”Det är ju fantastiskt att få vara en del av ett lag, även som ledare”

”Det är ju fantastiskt att få vara en del av ett lag, även som ledare”

En kvalitativ studie om ungdomsledares syn på ledarskap

Idrottsvetenskapligt examensarbete, 15 högskolepoäng

Författare: Joakim Nilsson &

Joakim Rosén

Handledare: Per Göran Fahlström Examinator: Bo Carlsson

Termin: VT19 Kurskod: 2IV31E

Abstrakt

Idrotten och idrottens ledare är något som har en stor betydelse för det svenska samhället och ämnet ledarskap är ett område som har utforskats av en mängd olika forskare. Syftet med studien är att undersöka idrottsledares syn på ledarskap samt vilka kunskaper och kompetenser de anser är betydelsefulla. Studien utgår ifrån den transformativa ledarskapsteorin samt Côté och Gilberts (2009) tre kunskapsformer: professionell, interpersonell och intrapersonell kunskap. För att uppnå syftet tillämpades semi-strukturerade intervjuer. Genom att intervjua sex ungdomsledare, i två olika idrotter, skapades en bild av deras syn på ledarskap samt betydelsefulla kunskaper och kompetenser i ledarskapet.

Resultatet visar att det finns en samsyn kring ledarskapet bland respondenterna och att deras synsätt på flera sätt harmonierar med de valda teoretiska utgångspunkterna. Det som framförallt lyfts fram är att det är av stor vikt att ledarna är goda förebilder, duktiga på att skapa förtroende och kan utforma en god idrottsmiljö där det är okej att göra misstag. Det framkommer också att pedagogiska kunskaper värderas högre än de idrottsspecifika. Avslutningsvis diskuteras det om det finns något som Annerstedt (2006) kallar för ett svenskt idrottsledarskap, detta med tanke på att respondenternas syn på många sätt liknar varandras och samtidigt överensstämmer med de valda teoretiska utgångspunkterna.

Nyckelord: Idrott, ledarskap, transformativt ledarskap, coachkompetenser

Förord

Vi vill rikta ett stort tack till samtliga sex respondenter som har deltagit i studien. Det var verkligen intressant och roligt att få ta del av era tankar och åsikter. Utan er hade studien inte varit möjlig att genomföra.

Vi vill också rikta ett stort tack till vår handledare Per Göran Fahlström. Din kunskap, erfarenhet och tillgänglighet har varit ovärderlig för vårt arbete. Du har väglett oss på ett alldeles utmärkt sätt.

Ljungby den 24 maj 2019

Innehållsförteckning

1. Inledning ... 6

2. Syfte och frågeställningar ... 8

2.1 Avgränsningar ... 8

2.2 Begreppsdefinition ... 8

3. Tidigare forskning ... 9

3.1 Internationell forskning om ledarskap ... 9

3.1.1 Situationsanpassat ledarskap ... 9

3.1.2 Path-goal theory ... 10

3.1.3 Ledarens roll i idrotten ... 11

3.2 Svensk forskning om ledarskap ... 12

3.2.1 Ledarens roll i idrotten ... 12

3.2.2 Ledarens arbete med motivation ... 13

3.3 Svenskt idrottsledarskap ... 14

3.4 Kompetensutveckling ... 15

4. Teoretiska perspektiv ... 18

4.1 Transformativt ledarskap ... 18

4.1.1 Idealiserad påverkan ... 18

4.1.2 Inspirerande motivation ... 18

4.1.3 Intellektuell stimulans ... 19

4.1.4 Individuellt hänsynstagande ... 19

4.2 Tre kunskapsformer som påverkar coachens arbete ... 20

4.2.1 Professionell kunskap ... 20

4.2.2 Interpersonell kunskap ... 20

4.2.3 Intrapersonell kunskap ... 20

5. Metod ... 21

5.1 Metodval ... 21

5.2 Datainsamlingsteknik ... 21

5.3 Urval ... 22

5.4 Bearbetning av data ... 24

5.5 Analys av data ... 24

5.6 Källor och källkritik ... 25

5.7 Forskningsetiska överväganden ... 26

5.8 Reliabilitet och validitet ... 27

6. Resultat och analys ... 28

6.1 Det transformativa ledarskapets fyra dimensioner ... 28

6.1.1 Idealiserad påverkan ... 28

6.1.2 Inspirerande motivation ... 30

6.1.3 Intellektuell stimulans ... 32

6.1.4 Individuellt hänsynstagande ... 35

6.1.5 Analys - Det transformativa ledarskapets fyra dimensioner ... 37

6.2 De tre kunskapsformerna ... 38

6.2.1 Professionella kunskaper - Idrottsspecifika och pedagogiska kunskaper ... 39

6.2.2 Interpersonella kunskaper - Kompetenser/egenskaper ... 39

6.2.3 Intrapersonella kunskaper - Kompetensutveckling och självutvärdering ... 40

6.2.4 Analys - De tre kunskapsformerna ... 41

7. Slutdiskussion ... 43

7.1 Vidare forskning ... 44

8. Referenser ... 45

8.1 Bearbetningar ... 45

8.2 Onlinekällor ... 47

9. Bilagor ... 49

9.1 Bilaga 1 - Intervjuguide ... 49

9.2 Bilaga 2 - Informationsbrev ... 51

1. Inledning

Ämnet ledarskap är ett enormt stort område som har utforskats av en mängd olika forskare inom flera olika vetenskapliga fält. Ledarskap utövas dagligen i en rad olika kontexter på flertalet olika nivåer. Med andra ord är ledarskap ett ämne som det har forskats om länge och som ständigt är aktuellt. En anledning till att begreppet får så stor uppmärksamhet är associationen till framgångsrika ledare som uträttat betydelsefulla ting. Det kan vara exempelvis presidenter, kungar, företags- och idrottsledare (Forslund 2009). Idrotten och idrottens ledare är något som har en stor betydelse för det svenska samhället. Det är något som Riksidrottsförbundet (RF) (2009) också påpekar. De skriver att idrotten betyder mycket för många människor i Sverige och att den attraherar ett stort antal barn och ungdomar.

Idrottsrörelsen ses som den största och starkaste folkrörelsen i Sverige. Därför är det av stor vikt att det finns ledare med god kunskap som kan bedriva idrotten utefter de aktivas önskan och att de på så sätt utvecklas i en positiv riktning, betonar RF.

RF (2018a) visar att det under 2017 var drygt tre miljoner personer mellan 6–80 år som var medlemmar i en idrottsförening. Under åren 2014 och 2015 idrottade 65 % av Sveriges barn och ungdomar mellan 12 och 18 år i en förening, minst en dag i veckan. RF (2009) påvisar att idrotten ska vara en faktor för god hälsa. Att röra på sig genom hela livet bidrar till en bättre folkhälsa. Barn och ungdomar får via idrotten lära sig kroppens funktioner och hur de ska göra för att ta hand om sina kroppar. RF (2018b) säger att idrottsrörelsen har 650 000 ledare som är ideella, vilket innebär att merparten av ledarna arbetar utan lön. Att alla dessa ledarna är oerhört viktiga för idrotten är något som RF (u.å.) är oerhört noga med att belysa. De framhåller det ideella åtagandet som enastående och att det är just det som driver den svenska idrotten framåt.

Att så många barn och ungdomar har möjlighet att ta del av en givande aktivitet som idrott, är något som alla ledare ska känna stolthet över. Samtidigt är det av stor vikt att idrottsledaren är medveten om det ansvar som ledarskapet medför.

Hedberg (2015) poängterar att ledarens betydelse för idrotten och dess utövare inte kan understrykas nog. Detta menar hon är en allmän uppfattning som förstärker ledarens viktiga roll inom idrotten. Gemensamt med kulturen och omgivningen utformar ledaren utövarnas utvecklingsmiljö. Även Redelius (2016) belyser idrottsledarens centrala uppdrag i föreningslivet. Hon menar att det inte bara är det idrottsliga som idrottsföreningarna ska erbjuda och lära ut. Det är också av stor vikt att barn och ungdomar vistas i en god lärandemiljö där de

fostras in i samhället. En stor del av fostran handlar om att lära ut värderingar, regler och traditioner. Med andra ord krävs det att föreningsledare har goda pedagogiska kunskaper, då de har väldigt stor möjlighet att påverka barn och ungdomar.

