”Restauranger gråter blod” : En multipel fallstudie på restaurangers resiliens under Covid-19 krisen

”Restauranger gråter blod”

-En multipel fallstudie på restaurangers resiliens under Covid-19 krisen

Författare: Muris Begovic, 930718 och Mirsad Redzepovic, 951102

VT-20

Företagsekonomi, Uppsats, Kandidatnivå 15hp Organisation

Handelshögskolan vid Örebro universitet Handledare: Maira Babri

Examinator: Mari-Ann Karlsson Examinationsdatum: 4/6-20

Förord

Vi vill passa på att rikta ett stort tack till vår handledare Maira Babri som med sin kunskap handlett oss genom denna process. Hennes tillgänglighet och synpunkter har varit till stor hjälp. Vi vill även tacka bisittare Philip Roth som bidragit med värdefulla synpunkter. Till sist vill vi tacka de restauranger som har tagit sin tid under denna tuffa period och medverkat i studien.

Örebro 2020-06-01

Abstract

As a society we are going through a pandemic that is spreading and affecting all parts of the society. Businesses throughout the country have been affected and many are in a state of crisis because of the virus. There is a general fear of large gatherings and the government has implemented restrictions that allow a total of 50 people in the same space. This is impacting restaurants all across the country. Even though a large number of restaurants are going out of business it is also clear that some prevail and some even do better than before the crisis. This is not the first time a pandemic causes crisis in the society. It has happened before with the virus “SARS”. Studies then showed that some businesses were more resilient to crisis than others due to a successful integration between crisis management and strategic planning. The aim of this study is to analyze the integration between crisis management and strategic planning of four different restaurants by focusing on their leadership and culture. The purpose of this analysis is to evaluate into what extend the restaurants are working towards resilience by conducting interviews with the leader of the restaurants and the coworkers. This study showed that the restaurants worked towards resilience in different extends. One of the restaurants was by our evaluation working more towards resilience than the others. The study also showed that different possibilities will occur by having a successful integration between crisis management and strategic planning.

Innehållsförteckning 1.Inledning ... 1 1.1 Bakgrund ... 1 1.2 Problematisering ... 2 1.3 Syfte ... 3 1.4 Frågeställning ... 3 1.5 Avgränsningar ... 4 2. Ramverk ... 5

2.1 Integration av krishantering och strategisk planering ... 5

2.2 Resiliens ... 6

2.2.1 Ledarskap ... 6

2.2.2 Kultur ... 8

2.3 Analysmodell ... 9

2.3.1 Förstå resiliens inom restaurangbranschen ... 11

3. Metod ... 12

3.1 Metod och ansats ... 12

3.2 Undersökningsdesign ... 12

3.3 Urval... 13

3.4 Datainsamling... 14

3.5 Operationalisering ... 16

3.6 Analys av datamaterialet ... 17

3.7 Reliabilitet och validitet ... 19

4. Empiri... 20 4.1 Beskrivning av fallföretag ... 20 4.2 Respondenternas svar ... 21 4.2.1 Restaurang A ... 21 4.2.2 Restaurang B ... 25 4.2.3 Restaurang C ... 28 4.2.4 Restaurang D ... 32 5. Analys ... 36 5.1 Ledarskap ... 36 5.2 Kultur ... 43

5.3 Sammanställning av egenskaperna i analysmodellen ... 48

6. Slutsats och diskussion ... 52

6.1 Slutsats ... 52

6.2 Diskussion och förslag till vidare forskning ... 53

7. Källor ... 55

7.1 Litteratur ... 55

1.Inledning

I detta avsnitt kommer vi att ge en bakgrund till det valda ämnet och gå igenom varför vi valt det. Vi kommer även att presentera vår frågeställning, syfte och avgränsningar.

1.1 Bakgrund

I skrivande stund, 8 April 2020 befinner vi oss i epicentrumet av den globala pandemi som World Health Organisation deklarerade den 11 mars 2020 (Folkhälsomyndigheten 2020). Spridningen av Covid-19 har lamslagit den globala ekonomin, fått börser jorden runt att rasa och stora delar av näringslivet att helt avstanna (BBC 2020).

Miljoner människor världen över har bekräftats smittade och mer än tredjedel av världens befolkning befinner sig under någon form av restriktion (Businessinsider 2020). Flera länder har stängt ner verksamheter som inte anses samhällsnyttiga (Businessinsider 2020) och i de värst drabbade områdena har människor inte fått lämna hemmet så länge det inte rör sig om en nödsituation eller samhällsviktigt jobb (SVT 2020).

Svenska myndigheter kommer dagligen med ny information om hur man bör agera och förhålla sig till smittan (Krisinformation 2020). Sveriges strategi i hanteringen av smittan skiljer sig mot övriga länder med bland annat mildare restriktioner. Den svenska

regeringen har sedan söndag den 29 mars förbjudit sammankomster med fler än 50 personer, samtidigt är trängsel på krogar, restauranger, kaféer och matsalar förbjuden (Folkhälsomyndigheten 2020). Dessutom är endast bordsservering tillåten på restauranger och krogar (SVT 2020). Med social distansering har stor tillit och ansvar har lagts på allmänheten att minska smittspridningen (Folkhälsomyndigheten 2020). Detta har medfört att människor i större utsträckning äter hemma, vilket har satt restauranger i kris (SVT 2020).

Kriser kan beskrivas som extrema incidenter som “skakar om” miljön, det kan vara allt från ett infrastrukturellt misslyckande och terroristattacker till globala pandemier (Meyer 1982). Mitroff (2004) menar att förekomsten av kriser har blivit allt vanligare på senare tid. SARS (severe acute respiratory syndrome) viruset och den finansiella krisen 2007–2011 är några exempel på de senaste årens kriser som har drabbat världen. I den här uppsatsen kommer fokus att ligga på krisens påverkan på enskilda organisationer. En kris för en organisation definieras av tre beståndsdelar enligt Seeger et al (1998), den:

A. Är ett hot mot organisationen

B. Är oförväntad av organisationen

C. Ger organisationen begränsat med tid för att agera

För att bemöta en kris använder sig organisationer av en process som kallas Krishantering. Det är den kortsiktiga process som organisationer använder sig av när oförutsägbara händelser inträffar och hotar organisationen och dess intressenter. Detta gör organisationen genom att förbereda sina resurser och omstrukturera sin organisation för att anpassa sig.

(Seeger et al, 1998). Strategisk planering är ytterligare en process som organisationer använder för att bemöta en kris (Vargo och Seville 2011). Denhardt (1985) menar att processen kan bidra positivt till en organisations kapacitet att reagera på förändringar och kriser. Om krishantering ses som den kortsiktiga processen under en kris kan strategisk planering ses som den långsiktiga (Vargo och Seville 2011). Den är väsentlig för

organisationens framgång genom att den hanterar hoten och svagheterna samt möjligheterna och styrkorna som presenterar sig för organisationen. Strategisk planering är en organisations sätt att definiera sin strategi. Vilket innebär att rikta om sina resurser för att bedriva denna strategi. (Preble 1997)

1.2 Problematisering

I början av krisen, den 27 Mars 2020 kontaktade Sveriges radio (2020) åtta olika restauranger i Östergötlands län, de flesta hade då tappat mer än hälften av sin försäljning. Restaurangen Domtrappkällaren i Uppsala hade tappat 75% i intäkter jämfört med innan krisen (SVT 2020), medan matgästerna på Östermalmskrogen i Stockholm hade minskat med 30%

(Alltomstockholm 2020). Restaurangen Thörnströms kök som öppnade 1997 väljer att stänga ner för en period då de inte ser någon annan utväg under krisen (Restaurangvärlden 2020). Andra restauranger har inget val, de tvingas att stänga ner med omedelbar verkan efter att inspektioner visar att de inte följer restriktionerna (Aftonbladet 2020). Det är inte bara restriktionerna som gör restauranger särskild utsatta i denna kris. Eftersom det finns en smittorisk behöver en del restauranger försäkra människor om säkerheten om att äta hos dem (Corren 2020).

