“Utmaningar på vägen till molnet”
En kvalitativ studie om hur åtta konsulter arbetar med
organisationer inför ett byte till molnbaserade
ERP-system
“Challenges on the way to the
cloud”
A qualitative study of how eight consultants work with
organizations for a switch to cloud-based ERP systems
Lisa Larsson
Amanda Rietz
Informatik Kandidatarbete 13 HP VT 2018Sammanfattning
Digitaliseringen kommer sannolikt att ställa andra krav på dagens organisationer. Molnbaserade ERP-system efterfrågas i allt högre grad, vilket innebär att organisationer måste anpassa sina aktiviteter i enlighet med de molnbaserade ERP-systemen. Denna studie undersöker hur åtta konsulter arbetar med organisationer för att ta dem från plastbaserade ERP-system till molnbaserade ERP-system. De åtta respondenterna, som bidrog med det empiriska materialet, representerar olika företag. Studien finner stöd för delar av den teoretiska bakgrunden, och andra delar av studien stödjer inte tidigare forskning inom området. Det finns empiriskt stöd för institutionaliseringsteori och för vad organisationer strategiskt behöver uppnå för att erhålla konkurrensfördelar. Studien presenterar olika utmaningar inom kontextvariablerna: organisationsstruktur, organisationssystem och strategi. Resultatet av studien visar att om organisationer framgångsrikt ska kunna övergå till molnbaserade ERP-system, måste organisationer vara flexibla, vilket organiska organisationsstrukturen är. Resultatet visar också att det finns utmaningar inom den normativa isomorfismen, vilket innebär ett motstånd från organisationens IT-avdelning. Slutsatsen i denna studie är att konsulter som arbetar med organisationer som genomför implementeringar av molnbaserade ERP-system måste överväga kontextvariabler för att få en förståelse för vilka organisatoriska mekanismer som påverkar vägen till molnet.
Nyckelord: Molnbaserade affärssystem, kontextperspektiv, isomorfism, Mckinsey's
7S model, organisationer.
Abstract
The digitalization will most likely require other demands on today's organisations. Cloudbased ERP-systems more and more becomes a fact in organizations, and this will mean that organizations have to adapt their activities accordingly. This study examines how eight konsultants work with organizations to take them from on-premise ERP-systems to cloudbased ERP-systems. The eight respondents, who provided empirical information represent different companies. The study finds support for parts of the theoretical background, and other parts of the study does not support earlier research in within the field. There is empirical support for institutionalization theory and for strategy needs to achieve competitive advantages.The study presents different challenges within the contingency variables: organizational structure, organizational systems and strategy. The result from the study is that in order to successfully transcend to the cloud organizations need to be flexible, which the organic organizational structure is. The result also shows that there are challenges within the normative isomorphism, which includes resistance from the organization's IT-department, which has a high probability to occur. The main contribution of this study is that konsultants who work with organizations that is implementing a cloudbased ERP-system needs to consider contingency variables in order to gain an understanding of what organizational mekanisms will affect the journey to the cloud.
Key words: Cloud computing, contingency theory, isomorphism, Mckinsey's 7S
Förord
Det har varit en lärorik resa för oss som författare till denna studie inom komplexa verksamhetsförändringar.
Vi hoppas att studien kommer bidra med en ny synvinkel, och visa hur komplext molnbaserade ERP-system kan vara att implementera och vilka utmaningar som konsulter tillsammans med organisationer möter inom digitaliseringen.
Vi vill speciellt tacka vår handledare Helgi-Valur Fridriksson för den vägledning vi har fått under studiens gång. Vi vill också tacka de åtta konsulter som ställde upp på intervjuer som har bidragit till studiens empiriska underlag, utan er hade inte denna studie varit genomförbar.
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1.0 INLEDNING……….…...1 1.1 Bakgrund……….………1 1.2 Problemdiskussion……….1-2 1.3 Problemformulering………3 1.4 Mål och syfte………...3 1.5 Forskningsfråga………..3 1.6 Disposition………...3 2.0 TEORETISK REFERENSRAM………4 2.1 Kontext perspektivet………...4 2.2 McKinsey 7S modell………...…4-5 2.2.1 Struktur………..………..5-6 2.2.2 System……….………...….7-8 2.2.3 Strategi……….………8-9 2.3 Teoretiska analysverktyget………...10 2.3.1 Struktur………....10 2.3.2 System………...……...10 2.3.3 Strategi………10-11 2.3.4 Sammanfattning av teoretiskt analysverktyg………113.0 METOD OCH STUDIEDESIGN………...12
3.1 Kvalitativ forskningsdesign………..…...12 3.2 Semistrukturerade intervjuer………..…....12-13 3.3 Urval………..….13-15 3.4 Kodning………..……....15-16 3.5 Dataanalys……….16 3.6 Tillförlitlighet………...16 3.7 Överförbarhet………16-17 3.8 Pålitlighet………...…17 3.9 Konfirmering………...17 3.10 Etik………17 3.11 Generalisering………18 3.12 Metoddiskussion………18 4.0 EMPIRI………..…..19 4.1 Struktur………....…19 4.1.1 Mekanisk organisationsstruktur………..…19 4.1.2 Organisk organisationsstruktur………...19-21 4.1.3 Sammanfattning struktur………..………21 4.2 System……….………21 4.2.1 Tvingande isomorfism………..21-23 4.2.2 Imiterande isomorfism………..23 4.2.3 Normativ isomorfism……….23-24 4.2.4 Sammanfattning system……….………….24 4.3 Strategi ………...24 4.3.1 Endimensionell strategi………...24 4.3.2 Flerdimensionell strategi……….24-26 4.3.3 Sammanfattning strategi………..26
4.4 Sammanställning av det empiriska materialet………...26-27 5.0 ANALYS ……….28
5.1 Struktur…..…………...……….….………....28 5.2 System.……….……….……….28-39
5.3 Strategi……..……..……….………..……29-30 5.4 Diskussion……..………...………..……30 5.4.1 Struktur………..……….30-31 5.4.2 System………..………….31–32 5.4.3 Strategi………...32 5.5 Uppdatering av analysverktyg………...………...32-34 6.0 SLUTSATS………35-36 REFERENSER……….37–39
1
1.INLEDNING
I detta inledande kapitel kommer bakgrund, problemdiskussion, och problemformulering presenteras som ligger i grund för forskningsfrågorna. Syftet med uppsatsen kommer beskrivas, och en disposition av vad som framgår i resterande kapitel av studien.
