade kvalitet är beroende av bland annat företagets marknadsföring, rykte, och pris. Den upplevda kvaliteten tillsammans med kundens förväntade kvalitet resulterar i total upplevd kvalitet.20 Grönroos förtydligar begreppet total upplevd kvalitet med följande figur:

Figur 4: Total upplevd kvalitet (Grönroos, 2002)

Tjänstekvalitet är en subjektiv dimension som grundar sig på en verklig händelse och leder till ett omdöme från kundens sida. För att definiera vad som är hög kvalitet i tjänsteutbud finns några generella punkter.21

 att leverantören har ambitionen att överträffa kundens förväntningar  att kunden anser sig fått sina förväntningar uppfyllda

 att kunden anser sig fått sina behov tillfredsställda  att kunden anser ha fått vad den betalat för

 att kunden bedömer sannolikheten för fortsatt samarbete som stor

För att granska och utveckla den egna tjänstekvaliteten måste den relateras till konkurrenternas kvalitet.22 Anledningen är att om det egna företaget gör en kraftig ökning i

19 _{Grönroos, 2002} 20 _ibid.

21

sitt kvalitetsarbete så saknas effekt om nivån fortfarande ligger långt under konkurrenternas nivå. Är företaget redan omedvetet kvalitetsledande inom de områden kunden prioriterar resulterar det i onödigt arbete och effekten uteblir. En kärnlösning är inte konkurrenskraftig vilket belyser vikten i att företaget utvecklar ett totalt tjänsteerbjudande. Genom att låta ett externt undersökningsföretag kartlägga konkurrenternas och sina egna kunders uppfattning om tjänstekvaliteten kan resultatet belysa hur man ligger till. Metoden kallas benchmarking och informationen ger fyra olika utgångslägen.23

 Om konkurrenternas kunder uppskattar företaget men inte de egna kunderna, innebär det att man lätt kan ta över konkurrenternas kunder men att de snart skulle återgå till sin förra leverantör.

 Om både egna och konkurrenternas kunder bedömer det egna företaget högt, finns det stora möjligheter till utveckling

 Om de egna kunderna uppskattar företaget men inte konkurrenterna så är det en indikation på att företaget har imageproblem. Företaget har förmodligen en betydligt högre tjänstekvalitet än vad omgivningen är medveten om och chansen att skapa nya relationer är stor.

 Om både egna och konkurrenternas kunder ger svaga omdömen till företaget innebär det att man borde se över företagets situation.

2.3.1 Kvalitet i fastighetsföretag

Ett fastighetsföretag har målet att optimera det egna kapitalet genom att hyra ut så många lokaler och bostäder som möjligt till ett så högt pris som möjligt. Det är således viktigt att ha nöjda kunder som är villiga att betala. Nöjda kunder uppnås främst genom att ha kännedom om deras önskemål och behov för att kunna tillgodose dessa. För ett fastighetsföretag gäller det att skapa värde, eller ur konkurrenssynpunkt skapa mervärde, för sina hyresgäster så att de stannar i företaget. Oavsett vad företaget erbjuder sina kunder, bostäder eller lokaler, så måste ett kvalitetsmål sättas upp. Vid fastställandet av ett sådant mål gäller det att hänsyn tas till företagets nuvarande kvalitetsnivå, konkurrenternas kvalitetsnivå och branschens utvecklingstakt avseende kvaliteten.24 Målet för ett bostadsföretag är:

”- att hjälpa sina bostadshyresgäster att – med utgångspunkt i sin

boendesituation – öka sin livskvalitet.” (Högberg & Högberg, 2000, sid. 12)

22 _{Sternhufvud, 1998} 23 _{Sternhufvud, 1998, sid. 71} 24

Har fastighetsföretaget hand om lokaler blir målet

”- att hjälpa sina lokalhyresgäster att förbättra sin affär, sin verksamhet med

utgångspunkt i lokalen.” (Högberg & Högberg, 2000, sid. 12)

Enligt Högberg & Högberg är det viktigaste för alla hyresgäster är att de blir tagna på allvar och att hyresvärden uppskattar just deras relation. I kontakten vill hyresgästen att förvaltaren, fastighetsskötaren och personen i växeln bryr sig och att löften som utlovas hålls. Hyresgästen värdesätter att servicen finns att tillgå samt att lokalen eller bostaden fungerar enligt dess behov. Vid förändring av hyresgästens situation är det viktigt att denne känner att hyresvärden är beredd att göra allt för att tillgodose detta. Värden ska därtill aktivt arbeta för att värme, kyla och ventilation ska fungera enligt, helst enskilda, kunders önskemål. Dessutom ska förslag eller åtgärder kontinuerligt genomföras som medför ökad säkerhet, skalskydd, brandberedskap och bevakning.25