En studie gjord av The Chinese University of Hong Kong på hur restauranger i Hong Kong reagerade på SARS framför man hur virusets utbrott bidrog till ökad oro hos Hongkongs invånare och minskad rörelse i samhället. Detta bidrog i sin tur till att restauranger fick allt färre besökare och intäkterna minskade. Kinesiska restauranger där grupper traditionsenligt delade på maten ur en stor tallrik var hårdast utsatta. (Leo Sin et al 2006)

Även fast man inte hade lika hårda restriktioner för SARS som det är för Corona idag, bidrog rädslan bland människorna till att restaurangerna i Hong Kong förlorade 90% av deras affärsverksamhet sedan virusets utbrott. Författarna menar att virusets utbrott i kombination med människors rädsla och en avsaknad av en krishanteringsplan var som en dödsdom för en del restauranger i Hong Kong (Leo Sin et al 2006). Likt restaurangbranschen gick även hotellbranschen igenom en kris under SARS utbrottet. I Singapore gjordes det en studie på hotell under SARS epidemin. Enligt författarna saknade de flesta hotell en välformulerad krishanteringsplan och drabbades hårt av SARS virusets spridning i samhället (Henderson och Ng 2006). Med detta så visar tidigare studier att i vissa branscher inom besöksnäringen har det funnits en avsaknad av en krishanteringsplan, i vilken utsträckning detta gäller vet vi inte. Men även att en kris orsakad av virus skapar oro och rädsla bland människor på grund av smittorisken vilket innebär att branscher som samlar människor är extra utsatta.

Resiliens är ett begrepp som har använts för att tala om en organisations förmåga att inte bara överleva utan att även frodas i en kris (Vargo och Seville 2011), detta begrepp kommer vi att gå in mer på i avsnitt 2.2. Författarna skapade en modell som integrerar krishantering med strategisk planering som de tillämpade på tre företag vilka ansågs ha gått igenom någon form av kris. De tre företagen som studerades av Vargo och Seville (2011) var baserade i Nya Zeeland och klassades som SMF (små och medelstora företag). Författarna kom fram till att det finns ett positivt samband mellan resiliens och en lyckad integration av krishantering och strategisk planering (Vargo och Seville 2011).

SMFs beredskap gällande kriser kan vara begränsad (Ingirige et al 2008). Dels har de begränsat med resurser men även en tendens att fokusera på att hålla sig förberedda på de typer av kriser som de redan har stött på, de anses därför vara minst förbereda och mest utsatta när en kris väl slår till (Spillan och Hough 2003; Ingirige et al 2008). Litteratur om krishantering betonar vikten av att ha en plan för krishantering för att ta sig an en kris på bästa sätt (Burnett 1998).

Sammanfattningsvis kan vi säga att tidigare forskning pekar på att branscher inom

besöksnäringen är särskilt utsatta för en kris orsakad av virus. Detta gäller framförallt SMF då deras beredskap gällande kris anses vara begränsad. De SMF som frodades under en kris var de som hade en lyckad integration av krishantering och strategisk planering. (Leo Sin et al 2006; Henderson and Ng 2006; Spillan och Hough 2003; Ingirige et al 2008; Vargo och Seville 2011)

Det rådande läget med COVID-19s framfart, människors reaktion till det samt regeringens restriktioner på restaurangbranschen har satt restauranger i Sverige i en utsatt position. Det har enligt Seegers et al (1998) definition skapat en kris för dem.

Då denna kris dessutom är orsakad av virus, samtidigt som Runyan (2006) menar att det finns begränsat med forskning på SMF i kris finner vi det därför särskilt intressant att göra en undersökning på små och medelstora restaurangers resiliens under rådande kris. Detta gör vi genom att tillämpa kunskapen inom integrationen av krishantering och strategisk planering.

1.3 Syfte

Syftet är att med den existerande forskningen inom krishantering och strategisk planering och dess koppling till resiliens förstå svenska små och medelstora restaurangers hantering av Covid-19 krisen.

1.4 Frågeställning

Ovanstående tankegång skapar forskningsfrågan i vilken utsträckning jobbar restauranger mot resiliens under en kris?

1.5 Avgränsningar

Benämningen på storleken på de restauranger vi väljer att avgränsa oss till är små och

medelstora företag. Detta är enligt Europakommissionens (2012) definition företag med färre än 250 anställda, en omsättning på mindre än €50 miljoner och en balansomslutning på mindre än €43 miljoner. Vår avgränsning kommer dock ligga på restauranger med mellan fyra till tolv anställda. Storleksmässigt är detta är enligt Europakommissionen till mikro- och småföretag som ingår i benämningen SMF, därför väljer vi att använda denna benämning. Till antalet kommer vår avgränsning att ligga på fyra restauranger och det geografiska område vi avgränsar oss till är restauranger i Sverige. Den teoretiska avgränsningen vi gör är att studera restaurangernas ledarskap och kultur.

2. Ramverk

I detta avsnitt kommer vi att presentera vårt ramverk som kommer att bestå av en integration av krishantering och strategisk planering. Vad denna integration av dessa innebär och hur vi har tänkt att tillämpa det på restauranger.

2.1 Integration av krishantering och strategisk planering

Strategisk planering och krishantering härstammar från två helt olika vetenskapliga grenar. Individer som har bedrivit forskning inom krishantering har oftast tillhört nationalekonomin, sociologin, psykologin, politiken etc. Medan förespråkare för strategisk planering oftast har tillhört företagsekonomin. (Preble 1997) Varje vetenskapsgren har sitt eget perspektiv på begreppet kris, exempelvis menar Mitroff et al (1992) att nationalekonomer ser på kris som negativa variabler i makroekonomin medan sociologer ser det som brister i den sociala jämlikheten.

Skillnaderna mellan strategisk planering och krishantering är att ena fokuserar på möjligheter medan den andra fokuserar på hot. Krishantering har en tendens att fokusera på hoten i en föränderlig miljö medan strategisk planering fokuserar på möjligheterna som uppstår i förändringen. (Mitroff et al 1992) Man kan se det som att krishantering är mer lagd åt det defensiva hållet medan strategisk planering fokuserar på det offensiva (Preble 1997). Krishantering fokuserar även på organisationens förmåga att överleva medan strategisk planering fokuserar på långsiktigare strategier (Vargo och Seville 2011). Kennedy et al (2003) använder kameralins som en metafor för att jämföra strategisk planering och krishantering. Situationen som man ser via linsen är likadan, en närbild fokuserar dock på krishantering medan en vidbild ger det strategiska perspektivet.

Att integrera dessa två processer är en utmaning eftersom kriser kan hämma strategisk planering (Burnett 1998). Även fast en kris är utmanande på flera fronter för en organisation menar Burnett (1998) att även flera möjligheter kan uppstå, att möjligheter visar sig under krisen innebär således att man har en bra integration av strategiskt planerande och

krishantering.

Trots att strategisk planering och krishantering har utvecklats separat från varandra så

överlappar de varandra betydligt och har flera likheter. De har organisationens framtid i fokus och handskas med interna svagheter samt externa hot, för att åstadkomma detta involveras processer för att skapa, implementera och utvärdera en plan inom både krishantering och strategisk planering (Vargo och Seville 2011; Preble 1997; Mitroff 1992).

Som tidigare nämnt har dessa två vetenskapliga grenar olika syften där ena är defensiv lagd och andra offensiv. Preble (1997) menar att det är nyckelfaktorn till varför integrationen av dessa två vetenskapliga grenar leder till en effektiv hantering av en kris, det skapas en bra balans. En lyckad integration leder till att organisationen i högre utsträckning jobbar mot resiliens (Vargo och Seville 2011).

2.2 Resiliens

Konceptet resiliens har många betydelser beroende på vilket perspektiv man ser det från, psykologin har sin definition, statsvetenskapen har en annan och ingenjörerna en tredje (Seville 2003). I den här uppsatsen kommer vi att se på resiliens från det

organisationsteoretiska perspektivet. Tittar man närmare på det organisationsteoretiska

perspektivet ser man att även där finns det flera definitioner på resiliens, de den här uppsatsen använder sig av har liknande betydelse. Seville et al (2008) menar att resiliens är en

organisations förmåga att inte bara överleva utan att också frodas när man stöter på motstånd. Enligt Sutcliffe och Vogus (2003) är resiliens en organisations förmåga att absorbera och återhämta sig efter en obehaglig upplevelse. Medan Meyer (1982) uttrycker det som en organisations sätt att absorbera motgång. Man kan se en röd tråd i definitionerna då de alla handlar om en organisations sätt att hantera svårigheter och dess respons på det.