Precis som Hedberg (2015) och Redelius (2016) betonar är ledarens roll otroligt viktig och det gäller att ta sitt uppdrag som ledare på största allvar. Oavsett om du som ledare är professionell eller ideell är det oerhört betydelsefullt att ta sig tid att utvärdera sig själv och sitt egna ledarskap. Som ledare för barn och ungdomar har du ett stort ansvar, där du hela tiden måste utgå från barnens bästa. Med tanke på hur stor idrotten är i Sverige och vilken betydelse den har för barn och ungdomar tycker vi att ledare bör ha en bred kunskap, en vilja att utveckla sin kompetens och att de har en förståelse för deras roll i idrotten. Med detta i åtanke vill vi ta reda på hur olika ungdomsledares syn på ledarskap ser ut samt betydelsen av vissa kompetenser och kunskaper.

2. Syfte och frågeställningar

Syftet med studien är att undersöka idrottsledares syn på ledarskap samt vilka kunskaper och kompetenser de anser är betydelsefulla.

Studien har utgått från följande frågeställningar:

- Hur är idrottsledarnas syn på ledarskap?

- Vilka kunskaper och kompetenser anser idrottsledarna vara viktiga i ledarskapet?

2.1 Avgränsningar

Studien kommer att rikta sig mot idrottsföreningars ungdomsledare och med det menas ledare för ungdomar mellan 12–18 år. Ledarna som intervjuas representerar två olika föreningar, i två olika lagidrotter.

2.2 Begreppsdefinition

Ledare används genomgående i den här studien som ett samlingsbegrepp för ledare, tränare och coach.

3. Tidigare forskning

I detta kapitel görs en genomgång av vad tidigare forskning säger om ledarskap och ledarskapets olika delar samt kompetensutveckling. Det kommer att lyftas fram forskning om ledarskap ur både ett internationellt och svenskt perspektiv. Sedan följer en beskrivning av vad forskningen säger om svenskt idrottsledarskap och slutligen vad som framkommit från forskning om kompetensutveckling. Den tidigare forskningen som tas upp i kapitlet kommer att innehålla material som är väsentligt för studiens syfte.

3.1 Internationell forskning om ledarskap

Chelladurai (1999) menar att alla olika definitioner av ledarskap bygger på den grundläggande uppfattningen om att det är en process som handlar om beteende och som syftar till att utöva påverkan på medlemmar för att alla ska arbeta mot att nå gruppens uppsatta mål. Yukl (1992) skriver att merparten av de definitioner av ledarskap som finns innehåller en gemensam uppfattning om att en ledare påverkar den underordnades uppgift och sociala beteende.

3.1.1 Situationsanpassat ledarskap

Tidiga teorier kring ledarskap fokuserade på egenskaper och förmågor hos stora ledare. Folk trodde att stora ledare föddes till att bli framgångsrika. En allmän uppfattning var att det inte gick att lära sig att bli en bra ledare. Sedan dess har forskningen kring ledarskap utvecklats till att bli mer situationsanpassat (Cox 2007). Hersey och Blanchards (1977) syn på situationsanpassat ledarskap grundar sig i att ledaren utformar sitt sätt att leda genom att ha individens mognad i åtanke. Personens mognad kan förklaras som hur skicklig, ambitiös och självsäker hen är när det kommer till att utföra ett bestämt arbete. Deras teori utgår också ifrån hur hög eller låg uppgifts- respektive relationsorienterad ledaren är. Det i sin tur bildar fyra olika ledarstilar: instruerande, övertalande, deltagande och delegerande.

Forslund (2009) förklarar att Hersey och Blanchards modell börjar med den instruerande ledarstilen. Den används när individerna har en låg mognad. Ledaren måste då vara tydlig och kontrollera arbetet genom att berätta vad för något som ska göras och hur det ska ske. Här läggs ingen direkt energi på relationen mellan ledaren och individerna. Det skiftar till den övertalande ledarstilen när graden av mognad har ökat. Det är en ledarstil som innebär att fokus läggs på att beskriva, tydliggöra och intala individen om uppgiftens tillvägagångssätt. I detta stadiet är det nödvändigt att lägga större vikt vid relationerna genom att skapa tillit och intresse mellan

de båda parterna. Följande fas innebär att ledaren använder en deltagande ledarstil och fortsätter stötta individen, men utövaren övergår till att arbeta mer självständigt. När individen känner att hen kan arbeta helt på egen hand kan ledaren utöva en delegerande ledarstil.

Fahlström (2004) tolkar Hersey och Blanchards modell om situationsanpassat ledarskap som att en ledare ska vara med gruppen under hela deras utvecklingsprocess. Det blir ett mer rationellt ledarskap om ledaren rättar sig efter individernas mognad. Det är också av stor vikt att alla gruppmedlemmar bemöts utifrån deras individuella egenskaper. Om ledaren ger en individ ett ökat ansvar kan detta också vara en faktor till progression på både individ- och gruppnivå. Fahlström pekar på att situationsanpassade ledarskapsteorier överlag vanligtvis fokuserar på ledaren. Han anser att situationsanpassat ledarskap lägger mycket fokus på hur ledaren agerar och tar för lite hänsyn till yttre omständigheter.

3.1.2 Path-goal theory

House (1996) menar att en ledare ansvarar för att motivera individer till att lyckas utföra en handling och samtidigt övertyga hen om betydelsen av en belöning. Ledaren ska utgå ifrån den enskilda individen och dennes tillstånd i sitt ledarskap. Detta beskriver House i sin Path-goal theory som publicerades 1971 och omformulerades av House själv 1996. I den reviderade versionen betonar han att ledarens beteende ska medföra att individerna känner inflytande och tillfredsställelse, samtidigt som de blir mer effektiva. Kärnan i teorin är att om en ledare ska kunna vara effektiv, behöver hen uppträda på ett sätt som kompletterar individernas förmågor och den miljön de befinner sig i. På så sätt kompenseras även de brister som finns hos individerna och deras prestationsförmåga ökar.

Enligt House (1996) består teorin av fyra typer av ledarskap som en ledare kan arbeta utifrån:

- Vägledande ledarskap som förtydligar målen och hur de ska nås.

- Supportande ledarskap som använder stödjande aktiviteter som främjar arbetsmiljön.

- Deltagande ledarskap som driver individen till att ta egna beslut.

- Prestationsinriktat ledarskap som stimulerar till goda insatser och formulerar utmanande mål.

Forslund (2009) tolkar teorin som en förändring av ledarens uppgift. Ledaren går från att tidigare vara den som styr andra till att vara den som stödjer och gör det lättare för individen att nå sin målsättning. Det leder till att ledaren blir den som bistår individen istället för att vara

ledningens budgivare. Fahlström (2004) framhåller att Path-goal theory har haft en stor inverkan på idrotten som vetenskapligt fält. Teorin har fungerat som en utgångspunkt i olika samtal angående vilket ledarskap som passar i olika sammanhang. Den har även legat till grund för forskare som utvecklat olika teorier inom idrottsligt ledarskap.

3.1.3 Ledarens roll i idrotten

Det är enklare att peka på exempel av framgångsrika ledare än att förklara vad framgångsrikt ledarskap innebär. I idrott är det ganska enkelt att hitta exempel på ledare som skördat framgångar. Däremot är det svårare att besvara frågan om vad det är som gör dem till stora ledare (Cox 2007). Weinberg och Gould (2010) diskuterar ledarskap i förhållande till idrotten.

De menar att en ledare bör ha förståelse för vart laget eller gruppen är på väg och hjälper dem att nå uppsatta mål genom att bidra med resurser och vägledning. En bra ledare förser gruppen med daglig ordning, motivation och stöd för att förverkliga deras vision.

Weinberg och Gould (2010) påvisar att en ledare ska försöka erbjuda varje gruppmedlem så många möjligheter som möjligt för att nå framgång. Framgångsrika ledare är noga med att påtala vikten av att individuella framsteg ska generera i positiva resultat för hela gruppen. Finn och McKenna (2010) menar att ledare och tränare utgör en viktig del för idrottande ungdomar, inte minst när det kommer till detaljer gällande träning. Men de fungerar även som support vid olika psykologiska utmaningar, exempelvis vid beslutsfattning, disciplinära frågor och ansvarstagande.

James Downton, professor i sociologi, skapade begreppet Transformational leadership år 1973.

Transformational leadership, eller transformativt ledarskap på svenska, vidareutvecklades sedermera av ledarskapsexperten James MacGregor Burns. Det transformativa ledarskapet innebär att ledaren tillsammans med gruppen arbetar för att hitta delar som är i behov av förändring. Genom att involvera gruppen ökar stimulansen och individerna känner sig mer motiverade. Detta leder i sin tur till att ledaren och gruppens medlemmar samarbetar för att genomföra förändringarna på ett sätt som gynnar organisationen. Idag är det framförallt den kanadensiska idrottsprofessorn Jean Côté som är ledande inom forskningen om transformativt ledarskap på idrottens område. Enligt Côté passar denna ledarskapsfilosofin extra bra in på barn- och ungdomsidrott. Han menar att barn och ungdomar inom idrotten har ett behov av idrottsledare som är engagerade och bryr sig om utövarna (Carlsson & Lundberg 2019).