1.1 Bakgrund
Myndigheten för tillväxtpolitiska utvärderingar och analyser (2014) beskriver att spelreglerna för organisationer har förändrats, eftersom att användning av teknik har transformerats av digitaliseringen. Digitaliseringens utveckling har pågått en längre tid, men de senaste åren har utvecklingen ökat drastiskt. Det har skett en ökad efterfrågan efter trådlösa uppkopplingar som i sin tur skapar effektivitet för befintliga organisationer och dessa skapar nya affärskoncept. Tidigare har ett tillvägagångssätt för att effektivisera organisationernas verksamhet enligt Bradford (2014) varit den lösning som tidigare erbjöds på marknaden, vilket var platsbaserade Enterprise Resource Planning (ERP)- system. ERP-system bidrar till att skapa funktionell integration, effektivisering och verkar som beslutsstöd inom organisationer. Att implementera och använda ERP-system är en komplex process som har bevisats vara lång och kostsam. Bradford menar att upp till 80% av alla implementationer misslyckas.
Faynberg, Lu och Skuler (2016) beskriver molnbaserade tjänster som erbjuds till organisationer, som är en lösning för att möjliggöra nätverksåtkomst till en gemensam gruppering av konfigurerbara datatillgångar som exempelvis nätverk, lagring, servrar, applikationer och tjänster, som kan tillhandahållas snabbt och med minimal förvaltningsinsats av kunder. Vidare beskriver Faynberg m.fl. att det finns tre typer av standard servicemodeller, som erbjuds till organisationer, Software as a Service (SaaS), Platform as a Service (PaaS) och Infrastructure as a Service (IaaS). PaaS innebär att organisationer får tillgång till en plattform som möjliggör spridning av applikationer och tjänster genom tillgång till internet. Med IaaS får organisationer tillgång infrastruktur som exempel till server, lagring, där betalningen sker baserat på användningen. SaaS innebär att organisationer får ta del av både innehållet av PaaS och Iaas, dock är detta mer än helhetslösning, där organisationer får ta del av exempel, support och uppdateringar. Om organisationer väljer molnlösningar kommer de att gynnas av mer säker teknik, enklare implementering, konfigurering och underhåll som skapar flexibilitet i organisationen att kunna anpassa sig till förändringar som till exempel digitaliseringen.
(Magnusson & Nilsson, 2014.; Whitely, 2013).
Cio (2016) menar att det har skett en stor förändring mot molnbaserade ERP-system som efterfrågas i takt med digitaliseringen, och genom molnbaserade ERP-system så kan företaget fokusera mer på kärnprocesserna i verksamheten. Det finns indikationer på att de stora molnleverantörerna kommer att avsluta sin support för platsbaserade ERP-system för att mer eller mindre “tvinga” organisationer till en molnbaserad lösning (PC, 2016). Diginomica (2016) beskriver hur en stor ERP-leverantör avslutar supporten för sina platsbaserade ERP-system år 2025, medan en annan leverantör erbjuder en förlängd support till år 2030 ifall deras kunder migrerar över till deras ERP-system som är en molnlösning.
2
Många organisationer behöver alltså övergå från sina tidigare effektiva platsbaserade ERP-system till nya, mer flexibla molnbaserade ERP-ERP-system. För att svara på digitaliseringen, överleva i det nya marknadsklimat som den presenterar och för att ha en fortsatt support för det system i organisationen som ligger till grund för effektivitet och beslutsfattande.
Den tidigare forskningen visar dock att vägen till molnet kan vara mer eller mindre komplex beroende på olika faktorer. Morton & Hu (2008) beskriver svårigheterna med en framgångsrik implementation, och att det underlättar för organisationen, om organisationsstrukturen stämmer överens med ERP-systemet som ska implementeras.
För att organisationer ska kunna definiera vilka aspekter som krävs för att lyckas övergå till molnet kan de använda kontext perspektivet (contingency theory). Lawrence & Lorcsh (1967) menar att organisationer definierar kontextvariabler (Contigency varibles) som enligt kontext perspektivet har olika effekt på hur organisationer bäst organiserar sig, som kan vara baserade på exempelvis omgivningen som organisationen är verksam i. Vilket Woodward (1965) i Eriksson-Zetterquist, Kalling och Styhre (2015) beskriver som att organisationer med samma organisatoriska principer kan prestera olika bra beroende på varierande omständigheter. Yigitbasioglu (2015) forskningsstudie undersöker gapet mellan influenser av institutionella faktorer som påverkar intentionen att införa molnbaserade tjänster, som förmedlas av högsta ledningen. Studien visar att institutionella krafter påverkar högsta ledningen i en organisation och att härmande och ett visst tryck påverkar högsta ledningens övertygelse i de fördelar som finns med molnbaserade tjänster. Arnesen (2013) menar att organisationer som använder samma molntjänstleverantör delar samma mjukvara och server, dock förvaras organisationernas information separat. Systemet tillhandahålls genom internet. Organisationer kan ha en svårighet att konfigurera systemet efter sin verksamhet eftersom leverantören måste behålla programvaran för många olika kunder. Andra forskare som forskat inom institutionalisering är DiMaggio & Powell (1983) deras artikel handlar om hur och varför institutioner tenderar att efterlikna varandra som benämns som isomorfism. Resultatet visar att det finns tre mekanismer som kan påverka huruvida organisationer kan bli lika, tvingande (coercive), imiterande (mimetic) och normativ (normative). Liang, Saraf, Hu, & Xue (2007) studie visar på att imiterande isomorfism och tvingande isomorfism kan skapa en positiv effekt på högsta ledningen vid en ERP-implementation. Andra resultat från studien visar att normativ isomorfism kan direkt påverka ERP-användningen i en organisation. Slutligen så lyfter forskarna fram att högsta ledningen har en vital roll när det gäller att förmedla effekterna av institutionellt tryck vid IT implementering.