Det framkommer en rad olika egenskaper för resilienta organisationer i olika typer av litteratur. Exempel på några av egenskaperna och faktorerna är resursåtkomst,

anpassningsförmåga, kreativitet, kultur, organisationsstruktur, beslutsfattande, ledarskap etc (Vargo och Seville 2011; Seville et al 2008; Walker B et al 2014; Mcmanus et al 2008; Barasa et al 2018). Några av dessa egenskaper överlappar varandra betydligt. När Barasa et al (2008) tar upp kultur som egenskap ingår kreativitet där, för Mitroff (2004) ingår

organisationsstruktur inom kultur och Seville et al (2010) binder samman kultur med innovation och anpassningsförmåga. Resursåtkomst var en särskild viktig faktor för

sjukvårdssystemet under en kris (Barasa et al 2018), det blir dock svårt att dra paralleller till små och medelstora restauranger då det förvisso handlar om olika branscher samt att Vargo och Seville (2011) menar att små och medelstora företag redan har begränsat med finansiella och mänskliga resurser. Ledarskap som viktig egenskap för resiliens är en återkommande faktor i litteratur oavsett bransch eller storlek på organisationerna (Vargo och Seville 2011; Walker B et al 2014; Pal et al 2014; Barasa et al 2018). Vi har därför valt att avgränsa oss till ledarskap och kultur som viktiga egenskaper för resiliens i restaurangbranschen.

2.2.1 Ledarskap

För att jobba mot resiliens som en organisation krävs det att man besitter vissa egenskaper, en av de viktigaste egenskaperna är bra ledarskap (Nussbaum 2016). En organisations

överlevnad under en kris är beroende av hur effektiva de anställda samt ledarskapet är vilket i sin tur skapar bra resiliens inom organisationen (Teo et al 2017).

Deverell och Olsson (2010) lyfter fram ledarens betydelse i en organisations val av strategi under en kris, och att ledarens roll spelar stor betydelse för organisationens strategi för att klara av en kris.

Ledaren har en viktig roll under en kris och att vara en bra ledare innefattar mer än att bara vara en bra beslutsfattare. Ledaren måste vara motiverande genom att förmedla hopp, optimism och inspirera, vilket en ledare kan göra genom att ha en positiv inställning under

arbetstid samt ge personalen incitament att prestera bättre. (Vargo och Seville 2011) En viktig egenskap för ledare under en kris är att vara uppmärksam genom att kunna identifiera krisen så fort som möjligt och att få organisationen i mentaliteten att förändringar kommer att behöva ske då för att klara av organisationens nya fas (Teo et al 2017).

En ledare som bidrar till att en organisation i högre utsträckning jobbar mot resiliens är någon som kan välkomna förändring och samtidigt kunna arbeta inom etablerade strukturer tills behovet om en förändring kommer (Dartey-Baah 2015). En bra ledare som är flexibel kan anta flera olika ledarskapsstilar och ändra sin inställning och syn på saker beroende på omständigheterna (Arond-Thomas 2014). En ledare inom organisation som i högre

utsträckning jobbar mot resiliens tar nytta av andras perspektiv och data genom att hålla koll på hur andra organisationer hanterar situationer och hur det har gått för dem (Allison 2012). Organisationer som har mer transparenta och inkluderande ledare jobbar oftast i högre utsträckning mot resiliens än organisationer med ledare som är mindre transparenta och inkluderande (Pal et al 2014).

I artikeln “Resilient leadership: a transformational-transactional leadership mix” så skriver författaren om “transformative leadership” där ledaren lägger mycket fokus på den

emotionella aspekten av ledarskap, där de anställda motiveras och få en klar vision för framtiden. Författaren menar att det inte är optimalt för en ledare att endast hålla sig till en “transformational leadership” utan en blandning mellan transformational och transactional är mer optimalt (Dartey-Baah 2015). Transactional leadership består av två grundstenar och det är belöningar samt förväntningar, en ledare ska vara tydlig med sina förväntningar på de anställda och införa ett belöningssystem som kan motivera sina anställda (Dartey-Baah 2015).

I en organisation som i högre utsträckning jobbar mot resiliens ger ledaren personalen auktoritet att implementera åtgärder inom deras områden. Personal som är väldigt kunniga och har erfarenhet har fått auktoritet att göra de förändringar som de anser behövs inom deras specifika områden och ledaren tar vara på deras kunskap. Ledaren ska vara kommunikativ genom att uppmuntra personalen att komma med både bra och dåliga nyheter om

organisationen. Detta då personalen kan märka vissa förändringar som ledaren inte hinner med. Ledaren ska dessutom hålla personalen informerade om vad organisationen går igenom. En ledare behöver klargöra tydliga prioriteringar under en kris, ledaren behöver

kommunicera med personalen så det är tydligt för alla att organisationen genomgår en kris och att alla inom organisationen är inställda på att förändra sitt arbetssätt. (Lee et al 2013) Sammanfattningsvis kan vi säga för att en organisation i högre utsträckning ska jobba mot resiliens ska ledarskapet vara på ett visst sätt. Det ska det vara en uppmärksam ledare som är kommunikativ med sin personal, håller dem motiverade, har förmågan att belöna samt kunna ge dem auktoritet till att ta viktiga beslut när det behövs (Lee et al 2013; Vargo och Seville 2011; Teo et al 2017; Dartey-Baah 2015). Denne ska även vara positivt inställd till förändring och kunna ta till sig lärdom från andra under en kris (Dartey-Baah 2015; Alisson 2012).

2.2.2 Kultur

Kultur är en viktig faktor i både effektivt strategiskt beslutsfattande och effektiv krishantering (Mitroff 1989). Som tidigare nämnt är integrationen av dessa påverkande för en organisations resiliens. Kulturen i en organisation kan både vara en möjlighet och en fara för

organisationen under krishantering (Smith 1990). Detta då den bidrar till organisationens förmåga att anpassa sig till utmaningarna under krisen (Deverell och Olsson 2010). Under en kris kommer det att uppstå olika typer av utmaningar för organisationer. Mitroff (1989) menar att hierarkiska organisationer har dålig kommunikation och är därför särskilt utsatta under en kris. Även Bourgeous och Eisenhardt (1988) styrker att organisationer med en centraliserad maktstruktur jobbar i lägre utsträckning mot resiliens. De har en tendens att förneka krisen, vilket skapar en barriär för effektiv krishantering för denna typ av

organisationer (Mitroff 2004), de har då svårare att ta sig an de utmaningarna som uppstår. Organisationer med en mer decentraliserad styrning där olika enheter har auktoriteten att agera snabbt är mer framgångsrika under en kris (Bourgeous och Eisenhardt, 1988).

Decentralisering kännetecknas av att maktfördelningen är utspridd i hierarkipyramiden och anställda kan göra sin röst hörd (Zetterquist et al 2015). Vidare menar Eriksson-Zetterquist et al (2015) att decentraliserade organisationer svarar på förändringar i omvärlden snabbare. Dessa nytänkande och innovativa organisationer menar Ngamsirjit (2010) jobbar mot resiliens i högre utsträckning.

Organisationer som uppmuntrar kreativitet, belönar innovation, tolererar misslyckande och har en atmosfär i vilken de anställda känner sig trygga att komma med nya idéer tar sig an dessa utmaningar som uppstår bättre (Mafabi och Munene 2013). Detta då en kultur som uppmuntrar kreativitet och innovation anses bidra positivt till anpassningsförmågan under en svår händelse (Seville et al 2010), vilket en kris är. Kreativitet inom organisationsteori definieras som skapandet av en värdefull ny produkt, tjänst, procedur eller process av

individer som jobbar ihop inom ett system (Woodman et al 1993). Walker et al (2014) menar att anställdas engagemang både i sitt arbete och organisationen är en bidragande faktor till en organisations anpassningsförmåga till en kris. Detta eftersom de anställda då visar tillit till organisationen, deras engagemang inkluderar en vilja att gå längre än vad man kräver av dem, även i obekanta situationer som en kris. Det bidrar då till att organisationen har lättare för att anpassa sig till krisen vilket i sin tur bidrar positivt till dess resiliens.

Sammanfattningsvis kan vi säga att en decentraliserad maktstruktur bidrar till en kultur som uppmuntrar till kreativitet och innovation vilket har en positiv påverkan på resiliens

(Ngamsirjit 2010; Mafabi och Munene 2013; Bourgeous och Eisenhardt 1988). Bland anställda finns det ett engagemang i arbete och på organisatorisk nivå (Walker et al 2014). Både den kreativa kulturen och engagemanget bland anställda bidrar till hög

2.3 Analysmodell

Som nämnt ovan består krishantering av defensiva karaktärsdrag där man fokuserar på hoten i en föränderlig miljö och prioriteringen är att överleva. Medan strategisk planering har en mer offensiv ansats där fokus ligger på möjligheterna i den föränderliga miljön och att frodas under den. Integrationen av strategisk planering och krishantering innebär att handskas med hoten för att överleva samtidigt som man försöker se möjligheterna som uppstår. Egenskaper inom ledarskap och kultur blir ett sätt att förstå i vilken utsträckning man har integration av krishantering och strategisk planering.