Genom att lyssna till hyresgästerna och lära sig av det kan leda till organisationsförbättringar som bidrar till nöjdare kunder. Forskare påstår att inflytande från kunder medför förbättrad kvalitet, ökad kunskap, effektivare förvaltning och färre besvikelser från kunder. Kunskapen kan bidra till att bostadsföretaget förbättrar sina rutiner och satsar på ledningen och på utveckling av servicefunktioner som är kundorienterade.26

2.3.2 Kvalitetssäkring

Med kvalitetssäkring menas certifiering av företagets produkter (varor/tjänster) eller kvalitetsledningssystem. Certifieringens syfte är att säkerställa att kundens krav uppfylls. Kvalitetssäkring inom fastighetsbranschen är exempelvis ISO 9001 och FR 2000. ISO 9000-serien är en internationell standard för kvalitetssäkring och kvalitetsledning. Den kännetecknas av en kvalitetssyn baserad på förebyggande, förtroende och kundinriktning. Genom att certifiera sig enligt ISO 9001 kan företaget konkurrera om marknadsandelar och uppfylla kundens krav. Företaget bevisar på så sätt att de har kunskap och erfarenhet att leverera hög standard på sina tjänster. FR 2000, Företagarnas Riksorgan, är en frivillig standard. Det är ett system som innehåller en verksamhetsbeskrivning som är inspirerad av

25 _{Högberg & Högberg, 2000} 26

USK (Utmärkelsen Svensk Kvalitet) och en Kvalitets- och miljöledningsdel som är baserad på tolkningar av ISO 9000-serien. Syftet med FR 2000 är att införa en kvalitets- och miljöledning som är billigare än ISO-standarder. Fördelarna med FR 2000 är bland annat att den ger; trygghet för företagets kunder och medarbetare, företaget en bra image och konkurrensfördelar. FR 2000 ställer inte lika höga krav på företaget som ISO 9001 gör vilket medför att mindre företag lättare kan integrera systemet i sin verksamhet.27

2.3.3 Kvalitet och lönsamhet

”Det är företag som inser att kvalitetsarbete inte är ett projekt utan snarare en resa utan slut, som kommer att segra i det långa loppet.” (Sternhufvud, 1998, sid. 78)

Ett företags åtagande/tjänst syftar till att genom ett kostnadseffektivt sätt tillfredsställa kundernas krav och behov. Kundens omdöme om ett företags kvalitet är ett betyg på vad företaget levererar, tjänst eller produkt. Hög kvalitet höjer sannolikheten för fortsatt relation mellan köpare och säljare varvid en slutsats kan dras; Hög kvalitet bidrar till ett företags lönsamhet.28

En hög intern kvalitet medför färre leveransstörningar och lägre tids- och resursförbrukning. Dessutom medför den höga kvaliteten färre omarbetningar och akutärenden. Detta genererar i lägre kostnader vilket i sin tur kan ge större vinstmarginaler och därmed lägre priser. Denna kedja med hög kundupplevd kvalitet, mer flexibla leveranser och lägre pris ger nöjda kunder. I ett sådant läge, med nöjda kunder, har företaget två utgångslägen: antingen med samma prisnivå öka sina marknadsandelar eller höja sina priser utan att tappa marknadsandelar.29

För ett tjänsteföretag är det nästan omöjligt att identifiera den enskilde kundens bidrag till intäkter, kostnader, vinst och lönsamhet.30 För att hjälpa företagsledare att identifiera vilka delar som gör kunder lönsamma, och hur tankesättet kan vara, visas nedan Grönroos modell för kundrelationens lönsamhet:

27 _{Nylander, Rinman & Persson, 2002} 28 _{Sternhufvud, 1998}

29 _ibid. 30

Figur 5: Kundrelationens lönsamhet (Grönroos, 2002)

Modellen visar fyra steg som tillsammans med påverkansfaktorer resulterar i kundrelationens lönsamhet. De fyra stegen är:31

1. Upplevt värde till kundtillfredsställelse. Kundens upplevelse i en pågående relation av det totala tjänsteerbjudandet tillsammans med tjänstens kvalitet jämfört med kundens upplevda uppoffringar bestämmer belåtenheten. Kundtillfredsställelse bidrar genom kundens engagemang för tjänsteleverantören och bindningar (företaget gör det lättare eller mer ekonomiskt för kunden att gynna företaget) till nästa steg i kedjan.

2. Kundtillfredsställelse till relationens styrka. Kundernas tillfredsställelse har direkt

inverkan på relationens styrka. Ju mer engagerad kunden är i företaget desto starkare blir relationen. Den starka relationen gynnar företaget om en kritisk händelse uppstår eftersom kunden känner förtroende för sin leverantör. En stark relation bidrar dessutom till att kunden tänker mindre på alternativa lösningar.

3. Relationens styrka till relationens längd. Om relationen mellan leverantören och

kunden är stark kommer det att påverka relationens längd. De starka banden kan generera till fler stamkunder och att kunderna lättare accepterar små misstag. Vidare leder det till färre rättelser vilket påverkar episodernas utformning kostnadseffektivt.