Trkman (2010) menar att sökningen efter ökad flexibilitet hos informationssystem för att matcha förändringarna i turbulenta miljöer är en enorm utmaning. Kopplingen mellan organisationers strategi och dess affärsprocesser ska möjliggöras genom informationssystem. Genom att identifiera kontextvariabler i den omgivande miljön som kan påverka organisationers strategi och kärnprocesser, kan organisationen få en mer klar strategi över hur övergången till molnbaserade ERP-system ska genomföras. Albu, Albu, Dumitru & Dumitru, (2015), menar att ERP-system kan ersätta olika styrningstekniker, underlätta strategisk formulering och förbättra organisationens prestationer genom att utveckla formella kontrollsystem. Sohelia, Anvari och Soltani (2014) skriver att organisationer bör vara smidiga för att kunna reagera på marknadsförändringar snabbt och effektivt för att överleva i en konkurrenskraftig miljö. Vidare beskriver Sohelia m.fl. att konkurrensfördelar till stor del uppnås genom smidighet och ERP-system.
3
1.3 Problemformulering
Organisationer som står inför ett systembyte vänder sig till leverantörer och konsulter för partnerskap och support, troligtvis eftersom många implementationer misslyckas. Det ligger i både organisationernas och konsulternas intresse att övergången och implementationen lyckas, därför behöver konsulterna ta hänsyn till många olika faktorer som kan påverka övergången till molnbaserade ERP-system. Det finns mycket forskning angående hur organisationer framgångsrikt lyckas implementera platsbaserade ERP-system. Det finns inte så många forskningsstudier om hur organisationer ska kunna övergå till molnbaserade ERP-system. Då premisserna har förändrats, som exempel processen av implementering, drift och underhåll förflyttas till molntjänstleverantörer. Denna process kommer inte längre se ut som den tidigare gjort, och kommer troligen förändra konsulternas arbetssätt. Den frågan som vi författare ställer oss är hur påverkas det av organisationsstruktur, system och strategi och som vi anser vore intressant att undersöka.
1.4 Syfte
Syftet med uppsatsen är att identifiera potentiella utmaningar vid en organisationsförändring och övergång från platsbaserade ERP-system till molnbaserade ERP-system genom att intervjua åtta verksamma konsulter i Sverige.
1.5 Forskningsfrågor
• Vilka utmaningar i en övergång från platsbaserade system till molnbaserade ERP-system går att identifiera?
• Vilka utmaningar i en implementering av molnbaserade ERP-system kan kopplas till antingen organisationsstruktur, organisationens system eller organisationens strategi?
1.6 Disposition
Dispositionen av denna uppsats kommer att fördelas i kapitel. Kapitel ett innehåller bakgrund, problemdiskussion, syfte och forskningsfrågor. Kapitel två beskrivs de olika teorier som valts som grund för studien, som främst är kontextperspektivet och McKinseys 7s modell med fokus på struktur, system och strategi. Ett teoretiskt analysverktyg presenteras sist i kapitlet två. Kapitel tre presenterar metodavsnittet som innefattar val av metoder och hur Vi gått tillväga för att bedriva studien. I kapitel fyra redogörs det insamlade empiriska materialet som presenteras i de olika kontextvariablerna: struktur, system och strategi. I kapitel fem innefattar en analys av både teoretisk och empiriskt material, som är uppdelat i kontextvariablerna struktur, system och strategi. Vidare förs en diskussion och en uppdaterad modell av det teoretiska analysverktyget. Slutligen så presenteras kapitel sex som innefattar slutsatsen av studien, Vis bidrag, bedömning av det teoretiska analysverktyget, möjlighet i praktiken och vidare forskning.
4
2.0 TEORETISK REFERENSRAM
I kapitel två presenteras de modeller och teorier som används för att analysera potentiella utmaningar för organisationer att gå från platsbaserade system till molnbaserade ERP-system inom teman struktur och ERP-system. Kapitlet är indelat efter dessa teman, det inleds med kontextperspektivet för att beskriva den utgångspunkt som studien har. Detta kopplas med McKinseys 7S modell, som beskriver struktur, system och strategi. Slutligen presenteras och förklaras det teoretiska analysverktyg som kommer användas för analys av den empiriska data. 2.1 Kontextperspektivet
Kända forskare (Fiedler 1972; Scott 1981; och Thompson 1967) har använt sig av “contingency theory” vilket på svenska översätts till olika namn, Eriksson-Zetterquist m.fl. (2015) nämner det som kontextperspektivet vilket även används som översättning i denna studie.
De forskare som grundar teorin på tidigare forskning är Lawrence och Lorsch (1967) för att skapa uppmärksamhet kring de externa faktorer som styr organisationers beteende.
Eriksson-Zetterquist m.fl. beskriver att kontextvariablerna påverkar hur organisationer organiserar sig. Lawrence och Lorsch menar att förändringstakten i forskning och utveckling samt förändringstakten på marknaden är externa faktorer som benämns omvärldsfaktorer, vilket påverkar organisationers beteende. Organisatoriska konsekvenser (organisationers utformning beroende på omvärldsfaktorerna) har olika perspektiv. Burns och Stalker (1961) behandlar organisationsstruktur i förhållande till omvärldsfaktorerna och Thompson (1967) behandlar öppna system och begränsad rationalitet. (Eriksson-Zetterquist m.fl.)
Vi använder McKinseys 7S modell för att precis som Sohelia m.fl. (2014) beskriver, så kan detta ramverk hjälpa organisationer att implementera ERP-system med en smidighets strategi och koncentrera sig på organisatorisk förändring och utveckla strategier från den egna organisationens prioritet såsom, struktur och system. Vi av studien kommer inte undersöka de mjuka S:en i McKinseys 7s modell för att det främst förekommer inom organisationen och påverkas inte lika starkt av omvärldsfaktorer som struktur, system och strategi gör.