2.3.1 Ledarskap och kultur i integrationen av och strategisk planering

Nedan kommer vi att nämna egenskaperna vi anser vara viktigast för en lyckad integration av krishantering och strategisk planering. Dessa egenskaper är baserade på litteratur inom ledarskap och kultur kopplat till resiliens.

Uppmärksam ledare

Ledarskapet ska bestå av en uppmärksam ledare som tidigare nämnt är någon som kan identifiera krisen fort och förmedlar konkreta prioriteringar till personalen med fokus på att överleva krisen i enlighet med Teo et al (2017).

Motiverande ledare

Ledaren ska vara motiverande genom att förmedla hopp till de anställda och skapa incitament genom exempelvis personalfester eller införa ett belöningssystem i enlighet med Vargo och Seville (2011). Ett belöningssystem kan innebära att ledaren ger personalen mer auktoritet i organisationen beroende på hur bra de presterar (Darthey-Baah 2015).

Kommunikativ ledare

Ledaren ska som tidigare nämnt vara kommunikativ genom att förmedla personalen om hur det går för organisationen och dessutom uppmuntra personalen att komma med både bra och dåliga nyheter i enlighet med Lee et al (2013). Desto mer transparent ledaren är med

personalen angående organisationen desto mer betraktas ledaren som kommunikativ (Lee et al 2013).

Flexibel ledare

Samtidigt är denna ledare flexibel genom att ta olika roller i organisationen och va öppen för förändring beroende på omständigheterna i enlighet med Arond-Thomas (2014). Att ta olika roller i organisationen kan innebära att ledaren ibland utför samma arbetsuppgifter som personalen gör (Arond-Thomas 2014).

Decentraliserad kultur

Kulturen ska innefatta en decentraliserad maktstruktur. Det innebär att olika enheter ska ha auktoriteten att ta beslut (Bourgeous och Eisenhardt, 1988), samt att anställda kan göra sin röst hörd (Eriksson-Zetterquist et al 2015). Detta kan exempelvis innebära att under rådande viruspandemi kan personal neka kunder vid trängsel för att inte skapa oro i restaurangen.

Kreativ kultur

Vidare ska kulturen uppmuntra kreativitet och innovation. Detta innebär att de anställda känner sig trygga att komma med nya idéer (Mafabi och Munene 2013), exempelvis kan det innebära att de kommer med förslag på hur någon del av restaurangen sköts. Men även att organisationen visar sig ha implementerat någon ny produkt, tjänst, procedur eller process till följd av krisen i enlighet med Woodman et al (1993).

Engagemang bland anställda

Det ska även finnas ett engagemang bland anställda. Det syftar till att de anställda ska visa en vilja att gå längre än vad organisationen kräver av dem (Walker et al 2014). Detta kan

exempelvis innebära att de anställda är insatta i delar som inte ingår i deras arbetsuppgifter.

Utifrån Prebles (1997) och Vargo och Sevilles (2011) teorier kring integration av krishantering och strategisk planering har vi skapat en visuell modell för att underlätta förståelsen för hur de samverkar. De två stora cirklarna ska föreställa krishantering och strategisk planering. Där de överlappar varandra sker en integration av dessa två, denna area ska föreställa resiliens och den består av ett antal egenskaper. Pilarna indikerar att cirklarna kan röra sig mot varandra eller från varandra, beroende på hur många egenskaper som ryms. Man kan se det som att ju fler och starkare egenskaper en restaurang besitter desto större

måste arean vara som rymmer dessa, en stark egenskap illustreras av större text. En större area innebär alltså en bättre integration av krishantering och strategisk planering vilket innebär att man i högre utsträckning jobbar mot resiliens. Dessa egenskaper inom ledarskap och kultur, som befinner sig i arean anser vi vara centrala för en lyckad integration av krishantering och strategisk planering.

2.3.1 Förstå resiliens inom restaurangbranschen

Restauranger i Sverige har haft en positiv utveckling de senaste åren, det beror dels på att momsen för mat sänktes 2012 samt att turismen i Sverige har ökat (Visita 2017).

Restauranger påverkas mycket av ekonomin i landet, vid högkonjunkturer går det väldigt bra då hushållen har bättre ekonomi och folk väljer att äta ute oftare (Visita 2017). Under 2015 omsatte restauranger 99 miljarder kronor vilket motsvarar ungefär 3000 kronor per person i månaden (SCB 2016). Restaurangbranschens totala försäljning 2018 var ungefär 135 727 miljarder kronor (Visita 2017). Antalet restauranger i Sverige 2017 beräknas vara ungefär 20 832 med 113 567 anställda (Visita 2017).

Vad vi i den här uppsatsen kommer att mena med i vilken utsträckning en restaurang jobbar mot resiliens är dess förmåga att frodas under krisen. Det innebär att man framgångsrikt handskas med svårigheterna som krisen medför vilket bidrar till att möjligheter uppstår. Den bedömningen kommer vi att göra utifrån områdena ledarskap och kultur som vi anser vara centrala inom resiliens baserat på litteratur inom ämnet. En restaurang jobbar i högre

utsträckning mot resiliens när den har en decentraliserad kultur, en kultur som uppmanar till kreativitet och engagemang bland anställda. Samtidigt som man har ett ledarskap som är motiverande, flexibelt, kommunikativt och uppmärksamt. Detta innebär att man har lyckats med integrationen av krishantering och strategisk planering.

3. Metod

I detta avsnitt så kommer vi att presentera de metodval som vi valt för att utföra studien. Avsnittet kommer att bestå av metod, ansats, undersökningsdesign, urval, datainsamling, operationalisering och hur vi kommer att analysera datamaterialet.

3.1 Metod och ansats

Vi har i den här studien använt oss av en kvalitativ metod i vår forskningsstrategi. Vi har valt den metoden eftersom vi kommer att lägga tyngdpunkten vid analys på ord snarare än på kvantifiering. Bryman och Bell (2011) menar att det är utmärkande för en kvalitativ metod. Vidare har vi valt oss av den metoden eftersom den kommer att hjälpa oss få grepp om fenomen på djupet. Vilket enligt Jacobsen (2017) är anledningen till att man väljer att utföra en kvalitativ undersökning. Eftersom vår teori grundar sig i deltagarnas uppfattning om saker och ting och att möjligheten till att ställa följdfrågor kan komma till nytta är en kvalitativ metod passande (Bryman och Bell 2011). Nackdelarna med en kvalitativ metod är att den är tids- och är resurskrävande, själva intervjun kan ta en till två timmar dessutom är det

administrativt arbete kring den (Jacobsen 2017). En annan nackdel med kvalitativ metod är att ett generaliseringsproblem kan uppstå (Jacobsen 2017), studiens resultat kommer att vara baserat på ett begränsat antal restauranger och kan inte generaliseras på alla.

Vi har i den här studien inlett med att ta fram en teori och utefter det påbörjat datainsamling. Jacobsen (2017) beskriver en sådan ansats som deduktiv, det vill säga att sökandet efter empiri ska styras av teori. Denna metod har vi valt eftersom det redan existerar teori och kunskap inom krishantering, strategisk planering och resiliens. Med denna existerande kunskap och teori har vi försökt att förstå verkligheten genom intervjuer. Dock har vi

konstant befunnit oss i spekulationer vilket har lett till hypoteser. Vi har granskat empiri från tidigare studier som har gett upphov till växelverkan mellan teori och empiri. Detta innebär att vi har haft inslag av induktion, en sådan växelverkan mellan de två ansatserna beskriver Jacobsen (2011) som en abduktiv ansats.

3.2 Undersökningsdesign

Studien har en intensiv undersökningsdesign där det är relativt få personer som intervjuas. En intensiv undersökningsdesign studerar relativt få enheter och undersökningen är

verklighetsnära som har sin utgångspunkt i de personer som studeras (Jacobsen 2017). Jacobsen (2017) beskriver vidare hur de studerade inom en intensiv undersökningsdesign upplever att undersökningen är relevant för dem och därmed ger undersökningen hög intern giltighet. Personerna som vi intervjuar är direkt kopplade till organisationer och blir

påverkade av hur det går för organisationen.

Fallstudier används främst till att upptäcka information och göra det möjligt att gå in på detaljnivå, jämföra alternativ men även för att pröva teorier i praktiken (Denscombe 2018).

Eftersom vår studie grundar sig i att pröva en teori i praktiken genom att försöka gå in på djupet i restaurangers hantering av en kris för att sedan jämföra dessa med varandra är denna undersökningsdesign lämplig. Då studien omfattar fyra restauranger och inte är begränsad till ett fall är det med hänvisning till Bryman och Bell (2011) en multipel fallstudie.