4. Relationens längd till kundrelationens lönsamhet. Längden av en relation har en

positiv effekt på vinsten på grund av minimering av kundvärvningskostnader och i vissa fall högre priser på erbjudandet.

Sammanfattningsvis kan man säga att företaget ska se relationen till kunden som ett partnerskap med målet att skapa en win-win-situation.

31

Förutsättningen för att kundnöjdheten ska gynna företagets lönsamhet är att man uppmärksammat vilka delar av tjänsteutbudet kunderna kräver ska ha hög kvalitet samt vilka områden som inte anses viktiga. Genom att undersöka dessa kvalitetsparametrar undviks att felaktiga prioriteringar görs vid ett kvalitetsarbete och slipper således lägga onödiga resurser på de områden som kunden inte prioriterar. Genomförs inte analysen kan tre misstag begås:32

 Att företaget har för låg kvalitet där kunden anser att man inte kan kompromissa. Risken finns att företaget tappar befintliga kunder samt att nya inte attraheras.

 Att företaget är omedveten om kundens nöjdhet och tar inte ut tillräckligt för den tjänst de erbjuder.

 Att företaget har för hög kvalitetsnivå inom de områden som kunden inte anser väsentliga. Detta innebär resursslöseri eftersom företaget får en kostnad som kunden inte accepterar.

2.4 Myter om kundnöjdhet

Enligt CFI Group´s nyhetsbrev finns ett antal myter som de försöker förgöra.33

Myt 1: Lojalitet är viktigare än kundnöjdhet.

Det är bevisat att kundnöjdhet driver lojalitet och används därför som ett instrument för att fokusera på framtiden och vidta de åtgärder, och göra investeringar, som gynnar företaget maximalt.

Myt 2: Kundnöjdhet ska maximeras.

Kundnöjdheten ska inte maximeras utan optimeras. Förr eller senare kommer alla företag till en punkt där det inte längre är lönsamt att tillfredsställa varje kund fullt ut. Att maximera är enklare men mindre lönsamt än att fördela resurserna till de delar som starkast driver nöjdheten på ett effektivt sätt.

Myt 3: Kundernas förväntningar måste överträffas.

Förväntningarna måste inte överträffas utan mötas. Det finns oftast en punkt som inte får överstigas eller understigas för att göra kunderna nöjda och det gäller att hitta denna punkt för att möta kundernas förväntningar.

Myt 4: Kunder är antingen nöjda eller missnöjda.

32 _{Sternhufvud, 1998} 33

En kund kan vara nöjd med en del av företagets erbjudande men missnöjd med en annan, vilket medför att denne är varken nöjd eller missnöjd. Förståelsen för kundupplevelsen ligger till grund för att göra förbättringar som ökar nöjdheten. Myt 5: Klagomål från kunder ska minimeras.

Trots att klagomålshantering kan vara kostsamt bör kunderna uppmuntras till att uttrycka sitt missnöje. Klagomålen ger ett bra underlag till att identifiera problem samtidigt som relationen med kunden kan förstärkas. Förstår företaget varför kunden är missnöjd kan åtgärder vidtas och därigenom undvika negativa effekter på intäkter och vinst.

Myt 6: Missnöjdhet ska undvikas till varje pris.

Generellt kan sägas att företag får ungefär 80 % av vinsterna från 20 % av kundbasen. Företag bör därför vara försiktiga med att lägga resurser på de kunder som inte bidrar positivt till företagets resultat. I vissa fall skulle företagen må bättre av att de olönsamma kunderna valde att gå till en konkurrent. Att ha verktyg och rutiner som kan avgöra när investeringar i kundnöjdhet är lönsamt respektive olönsamt är ett måste.

Sammanfattningsvis anser man att metodiken som ger vägledning till att företaget optimerar, inte maximerar kundnöjdhet, är den rätta. Står företaget inför många förbättringsmöjligheter med begränsad budget gäller det att välja de åtgärder som ger högst avkastning.34

2.5 Implementering

Resultatet av en kvalitetsmätning identifierar de områden som behöver kvalitetshöjande åtgärder. Dessa ska fungera som ett underlag för det löpande kvalitetsarbetet i företaget. Det är viktigt att företaget ser till att vidta förbättringsåtgärder inom de områden NKI-undersökningen avser. Som kund uppfattas undersökningar om kvalitetsarbetet oftast som positivt. Genererar undersökningen inte till förbättring kan kundens förväntning om kvalitetshöjning resultera i besvikelse.

När underlaget från undersökningen presenterats har företaget ett omfattande arbete framför sig. Företagsledningen bestämmer kvalitetsmålen som helhet och därefter bryts de ner på respektive nivå inom verksamheten. Det finns två förhållanden att ta hänsyn till då nya

34

kvalitetsmål sätts upp. Dels ska målet kunna förankras i företaget och dels innebära påtagliga förbättringar i kvaliteten. För att möjliggöra implementering i företaget måste målen uppfattas som relevanta, realistiska och möjliga att uppnå. Förutsättningen för att göra hela förfarandet meningsfullt är att göra omfattande förbättringar. Utmaningen kan bli stor för företaget men små förbättringar påverkar sällan kundernas kvalitetsuppfattning.