2.2 McKinsey 7S modell
McKinsey’s 7s modell skapades av Waterman, och Peters (1980) och modellen utgår från 7s som är: struktur, strategi, system, färdigheter (på engelska skills), stil, personal (på engelska staff) och gemensamma värderingar (på engelska shared values).
Modellen är uppdelad i hårda och mjuka faktorer, de hårda faktorerna är struktur, system och strategi. De mjuka faktorerna är färdigheter (skills) som innefattar kärnkompetenserna inom organisationen, Stil menar forskarna innebär typiska beteendemönster för nyckelgrupper, exempelvis chefer. Personal (Staff) menas med organisationers humana resurser och färdigheter.
Shared values innebär organisationens vision och gemensamma värderingar, vilket kan liknas vid kultur. Modellen beskriver dessa 7s faktorerna som ett sätt att organisera ett företag på ett effektivt sätt och alla de sju faktorerna bör en organisation ta hänsyn till för att garantera en lyckad implementation av en strategi.
Faktorerna är beroende av varandra, vilket innebär att om en organisation missar att ta hänsyn till en av de sju, kan detta påverka de övriga sex faktorerna. Modellen kan användas för att
5
analysera en organisation och bedöma de interna förhållandena vid förändringar. Faktorerna är beroende av varandra och kan ge en organisation en förståelse för vad som behöver mer fokus på för att lyckas med en strategisk implementation och för att lyckas vid förändringsarbete. De hårda faktorer som presenteras i Waterman och Peters (1980) McKinseys 7S modell kommer i denna studie användas som kontextvariabler, baserat McKinseys 7S modell som är struktur, system och strategi.
2.2.1 Struktur
Struktur innefattar hur uppdelning av arbetsuppgifter sker, samt integration och samordning inom organisationer. Strukturen som beskrivs i McKinseys 7s modell kan liknas vid Burns och Stalkers (1961) organiska och mekaniska organisationsstrukturer.
Burns och Stalker och Eriksson-Zetterquist m.fl. (2015) menar att organisationsstrukturen är en av kontextvariablerna. De använder sig av två olika definitioner på organisationsstrukturen, organisk och mekanisk.
Mekaniska strukturer kännetecknas av att arbetsuppgifter är specialiserade vilket betyder att de är specificerade av någon annan än dem som utför arbetsuppgiften och att de som utför den sällan förstår vad arbetsuppgiftens syfte är i förhållande till organisationens övergripande mål. Mekaniska organisationsstrukturer har centraliserat beslutsfattande, vilket innebär att beslutsfattandet främst sker vid ett specifikt ställe i organisationen, vanligast högst upp i hierarkin. Samordningen i organisationen sker genom beslutsfattandet som är centraliserat, alltså styrs arbetsuppgifter och enheter av instruktioner. Organisationsstrukturen som kallas mekanisk beskrivs som rigid, vilket är motsatsen till smidig. (Eriksson-Zetterquist m.fl., 2015; Burns & Stalker 1961).
Organiska organisationer beskrivs av Burns och Stalker som organisationer som klarar av att anpassa sig till föränderliga miljöer, och som mer decentraliserade och mindre rigida än de mekaniska strukturerna. Organiska organisationsstrukturer hanterar förändringar i marknad och teknik genom att ställa om, justera sina rutiner och arbetsformer efter nya villkor.
När nya problem dyker upp som inte kan hanteras med specialiserad och hierarkisk struktur som en mekanisk organisationsstruktur har, krävs en organisatorisk förändring. Denna förändring innebär att den mekaniska strukturen behöver ta till sig en mer organisk struktur. Medarbetarna i organiska organisationsstrukturer anses vara mer kompetenta till att fatta egna beslut och utforma sina arbetsuppgifter så de stämmer överens med det övergripande målet som organisationen har vilket gör att medarbetarna i de organiska strukturerna förstår varför de utför sina arbetsuppgifter. Kommunikationen i organiska organisationsstrukturer skiljer sig också från mekaniska organisationsstrukturer på det viset att kommunikation sker horisontellt, alltså mellan medarbetare är lika viktigt som vertikalt vilket innebär kommunikationen mellan medarbetare och deras överordnade.
Burns och Stalker (1961) ansåg efter sin studie att organiska organisationer är mer framgångsrika på grund av dess effektivitet att anpassa sig och ta vara på medarbetarnas kompetens. De har till följd av det, mer stöd till organisationens mål och starkare normer och värderingar. Organiska organisationsstrukturer har enklare att anpassa sig till förändringar i den omgivande miljön än organisationer med mekanisk organisationsstruktur som behöver mycket resurser till att förändra sitt rigida system vid förändringar på marknaden eller i teknik. Burns och Stalkers studie visar också att de organisationerna som verka inom mer stabila branscher
6
var mekaniska i sin organisationsstruktur. De organisationerna förlitade sig på formella regler, procedurer, instruktioner och rutiner. Medan i mer volatila branscher var framgångsrika företag mer lika den organiska organisationsstrukturen, och verkade tvärtom hur de mekaniska organisationerna förhåller sig till regler, procedurer, instruktioner och rutiner. Burns och Stalkers slutsats var att av de kontextuella faktorerna verkade marknaden och teknologin vara de faktorer som främst påverkar hur organisationer organiserar sig.
Några år senare bekräftar Joan Woodward (1965) i Eriksson-Zetterquist m.fl., (2015), Burns och Stalkers slutsats från (1961) där Woodward studerar branschstruktur och dess förhållande till teknisk komplexitet. Hennes slutsats lyder (översatt): “Samma organisatoriska principer kan variera i hur väl de producerar i varierande omständigheter” Joan Woodward i (Eriksson-Zetterquist m.fl. 2015, s.176).