Vidare förhåller vi oss till semistrukturerade intervjuer där vi utgår från intervjuguide med olika frågor inom ett specifikt ämne, därefter låter vi respondenten tolka frågorna på sitt sätt. Enligt Jacobsen (2017) är en semistrukturerad intervju utformad efter ett specifikt tema med flera frågeställningar där den intervjuade får friheten att göra sin egna tolkning på frågorna. Genom att använda sig av en semistrukturerad intervju har forskarna chansen att ställa följdfrågor som man från början inte tänkt på men som är relevanta för studien (Denscombe 2018).

3.3 Urval

Då vi har begränsat med tid och resurser inledde vi med att fastställa ett utgångskriterium på fyra enheter och åtta respondenter, utgångskriteriet är det minsta antalet man bör samla data av (Jacobsen 2017). Det urval vi i vår uppsats kommer att använda oss av är av

ändamålsenligt urval. Ändamålsenligt urval innebär att valet av respondenter är kopplad till studiens problemställning (Bryman och Bells 2011; Jacobsen 2017). Vi har valt ut enheter och respondenter baserat på deras möjliga bidrag till studiens syfte. Ursprungliga kriterierna för restaurangerna var att de skulle ha mellan tre till femton anställda, vara aktiva under krisen orsakad av Covid-19 samt vara fristående och inte bunden till exempelvis ett köpcentrum. Restaurangerna som vi tillslut valde ut till studien har mellan fem till tolv anställda, två av restaurangerna har formen snabbmatsrestaurang, en lunchrestaurang och en etnisk restaurang. Den första av restaurangerna som vi specifikt valde ut befinner sig i Alingsås, Expressen (2020) skrev en artikel om hur de slår rekord i krisen vilket fångade vårt intresse, de kontaktade vi via mail och fick positiv respons direkt. Den andra restaurangen befinner sig i Örebro och vi kom i kontakt med dem via en bekant som hade jobbat där. Den tredje restaurangen befinner sig också i Örebro och är en restaurang vilken vi brukade äta ofta på, vi kom i kontakt med ägaren under en lunch där. Den fjärde restaurangen är belägen i Göteborg och även där kom vi i kontakt med dem via en bekant som hade jobbat där. Valet av storlek på restaurangerna grundar sig i Ingirige et al (2008) som menar att SMFs

beredskap gällande kriser kan vara begränsad. Lika stor vikt la vi inte på urvalet kring vilken typ (Snabbmatsrestaurang, Lunchrestaurang etc) av restaurang då vi ansåg det inte ha samma betydelse på utfallet som storlek. Urvalet av respondenter har baserats på de två perspektiven, ledarperspektivet och medarbetarperspektivet, detta för att få en helhetsbild och uppfattning från olika perspektiv.

Inom ledarperspektivet har kriterierna på respondenten varit någon som har haft en

övergripande roll i sin verksamhet, befinner sig i en chefsposition, denne ska även ha inblick i de strategiska beslut som tas och ha någon form av ansvar över personal. Inom

befinner sig i någon chefsposition. I varje enhet intervjuades två respondenter, en från varje perspektiv.

Litteraturen som vi har använt oss av i studien har bestått av vetenskapliga artiklar, nyhetsartiklar och böcker. Till att få fram vetenskapliga artiklar har sökmotorerna Google scholar och Örebro universitetsbibliotekets Primo använts. Vid sökningarna har

nyckelbegreppen Crisis management, Strategic planning, Crisis strategic planning, SMEs och Resilience använts. När relevanta vetenskapliga artiklar har hittats har vi även tittat på deras referenslista och funktionen citerat av på Google scholar.

3.4 Datainsamling

Datainsamlingen i denna studie har till största del skett i form av insamling av primärdata. Detta innebär att man samlar information direkt från primärkällan (Jacobsen 2017), vilket vi gjort i form av semistrukturerade individuella intervjuer. Sådana intervjuer kännetecknas av att man samlar in data i form av ord, berättelser och upplevelser, dessa är lämpliga då få enheter ska undersökas (Jacobsen 2017). Vi var noga med att intervjuerna skulle vara individuella och inte i form av gruppintervjuer så att respondenterna inte påverkar varandra då vi ville ha data från två olika perspektiv. Vanligtvis förknippas individuella intervjuer i ett ansikte-mot-ansikte möte mellan respondenten och intervjuaren (Jacobsen 2017). Till följd av den rådande situationen i samhället med Covid-19 valde vi att erbjuda respondenterna

alternativet till intervjuer via icke-fysiska möten. Senaste årens teknologiska utveckling har gjort det möjligt att utföra djupintervjuer via icke-fysiska möten (Jacobsen 2017).

Alternativen som vi erbjöd var att utföra intervjuerna via telefon eller webbkamera, via programmet ZOOM. Nackdelen med icke-fysiska möten i en kvalitativ studie är att det blir svårt att etablera tillit och öppenhet samt att intervjuaren tappar kontroll om situationen menar Jacobsen (2017).

Fyra av åtta av våra intervjuer skedde via telefon, att utföra en telefonintervju i kvalitativ forskning anses inte vara det mest optimala eftersom det inte ger en möjligheten att läsa av kroppsspråk, vilket kan komma till användning i en kvalitativ metod (Bryman och Bell 2011). Fördelen med telefonintervjuer är att det är lättare att få tag på respondenter som exempelvis befinner sig på en annan geografisk plats (Jacobsen 2017), så var fallet för oss då två av restaurangerna som vi specifikt ville ha tag på befann sig på en annan ort.

Två av de åtta intervjuer skedde via ZOOM. Att utföra intervjuer via webbkamera beskriver Bryman och Bell (2011) som ett bra alternativ till ansikte-mot-ansikte möten eftersom det ger deltagarna chansen att se varandra och skapa en öppenhet mellan varandra.

Resterande av intervjuerna utfördes via ansikte-mot-ansikte möten på restaurangen där respondenterna arbetade. Jacobsen (2017) beskriver ansikte-mot-ansikte möten som en intervjutyp som gör det lätt att skapa tillit och öppenhet för respondenten, detta medför att det blir ett bra flyt i samtalet. Vi valde att spela in samtliga av våra intervjuer, en nackdel med inspelningar är att det blir svårare för den intervjuade att slappna av (Jacobsen, 2017), dock så märkte vi inte av detta hos våra respondenter. Dokumentundersökningar beskriver Jacobsen (2017) som ett sätt att samla data från sekundärkällor. Vi har använt oss av fallens

hemsidor och sociala medier för en övergripande bild samt Allabolag.se för en del grundlig information som sekundärkällor.

Nedan i Tabell 1 visas en översikt av samtliga intervjuer som utfördes. Respondent och

Enhet

Datainsamlingsmetod Längd Datum

Ledare A Telefonintervju 47 minuter 20-05-11 Medarbetare A Telefonintervju 38 minuter 20-05-14 Ledare B Telefonintervju 36 minuter 20-05-09 Medarbetare B Telefonintervju 35 minuter 20-05-12 Ledare C Ansikte-mot-Ansikte 50 minuter 20-05-11 Medarbetare C Ansikte-mot-Ansikte 34 minuter 20-05-11

Ledare D ZOOM 42 minuter 20-05-13

Medarbetare D ZOOM 33 minuter 20-05-13

3.5 Operationalisering

Vi kommer att i den här studien grunda operationaliseringen i den modell som integrerar krishantering med strategisk planering. Som tidigare nämnt kommer intervjuerna att vara semistrukturerade enligt Bryman och Bell (2011) och vi kommer att utgå från en

intervjuguide vilken vi kommer att ställa frågor utefter. Intervjuguiden behandlar två olika områden i en restaurang, ledarskap och kultur. Dessa är uppdelade i två perspektiv,

ledarperspektiv och medarbetarperspektiv som i sin tur innehåller frågor. Frågorna har

formulerats efter de egenskaper som vi anser vara viktigast inom ledarskap och kultur. Nedan illustreras en förenklad version av intervjuguiden med frågorna exkluderade på grund av platsbrist i tabellen. Fullständiga versionen kan hittas under bilagor.