3.2 Svensk forskning om ledarskap

Forslund (2009, s.259) förklarar att en vanlig definition av begreppet ledarskap är: “en process där en person utövar avsiktlig påverkan på andra människor i syfte att uppnå ett mål”.

Fahlström (2004) är inne på samma spår som Forslund och beskriver ledarskap som en process där en enskild individ eller flera individer utövar någon form av påverkan genom att vägleda och kontrollera andra människors handlingar åt ett bestämt håll. Ledarskap kan tillämpas både avsiktligt och oavsiktligt men också mer eller mindre planerat. Fahlström fortsätter att diskutera ämnet ledarskap och poängterar att det finns en mångfald av litteratur med modeller, perspektiv och teorier inom ledarskap. Men han hävdar att litteraturen är allmän och övergripande och att den oftast inte tar upp ledarskap som är riktat direkt mot idrotten. Dock säger Fahlström att det finns en del modeller och teorier som går att överföra till en idrottslig kontext.

Forslund (2009) menar att ledarskap kan vara ett av de mer intressanta, missuppfattade, förbryllande, omdiskuterade och populära begrepp som används. Alla har med största sannolikhet kommit i kontakt med ledarskap i någon form. Allt från lärare till föräldrar tillämpar en typ av ledarskap på oss. Ledarskap finns även bland kompisar och i idrotts- samt kulturföreningar. Redan i unga år är det troligt att vi hamnar i någon slags ledarroll, det kan vara exempelvis i ett elevråd. Varje dag rapporterar media om olika ledare runt om i världen där det framkommer vad de gör, inte gör, har gjort och ska göra. Allt detta gör att det skapas förutfattade meningar om begreppet ledarskap hos alla människor. Det är en anledning till att det blir problematiskt att skriva om ledarskap och att utforma ledarskapsutbildningar.

3.2.1 Ledarens roll i idrotten

Fahlström, Glemne och Linnér (2016) betonar att inställningen hos ledarna är något som är av stor betydelse. Ledarnas sätt att agera får en påverkan på idrottsmiljön hos de aktiva. Det sätter prägel på hur utövarna uppträder under träning och gentemot varandra. Redelius (2016) poängterar att det är ledarna som utgör idrottens styrka. RF (2009) framhåller att det finns ett flertal viktiga faktorer som en ungdomsledare behöver ha kunskap om. Exempelvis sker det stora förändringar hos ungdomar under tonåren, både fysiskt och psykologiskt. En ledare bör förstå att ungdomar i tonåren utvecklas olika snabbt och att det är skillnad mellan flickor och pojkar. Ytterligare ett perspektiv som en ledare behöver ta hänsyn till är det sociala, då ungdomsåren ofta sätter ramarna för hur människors värderingar formas.

Ledarna har en viktig funktion när det kommer till att bygga relationer mellan barnen, föräldrarna och idrotten. Den relationen är betydelsefull för hur de ungas erfarenheter av idrotten kommer att bli (Fahlström, Glemne och Linnér 2016). Det finns ledare som tycker att en negativ sida av ledarskapet kan vara relationen mellan ledare och föräldrar. En del föräldrar är överdrivet engagerade och driver på sina barn på ett ohälsosamt sätt. Det finns också föräldrar som har starka åsikter om hur ledaren utför sitt ledarskap trots att de saknar kunskap om hur det är att vara ledare. Vissa situationer som uppkommer mellan ledare och föräldrar kan vara svåra att hantera eftersom ett fåtal ledare besitter tillräckligt stora pedagogiska kunskaper för att bemöta de prövningar som de ställs inför (Redelius 2016).

Fahlström, Glemne och Linnér (2016) understryker att en ledare bör ha goda kunskaper både gällande den specifika idrotten men också när det kommer till de pedagogiska delarna. En dimension där ledarnas kompetens blir avgörande är hur de använder sig av de olika faciliteterna i idrottsmiljön. En kreativ och kompetent ledare hittar olika tillvägagångssätt för att skapa så bra förutsättningar för träningen som möjligt. Det krävs rätt kompetens hos alla ledare i en organisation för att verksamheten ska kunna utvecklas långsiktigt. Av den anledningen är det av stor vikt att det sker en kompetensutveckling på samtliga nivåer.

3.2.2 Ledarens arbete med motivation

Hassmén och Hassmén (2004) fastslår att motivation är ett villkor för att människan ska kunna åstadkomma saker i livet. Forslund (2009) beskriver motivation som motivet till att en person agerar på ett visst sätt. En viktig uppgift för en chef eller ledare är att försöka motivera individer till att utföra sitt arbete ännu bättre. Han understryker också vikten av att ha förståelse för att människor behöver motiveras på olika sätt. Olika jobb kräver olika former av motivation. Till exempel skiljer det sig mellan idrottsutövare, fabriksarbetare och personal inom barnomsorgen, beroende på att deras arbetsuppgifter är av helt olika karaktär. Detta gör att kraven på hur ledaren jobbar med motivation varierar.

Hassmén och Hassmén (2004) menar att nivån av motivation och vad det är som motiverar personer ofta särskiljer människor. Söderfjäll (2012) använder sig av tre olika begrepp för att precisera vad motivation egentligen handlar om och vad det är som driver en individ. Riktning, intensitet och varaktighet är de tre begreppen han syftar på. Riktning kan förklaras som individens uppträdande, intensitet är nivån av ansträngningen och varaktighet är hur länge individen uppträder på samma sätt. Söderfjäll påpekar att om en arbetssyssla ska utföras på ett

acceptabelt sätt där individens riktning, intensitet och varaktighet ligger på rätt nivå, gäller det att ledaren skapar ett tillräckligt driv hos individen.

3.3 Svenskt idrottsledarskap

Relationsinriktat, situationsanpassat och demokratiskt ledarskap är tre samlingsbegrepp som Annerstedt (2006) menar karaktäriserar den svenska ledarstilen. Annerstedt intervjuade i sin forskningsrapport Framgångsrikt ledarskap inom elitidrotten tolv av Sveriges mest välmeriterade idrottsledare. I rapporten diskuterar han bland annat om det finns något som kan kallas ett typiskt svenskt idrottsledarskap. Annerstedt påvisar att samtliga intervjupersoner menar att det finns något som kan benämnas som ett typiskt svenskt idrottsledarskap.

Respondenterna påpekar också att det skiljer sig i hur svenska ledare agerar i sitt ledarskap jämfört med ledare i andra länder.

Fahlström (2006) menar att det svenska ledarskapet i vissa fall benämns som “Swedish management” och att det är en ledarstil som är annorlunda jämfört med hur ledare är i många andra länder. Svenska ledare betraktas som mänskliga och moderna samt att de är bra på att överlåta ansvar till sina spelare, utvecklar han. Fahlström lyfter även fram att svenska idrottsledares sätt att leda har noterats av andra branscher runt om i samhället. De anlitas som föreläsare exempelvis inom olika delar av näringslivet, vid kompetensutveckling inom diverse områden samt inom universitetsvärlden.

Annerstedt (2006) förklarar att det intervjupersonerna menar utgör skillnaden är att de svenska ledarna exempelvis involverar spelarna och ger dem möjlighet att påverka, samt att de har en närmare relation till sina spelare. Även sättet att coacha under matcher skiljer sig åt. Svenska ledare har oftare ett större lugn och är mindre högljudda än utländska coacher, anser en av respondenterna. Vidare framhåller Annerstedt att det svenska idrottsledarskapet karaktäriseras av att de är bättre på att skapa en miljö där spelarna samarbetar och samverkar med varandra.

Svenska ledare är lojala och noga med att förespråka kollektivet. Enligt de som intervjuas är ledare i Sverige bra på att skapa gemenskap i ett lag och ett tänk där alla sätter laget i första hand.

Annerstedt (2006) identifierar i sin rapport två anledningar till att svenska idrottsledare agerar annorlunda än vad ledare i andra länder gör. För det första kan det bero på den kulturpåverkan

som individerna upplever under uppväxten. Annerstedt (2006, s.90) benämner det som att växa upp i “en svensk folkhemstradition”. Det kan också handla om personliga egenskaper som grundar sig i arv och miljö. Han hävdar att det är vanligt att svenskar är reserverade, analytiska och lugna. Detta grundar sig i den omgivning vi svenskar växer upp i, exempelvis familj, skola och idrottsföreningar, menar Annerstedt.