Morton och Hu (2008) använder också ett kontextperspektiv i sin studie, de fokuserar på passformen mellan adoptionsorganisationen och ett standardiserat ERP-system och hur graden av passform påverkar sannolikheten för implementerings framgång eller misslyckande. Morton och Hu hävdar att de integrerade ERP-systemen som kräver att adoptionsorganisationen antar standardiserade processer som återspeglas i designen av programvaran är en nyckelfaktor till varför implementeringen av dessa misslyckas. Utifrån Mintzbergs (1980) ideala strukturella typer av organisationer föreslås det i studien att ERP-system passar i olika grad ihop med olika organisationsstrukturer. De som passar mindre bra löper större risk att misslyckas med implementationen av ERP-systemet. Baserat på Morton och Hu (2008) kan de Mintzberg inspirerade organisationsformerna delas in i mekaniska och organiska strukturer baserat på deras grad av decentralisation. (se bild nedan). Genom dessa ramverk framkommer det att mer mekaniska organisationer har större sannolikhet för att lyckas med en implementation av ett standardiserat ERP-system.
Bild tagen från Morton & Hu (2008, s. 396) återskapad av Lisa Larsson och Amanda Rietz Organisations typ Grad av
decentralisation Grad implementations framgång av passform och sannolikhet för Organisk/mekanisk
Maskinbyråkrati låg hög Mekanisk
Professionell byråkrati hög låg organisk
Professionell byråkrati stödpersonal
komponent låg hög Mekanisk
Divisionsbaserad form hög låg organisk
Adhokrati hög låg organisk
Administrativ adhokrati
driftskomponent låg hög Mekanisk
Likheter mellan de Mintzberg (1980) inspirerade organisationsstrukturer som Morton och Hu (2008) använder i sin studie är delvis baserat på grad av decentralisering, vilket går att likna vid
7
Burns och Stalkers (1961) organiska och mekaniska organisationsstrukturer. Utifrån grad av decentralisering ser därför Vi av denna studie att decentraliserade organisationer mer liknar den organiska organisationsstrukturen. De mer centraliserade organisationsstrukturerna som Morton och Hu menar har en större sannolikhet för att nå en lyckad implementation av ett standardiserat ERP-system, kan också baserat på grad av decentralisering liknas vid den mekaniska organisationsstrukturen som Burns och Stalker beskriver.
2.2.2 System
System innebär formella procedurer för resursfördelning, mätningar och belöningar.
Det kan liknas med Thompson (1967) som menar att organisationer bör hanteras som öppna system, och att det bästa sättet att organisera sig beror på miljön som organisationen måste anpassa sig till. Den skola som Eriksson-Zetterquist m.fl. (2015) tolkar Thompson som, beskriver att det öppna systemperspektivet, vilket ligger närmast det institutionella perspektivet. Det institutionella perspektivet innebär att organisationer inte är autonoma utan att de påverkas av externa faktorer, och att organisationen aldrig är helt fria att genomföra strategier eller förändringar. Begreppet institution kan innebära olika saker beroende på olika kunskapsområden. Vidare beskriver Eriksson-Zetterquist m.fl. att institution kan ses som ett mönster för gemensamt handlande. Institution är ett långsiktigt och är kvarstående i generationer fram, vilket menar att institutionen är överlever, människor och kan ses som bestående i sin natur.
I Eriksson-Zetterquist m.fl. (2015) beskrivs DiMaggio och Powell (1991) som menar att institution finns i alla handlingar som människor gör, dock behöver det inte vara medvetet utformade, som exempel att människor som träffas första gången skakar hand för att hälsa. Eriksson-Zetterquist m.fl. menar att institutionalisering bidrar till att människor har insikt i våra handlingar och att det resulterar till att de kan fokusera på kärnverksamheten. Människor gynnas av vetskapen om vad som ska göras, och de regler som finns för att det bidrar till en organiserad struktur, flexibilitet och förmågan till anpassning. Eriksson-Zetterquist m.fl. (2015) beskriver att det finns två typer av institutionaliseringsteori, den tidigare institutionaliseringsteorin som utmanade synen på organisationer, som ett ändamålsenligt verktyg som innebar att organisationer, enbart producerade och sålde varor. Nyinstutionaliseringsteorin innebär att det finns ett synsätt som visar att organisationer är institutionaliserade, som innebär att det som påverkar organisationer var är deras miljö och tidigare handlingar. Nyinstitutionaliseringsteorin menar att organisationen behöver fokusera på struktur och processer inom sitt organisationsfält. Det kan ha sin utgångspunkt att vissa branscher studeras från nationellt eller internationellt synsätt. En förekommande fråga är varför organisationer inom olika fält visar en tydlig homogenitet i sin organisering. Det är en utmaning att förklara det, eftersom det handlar om hur det fungerar i praktiken menar Eriksson-Zetterquist m.fl.
Att organisationer blir mer lika kan bero på två aspekter, organisationsfält och isomorfism. Det första aspekten är organisationsfält som skapas av omgivningen och som i sin tur skapar organisationer. Själva begreppet innefattar alla organisationer som är verksamma inom samma bransch eller industri. Det är en ständig process som gör att organisationer skapas, och som i sin tur skapar fältet. Vidare beskrivs institutionell isomorfism, som Meyer och Rowan (1977) menar att organisationer kan bli framgångsrika och överleva med stöd av isomorfism.
Vidare beskriver Meyer och Rowan (1977) att det är viktigt att organisationerna talar samma språk. Dimaggio och Powell (1983) menar att isomorfism inom organisationer tenderar att göra organisationerna inom ett visst fält, mer likartade varandra. Det kan kopplas till Arnasen (2013)
8
som menar att när organisationer väljer molntjänster så finns det en risk att organisationerna blir mer lika på grund av standardisering av systemet och att de återkommande uppdateringar driver organisationer att ha samma version av systemet, vilket gör systemen lika.
Dimaggio och Powell beskriver tre typer av isomorfismer, tvingande, imiterande, och normativ som presenteras nedan.
Tvingande (coercive) isomorfism
Organisationer kan uppleva tvingande isomorfism tryck på både formellt och informellt sätt, det tryck kan komma från andra organisationer som organisationen har en koppling till eller så kan det vara från omgivningen, vart organisationen är verksam i. Det kan vara tvingande, övertalande eller ett försök att få organisationen att delta i ett samarbete eller att göra en större förändring. Det kan stärkas av Liang et al (2006) beskriver att tvingande isomorfism inom ERP-system vanligtvis kommer från leverantörer, kunder eller andra samarbetspartners som organisationen har. Från formellt håll som kan vara statliga myndigheter, som inför nya regleringar som organisationer måste förhålla sig till. Detta kan skapa att organisationerna blir mer homogena inom de givna miljöerna, ökade och organiseras mer runt ritualer till större institutioner.