Områden Perspektiv Egenskaper Metod

Ledarskap Ledare Flexibel ledare, Kommunikativ ledare, Motiverande ledare, Uppmärksam ledare Frågor Medarbetare Flexibel ledare, Kommunikativ ledare, Motiverande ledare, Uppmärksam ledare Frågor Kultur Ledare Decentraliserad kultur, Kreativ kultur, Engagemang

bland anställda

Frågor

Medarbetare

Decentraliserad kultur, Kreativ kultur, Engagemang

bland anställda

Frågor

3.6 Analys av datamaterialet

Bland de vanligaste tillvägagångssätten för att analysera kvalitativa data är en tematisk analys och den kommer till användning då man har en stor mängd data att analysera (Bryman och Bell 2011). Denna metod identifierar, analyserar, framställer och separerar den insamlade data i teman (Braun och Clarke 2006). Eftersom vi har en stor mängd kvalitativa data som vi också behöver dela upp i teman är denna metod lämplig att använda. Tematisk analys kan delas upp i olika steg, första steget i processen är att transkribera data man har fått (Braun och Clarke 2006). I nästa steg ska man koda data som har samlats in, detta innebär att man

plockar ut de delar i data som man anser kommer komma till användning (Braun och Clarke 2006). Ur den insamlade data har vi gjort direkta tolkningar samt läst mellan raderna och skapat koder av materialet. Nästkommande steg innebär att dela upp kodningen i underteman och huvudteman (Braun och Clarke 2006), vi identifierar till vilket tema koden hör, i våra fall kommer teman att vara perspektiv och egenskaper.

Nedan ges ett exempel på processen.

Data Kodning Perspektiv Egenskap

“...Jag har testat nått skitfräckt faktiskt... Det är ett nytt system som heter Wake, blir typ som Pinchos. Man går och sätter sig vid bordet direkt och slipper stå i kö och trängas. Jag hade det här i tankarna sen november men när Corona slog till kände jag att det var dags... ”

Tyder på en hög

anpassningsförmåga vilket är direkt kopplat till

kreativiteten (Seville et al 2010).

Tyder även på en

uppmärksam ledare då han var väldigt medveten om situationen.

Ledarperspektiv Kreativ kultur

Uppmärksam ledare

Tabell 3. Exempel på analysprocessen

Utifrån kodningen i empirin kommer vi att få en indikation på hur mycket av en egenskap en restaurang besitter. Vi kommer att ta hänsyn till både positiva och negativa indikatorer för egenskaperna, där negativa indikatorer är motsatsen till den egenskapen vi söker. Vi kommer att utgå från en enkel skala för egenskaperna där vi kvalitativt bedömer deras befintlighet till inte alls, till viss del eller till stor del. Detta illustrerar vi genom olika storlekar på texten. Därefter sätts egenskaperna in i den analysmodell som vi skapade utifrån de teorier vi

använde oss av i avsnitt 2. Utifrån denna modell kommer vi att göra en kvalitativ bedömning på hur mycket av en integration av krishantering och strategisk planering en restaurang har och således förstå i vilken utsträckning den jobbar mot resiliens.

Nedan kommer vi att illustrera och ge exempel på hur vi har tänkt att använda oss av modellen.

I Exemplifieringen ovan:

I Restaurang 1 bedöms Kreativ kultur, Motiverande ledare, Kommunikativ ledare och Decentraliserad kultur vara befintliga till stor del, det illustreras genom stor text.

Uppmärksam ledare, Flexibel ledare och Engagemang bland anställda bedöms finnas till viss del, det illustreras genom mindre text. I Restaurang 2 bedöms endast Decentraliserad kultur finnas till stor del vilket illustreras genom stor text. Uppmärksam ledare, Engagemang bland anställda och Kommunikativ ledare bedöms vara befintliga till viss del vilket illustreras med mindre text. Kreativ kultur, Motiverande ledare och Flexibel ledare finns inte alls, vilket illustreras genom att inte ta med dem alls. Vid jämförelse av de två restaurangerna så ser vi att ju fler egenskaper man besitter till stor del bidrar det till att arean blir större och integrationen bättre. Restaurang 1 jobbar därför mot resiliens i högre utsträckning.

3.7 Reliabilitet och validitet

Enligt Bryman och Bell (2011) så är validitet och reliabilitet två viktiga egenskaper som behöver uppfyllas för att kunna bedöma en vetenskaplig forskning som trovärdig eller inte. Med reliabilitet menar Bryman och Bell (2011) hur trovärdiga svaren från forskningen som man genomför är, människor har tendensen att bete sig annorlunda vid olika typer av situationer. Detta kan leda till att de svaren vi fick från intervjun inte stämmer överens med hur det ser ut i dagsläget. Enligt Bryman och Bell (2011) är stabilitet en viktig aspekt till hur stor reliabilitet studien har. Med stabilitet så menar man att svaren inte ska fluktuera bland olika respondenter vilket är varför vi både intervjuar ledaren och medarbetaren i

restaurangen, båda ska ha liknande syn på verksamheten (Bryman och Bell 2011).

Något som man måste ta till hänsyn i studien är hur ärliga respondenterna är. De vill såklart ge den bästa möjliga bilden av sin verksamhet vilket är varför vi bryter ned våra frågor så mycket som möjligt. Detta tvingar respondenten att framföra olika exempel på hur

ledarskapet och kulturen ser ut i verksamheten.

Med validitet menar man att om det man mäter verkligen kan mätas med de mätinstrument som vi använder (Bryman och Bell 2011). Hur stor validitet har vår modell för att kunna mäta det vi efterfrågar i frågeställningen. Validitet kan delas upp i två olika aspekter, intern

validitet och extern validitet, med intern validitet menar man hur riktiga är resultaten, hur väl stämmer forskarens beskrivning om verkligheten överens med den verkliga verkligheten (Bryman och Bell 2011). Stämmer vår beskrivning på kulturen samt ledarskapet överens med verkligheten. En vanlig kritik mot kvalitativa forskningar är att forskare som utför kvalitativa studier är naiva och tar för givet att det respondenter säger representerar verkligheten

(Bryman och Bell 2011). Med extern validitet menar man i vilken utsträckning vi kan tillämpa studien på andra organisationer och kan vi generalisera resultatet vi får utifrån vår studie (Bryman och Bell 2011). För att kunna generalisera studien som vi har gjort så skulle vi behöva undersöka flera restauranger för att kunna öka validiteten på resultaten. Studiens syfte är inte att komma fram till ett generaliserat svar för resiliens utan vi ska undersöka specifikt de restaurangerna vi valt och utifrån vår forskning ge svar på i vilket utsträckning de jobbar mot resiliens.

4. Empiri

I detta kapitel presenteras den data som vi har samlat in via den metod som presenterats i tidigare kapitel. Vi kommer att presentera väsentlig information om restaurangerna i form av en tabell och sedan presentera information som vi har fått med hjälp av intervjuer som gjorts på både ledare och medarbetare.

4.1 Beskrivning av fallföretag

Restaurang A är en mexikansk inspirerad snabbmatsrestaurang och är belägen centralt i Alingsås. Restaurangen grundades 2015 och hade år 2018 en omsättning på 2 663 000 kronor. Restaurangen har i dagsläget tio anställda och en ägare. De har en hemsida och sociala medier i form av Instagram och Facebook. Restaurangen använder sig av externa digitala tjänster dessa är Foodora som är en matleveranstjänst och Wake som är en applikation som ger kunden alternativ att beställa mat över telefon.

Restaurang B är en hamburgerrestaurang belägen i centrala Örebro och har varit verksam sedan 2014. Restaurangen har 12 anställda med en ägare och en restaurangchef. De hade år 2018 en omsättning på 8 005 000 kronor. Restaurangen har en hemsida och sociala medier i form av Facebook och Instagram. Restaurangen använder sig av digitala

matleveranstjänsterna Foodora och Wolt.

Restaurang C är en etnisk restaurang som serverar indisk mat och är belägen på Örebro universitets campusområde. Restaurangen har varit verksam sedan 2017 och hade år 2018 en omsättning på 767 000 kronor. Restaurangen har fem anställda varav en är ägare. De har en hemsida och sociala medier i form av Facebook, de har ingen Instagram. Restaurangen använder sig av digitala matleveranstjänsterna Foodora och Wolt.

Restaurang D är en lunchrestaurang som befinner sig i ett kontors- och industriområde i Göteborg. Den har varit verksam sedan 2013 och hade 2018 en omsättning på 1 881 000 kronor. I dagsläget har restaurangen tre heltidsanställda varav en ägare, en deltidsanställd och en praktikant. De har varken sociala medier eller finns att hitta på matleveranstjänster.

4.2 Respondenternas svar

4.2.1 Restaurang A

Ledarskap -Ledarperspektiv Allmänna frågor

Respondenten börjar med att berätta lite om restaurangen. Han nämner att restaurangen är en snabbmatsrestaurang med tio anställda. Han beskriver vidare krisens påverkan på

restaurangen och menar att den inte har påverkat restaurangen alltför negativt. Han berättar att han försöker se det positiva i det hela. Respondenten säger att krisen har tvingat dem att göra vissa förändringar och byta inställning på hur de agerar strategiskt.