3.4 Kompetensutveckling

En central faktor för att människor ska må väl på sin arbetsplats är att personen känner att hen tillför något. En del i det är att uppleva att de kompetenser som personen besitter kan tillämpas.

Det är även vanligt att människor upplever att de efter en viss tid vill och behöver ta till sig ny kunskap och genomgå kompetensutveckling (Forslund 2009). Eliasson och Targama (2005) menar att kompetensutveckling bör bestå av delar som berör förståelse, kompetensförstärkning och kompetensförnyelse. Det som utgör grunden för lärandet och organisationens utveckling är att det finns en förståelse för de uppgifterna individen själv utför. Kompetensförstärkning innebär att personen utökar sina befintliga kunskaper. Genom att kritiskt granska och synar det som länge tagits för givet skapas en ökad förståelse och kompetensförnyelse. Côté och Gilbert (2009) tar upp tre kunskapsformer som de anser är viktigt att en ledare besitter. De benämner de olika kunskapsformerna som professionell, interpersonell och intrapersonell kunskap. De tre delarna utgör en grund för att kunna bli en bra ledare, enligt Côté och Gilbert.

I en undersökning gjord av Fahlström, Glemne och Linnér (2016) framgår det att det finns en gemensam syn på att det är betydelsefullt och att det inom idrotten finns ett behov av ledare som har god kompetens och utbildning. Det framkommer också att det viktigaste är att kunskapen finns i organisationen och i ledargruppen, inte endast hos enskilda personer. För att alla i gruppen ska kunna ta del av kunskapen krävs det kommunikation och transparens bland ledarna. De kommer också fram till att en förening som satsar på kompetensutveckling har lättare att attrahera nya ledare. Tonkonogi och Bellardini (2012) menar att träning för barn och ungdomar bör utgå ifrån hur deras fysiska, sociala och psykiska förutsättningar ser ut. Det krävs att ledarna har kunskap gällande barn och ungdomars utveckling för att kunna planera och utföra träningar med hänsyn till det. De säger att det finns mycket forskning kring fysisk aktivitet för barn och ungdomar, men att kunskapen måste nå ut till föreningar och ledare.

En ledares utvecklingsprocess kan ses gå i flera steg, där första steget är ett nybörjarstadie.

Genom att lära sig om normer och värderingar i en förening utvecklas ledaren vidare. På sikt utvecklas ledaren till tränare och med tiden kanske han eller hon blir en heltidsanställd tränare.

Forskningen lyfter fram hur viktigt det är att en tränare lär sig reflektera över sitt ledarskap och att de är öppna för ny kunskap. Just reflektion och livslångt lärande är betydelsefulla faktorer för att skapa en bra träningsmiljö. Även att ta idéer från utomstående och att förändra sitt ledarskap kan vara till stor nytta i en ledares utvecklingsprocess. Detta är något som är grundläggande oavsett vilken nivå utövarna befinner sig på (Hedberg 2015). Redelius (2016) påpekar att en svaghet i det ideella ledarskapet kan vara att det blir svårt för idrottsrörelsen att sätta en kravbild på hur ledarens kompetens och färdigheter ska se ut när ledarna inte avlönas.

Hon menar dock att ledarna ändå kan vara lämpade och ha rätt kunskap, men att det är svårt att ställa krav på att de ideella ledarna ska gå utbildningar och kurser.

Gerrevall (2006) påpekar att ideella ledare har under en lång tid varit ett kännetecken för den svenska idrottsrörelsen. Men han betonar att det ideella ledarskapet ständigt möter olika former av prövningar. Samtidigt som det har skett förändringar i samhället har ledaruppgiften blivit allt mer komplex. Det har också gjort att det ställs högre och högre krav på både ideella och professionella idrottsledare. Gerrevall belyser att ledarna allt för ofta saknar en idrottsutbildning, utan de förlitar sig istället på den erfarenheten som de samlat på sig genom att utöva idrott själva. Av den anledningen tycker han att många ledare inte har kunskaper om de svårigheterna och problemen som finns i idrottsledarskapet. Det finns en bild av att idrottare som har varit framgångsrika kan bli idrottsledare utan att ha någon idrottslig utbildning, säger Gerrevall.

Gerrevall (2006) skriver att den svenska idrottsrörelsen ansvarar för olika utbildningar som syftar till att utbilda svenska idrottsledare. Utbildningarna är utformade i olika steg som ska täcka de behov och nivåer som ledarna behöver kunskap om. Det är allt ifrån idrott som bedrivs på barn- och ungdomsnivå till seniornivå. SISU Idrottsutbildarna (u.å.) berättar att de har tagit nya tränarutbildningar för den svenska idrottsrörelsen. Syftet med de nya utbildningarna är att öka kompetensen hos idrottsrörelsens ledare. Aktuell forskning ligger till grund för de nya utbildningarna. Oavsett vilken idrott du är verksam i är det nyttigt att ta del av SISU Idrottsutbildarnas nya utbildningar. Utöver det är det fördelaktigt att komplettera med idrottsspecifik utbildning, som tillhandahålls av de olika specialidrottsförbunden. Gerrevall

(2006) nämner att svenska tränarutbildningar har blivit kritiserade på grund av innehållet som anses vara begränsat samt olikheterna mellan de olika specialidrottsförbundens utbildningar.

4. Teoretiska perspektiv

I det här kapitlet lyfts de olika teoretiska utgångspunkterna fram. De två olika perspektiven som studien utgår ifrån är det transformativa ledarskapet och Côté och Gilberts (2009) teori gällande de tre kunskapsformerna.

4.1 Transformativt ledarskap

Bass (1990) menar att det transformativa ledarskapet är en stil där ledaren fångar de anställdas intresse genom att tydliggöra syftet med ett uppdrag. Det görs genom att skapa en förståelse hos gruppen och en vilja att se till vad som är bäst för hela enheten. Vidare når den transformativa ledaren positiva resultat med hjälp av att vara karismatisk och inspirera sina följare. Men också genom att möta de känslomässiga behoven som finns hos individerna och stimulera dem på ett intellektuellt plan. Enligt Bass (1985) kan det transformativa ledarskapet tolkas med utgångspunkt i fyra olika dimensioner som ska tillföra att utövaren presterar mer än vad omgivningen kan kräva. De fyra dimensionerna är: idealiserad påverkan, inspirerande motivation, intellektuell stimulans och individuellt hänsynstagande.

4.1.1 Idealiserad påverkan

Idealiserad påverkan innebär att ledaren verkar som ett ideal och handledare för utövarna.

Ledaren agerar utefter tydliga värderingar som grundar sig i etik och moral. Genom detta sätt att vara skapas respekt och tilltro för ledaren, vilket i sin tur gör att utövarna ser upp till ledaren (Bass 1985). I Carlssons och Lundbergs (2019) artikel Ledarstilen som får ungdomar att växa intervjuas Côté om transformativt ledarskap. När idealiserad påverkan kommer på tal menar Côté att det går ut på att ledaren ska vara en positiv förebild för unga både i och utanför idrotten.

Ledarens värderingar och handlingar bör spegla det som lärs ut. Om så inte är fallet, kommer barnen och ungdomarna avslöja det direkt. Côté understryker att för att lyckas bli en bra förebild bör tränaren kunna påtala sina brister och på så sätt underlätta skapandet av en miljö där det är okej att misslyckas.

4.1.2 Inspirerande motivation

Bass (1985) förklarar inspirerande motivation som att ledaren uttrycker målsättningar på ett inspirerande och trovärdigt sätt. Ledaren arbetar mycket med att motivera utövarna genom att tydliggöra visionen och göra den tilltalande. Utövarna stimuleras till att arbeta tillsammans och

ledaren uppmuntrar utövarna till att bli än mer engagerade i sitt arbete. Den visionen och de målen som satts upp ska leda till att individerna överträffar sig själva och uträttar mer än vad de själva trodde var möjligt. Carlsson och Lundberg (2019) visar att Côté beskriver inspirerande motivation som att ledaren visar att hen tror på gruppen. Detta gör ledaren via individuell feedback som exempelvis beröm efter att utövaren har gjort något bra. Det är viktigt att ledaren är ärlig i sitt beröm och att det som sägs är detaljerat. En annan aspekt för att bygga en inspirerande och motiverande miljö är att utforma en målsättning som är verklighetstrogen och involvera ungdomarna i träningen, menar Côté.