Varje led i organisationen fokuserar sig på de tre till fem områden som anses, utifrån kunden, viktigast att åtgärda. Åtgärderna kan avse förändringar i organisation, arbetssätt, rutiner, kompetens och attityder.35 Efter man valt dessa områden påbörjas identifiering av vilka orsaker som ligger bakom problemen samt hur tillvägagångssättet ser ut i åtgärdsprogrammet. Denna handlingsplan bör innehålla konkreta åtgärder och förtydliga följande frågeställningar:36

 Vad ska göras?

 Hur ska det genomföras?  Vem/vilka är ansvariga?

 När ska respektive uppgift vara löst?

 Vilka resurser ska användas för respektive åtgärd?

Efter handlingsplanen kan förbättringsarbetet genomföras, dokumenteras och utvärderas. Dokumentationens syfte är att personalen ska kunna följa upp sitt kvalitetsarbete samt att uppföljning ska kunna ske på ledningsnivå. Dokumentationen kan innehålla; kundreaktioner, framgångar/motgångar samt genomförda åtgärder.37 Efter företaget uppfyllt sitt kvalitetsmål ska det utvärderas. Det är lika viktigt att utvärdera hur genomförandet har fungerat som att analysera om man använde sig av rätt strategi, mål och verksamhetsidé. Sammanfattningsvis ska förändringar leda till förbättringar gällande effektivitetsmått, lönsamhet och kvalitet. Ledningen bör ta ställning till följande två frågor vid alla förändringar:38

- Är förändringen väl motiverad, kan vi sammanställa de förväntade effekterna/intäkterna av förändringen?

- Utnyttjar vi en bra metod med vilken förändringen kan genomföras, dvs. kan vi

någorlunda rimligt beräkna de olika kostnaderna för att genomföra förändringen?

35 _{Sternhufvud, 1998}

36 _{Lindmark & Önnevik, 2006, sid. 57} 37 _{Sternhufvud, 1998}

38

Ger svaren positiva resultat i dessa frågeställningar finns det goda förutsättningar för effektivt förändringsarbete.

Förutsättningen för att ett förändrings- och förbättringsarbete ska bli framgångsrikt är att varje medarbetare vet företagsledningens vision, affärsidé, mål och strategi. Därtill bör medarbetarna veta företagets definition på hög kvalitet. Kvalitetsmålen fastställs först på företagsövergripande nivå för att sedan successivt brytas ner till individnivå. Genom att göra detta tydliggörs för den enskilde medarbetaren vilka åtgärder på individnivå som bidrar till företagets kvalitetsmål.39 För att förstärka medarbetarnas känsla av delaktighet och välbefinnande ska företaget skapa en frikostig informationspolicy. I förlängningen bidrar detta till bättre arbetsprestationer och företagsledningen får möjlighet att följa upp den enskildes bidrag till utvecklingen av företagets kvalitet.

För att få förändringsförloppet att bli framgångsrikt anser Bruzelius & Skärvad att:40

 Skälet för och syftet med förändringen måste förstås av personalen. Därtill ska det upplevas bidra till att åstadkomma något bättre.

 Direkt och personlig kontakt med medarbetare som berörs av förändringen.  Medarbetarna måste känna att förändringen stöds av viktiga deltagare i

organisationen.

 Förändringen måste snabbt medföra positivt resultat för att förstärka effektiviteten i förändringsprocessen.

Genom att belöna personalens prestationer kan kvalitetsarbetet fungera säkrare som styrinstrument. Ledningen kan genomföra det med symboliska medel, exempelvis utse månadens eller årets medarbetare. Det kan också ske genom att befordra personer som på ett framgångsrikt sätt bidragit till att utveckla kvaliteten och därigenom bidragit till företagets lönsamhet. Ett annat sätt är att koppla kvalitetsmålen till medarbetarnas inkomst. Denna kan utgöra en del av den rörliga delen av inkomsten som oftast är ett s.k. bonussystem. För att det ska fungera effektivt är förutsättningen att det uppfattas som rättvist och medarbetaren ska inte straffas för sådant som inte kan påverkas samtidigt som det ska vara möjligt att kunna påverka sin bonus.41

39 _{Sternhufvud, 1998}

40 _{Bruzelius & Skärvad, 2000} 41

”Förbättring kräver förändring, men alla förändringar leder inte till förbättring.”42

(Bruzelius & Skärvad, sid. 369)

Förändringar möts ofta initialt av motstånd hos personalen. Motståndet varierar från person till person och från fall till fall men har sin grund i oro. Särskilt starkt motstånd upplevs då förändringarna är radikala eller plötsliga. Ytterligare fallgropar som kan uppstå i samband med förbättringsarbetet är:

 För högt uppsatta mål  Fel åtgärder

 Otillräckliga åtgärder

Oftast är det felaktiga eller otillräckliga åtgärder som ligger till grund för att målet inte uppfylls.43 Felaktiga åtgärder beror troligtvis på okunskap eller oskicklighet medan de otillräckliga åtgärderna är mer omfattande. Det kan vara otillräckligt förklarande och motiverande förändringar. I sådana fall saknas förståelse för åtgärdens bakgrund, syfte och mål. Det kan även handla om för frekventa förändringar som riskerar att ”trötta ut” personalen som kan resultera i ökad ineffektivitet.44

2.6 Sammanfattning

Sammanfattningsvis kan konstateras att ämnet kundvård är brett och omfattande. Fokuseringen i det teoretiska kapitlet har varit att belysa sambandet kring NKI, implementering av förändringar i verksamheter samt vad förbättringsarbeten leder till. NKI är en analys kring företagets kunders/hyresgästers åsikter och som ger företaget verktyg inför ett förändringsarbete. Att arbeta långsiktigt för att erhålla nöjda kunder kan generera ekonomiska fördelar. Enligt teorin är det ett omfattande arbete för företagsledningen men med rätt verktyg kan goda förtjänster uppnås.

För att kunna besvara mitt syfte till uppsatsen kommer jag i följande kapitel fokusera på de delar som teoretiskt handlar om användandet och implementeringen av NKI. Hur använder fastighetsföretagen sig av NKI-undersökningarna i verksamheten?

42 _{Bruzelius & Skärvad, 2000, sid.369} 43 _{Sternhufvud, 1998}

44

KAPITEL 3

I följande kapitel kan läsas vad som framkommit under studerandet av fastighetsföretagens arbete med NKI-undersökningar. Kapitlet är uppdelat per företag och med de fyra huvudfrågorna som underrubriker.

3.1 WIHLBORGS FASTIGHETER AB

Intervjun med fastighetschefen Thomas Bråhagen ägde rum på Wihlborgs kontor i Malmö den 2 maj 2007. Intervjun kompletterades med e-post den 21 maj 2007.

3.1.1 Bakgrunden till användandet av kundattitydmätningar

Anledningen till att Wihlborgs började med kundattitydmätningar var känslan av osäkerhet kring sina hyresgästers åsikter. Kundattitydmätningar är ett sätt att visa vad företaget är bra respektive dålig på och dessutom fungerar det som ett underlag för de problem som uppkommit men som till exempel förvaltarna inte tagit tag i. Man ser problematiken kring den personliga kontakten mellan företagsledningen och hyresgästen så för att skaffa sig en bild av sina hyresgäster, och dess åsikter, finns det bara en väg att ta och det är genom att fråga dem. Wihlborgs upptäckte dessutom att andra företag började med kundattitydmätningar och att det blivit lite av en trend och ville ”hänga på”.

På grund av organisatoriska förändringar i företaget har Wihlborgs haft ett uppehåll i sina undersökningar sedan 2004 men ska just genomföra sin första igen.

3.1.2 Arbetet med NKI-undersökningarna

Rätt långt tillbaka hade Wihlborgs egna enklare NKI-undersökningar. Undersökningen innehöll ett fåtal, fem till sex, frågor som rörde bland annat inomhusklimat och utomhusmiljö med en fyragradig skala, mycket bra, bra, dåligt, mycket dåligt. Dessa frågor var formulerade på enkäter som hyresgästen fyllde i. Det fungerade bra och man hade hög svarsfrekvens men efter ett tag ansågs att det krävdes något mer avancerat och anlitade ett företag i Göteborg som heter TradeWell. Anledningen till att man anlitade konsult var att man saknade resurser för att genomföra undersökningarna själv. TradeWell hade redan ett frågeformulär som de

använde på andra fastighetsföretag och genomför undersökningen genom att ringa upp hyresgästerna. Thomas Bråhagen berättar att det är viktigt att man använder sig av ungefär samma sorts frågeställningar för att kunna jämföra med de enkätundersökningarna som gjordes innan.

Wihlborgs har valt att dela upp undersökningen på olika förvaltningsområden. Totalt är de sex stycken, två i Malmö, en i Lund och tre i Helsingborg. Inom varje område arbetar en förvaltare, ett antal fastighetsskötare samt en förvaltningsassistent. Fördelen med att ha olika förvaltningsområden är möjligheten att kunna jämföra grupperna med varandra.

Först får alla Wihlborgs hyresgäster ett brev som förklarar att företaget tycker att det är viktigt att lyssna till vad hyresgästerna anser om företaget. I brevet upplyses att företaget kommer att genomföra en NKI-undersökning. Brevet fungerar samtidigt som en typ av marknadsföring till hyresgästerna. Vidare informeras hyresgästerna att de eventuellt kommer att bli uppringda av företaget TradeWell som kommer att ställa ett antal frågor men att detta inte kommer att offentliggöras. Man ser dilemmat kring att veta vem som är rätt person att skicka detta brev till i respektive företag eftersom man ofta har kontakt med många olika personer. Det ska vara kontaktpersonen på företaget i fråga och oftast är det den förvaltaren skrivit hyresavtalet med. TradeWell får sedan en lista på vilka hyresgäster Wihlborgs har och väljer sedan vem de vill ringa till.