Uppmärksam ledare

Respondenten berättar att han ständigt håller utkik efter hur andra restauranger hanterar krisen och försöker få inspiration så gott det går. Respondenten fortsätter med att berätta att han har flera bekanta som är restaurangägare. De har kontinuerliga samtal om hur man som restaurangägare kan hantera krisen bättre och vilka möjligheter det medför.

“...Jag har testat nått skitfräckt faktiskt... Det är ett nytt system som heter Wake, blir typ som Pinchos. Man går och sätter sig vid bordet direkt och slipper stå i kö och trängas. Jag hade

det här i tankarna sen november men när Corona slog till kände jag att det var dags... ” Respondenten berättar att han redan i februari kontaktade banker och leasingföretag. Han pausade amorteringar och började dra ned på kostnader eftersom han insåg att krisen kommer nå Sverige tillslut. Han pratade med bankerna innan de fick några direktiv från regeringen om hur de skulle gå tillväga.

“…Jag såg hur situationen var i andra länder och visste att det förr eller senare skulle

vara detsamma i Sverige så det gällde att vara ute i god tid med att dra ned på alla kostnader..”

Flexibel ledare

Respondenten säger att han är väldigt positivt inställd till krisen då han tror att den kommer att medföra något positivt för dem. Vidare berättar han att han är väldigt noga med att hålla humöret uppe. Att jobba som ett lag och att ha en samhörighetskänsla under en kris som denna är extra viktigt säger han.

“…Det är viktigt för mig att jag ses som en medarbetare också istället för bara en chef...”

Motiverande ledare

Han uppger dessutom att de ofta har aktiviteter utanför arbetsplatsen som att bowla eller ta en öl efter jobbet. Respondenten säger att personalen kommer ständigt med tips om nya

“…Aktiviteter utanför jobbet höjer arbetsmoralen, det e viktigt...” Kommunikativ ledare

Respondenten fortsätter med att förklara hur insatta personalen är i restaurangen. Han anser att personalen är väldigt insatta i alla delar av restaurangen. De pratar öppet om hur

ekonomin är i restaurangen och vilka utmaningar restaurangen går igenom under Corona. Atmosfären bland alla anställda är väldigt familjär där alla delar med sig om sina åsikter öppet. Vidare berättar han att de har en Facebook-grupp med alla anställda där alla har ständigt kontakt med varandra. Där har personalen möjlighet att dela med sig av sina åsikter fritt i gruppen och nå varandra enkelt.

“…Vi har en Facebookgrupp där jag öppet delar med mig om hur det går för restaurangen och alla i gruppen har möjligheten att dela med sig sina åsikter och idéer...”

Ledarskap- Medarbetarperspektiv Allmänna frågor

Respondenten börjar med att berätta vad hon gör inom restaurangen. Hon är timanställd och har varit det i ungefär ett år. Arbetsuppgifterna är blandade men det blir mycket arbete i kassan berättar hon. Hon fortsätter att berätta om själva krisen och säger att alla inom

organisationen märker av att förändringar sker, vilket hon inte anser är negativt. Hon berättar att lagandan aldrig varit lika bra som den är för närvarande. Man känner verkligen att man är ett lag där alla tar hand om varandra och jobbar tillsammans tillägger hon.

Uppmärksam ledare

Respondenten är väldigt tydlig med att förklara att ägaren lyssnar på henne och hennes medarbetare. Hon berättar att han ger dem möjligheten att komma med idéer om vad som kan göras inom restaurangen.

“…Ja men han lyssnar, alla kommer med inputs då o då...” Flexibel ledare

Respondenten berättar att ägaren alltid är på plats. Han utför samma arbetsuppgifter som dem gör vilket leder till att hon inte endast ser honom som en chef utan även som en

medarbetare. Respondenten uppger dessutom att hon kommer med många idéer gällande restaurangens marknadsföring på sociala medier men att hon och hennes medarbetare är hjärnorna bakom de flesta inläggen som görs på Instagram.

“…Asså vi har typ fria tyglar med Insta, det är vi som bestämmer vad som läggs upp där, han litar på oss...”

Respondenten säger att ägaren alltid har en positiv inställng på jobbet, vilket smittar av sig på medarbetarna. Att Expressen skrev en artikel om hur bra de har hanterat Coronasituationen ger alla ett lyft. Respondenten berättar att alla i restaurangen ofta går ut och tar en öl eller bowlar tillsammans och det har de inte slutat med nu under Coronakrisen.

“…Vi la upp ett Facebookinlägg och vädjade kunderna att fortsätta handla, ingen trodde att det skulle få en sån respons… Sen läser man plötsligt att vi slår rekord, det

är kul! Det ger en boost.” Kommunikativ ledare

Hon säger dessutom att alla medarbetare är insatta i restaurangen som ett företag då ledaren delar med sig om hur det går för restaurangen. Han kan prata ekonomi och framtidsplaner öppet berättar hon. Respondenten säger att de har kontinuerlig kommunikation och den sker under arbetstid eller via Facebook.

“…Det e inget konstigt, i början av månaden brukar han skriva i Facebookgruppen hur förra månaden gick...”

Kultur –

Respondenten berättar att i vissa aspekter av verksamheten har medarbetarna fullt ansvar då han känner starkt tillit för dem. Marknadsföring på sociala medier sköter medarbetarna berättar han. Bordsplaceringen är något som personalen kom på själva vilket har visat sig vara väldigt uppskattat bland kunderna. Respondenten uppger sig ha full tillit till sina anställda.

“…Personalen är väl medvetna om vilken situation vi befinner oss i.. Jag har full tillit för dem, jag kan inte försöka lösa allt själv...”

Kreativ kultur

Vidare berättar han att de har introducerat en applikation som ger kunderna möjligheten att beställa maten via mobiltelefonen och sätta sig vid ett bord där personalen kommer ut med maten. På det sättet slipper kunderna trängas i kön. Takeaway funkar dessutom väldigt bra, vilket det alltid gjort men nu är det såklart fler som väljer det alternativet säger han.

“...Jag har testat nått skitfräckt faktiskt... Det är ett nytt system som heter Wake, blir typ som Pinchos. Man går och sätter sig vid bordet direkt och slipper stå i kö och trängas. Jag hade

det här i tankarna sen november men när Corona slog till kände jag att det var dags... ” Marknadsföringen sker endast via sociala medier då det är gratis och de når alla sina kunder på ett enkelt sätt. Respondenten berättar att han har varit och kollat på två restauranger som har gått i konkurs för att möjligtvis köpa dem och expandera sin verksamhet. Han har

dessutom börjat ifrågasätta vissa kostnader som restaurangen har och insett att de kanske inte behövs uppger han. Han menar att krisen har gett honom en bättre förståelse för

restaurangens olika aspekter då han analyserat hela organisationen för att kunna hitta sätt att klara av krisen bättre.

“…Vi är ständigt ute efter att hitta nya sätt att hantera krisen bättre..” Engagemang bland anställda

Respondenten säger att personalen är väldigt insatta i alla delar av verksamheten och att de pratar öppet om hur det går för restaurangen och vilka förändringar som behöver göras.

“…Vi är öppna med personalen, de vet nästan lika mycket som jag om verksamheten...”

Kultur- Medarbetarperspektiv Decentraliserad kultur

Vidare berättar respondenten att hon och hennes medarbetare ligger bakom

bordsformationerna i restaurangen. De ser till att borden inte ligger alltför nära varandra så att kunderna kan känna sig trygga när de sitter ned och äter. Ägaren litade på deras omdöme och det kändes väldigt bra enligt respondenten.

“…Vi kom med idén med upplägget på bordsplaceringen...” Kreativ kultur

Respondenten säger att hon inte känner någon press med sina idéer. Alla i restaurangen har en familjär relation och ingen är rädd att misslyckas framför den andra. Respondenten säger dessutom att de konstant diskuterar nya idéer i deras Facebook grupp. Det var så de kom fram till idén med bordsplaceringarna.

“…Vi diskuterar ständigt om vilka förbättringar som kan göras, innan coronagrejen så diskuterades mycket mat, vad man kan testa där och så vidare...”

Engagemang bland anställda

Respondenten säger att på grund av att chefen är så öppen med dem om hur det går för verksamheten, är alla i personalen väldigt kunniga om alla delar inom restaurangen. Hon berättar att fokus är på hennes arbetsuppgifter men att hon är kunnig inom resterande delar.