4.1.3 Intellektuell stimulans

Intellektuell stimulans betyder att ledaren stimulerar utövarna att ta egna beslut genom att involvera dem i beslutsfattanden. Detta möjliggör kreativitet och nytänkande hos individerna, samtidigt som en kritisk kultur utformas där nuvarande förutsättningar ifrågasätts. Ledaren uppmanar utövarna att hitta nya vägar och utsätta sig för olika risker (Bass 1985). Côté säger att intellektuell stimulans innebär att ledaren inspirerar deltagaren till att finna egna lösningar när problem uppkommer. Detta görs mest effektivt genom att tränaren intar en frågande ställning istället för att berätta hur saker ska lösas. Ledaren fungerar mer som ett stöd än den som har alla svaren. Côté fortsätter med att betona att ledaren kan involvera de aktiva och låta dem själva ta fram ett regelverk för hela gruppen. Det kan i förlängningen medföra att sammanhållningen förstärks (Carlsson & Lundberg 2019).

4.1.4 Individuellt hänsynstagande

Bass (1985) tar upp att individuellt hänsynstagande handlar om att ledaren tar hänsyn till utövarnas enskilda kapacitet, behov och viljor. Det ledaren fokuserar på är att vägleda och vidareutveckla utövarna på ett personligt plan. Carlsson och Lundberg (2019) skriver att Côté pratar om att individuellt hänsynstagande utgår från att ledaren bryr sig om hela människan.

Det är ett ledarskap där individen står i centrum och där ledaren är mån om allt som berör individen, inte bara idrotten. Att det måste finnas en äkthet i ledarens sätt att vara och uttrycka sig är något som Côté också poängterar. Den empatiska egenskapen är en viktig faktor för att ungdomar ska fortsätta med sitt idrottande.

4.2 Tre kunskapsformer som påverkar coachens arbete

Côté och Gilbert (2009) använder tre olika kunskapsformer för att beskriva vad det är som påverkar en ledares sätt att arbeta. Det är tre generella variabler som appliceras i flera olika ledarskapsmodeller, men de benämns olika från forskare till forskare. För att en ledare ska nå framgång är dennes beteende, utbildning, erfarenheter och förberedelse av stor betydelse. Côté och Gilbert menar att de ovan nämnda komponenterna tillsammans utgör vad som kan ses som en ledares kunskap. Denna kunskapen delas sedan in i tre kunskapsformer: professionell, interpersonell och intrapersonell.

4.2.1 Professionell kunskap

Den första av kunskapsformerna benämner Côté och Gilbert (2009) som professionell kunskap.

Abraham, Collins och Martindale (2006) förklarar professionell kunskap som ett område som innehåller kunskap om idrottsvetenskap, samt idrottspecifika och pedagogiska kompetenser.

Côté och Gilbert (2009) påpekar att det krävs mer än bara den professionella kunskapen för att lyckas som ledare. De lyfter fram att om fler ledare ska nå framgång, behöver det på tränarkurser i högre grad läggas fokus på alla tre kunskapsformerna och inte fortsätta som det ser ut idag, då det är den professionella kunskapen som ständigt prioriteras.

4.2.2 Interpersonell kunskap

Den interpersonella kunskapen bygger på hur ledaren interagerar med olika människor, både på gruppnivå och individuellt. För att nå resultat som ledare är det betydelsefullt att kunna samverka med tränarkollegor, utövare, föräldrar och andra ledare i deras omgivning. Den interpersonella kunskapen utgörs till stor del av sociala relationer. För att skapa goda relationer krävs det att ledaren utvecklar en trivsam miljö och en effektiv kommunikation. Det är viktigt att ledaren har förståelse för att individernas sociala situation skiljer sig åt beroende på utövarens ålder och nivå (Côté & Gilbert 2009).

4.2.3 Intrapersonell kunskap

Den tredje och sista kunskapsformen är den intrapersonella kunskapen. Den grundar sig i hur en ledare ser på sig själv och sitt ledarskap. Det handlar om att ha en reflekterande och självrannsakande inställning till sin kunskap. Den intrapersonella kunskapen är tillsammans med den professionella och interpersonella kunskapen tre viktiga pusselbitar för att en ledare ska ha möjlighet att bli så lyckosam effektiv som möjligt (Côté & Gilbert 2009).

5. Metod

I detta kapitel lyfts studiens metod fram. Metodval, datainsamlingsteknik, urval, bearbetning av data, analys av data, källor och källkritik, forskningsetiska överväganden samt reliabilitet och validitet är de delarna som kommer att redogöras.

5.1 Metodval

Studien tar utgångspunkt i den kvalitativa forskningsstrategin som Bryman (2011) beskriver som induktiv, tolkande och konstruktionistisk. Han skriver att den kvalitativa forskningsstrategin innebär att tyngdpunkten vanligtvis läggs på ord snarare än siffror när data ska samlas in och analyseras. Eftersom studiens syfte är att undersöka idrottsledares syn på ledarskap samt vilka kunskaper och kompetenser de anser är betydelsefulla är en kvalitativ metod att föredra. Genom att använda en kvalitativ forskningsstrategi så ökar förutsättningarna för att få mer detaljerade och innehållsrika svar vilket ger större möjligheter till att få en uppfattning om intervjupersonerna. Jones (2015) menar att för att få respondenterna till att kunna förmedla sina tankar är den kvalitativa metod bäst lämpad. Denna metod gör det möjligt att notera förhållanden som är svåra att mäta. Det kan exempelvis vara respondenternas sätt att uttrycka känslor, erfarenheter och tankar. För att kunna tolka det materialet som samlas in bör forskaren skapa sig en tydlig bild av respondenternas situation i livet och översätta det till ord, skriver Jones.

5.2 Datainsamlingsteknik

I denna studien användes kvalitativa intervjuer för att uppnå syftet. Mer specifikt så var det semistrukturerade intervjuer som låg till grund för studien. Genom att intervjua ungdomsledare inom idrotten var förhoppningen att få fram deras syn på ledarskap samt vilka kunskaper och kompetenser de anser är betydelsefulla. Intervjufrågorna sammanställdes i en intervjuguide (se Bilaga 1). Tanken med att utgå från en intervjuguide var att ha möjligheten att kunna ändra ordningsföljden på frågorna och ställa relevanta följdfrågor. Det gav även respondenterna chansen att ge fördjupade och mindre styrda svar.

Enligt Bryman (2011) använder forskare en intervjuguide som har särskilda teman som utgångspunkt när semistrukturerade intervjuer genomförs. Men intervjuguiden behöver inte följas helt och hållet. Både forskaren och respondenten får vara flexibla och formulera frågor

och svar på det sätt som de finner mest lämpligt. Semi-strukturerade intervjuer ger också forskaren möjlighet att ställa eventuella uppföljningsfrågor. Dahlgren och Johansson (2009) skriver att forskaren kan med hjälp av en intervjuguide, som innehåller ett antal frågor, leda intervjupersonen genom intervjun och samtidigt skapa följdfrågor beroende på vilka svar som ges. Bryman (2011) poängterar att inom kvalitativ forskning är intervjuer den vanligaste metoden. Det är flexibiliteten i intervjun som gör den så tilltalande.

Intervjufrågorna utformades utifrån Bass (1985) fyra dimensioner om ett transformativt ledarskap. De fyra dimensionerna bildade fyra olika teman, som också fick samma namn som dimensionerna: idealiserad påverkan, inspirerande motivation, intellektuell stimulans och individuellt hänsynstagande. Även Côté och Gilberts (2009) tre kunskapsformer som påverkar en coach arbete, professionell kunskap, interpersonell kunskap och intrapersonell kunskap, användes för att formulera intervjufrågorna.

5.3 Urval

Respondenterna i studien utgjordes av sex ungdomsledare i två olika idrottsföreningar. De två idrottsföreningarna som är representerade bedriver två olika lagidrotter. Föreningarna skiljer sig även åt både gällande storlek och verksamhetsinriktning. Det var två kvinnor och fyra män i ett åldersspann mellan 32–49 år som intervjuades. Den första kontakten med intervjupersonerna togs ett par veckor innan intervjuerna skulle äga rum. Kontakten skedde via telefonsamtal och meddelanden, där de tillfrågades om de var intresserade av att ställa upp på intervjuerna. Samtidigt fick de ett mail med ett bifogat informationsbrev där de fick läsa om syftet med studien och vad deltagandet innebar (se Bilaga 2). Alla de tillfrågade var positiva till att medverka och kort därefter bokades tid och plats för intervjun. Intervjuerna hölls i en stillsam miljö där respondenterna skulle känna sig trygga och bekväma. Det var exempelvis i ett lugnt rum där ingen skulle kunna störa, någonstans i närheten av deras idrottsanläggning eller hemmiljö.