Undersökningarna genomförs två gånger per år, en gång på våren och en på hösten. Sammanlagt medverkar hundra hyresgäster och svarsfrekvensen ligger någonstans mellan 80-90 %, så sammanlagt ringer undersökningsföretaget ungefär 120 personer. Hyresgästerna ska svara på 15 frågor med fyra svarsalternativ såsom; mycket nöjd, nöjd, missnöjd och mycket missnöjd, vilket medför att samtalen tar ungefär fem minuter. I vissa fall kan det ta längre tid. När en hyresgäst svarar att den är mycket nöjd eller mycket missnöjd ställs alltid följdfrågan; varför?

”Det är ju dessa vi vill ha reda på, framförallt de som är jättemissnöjda,” säger Thomas

Bråhagen.

Frågorna i undersökningen handlar bland annat om vad hyresgästerna tycker om; informationen från Wihlborgs, Wihlborgs miljötänkande, Hur snabbt man når den person man

söker, Fastighetsskötarens bemötande, Fastighetsskötarens avhjälpande av fel, Skötsel och underhåll av fastigheterna, Skötsel och underhåll av allmänna ytor, Inomhusklimat, Administration, Kompetens, Hur ofta kontaktad, Hyresavier, Nöjd totalt sett med Wihlborgs.

Slutligen presenteras underlaget från undersökningen i poäng med en liten skala. Poängen visar vad som är bra respektive dåligt. Svaren delas in i röd, gul, grön och mörkgrön. Rött är sämst och mörkgrön är det bästa. Allt som redovisas med rött erhålls i klartext eftersom undersökningsföretaget har ställt följdfrågan, varför. Thomas Bråhagen menar att det är hyresgästerna som befinner sig i det gula området som man ska ha uppsyn över eftersom det ska till så lite för att de ska tycka att det är dåligt eller, förhoppningsvis åt andra hållet, att det behövs lite för att göra dem nöjda.

3.1.3 Användandet av resultatet internt i verksamheten

Det är uppdelat efter förvaltningsområden och var femte eller var sjätte vecka har Wihlborgs så kallade förvaltningsmöten. På förvaltningsmötena är all personal inom förvaltningen med. När kundattitydmätningen kommit ut så presenteras siffrorna fullt ut. Wihlborgs har även rapportmöte en gång i månaden där endast förvaltningscheferna medverkar. På dessa möten har man en första dialog och diskuterar vad som behöver åtgärdas. Man väljer ut ett antal punkter som ligger till grund för det fortsatta arbetet. Punkterna kan beröra fastighetsskötarna, assistenterna, förvaltarna eller ledningen. Wihlborgs studerar resultatet och ser till trender och tendenser. Därefter presenterar man åtgärdsplanen vid nästa förvaltningsmöte och jobbar sedan tillsammans och genomför ett antal åtgärder.

Thomas Bråhagen ger några exempel på punkter som man har fått dåligt resultat inom. Exempelvis är inomhusklimatet något man anser inte kunna göra så mycket åt förutom att se till att anläggningarna fungerar. Alla individer är olika och det är svårt att påverka gemene man. Men det är viktigt att det fungerar och att det exempelvis inte drar i nacken osv. Just inomhusklimatet är ett sådant område som man tyvärr inte kan nå det högsta betyget på, trots att man skulle vilja. Däremot finns det områden som man kontinuerligt arbetar med och ett sådant exempel är kundkontakten.

”Det är en pågående process som aldrig tar slut.” ”Man kan ju inte ha kanonbetyg rakt över, det är ju alltid nåt man känner man kan bli bättre på.”

Thomas Bråhagen belyser vikten kring den ständiga kontakten med hyresgästen. Dock är det svårt att göra alla kunder nöjda eftersom alla har olika behov. Vissa hyresgäster tycker att det räcker med en gång per år medan andra vill ha en frekventare kontakt. Just inom området angående kundkontakten har Wihlborgs satsat hårt och förvaltarna för nästan statistik på när och vilka de träffat. Annars är det lätt att man missar någon och bara har kontakt med dem som är mest missnöjda och hör av sig mest. Det gäller att tänka på att de som inte hör av sig kanske har lika mycket problem men att de inte tar sig tid att ta kontakt för att de är upptagna av sin egen verksamhet. Viktigast i kontakten är att få information om det är något som hänt, ex om hyresgästen är trångbodd eller om de tänker flytta. Ofta har det gått väldigt långt innan en kund ringer och talar om sina bekymmer och då är det bra att vara där i tid och lyssna och eventuellt erbjuda en annan lokal annars kanske de försvinner till en annan hyresvärd.

”Är förvaltarna ändå i fastigheten kan de bara sticka in huvudet och fråga om allt är bra, det är det som är att arbeta förebyggande och aktivt.”