“…Jag skulle säga att jag har ganska bra koll på dom flesta delarna, man har sina arbetsuppgifter men man får ju liksom hoppa in och göra lite allt möjligt och då gäller det att ha koll...”

4.2.2 Restaurang B

Ledarskap - Ledarperspektiv Allmänna frågor

Respondenten inleder med att presentera sig själv och sin roll inom restaurangen. Han berättar att hans roll är restaurangchef. Vidare berättar han att det går sämre för restaurangen nu än vad det gick innan krisen. En minskning av kunder har varit uppenbar tillägger han. Respondenten fortsätter med att berätta att han inte ser några direkta möjligheter under krisen just nu då fokus ligger på att överleva. Han är dock optimistisk och tror att de kommer att överleva då har många stamkunder i Örebro. Framförallt eftersom kunderna föredrar takeaway nu och hamburgare alltid är ett bra alternativ för det tillägger han.

Uppmärksam ledare

Respondenten uppger att de inte alls var förbereda på krisen och att han inte trodde att det skulle påverka restauranger på detta intensiva sätt. Han säger dessutom att restaurangen klarar sig bra jämfört med deras konkurrenter. Respondenten har diskuterat med andra restaurangchefer om situationen och de flesta gråter blod säger han.

“…Ingen trodde att det skulle påverka Sverige såhär mycket… Jag har snackat med många inom branschen och restauranger gråter blod”

Flexibel ledare

Respondentens syn på alla dessa förändringar är att det inte finns så mycket att göra åt saken. Han berättar prioriteringen bland restaurangerna är att överleva krisen och detsamma gäller dem. Respondentens förhoppning är att krisen ska komma till ett slut snart och allt återgår till det normala. Han anser att det enda positiva som krisen kan medföra är att många

restauranger sorgligt nog kommer gå i konkurs vilket kommer innebära ett större tryck på de kvarstående restauranger.

“…Fokus just nu är att överleva krisen och hoppas på att det tar slut snart..” Motiverande ledare

Respondenten säger dessutom att personalfesten är något de har kontinuerligt, han tycker att det är något som höjer motivationen bland de anställda. De brukar antingen bowla

tillsammans eller så sätter dem sig ute på någon pub berättar han. Men nu har det varit färre aktiviteter på grund av den rådande situationen med Covid-19.

“…Vi brukar bowla tillsammans eller ta en öl på någon pub..” Kommunikativ ledare

Personalen blir informerade om nya direktiv kontinuerligt säger han. De vet att restaurangen går igenom svårigheter för närvarande men som restaurangchef kommunicerar han inte till de anställda i detalj hur det går för restaurangen. Respondenten säger att han vill att personalen

ska ha kunskap om vad restaurangen går igenom men att han inte vill tråka ut dem med siffror.

“…Personalen vet att restaurangen gå igenom en speciell period just nu men mer än så behöver de inte veta..”

Ledarskap - Medarbetarperspektiv Allmänna frågor

Respondenten inleder med att förklara vad hon gör i restaurangen. Hon jobbar som en servitris och har gjort det i 2 år. Hon säger att man märker av små förändringar under krisen men inte alltför många. Hon har sett att det är fler takeaways nu än tidigare men annars så har det inte märkts av så mycket annat tillägger hon.

Uppmärksam ledare

Hon säger att chefen är väldigt upptagen och har mycket för sig just nu, vilket hon förstår. Respondenten berättar dessutom att hon brukar komma med idéer om hur de kan

marknadsföra sig bättre på sociala medier och chefen ger henne och hennes medarbetare full frihet att göra som de vill.

“…Chefen är väldigt upptagen just nu och det förstår jag...” Flexibel ledare

Respondenten uppger att när det kommer till nya idéer från medarbetarna så handlar det oftast om sociala medier. När det kommer till förändringar av andra delar i restaurangen är det ägaren och restaurangchefen som sköter den biten. Vidare berättar hon att

restaurangchefen kan hoppa in och hjälpa dem i kassan när det behövs.

“…Han brukar jobba med mig vid kassan och det är alltid kul...” Motiverande ledare

Hon berättar att alla medarbetare brukar gå ut tillsammans och ta en öl efter arbetet men nu har det minskat på grund av den rådande situationen. Innan krisen brukade de gå ut ofta och det tyckte hon var kul då man lärde känna varandra mycket bättre.

“…Vi brukar bowla tillsammans eller sätta oss på någon pub...” Kommunikativ ledare

När det kommer till kunskap och information om restaurangen så vet hon att de går igenom en unik period för tillfället. Information om ekonomin och andra viktigare delar är något som cheferna håller mellan varandra berättar hon. Medarbetarna håller sig till att styra sociala medier och de vanliga arbetsuppgifterna uppger hon.

Kultur - Ledarperspektiv Decentraliserad kultur

Respondenten säger att de anställda kan komma med förslag men de tipsar mest om hur de ska sköta sociala medier. Beslut om andra delar av verksamheten sker mellan cheferna. Han säger att majoriteten av personalen är unga och förstår sig bättre på sociala medier än vad cheferna gör, vilket är varför de litar på personalen att marknadsföra restaurangen på sociala medier.

“…Vi låter dem unga som förstår sig bättre på sociala medier sköta det...” Kreativ kultur

Respondenten berättar att majoriteten av beställningarna är för avhämtning för tillfället. Han berättar att de använder matleveranstjänsterna Foodora och Wolt till det. Han uppger att de inte har tillämpat något nytt nu under krisen då han känner att det inte har behövts. Det är inte tillräckligt stort i restaurangen för att restriktionerna med bordplaceringen från regeringen ska gälla.

“…Allt vi håller på med nu gjorde vi även innan krisen, skillnaden är att det är med fokus på takeaways just nu...”

Engagemang bland anställda

Respondenten säger att personalen kan sina arbetsuppgifter väldigt bra men att cheferna håller dem utanför den ekonomiska aspekten inom restaurangen.

“…Vi håller dem utanför den ekonomiska delen...”

Kultur - Medarbetarperspektiv Decentraliserad kultur

Respondenten säger återigen att cheferna oftast är väldigt upptagna och man vill inte störa dem då man vet att de går igenom mycket. Hon tillägger att hon litar på att ägaren och restaurangchefen löser de problem som restaurangen går igenom just nu. Personalen vet att restaurangen går igenom en tuff period men hur den ekonomiska situationen ser ut kan inte respondenten svara på.

“…Jag vet att restaurangen går igenom en tuff period just nu och jag hoppas att vi klarar oss bra...”

Kreativ kultur

Respondenten säger återigen att när det kommer till personalens idéer om restaurangen handlar det om sociala medier och där har de full frihet att nästan göra som dem vill.

“…Vi har full frihet när det kommer till sociala medier...” Engagemang bland anställda

Respondenten uppger att hon är insatt i sina arbetsuppgifter men allt utanför det har hon inte mycket koll på. Sociala medier är något hon känner sig bekväm med utanför

arbetsuppgifterna tillägger hon.

“…Jag har inte så mycket koll på andra delar av restaurang, vi hoppas såklart på att allt loser sig tillslut...”

4.2.3 Restaurang C

Ledarskap – Ledarperspektiv Allmänna frågor

Respondenten börjar med att presentera sig själv och sin roll i restauranger. Han är ägare och driver restaurangen tillsammans med sin familj. Han fortsätter med att berätta om hur krisen har påverkat restaurangen. Han säger att han tror att de kommer att klara sig bättre än konkurrenterna men att han inte ser några möjligheter att kunna växa just nu. Han menar att de är tillbaka på ruta ett nu och det gäller att vänta ut krisen. Restaurangen ligger på campus vilket är varför universitetets övergång till digitala studier har gjort att de har tappat många studenter som brukade äta lunch hos dem. Respondenten fortsätter med att säga att han har väldigt stort förtroende för att de kommer klara sig bra under krisen och att han är nästan helt säker på att dem kommer att vara verksamma nästa år.

”...Det har varit tufft, vi har lika mycket kunder nu som när vi precis öppnade, då hade vi lite och sedan gick det upp.. Men jag tror på gud, det kommer att gå bra…” Uppmärksam ledare

Respondenten säger att krisen har överraskat honom och han trodde absolut inte att det skulle påverka svenska restauranger som det har gjort. Virusets snabba spridning är anledningen till att han inte hade något beredskap uppger han. Han brukar titta till hur det går för

konkurrenterna i krisen uppger han men fokus ligger på den egna restaurangen för tillfället. ”…I slutet av Februari började problemen, folk började bli lite rädda.. Ingen visste något..

Inte vi heller.. Man fattade ingenting om viruset eller vad som händer…” Flexibel ledare