Bryman (2011) menar att teoretisk mättnad uppstår när en forskare har samlat in tillräckligt mycket data till sin studie. När intervjusvaren har uppfyllt studiens syfte och frågeställningar finns det ingen anledning att gå vidare med fler intervjuer och då kan insamlingen av data upphöra, förklarar han. Bryman beskriver att ett vanligt sätt att välja ut respondenter i kvalitativ forskning är att göra ett målinriktat urval. Det innebär att forskaren gör ett metodiskt val som

ska framkalla en samstämmighet mellan studiens urval och forskningsfrågor. Forskaren vill alltså hitta respondenter som är väsentliga för studiens syfte och frågeställningar. Urvalet kan också göras utifrån ett bekvämlighetsurval, enligt Bryman, Han beskriver ett bekvämlighetsurval som att intervjupersoner väljs ut eftersom de är disponibla för forskarna.

Antalet intervjuer som skulle genomföras var inte bestämt på förhand. Tanken var att göra intervjuer tills det insamlade materialet inte längre tillförde någon ny kunskap. Efter den sjätte intervjun uppkom en svarsmättnad eftersom det insamlade materialet var fullt tillräckligt för att besvara studiens syfte och frågeställningar. Respondenterna gav innehållsrika och utförliga svar, samtidigt som många av svaren var likvärdiga. Valet av föreningarna gjordes eftersom insynen i dessa föreningar är god samt att det var två föreningar med stora organisatoriska skillnader, som nämnts tidigare. För att få olika synvinklar på hur ledarna ser på ledarskap valdes två föreningar där det finns skillnader mellan både det idrottsliga och uppbyggnaden av föreningarna. Anledningen till valet av intervjupersonerna var att få både män och kvinnors syn på ledarskap, samtidigt som att åldersspannet möjliggjorde olika perspektiv beroende på deras erfarenheter av ledarskap.

Respondenterna har fått beteckningarna L1–L6. Detta överensstämmer med det som Vetenskapsrådet (2002) benämner som anonymitetsprincipen. Här efter följer en kort beskrivning av studiens sex deltagare.

1. L1 är en 49-årig kvinna. Hennes idrottsliga bakgrund är inom fotboll, volleyboll och beachvolleyboll. I dagsläget är hon ledare för ett ungdomslag i volleyboll, samt spelare i föreningens representationslag. L1 har gått utbildningssteg 1 och 2 i Svenska Volleybollförbundets regi.

2. L2 är en 39-årig man som är före detta ishockeyspelare och han har även spelat fotboll. Numera är han tränare för ett damlag i ishockey där majoriteten av spelarna är mellan tolv och 18 år. Tidigare har han även tränat senior- och ungdomslag på både dam- och herrsidan. L2 har gått fem av Svenska Ishockeyförbundets utbildningssteg, samt målvaktstränarutbildning.

3. L3 är en 43-årig kvinna som har en idrottslig bakgrund inom volleyboll och dans. För närvarande är hon ungdomsledare i en volleybollförening och det har hon varit sedan 2012. L3 är utbildad idrottslärare upp till årskurs 6. Hon har även gått diverse

utbildningar som Svenska Volleybollförbundet har arrangerat.

4. L4 är en 32-årig man som är ungdomsledare i en ishockeyförening. Han har varit ledare i fyra år och har en idrottslig bakgrund inom ishockeyn och fotbollen. L4 har idrottslig utbildning i form av fyra av Svenska Ishockeyförbundets utbildningssteg.

5. L5 är en 45-årig man som har en idrottslig bakgrund inom volleyboll och fotboll. Idag är han ungdomsledare i en volleybollförening. Det har han varit i 4–5 år. L5 har ingen idrottslig utbildning.

6. L6 är en 44-årig man med en gedigen idrottsbakgrund. Han har bland annat spelat ishockey, fotboll, handboll och badminton. Sedan 2009 har han varit ungdomsledare i en ishockeyförening. L6 har gått fyra av Svenska Ishockeyförbundets utbildningssteg.

5.4 Bearbetning av data

Intervjuerna spelades in eftersom det gjorde det lättare att fokusera på frågorna, men också på hur respondenterna reagerade och på vad de faktiskt sa. Efter intervjuerna transkriberades det inspelade materialet. Detta gjordes så snabbt som möjligt för att inte glömma bort detaljer i intervjuerna, exempelvis ansiktsuttryck, gester och kroppsspråk. Det var viktigt eftersom de delarna tillsammans med det som sägs i intervjun kan tänkas förstärka intervjusvaren. Att transkribera intervjuerna kort efter de ägde rum gjorde det även lättare att hålla isär de olika intervjuerna. Dahlgren och Johansson (2009) framhåller betydelsen av att spela in intervjuer, då de anser att det underlättar arbetet med dataanalysen. Även Bryman (2011) belyser effektiviteten i att spela in intervjuerna. Han menar att det kan öka möjligheterna till att reflektera över både vad som sägs och hur det sägs. Om forskaren istället behöver anteckna allt som sägs under intervjun skulle det försvåra möjligheten att återge intervjun och olika relevanta detaljer på ett riktigt sätt.

5.5 Analys av data

Analysen påbörjades redan under intervjuerna och fortsatte vid transkriberingen. Under transkriberingen togs nyckelord, teman och underkategorier ut i ett försök att hitta olika mönster. De olika respondenterna kodades med benämningarna L1–L6, som tidigare nämnt.

Det som var intressant, viktigt och kunde hjälpa till att besvara syftet och frågeställningarna lyftes fram. Tidigare forskning och olika teoriperspektiv låg till grund när den insamlade datan analyserades. Detta gjordes för att bredda intervjusvaren och föra diskussionen om ledarskap framåt. Enligt Dahlgren och Johansson (2009) transkriberar forskaren den fullständiga intervjun för att analysen ska kunna göras på ett noggrant och trovärdigt sätt. Bryman (2011)

berättar att kodning är ett användbart verktyg vid analys av den insamlade datan. Det innebär att forskaren börjar med att läsa igenom all data och efter det antecknar det viktigaste. Sedan läses det igen och nyckelord plockas ut som sedan sätts samman i en rad teman. I förlängningen bildar detta en tydligare bild av vad respondenterna sagt i intervjuerna.

Denna studie följer den hermeneutiska forskningstraditionen. Westlund (2009) beskriver hermeneutik som ett sätt att förklara, uppfatta och uttrycka erfarenheter av olika företeelser.

Hermeneutiken är användbar när ändamålet är att få möjlighet att ta del av respondenternas erfarenheter, samt när respondenterna ska ges chansen att själva förmedla det de vill lyfta fram, understryker hon. Kvale (1997) hävdar att hermeneutiken fördjupar sig i hur texter tolkas och avsikten är att hitta ett befogat och unisont sätt att förstå innebörden av en text. Han tydliggör betydelsen av hermeneutik när det är intervjuer som används i forskningen. Dels genom att hjälpa till att belysa intervjun och den konversationen som sedan förvandlas till texten som ska analyseras. Men också för att förklara det transkriberade materialet under analysprocessen.

5.6 Källor och källkritik

Urvalet av källor genomfördes med noggrann eftertanke. Verken, publikationerna och rapporterna har relevant koppling till ämnet. Ambitionen var att hitta författare och forskare som är både etablerade och erkända. Intervjuer, litteratur, tidigare forskning, vetenskapliga artiklar och dokument utgör grunden för detta arbetet. Tanken var hela tiden att hitta flera källor som underbyggde varandra, vilket kan tänkas skapa en större trovärdighet. Bryman (2011) poängterar att det är en viktig vetenskaplig regel att referera till andra forskares material. Det är något som stärker forskarens vetskap kring det som studien handlar om, samt att det tydliggör insikten om att forskarens arbete grundar sig i andras bidrag. Thurén (2003) beskriver källkritik som ett tillvägagångssätt för att granska om det ligger någon sanning i olika uttalanden. Det är källan som är grunden till dessa uttalanden. Källkritik är ett verktyg för att värdera vad som är rimligt och ett hjälpmedel för att notera eventuella felaktigheter i olika material.