Wihlborgs har inget belönings-/bonussystem för sina medarbetare men att det oftast räcker med att visa upp resultatet för att medarbetarna ska känna sig engagerade till att det ska bli en förbättring.

3.1.4 Andra användningsområden av NKI-undersökningarna

Wihlborgs frågar inte sina hyresgäster om de märkt någon skillnad efter en åtgärd utan uppföljningen sker endast genom jämförelse med nästkommande undersökning. Om det förekommit något speciellt kan man ändå på något vis rapportera tillbaka inom just den punkten. Man ser svårigheten främst att mäta om kundbemötandet har blivit bättre. Det gäller att få medarbetarna medvetna om problemet och arbeta aktivt för förändring. Thomas Bråhagen anser att det inte går att läsa av allt från undersökningarna, om det blivit någon förbättring, men att hela tiden hålla resultatet aktuellt och ta upp det på mötena så att de anställda hela tiden har det färskt i minnet. Oftast är det så att problemet lyfts upp en viss tid för att sedan sjunka tillbaka. Det finns andra saker att fokusera på också som exempelvis kontraktsskrivning och uthyrning. Risken finns att åtgärderna kommer i bakgrunden och då är det viktigt att ta upp det igen. Thomas Bråhagen säger att det hela tiden är en avvägning vad som ska prioriteras.

Wihlborgs använder sig av NKI som marknadsföring internt.

3.2 BRIGGEN FASTIGHETS AB

Intervjun med informationsansvarig Eva Lagström ägde rum på Briggens kontor i Malmö 3 maj, 2007. Intervjun kompletterades med e-post den 21 maj 2007.

3.2.1 Bakgrunden till användandet av kundattitydmätningar

Briggen anser att kundattitydmätningar är ett hjälpmedel att få reda på sina hyresgästers åsikter och tankar omkring förvaltningen, alltså att man vill veta sina hyresgästers åsikter överlag. Briggen har gjort undersökningarna sedan 1993 och alla deras hyresgäster medverkar.

Briggen genomför NKI-undersökningar både via fastighetsbarometern och genom ett företag som heter Transvector. Briggen är ett av sex dotterbolag till Castellum som ingår i fastighetsbarometern. Skillnaden är att fastighetsbarometern avser endast kontorshyresgästerna och att de har fler detaljerade frågor än Briggens egna. Fördelen är att man kan jämföra systerbolagen emellan. Båda undersökningarna sker genom telefonintervjuer.

3.2.2 Arbetet med NKI-undersökningarna

Till en början använde företaget sig av en något krånglig metod. Man skickade postalt ut enkäter till alla sina hyresgäster tillsammans med ett utförligt brev som berättade att företagen inte var anonyma. Hyresgästerna gav sina svar via telefonen. Briggen fick därefter en lista på alla företagens svar från Telia, vilket innebar att man kunde identifiera vilka som svarat vad. Problematiken kring denna metod är att de som ringde från skyddat nummer eller från sitt hemnummer fick lov att faxa in sina svar för att medverka i undersökningen. Därefter fick Briggen själva föra in svaren men fick på så sätt koll på var åtgärderna skulle fokuseras. Dessutom kunde man identifiera de hyresgäster som alltid var missnöjda oavsett vilka åtgärder som företaget genomförde. Nackdelen med denna metod var att hyresgästerna lätt kunde bli styrda eftersom företaget kunde identifiera vem som svarade vad.

Idag har Briggen bytt metod till telefonintervjuer. Man har konstaterat att resultaten har sjunkit något men anses mer normala. Oavsett vilken metod som används är det viktigast att man fortfarande har koll på sina hyresgäster.

Briggen har delat in undersökningarna i fyra förvaltningsområden, en i Helsingborg, en i Lund och två i Malmö. På så sätt får man fyra resultat som man kan jämföra emellan, vad som avviker från de andra. Trots diskrepansen som har uppkommit nu när man bytt metod är man mycket mer nöjd med telefonintervjuerna än med enkätintervjuerna. Telefonintervjuerna har genomförts en gång, i september, och exakt samma frågor har använts som i tidigare undersökningar.

De frågor som undersökningen fokuseras kring är: - Hur nöjd är du som oss som hyresvärd?

- Hur nöjd är du med briggens service beträffande snabbhet och punklighet? - Tillgängligheten alltså om de är lätta att få kontakt med?

- Hur nöjd är du med vårt miljöarbete

- Hur sköter vi allmänna utrymmen ute och inne i anslutning till lokalen? - Hur nöjd är du med anmälda fel åtgärdas?

- Hur nöjd är du med briggenbladet?

- Allmän belysningen och övriga trygghetsfaktorer i anslutning med lokalen?