Imiterande (mimetic) isomorfism
Dimaggio och Powell (1983) beskriver imiterande isomorfism, uppstår ur en känsla av osäkerhet, som kan uppmuntra imitation. Det kan vara när en organisation använder en typ av teknologi som de inte förstår, eller så kan det vara när organisationers mål är otydliga, eller en osäker omgivning. Detta kan bidra till att en organisation väljer att imitera en annan organisation som kan resultera i att det skapar en legitimitet som den andra organisationen (som blir imiterad) besitter. Det kan stärkas av Yigitbasioglu (2015) som menar att imiterande och visst tryck kan påverka ledningen i en organisation för att göra en förändring, som exempelvis att ändra ERP-system. Den mänskliga handlingen är betydande i imiterande isomorfism, eftersom att det kan vara när organisationer står inför en utmaning så kan det lösas med en sökning för en mindre kostnad. Den organisationen som bli imiterad, ses som enbart en utgångspunkt som empirisk källa, som den imiterande organisationer använder sig av, dock betyder inte det att organisationen vill, eller är medveten om att den blir imiterad.
Normativ (normative) isomorfism
Dimaggio och Powell (1983) beskriver att normativ isomorfism uppkommer främst av professionalisering, vilket innebär att organisationer väljer allt oftare att anställa personal med behörig utbildning inför en kommande tjänst. Det kan leda till att organisationer blir mer lika, eftersom att organisationens personal har en likartad utbildning som leder till nätverksutveckling mellan dessa individer, som en bibehållning av deras kunskap och spridning av nya idéer. Det leder till att dessa individer kan definiera villkor och metoder genom nätverket, och resultera i att de skapar en kognitiv grund och legitimitet för sitt yrke. Vidare menar DiMaggio och Powell att en ökad efterfråga av individer med speciell kompetens till de större organisationerna. Det kan ses i Liang m.fl (2006) som menar att efterfrågan av kompetent personal inom IT och ERP som kan hantera nya ERP-system, då det kan underlätta beslutfattande angående ny teknik då högsta ledningen vet om att det finns kompetensen inom organisationen.
9
Forskarna Waterman och Peters (1980) menar att strategi är verksamhetens syfte och hur konkurrensfördelar uppnås. Trkman (2010) beskriver att konkurrensfördelar uppnås genom att identifiera kontextvariabler som påverkar strategin och kärnprocesserna inom organisationen för att organisationen kan få en mer klar strategi över hur övergången till molnbaserade ERP-system ska genomföras. De kärnprocesser som bidrar till konkurrensfördelar bör identifieras för att på så vi förstå vilka affärsprocesser som kan standardiseras och vilka som kan vara flexibla. Dock bör organisationer anpassa sina processer med sin omgivande miljö och säkerställa flexibilitet och kontinuerliga anpassningar av organisationens kärnprocesser. Organisationernas processer ska i sin tur kopplas till det informationssystem som används. ERP-systemet ska enbart möjliggöra en bättre matchning mellan organisationens strategi och dess affärsprocesser och inte ses som en universallösning. Vidare beskriver Trkman i sin studie att organisationer bör ta till sig förändring för att öka sina konkurrensfördelar.
Forskarna Albu m.fl. (2015) undersöker hur passformen mellan kontextvariabler och ERP-systemet påverkar organisationens prestationer. Baserat på studien argumenterar forskarna att passformen mellan ERP-systemet och kontextvariablerna som de undersöker (strategi, struktur och organisatoriska kontrollsystem) är nödvändig för att uppnå positiva effekter på organisationens prestationer. Passformen mellan dem är dynamisk och ERP-systemet påverkas av den befintliga strategin i organisationen, men kan efter ett tag, erbjuda stöd och kapacitet som leder till utformning och implementering av en ny strategi.
Det framgår hur den undersökta organisationens ERP-system ersätter styrning, underlättar strategisk formulering och implementering, vilket därigenom förbättrar organisationens prestationer. Studien visar även att en försiktig inställning till adaption av ERP-system i kombination med omfattande leverantörsstöd kan bidra till lyckad implementation av ERP-systemet men även till att organisationerna överträffar sina konkurrenter och lyckas i en turbulent miljö.
En annan källa till konkurrensfördelar menar Sohelia m.fl. (2014) är att organisationer bör vara smidiga för att kunna reagera på marknadsförändringar snabbt och effektivt för att överleva i en konkurrenskraftig miljö. Vidare beskriver dem att konkurrensfördelar till stor del uppnås genom smidighet och ERP-system. Studien som de genomför syftar till att identifiera organisatoriska kontextvariabler för implementering av ERP-system baserat på organisatorisk smidighet. Forskarna utvärderar smidighet och dess faktorer och identifierar fem kriterier: ansvar, flexibilitet, kompetens, hastighet och kostnadseffektivitet. Den tidigare forskningen menar att organisationens strategi beror på kontextvariabler som olika forskare (Burns och stalker, 1961; Woodwards 1965 i Eriksson-Zetterquist m.fl., 2015, Morton och Hu 2008, Trkman 2010; Albu m.fl. 2015; Sohelia m.fl. 2014) har definierat som struktur. Andra forskare (Thompson, 1967; Liang m.fl. 2007 och Albu m.fl.2015) har definierat en kontextvariabel till organisationssystemet, vilket benämns styrmekanismer, formella kontrollsystem och system. Systemet beror i sin tur enligt forskarna på den omgivande miljön som Lawrence och Lorsch (1967) förklarar som omvärldsfaktorer.