Thurén (2003) menar att vi blir utsatta för en stor mängd information varje dag. Den största delen av den informationen får vi indirekt, det vill säga via media och reklam och inte våra fem sinnen. Det är något som kan ses som ett problem eftersom det är uppenbar risk att de som utsätter oss för information kan ha en baktanke och samtidigt sakna rätt kunskap. Utifrån det perspektivet krävs det en noggrannhet hos mottagaren och att information som mottagits

kritiskt granskas. Att undersöka experternas duglighet och kompetens är också av stor betydelse. Det kan göras genom att utgå utifrån faktorer som exempelvis titel, profession, publicerade verk och vilka förlag de har samarbetat med. I dagens demokratiska samhälle är det viktigt att människan är källkritisk och har ett förnuftigt tvivel mot exempelvis media, myndigheter och andra i maktposition, avslutar Thurén.

5.7 Forskningsetiska överväganden

Efter att valet av intervjupersoner och intervjuguiden färdigställdes, skickades ett informationsbrev ut till respondenterna. I informationsbrevet tydliggjordes vilka som utför studien, syftet med studien, att det som sägs i intervjun och resultatet är konfidentiellt samt att deltagandet är frivilligt och att de har rätt att avbryta intervjun. Brevet innehöll även information om kontaktpersoner, hur resultatet av intervjuerna används och att respondenterna har möjlighet att sedan ta del av studien. Avslutningsvis gavs informanten möjligheten att ge sitt godkännande till att intervjun spelas in och om det är okej att återuppta kontakt för uppföljande frågor.

Det finns fyra olika forskningsetiska huvudkrav som tillsammans utgör det huvudsakliga individskyddskravet. Dessa fyra är informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet. Informationskravet kan förklaras som att forskaren är tvungen att upplysa respondenterna om studiens syfte. Enligt samtyckeskravet ska deltagarna i studien ges möjlighet att själva avgöra om de vill deltaga. Person som medverkar ska vara konfidentiella och det ska inte finnas möjlighet för obehöriga att komma åt personuppgifterna, detta utgör grunden för konfidentialitetskravet. Nyttjandekravet innebär att de insamlade uppgifter som berör separata individer enbart får nyttjas till forskningens ändamål (Vetenskapsrådet 2002).

Som forskare finns det ett antal allmänna bestämmelser att rätta sig efter. Kortfattat kan de sammanfattas med att du som forskare ska vara ärlig i din forskning, undersöka och redovisa utifrån studiens syfte, klargöra tillvägagångssätt och resultat, inte plagiera andra forskares resultat, strukturerat sammanställa fakta, utöva forskningen utan att någon kommer till skada och sakligt värdera andras forskning (Vetenskapsrådet 2011). Detta är faktorer som har tagits hänsyn till i denna studien. Det framgår av Vetenskapsrådets rekommendationer att det är av stor vikt att det finns ett etiskt tänk när studier av den här typen genomförs. Att ha respekt för

andra forskare och deras resultat är något som borde vara självklart och en förutsättning för att andra ska respektera dig och din forskning.

En problematik ur ett forskningsetiskt perspektiv gällande kvalitativa studier kan tänkas vara att respondenternas identiteter kan vara svåra att hålla helt konfidentiella. Genom att ta del av respondenternas svar, citat och beskrivningar samt forskarens bakgrund, kan det finnas en risk att deras identiteter går att lista ut. Vetenskapsrådet (2011) förklarar att när det kommer till den här typen av forskningsetiska problem är det viktigt att forskaren klargör för intervjupersonerna vad det innebär att delta i studien och att studien kommer vara tillgänglig för dem. Det är också av stor vikt att forskaren är noggrann i sitt sätt att presentera resultatet, så att det försvårar för läsaren att veta vilka respondenterna är. De säger också att för studiens trovärdighet är det betydelsefullt att forskaren återger intervjupersonernas berättelse på ett precist sätt.

5.8 Reliabilitet och validitet

Eftersom ledarskap är ett allmänt och användbart begrepp samt att en intervjuguide har legat till grund för studien så går det att upprepa liknande intervjuer och studier. Men med tanke på att studien bland annat syftar till att få fram olika respondenters tankar om ledarskap så blir svaren olika. Även om det finns likheter i svaren så är det ingen som svarar exakt likadant.

Hassmén och Hassmén (2008) och LeCompte och Goetz (1982) förklarar båda extern reliabilitet som om den aktuella studien skulle kunna ligga till grund för andra forskares möjligheter att finna likvärdiga företeelser eller åstadkomma samma ordning i en likadan eller snarlik kontext. LeCompte och Goetz (1982) skriver att intern reliabilitet refererar till hur likt andra forskare skulle tolka det insamlade materialet jämfört med forskaren som utfört studien.

Med tanke på att denna studien syftar till att ta reda på hur den allmänna synen på ledarskap ser ut, så finns det nog möjligheter att använda studien även i andra sammanhang. Trots att en del frågor och svar riktar sig mot idrotten finns det troligtvis möjlighet att på ett enkelt sätt formulera om eller överföra till en annan kontext. Som tidigare nämnt, så finns ledarskap inom många olika områden, med det i åtanke kan denna studien användas i exempelvis skol- och företagsvärlden. Hassmén och Hassmén (2008) och LeCompte och Goetz (1982) påstår att extern validitet syftar till att redogöra för hur resultatet från studien kan appliceras i olika sociala situationer. LeCompte och Goetz (1982) framställer intern validitet som ett sätt att påvisa om studiens resultat är pålitligt och representerar det vetenskapen säger.

6. Resultat och analys

I detta kapitel presenteras resultat och analys i två delkapitel. Del ett kommer att svara på den första frågeställningen “Hur är idrottsledarnas syn på ledarskap?” och utgå ifrån det transformativa ledarskapets fyra dimensioner. Den andra delen kommer att besvaras utifrån den andra frågeställningen “Vilka kunskaper och kompetenser anser idrottsledarna vara viktiga i ledarskapet?” samt Côté och Gilberts (2009) tre olika kunskapsformer.

6.1 Det transformativa ledarskapets fyra dimensioner

6.1.1 Idealiserad påverkan

Idealiserad påverkan innebär att ledaren verkar som en förebild för utövarna. Genom detta sätt att vara skapas respekt och förtroende för ledaren, vilket i sin tur gör att utövarna ser upp till ledaren (Bass 1985). I Carlsson och Lundbergs (2019) artikel understryker Côté att för att lyckas bli en bra förebild bör ledaren kunna skapa en god miljö där det är okej att misslyckas.

En allmän uppfattning respondenterna har är att det är viktigt att ledarna är goda förebilder.

För att en ledare ska kunna leva upp till det lyfter intervjupersonerna fram en del olika saker.

Det är av stor vikt att ledaren kan ha roligt tillsammans med spelarna och att ledaren ska behandla spelarna med respekt och humor. En ledare behöver bry sig om gruppen och värna om spelarnas egna revir och område. Ledaren kan vara kompis, men ska ändå kunna leda gruppen. Det är också viktigt att som ledare inte anklaga en enskild person i storgrupp samt att hålla det man lovar. En annan sak är att ledaren själv ska motsvara de kraven som hen ställer på gruppen. Det är betydelsefullt att en ledare kommer i tid och är förberedd. L3:s syn på att vara en förebild förklarar hon så här:

Man vill ju inte att de ska bli ens egen avbild, det är ju inte därför man vill vara en förebild. Man vill ju lägga en bra grund till att de ska bli bra individer. Att de få en bra värdegrund med sig oavsett var det är de hamnar sen i framtiden.

(L3)

Respondenternas gemensamma syn är att förtroende skapas genom att lyssna på spelarna, både kring vad de vill göra och hur de mår. Det kan göras genom att ledaren har en öppen dialog och en öppen dörr till tränarrummet. För att bygga en miljö där spelarna är bekväma med att

gå till tränaren och prata måste ledaren bjuda in till det första samtalet. En ledare skapar också förtroende hos spelarna genom att vara konsekvent och ha en tydlig struktur samt att ledaren står upp för det som sägs. Genom att ledaren är rak och ärlig skapas ett förtroende hos spelarna.

Ledaren ska inte heller komma med dubbla budskap, utan det krävs att en ledare håller fast på det hen tror på. L5 lyfter fram värdet av att ledaren skyddar spelarna:

Alla i gruppen ska känna sig skyddade av dig som ledare. Allt skit som kommer utifrån ska du vara en buffert för. Är du en ledare som börjar skylla på dina spelare utåt så tappar du förtroendet. Hantera konflikter i gruppen på ett tydligt sätt. (L5)

Åsikterna som kom fram från intervjuerna om vad som utgör en god idrottsmiljö varierade. Det framkommer att den kan utgöras av trygghet och glädje samt av ett välkomnande klimat där spelarna får göra fel och misslyckas. Det betonas också att det sociala är det viktigaste i en god idrottsmiljö, det vill säga en miljö som utgörs av stöttande ledare och lagkompisar samt att det finns en känsla av samhörighet. Det är även betydelsefullt att materialet är riktigt och helt. Ett nyckelord som kommer upp när det gäller en god idrottsmiljö är utveckling och det handlar om att skapa förutsättningar för att kunna utvecklas. L6 säger att en god idrottsmiljö är en miljö

“där det finns möjlighet att tävla med mycket inslag av skratt”.