Svarsalternativen är på en skala om sex; mycket missnöjd, missnöjd, varken nöjd eller missnöjd, nöjd, mycket nöjd och vet ej/vägrar att svara. Dessutom ställs frågor som ger mer öppna svar. Eva Lagström ger exempel som avser allmänbelysningen och trygghetsfaktorerna där man frågar vad som kan förbättras. Svar som erhölls var; salta på vintern, rengöring och städning, allmänbelysningen kunde bli bättre.

Dessutom ställs följdfrågor som: Vet du vem som är din kundvärd? Känner du till briggens personal som rör sig i och runt fastigheten? Har du någon gång under året utöver kundvärden blivit kontaktad av briggen? Hur sannolikt är det att du skulle rekommendera briggen till kollegor och andra som söker lokal? Har du planer på att flytta? Hur har du då planerat? Har du haft inbrott i din lokal?

Briggen frågar sina hyresgäster om nöjdheten kring Briggenbladet. Briggenbladet skickas ut tre gånger om året till alla hyresgäster och syftar främst till att företagen ska upptäcka varandra. Innehållsmässigt är det hyresgästerna som kommer till tals och inte så mycket om Briggen själva. Informationsbladet bekostas av Briggen vilket är anledningen till att man vill veta om hyresgästerna läser den.

Genom sitt moderbolag Castellum får Briggen ta del av fastighetsbarometerns resultat i sin helhet och dessutom resultatet beträffande vart och ett av dotterbolagen. Man kan även få svaren uppdelat på ort, område och även per fastighet, men det kostar. Briggen anser att det räcker med resultatet som helhet eftersom de genomför egen undersökning.

Exempel på åtgärder som Briggen gjort för sina hyresgäster är att man satt upp mer belysning och att man röjt upp bland buskar och träd. Inomhusklimatet åtgärdas efter hand eller kontinuerligt så det är inget som visar dåligt betyg. Briggen satsar mycket på trygghetsfaktorn så det är kring detta område som förbättringarna fokuseras.

3.2.3 Användningen av resultatet internt i verksamheten

När resultatet från undersökningsföretaget kommer presenteras detta vid de kontinuerliga mötena som de anställda har varje vecka eller var fjortonde dag. På dessa möten medverkar alla på företaget; förvaltare, fastighetsskötare/värdar och assistenter. Man går igenom resultatet noga och därefter bryts resultaten ner på de fyra olika grupper, teamen, som analyserar resultatet mer djupgående. Teamen arbetar ständigt med dessa frågor. Om det krävs någon speciell åtgärd, exempelvis inom säkerheten, så är det detta som fokuseras. Dessutom utbildas personalen inom det område som prioriteras om så krävs. Nyligen har Briggen utbildat två killar som specialiserat sig på just säkerheten. Eva Lagström belyser än en gång vikten kring undersökningarnas betydelse som vägledning i förbättringsarbetet. Man jämför resultaten, fråga för fråga, med resultaten från föregående år. Eva Lagström säger:

”Om vi blivit sämre så måste vi verkligen fråga oss varför vi blivit det. Har vi blivit bättre så kan vi alltid bli ännu bättre.”

Briggen har ett bonussystem i organisationen där ett antal mål måste uppfyllas för att få full bonus. Ett av målen innebär att nå upp till en viss procent av kundnöjdheten och ett annat är att kunderna upplever företagets miljöarbete bra.

Resultatet som redovisas från fastighetsbarometern använder Briggen som marknadsföring. Eftersom fastighetsbarometern enbart genomförs på kontorshyresgästerna är det resultatet från Transvector som man använder som underlag till bonusmålen.

3.2.4 Andra användningsområden av NKI-undersökningarna

Briggen återkopplar inte till hyresgästerna om eventuella förändringar som gjorts. Däremot skriver man om förändringsarbetet i Briggenbladet och förklarar att en försämring skett som man jobbar hårt med och kommer att åtgärda. Briggen skriver även om NKI-undersökningarna i sin årsredovisning. Att de tar upp det i sin årsredovisning och i Briggenbladet ser man som en marknadsföring och redovisning av hur många av hyresgästerna som är nöjda.

Eva Lagström spekulerar i framtidens undersökningar och tycker att det skulle vara en bra och smidig metod att ha det via e-post. Problemen är att alla kanske inte har tillgång till dator och att det tar tid att skriva ner sina svar så hon vet ändå inte riktigt vad som är bäst.

3.3 DILIGENTIA AB

Undersökningsfrågorna skickades via e-post till Diligentias kommunikatör, Katarina Noré den 5 maj 2007. Undersökningen kompletterades ytterligare två gånger via e-post den 15 och 21 maj 2007.

3.3.1 Bakgrunden till användandet av kundattitydmätningar

Diligentia använder kundattitydmätningar för att få kännedom om vad deras hyresgäster tycker om företaget och deras arbete. Kundattitydmätningarna ligger som grund för att i nästa steg kunna förändra och förbättra de områden hyresgästerna tycker är mindre bra. Diligentia använder sig av ett externt företag till sina undersökningar och har under flera år deltagit i undersökningen och ser att resultatkurvan pekar uppåt för varje år.