De definierar utvecklingstakt i utbildning, forskning och förändringstakten på marknaden. Att dessa är omvärldsfaktorer bygger Lawrence och Lorsch på Burns och Stalker (1961). Teknikens komplexitet ses även som en omvärldsfaktor av Woodward (1965). De faktorer som en organisation har enklast att kontrollera är de innanför organisationens gränser, alltså strukturen och systemet, vilket är därför de undersöks för att förstå strategins betydelse för en övergång till molnbaserade ERP-system.
10
2.3 Teoretiskt analysverktyg
Den teoretiska referensramen har genererat ett teoretiskt analysverktyg som kommer användas för att analysera det empiriska materialet i denna studie. Analysverktyget baseras på kontext perspektivet, där variablerna som påverkar organisationers sätt att organisera är de hårda S:en i McKinseys 7S modell. Som är struktur, system och strategi.
2.3.1 Struktur
Den strukturella variabeln bygger på Burns och Stalkers (1961) organiska och mekaniska organisationsstrukturer. Där den organiska strukturen är en av de yttre dimensionerna på en skala från 1–3. Skalan baseras på till vilken grad en organisation är centraliserad och rigid, där 1. Är organisk struktur vilket representerar den minst centraliserade och rigida strukturen och 3 representerar den mekaniska strukturen som innebär den högsta graden av centralisering och rigiditet.
1. Organisk struktur - Organisationer som är decentraliserade och flexibla i sin struktur, anpassning till externa och interna faktorer går smidigt i denna typen av organisationer. 2. Organisk/Mekanisk struktur - innebär att organisationen är centraliserad men är mer
flexibel att anpassa sig än de organisationer som tillhör den mekaniska strukturen. 3. Mekanisk struktur - Organisationer är centraliserade och har en rigid struktur,
anpassning till externa och interna faktorer är svår att uppnå i denna typen av organisationer.
2.3.2 System
Systemvariabeln bygger på DiMaggio och Powell (1983) isomorfism, som innefattar en tvingande-, imiterande- och normativ isomorfism. Isomorfism bygger på att organisationer inom samma fält kan ses som lika, och det kan kopplas till när organisationer väljer att övergå till molnbaserade ERP-system så är det standardiserat, som göra att organisationer som använder samma leverantör riskerar att bli lika.
1. Tvingande isomorfism - innebär att organisationer blir tvingade av formella och informella aktörer i dess omgivning.
2. Imiterande isomorfism - innebär att organisationer kan härma andra organisationer när organisationen är osäker på exempelvis ny teknologi.
3. Normativa isomorfism - innebär att organisationens anställda skapar ett nätverk människor som har liknande eller samma utbildning, vilket kan göra så att normativa åsikter kan tala för olika avdelningar av organisationen.
2.3.3 Strategi
Den strategiska variabeln i det teoretiska analysverktyget är den sista som behandlas. Det är en av de hårda S:en i Mckinseys 7S modell, modellen menar att alla variabler i modellen behöver vara med för att nå en lyckad förändring, i detta fallet implementation av molnbaserade ERP-system. Strategi definieras i 7s modellen som organisationers syfte och hur konkurrensfördelar uppnås. Trkman, 2010; Albu m.fl. 2015; och Sohelia m.fl. 2014 menar att organisationens konkurrensfördelar uppnås genom att identifiera kontextvariabler som påverkar kärnprocesserna i organisationen, matcha dessa med ERP-systemet och den omgivande miljön.
11
Avsikten med det teoretiska analysverktyget är att genom de två tidigare variablerna kunna förstå vad den strategiska variabeln innebär vid variationer i struktur och system inom organisationer.
Figur 1 skapad av Lisa Larsson och Amanda Rietz
2.3.4 Sammanfattning av teoretiskt analysverktyg.
Det som ska undersökas i denna studie är kontextvariablerna, struktur och system och dess inverkan på strategi.
Det som kommer undersökas inom den strukturella variabeln, som innehåller tre nivåer av struktur som är organisk struktur, som är decentraliserade och flexibla. Organisk/ Mekanisk innebär att organisationen är decentraliserad dock mer flexibel än mekaniska. Mekanisk struktur innefattar centraliserad struktur. Det som kommer undersökas som visas i figur. 1 är, hur organisationsstrukturen påverkar vägen till molnet, och vilken av de strukturer som är den mest passande för övergången till molnbaserade ERP-system. Systemvariabeln innefattar tre typer av isomorfism, det innebär att organisationers system kan bli likartade genom olika typer av isomorfism som är tvingande, imiterande, och normativ, det som kommer undersökas, vad är det som gör att det blir lika, vilka utmaningar de presenterar, och om konsulterna ser isomorfism som ett problem. Slutligen kommer det undersökas hur struktur och system är kopplade till strategi.
12
3.0 METOD OCH STUDIEDESIGN
I följande kapitel presenteras de metoder och studiedesign som valts för studien, som baseras på syftet med studien. I kapitlet ges även motivation till de val som Vi till studien gjort och hur det påverkat studien och dess resultat.
3.1 Kvalitativ forskningsdesign
Vi har valt att använda en kvalitativ forskningsdesign, för att undersöka vilka utmaningar som går att identifiera vid en övergång från platsbaserade system till molnbaserade ERP-system. Vi ville undersöka den kunskap och erfarenhet som konsulter besitter, vad konsulterna säger och hur verkligheten ser ut inom detta fält, det kan relateras till Oates (2006). Oates menar att kvalitativ forskning baseras på kvalitativa data som är baserad på all icke numeriska data, som till exempel ord, ljud och bild, som ofta genereras vid intervjuer. Enligt Bryman och Bell (2017) används den kvalitativa forskningsdesignen för att skapa förståelse av den sociala verkligheten.
Vi valde att undersöka hur åtta olika konsulter stödjer sina kunder i övergången till molnbaserade ERP-system och att identifiera potentiella utmaningar med det. Detta beskrivs av Bryman och Bell (2017) som jämförelselogik, där de menar att genom att jämföra olika fall, kan en djupare förståelse av ett visst fenomen skapas.
Vi valde att arbeta på ett flexibelt arbetssätt för att låta förståelsen växa fram, stegvis, genom att röra sig mellan teori och empiri, detta arbetssätt kan likna ett abduktivt arbetssätt menar Bryman och Bell.