För att skapa en god idrottsmiljö nämner respondenterna en rad olika faktorer som är av stor betydelse. För att spelarna ska tycka det är roligt att komma till träningen betonar L1 betydelsen av “att kunna skratta ihop, att ha en lagom mix av trams och allvar”. För att skapa den miljön kan ledaren ha så mycket tävlingsmoment som möjligt under träning, men utan att utsätta någon. Istället ska ledaren utforma tävlingarna så att alla kan vara med och vinna. Ledaren kan hela tiden arbeta med positiv återkoppling och någon gång under träningen hälsa på alla i gruppen med namn, så att de känner sig sedda, välkomna och trygga. För att skapa en god idrottsmiljö bör ledaren vara tydlig och visa eller säga vad som förväntas av de som är där.

Genom att bygga goda relationer och förtroende kan ledaren skapa förutsättningar för en god idrottsmiljö.

Samtliga respondenter är överens om att det är viktigt att skapa en miljö där det är okej att göra misstag. En god idrottsmiljö utformas genom att det finns utrymme för misslyckanden.

Spelarna får aldrig vara rädda för att komma och prata med ledaren eller för att misslyckas. Så

länge spelarna känner att de har förtroende från ledaren och vågar erkänna sina misstag, så finns det förutsättningar för att skapa en miljö där det är okej att göra misstag. Det är viktigt att ledaren pushar individen till att våga så mycket som möjligt och inte bara fokuserar på resultatet. Även att ge beröm till de som lyckas utifrån sina förutsättningar och berömma de som missar men som ändå gjort ett gott försök är av stor vikt.

Ledaren ska kommunicera att det är okej att missa. I ett misstag kan det vara flera saker som är bra fast att resultatet inte blir det önskvärda. Då får man ge feedback på det man tyckte var riktigt bra. (L1)

Misstag är en del utav det vi lever i och därför är det viktigt att som ledare skapa en miljö där det är okej att göra misstag. Du måste våga göra misstag för att kunna ta lärdom och rätta till dem. Vågar man inte göra misstag så vågar man inte lyckas heller. (L6)

De som är rädda för att missa i matchsituationer är ofta de som förlorar. De som vågar misslyckas och vågar vinna är ofta de som lyckas. (L5)

En ledare får hantera misstag lite olika beroende på vilken nivå individen befinner sig på.

Ledaren ska inte ska hänga ut individer när misstag sker. Ibland blir det fel och det måste det få bli. Misstag kan dock uppkomma på olika sätt, men ledaren måste låta spelarna utmana sig själva. L2 menar att:

Där måste man hitta balansgången, det är inte alltid svart eller vitt. Det är det som driver utvecklingen, att man fortsätter utmana sig själv. Göra svårare saker. Ska man bara åka runt med hängslen och livrem hela tiden så får man nog ingen utveckling som individ. Lär känna dina spelare. En del spelare måste få göra det där annars blir det bara skit av alltihopa. (L2)

6.1.2 Inspirerande motivation

Inspirerande motivation innebär att ledaren uttrycker målsättningar på ett inspirerande och trovärdigt sätt. Ledaren arbetar mycket med att motivera utövarna på olika sätt (Bass 1985).

Carlsson och Lundberg (2019) menar att enligt Côté är det bra att utforma en målsättning som går att uppnå och som involverar spelarna. Côté lyfter också fram vikten av feedback. Ett

synsätt som är genomgående hos respondenterna är att målsättningar fungerar som en motivator för spelare och ledare. Målsättningar bör arbetas fram genom att gruppen och ledaren pratar ihop sig och kommer fram till vad laget tycker är rimligt. Ledaren kan inte ha högre mål än spelarna. L4 berättar att:

Jag som ledare kanske vet vart vi ska, men det bästa är om omgivningen eller spelarna får ta sig dit själva. Det är ett sätt att bygga delaktighet om de får känna att det var vi som tog fram det här. Sen kan man alltid styra dem lite på vägen. Det är mycket lättare att sträva mot ett mål man själva har tagit fram.

Sätter spelarna upp målet är det lättare att driva mot. Det finns nog inte många idrottare idag som inte går igång på att ha någonstans att nå, att sätta upp ett mål. (L4)

Respondenterna framhåller att det är betydelsefullt att ett lag arbetar med olika målsättningar som går att nå. Att sätta mål både för individen och laget är viktigt. Det är bra att sätta långsiktiga mål och sedan bryta ner dem i kortsiktiga mål. Att följa upp och utvärdera målen är också en stor och värdefull del av ett målsättningsarbete. Hur ett lag bör jobba med målsättningar beror på vilken nivå laget är på. För yngre lag kan det vara bättre att sätta kortsiktiga, individuella och nivåanpassade mål eftersom det inte går att ha samma mål för alla spelare. Ledaren bör vara lyhörd för vad spelarna har för önskemål och vad de vill lära sig.

Utöver målsättningar nämner intervjupersonerna ett antal olika komponenter som ledaren kan använda för att motivera sina adepter. Spelarna kan motiveras genom att det skapas en bra sammanhållning där alla känner sig trygga och vågar vara sig själva. En ledare kan också arbeta med att motivera spelare genom att prata och ha roligt med dem samt att ha tävlingar i olika former. En ytterligare krydda kan vara att använda sig av belöningar av olika slag, men det får inte bli för mycket av det. Träningen görs intressant genom att låta spelarna testa olika positioner. Det kan skapa en nyfikenhet och på så sätt göra att det blir lättare att motivera spelarna. En svårighet gällande motivation hos spelarna kan vara när individen börjar tappa suget och prestera sämre. Då bör ledaren ta reda på vad det beror på, något som inte alltid är lätt och det krävs mycket arbete.

Det understryks också att feedback är en bra metod för att motivera spelare och att det är en viktig del i en spelares utveckling. Det är av stor vikt att använda feedback för att förstärka

saker och berätta vad det är som ledaren vill se mer av hos enskilda spelare. En ledare kan arbeta med feedback på olika sätt. Dels ge direkt feedback i en situation, men också sätta sig ner efter, när de är mer mottagliga och vill ha den. Det kan göras genom att filma träningar och matcher. Även att använda statistik kan vara ett bra sätt att ge feedback under en match samt att det också är ett bra verktyg för att motivera sitt lag.

Rent praktiskt kan en ledare arbeta med feedback genom individuella samtal, men även i det dagliga. Feedback på det sportsliga kan de få i match- och träningssituationer, för då är det lättare att fånga upp det. Fokus under individuella samtal bör istället ligga på hur spelaren mår och trivs. En svårighet som lyfts fram gällande feedback är om gruppen är stor och det bara finns ett fåtal ledare. Då kan det vara svårt att hinna med att ge feedback till alla under samma träning. Som ledare går det inte att ge feedback på varenda grej som händer, då kan det lätt bli hönsgård.

Förr vågade man inte ställa frågor, men idag är det frågor hela tiden. Då gäller det att man som ledare kommer väl förberedd och förklarar syftet med träningen eller veckans match. (L6)

Något som även uppmärksammas är att många spelare kräver mycket feedback av sina ledare.

Spelarna borde titta sig själva lite i spegeln innan de ber om feedback, för då kan de nog komma en bit på vägen. När det kommer till samtal med spelare tycker L2 att det är lätt att “samtala ihjäl sig”. Ledaren måste få tid att arbeta också och att spelarna får tid att prestera, lära sig och utvecklas. L2 avslutar:

Jag tycker det är lite förmätet att som individ kräva en massa individuella samtal med ledarna hela tiden. Man måste säga nej tillslut. (L2)

6.1.3 Intellektuell stimulans

Intellektuell stimulans möjliggör kreativitet och nytänk hos individerna, samtidigt som en kritisk kultur utformas där nuvarande förutsättningar ifrågasätts. Genom att involvera utövarna i beslutsfattanden stimuleras de att ta egna beslut (Bass 1985). För att få spelarna mer kreativa och lära dem att ta egna beslut så påpekar respondenterna att ledaren kan uppmana gruppen till att ha roligt och göra det oväntade samt bekräfta initiativ som spelarna tar. L1 säger: “Hitta glädjen för det är där kreativiteten finns.”. Det betonas att ledaren ska sätta upp ramar för vad