Den övergripande forskningsfrågan i studien är vilka utmaningar i en övergång från platsbaserade ERP-system till molnbaserade ERP-system går att identifiera?
Den underfråga som skapats för att kunna svara på syftet och huvudfrågan lyder vilka utmaningar i en implementering av molnbaserade ERP-system kan kopplas till antingen organisationsstruktur, organisationens system eller organisationens strategi?
3.2 Semistrukturerade intervjuer
För insamling av primärdata så har intervjuer valts som metod, eftersom att fenomenet som undersöktes, ansåg vi vara komplext. Denscombe (2016) menar att det lämpligt att använda intervjuer som metod när komplexa fenomen undersöks, och forskare vill ta reda på åsikter, uppfattningar eller få svar på komplexa frågor som leder till frågor om hur saker och ting fungerar. Den typ av intervju som valdes var semistrukturerade intervjuer för att få mer flexibla svar och låta respondenten beskriva och tala mer fritt angående det specifika ämnet.
Bryman och Bell menar att semistrukturerade intervjuer även en större variation i svaren. Oates (2006) menar även att en semistrukturerad intervju ger respondenterna möjligheten att utveckla svar som kommer från egna tankar och idéer.
Vi har genomfört mestadels telefonintervjuer då avståndet till respondenter har varit för långt, och har genomfört fysiska intervjuer när möjligheten funnits. Denscombe (2016) menar att personliga intervjuer anses som den vanligaste typen, anledningar som nämns till den uppskattade metoden är att det är lättillgängligt. När det kommer till intervjuer ansikte mot ansikte så menas det att intervjuaren måste vara uppmärksam under intervju så att den går i den riktning som intervjuaren önskar, och att intervjuaren är tyst när respondenten talar vilket har
13
en stor betydelse i svaren som respondenten ger, eftersom att då kan respondenten tala fritt och inte känna sig stressad. Bryman och Bell (2017) menar att fysiska intervjuer är den mest fördelaktiga då intervjupersonen kan fånga upp minspel och gester, men anser att telefonintervjuer är ett lämpligt alternativ till en personlig intervju då avståndet mellan intervjuperson och respondent är för långt. Det finns risker som tillkommer med telefonintervjuer menar Denscombe (2016) att det blir en utmaning att verifiera att personen verkligen är den personen som hen utger sig för att vara, och att det blir svårt att verifiera intervjupersonens svar, om det är sanningsenliga.
De genomförda intervjuerna har spelats in med samtycke från respondenterna för att det ansetts vara fördelaktigt, vilket stärks av Denscombe (2016) som menar att det säkerställer dokumentationen av intervjun som efteråt kan transkriberas. Transkribering är en lång process som förekommer efter själva intervjutillfället, men angås vara värdefull för Vi av studien då informationen som insamlats kunde analyseras grundligt. Oates menar också att inspelning av intervjuer underlättar för forskaren då denne endast behöver fokusera på vad som sker under intervjun.
Huvudfrågorna som användes i intervjun inkluderade struktur, system och strategi som var det valda kontextvariablerna. Vi diskuterade vilka aspekter som skulle kunna vara intressanta att undersöka, vilken den vanligaste strukturen som organisationerna hade vid övergången till molnbaserade ERP-system. Inom systemvariabeln, valdes det frågor som hur systemet påverkar organisationen, och hur själva systemet fungerade. Strategiska variabel frågorna, valdes för att Vi ville undersöka vilka anledningar organisationerna hade eller har för att ta sig till molnet, och hur det skulle ske. Nedan kan huvudfrågorna utläsas.
• Hur ser din drömorganisation ut strukturellt, systematiskt och strategiskt, att leverera ett molnbaserat ERP-system till?
• Om du överlag skulle beskriva de organisationer som du har jobbat med i övergången till molnbaserade ERP-system, hur skulle du beskriva de organisationerna? Vad har de för likheter eller skillnader?
• Kan du generellt beskriva varför organisationer väljer att göra en övergång till molnbaserade ERP-system?
• Vilken strategi anser du organisationer som övergår från platsbaserade ERP-system till molnbaserade ERP-system bör ha för att lyckas med övergången?
• Beskriv det ERP-system som du arbetar med och dess fördelar och nackdelar.
3.3 Urval
Vi upptäckte efter fyra genomförda intervjuer att svaren som framkom var lika, men för att undvika att missa ny information så valde Vi att utföra fyra intervjuer till för att säkerställa att ingen ny data framkom. Det kan detta kan relateras till Bryman och Bell som beskriver teoretisk mättnad som “(a) inga nya eller relevanta data framkommer om en viss kategori, (b) kategorin har utvecklats i termer av dess egenskaper och dimensioner och dess variation framkommit och (c) relationerna mellan olika kategorier är etablerade och validerade på ett bra sätt” (Bryman och Bell 2017 sid 409). Detta menar Vi att de har lyckats med genom de intervjuer som genomförts, Bryman och Bell menar att det är svårt att exakt säga hur många intervjuer som krävs för att uppnå teoretisk mättnad.
Urvalet av intervjupersoner startade genom ett målstyrt urval som vilket Bryman och Bell (2017) menar kan vara fördelaktigt, då Vi sökte intervjupersoner som skulle uppfylla kriteriet
14
av att ha erfarenhet och kunskap inom platsbaserade - och molnbaserade ERP-system. Det kombinerades med snöbollsurval som var resultatet av vissa samtal med respondenter som sammanförde Vi med personer som skulle kunna vara av intresse för studien som beskrivs av Bryman och Bell att vara en form av bekvämlighetsurval, där de initiala respondenterna leder till vidare respondenter. I urvalsmatrisen som följer, kan information om de respondenter som medverkade i studie utläsas. Åtta konsulter har intervjuats, som alla arbetar på olika organisationer, vissa systemberoende och andra oberoende. De flesta konsulter arbetar för organisationer som verkar inom flera branscher. Trovärdigheten anses vara hög då de är oberoende till vilket system som de arbetar med och är bransch överspännande, även om majoriteten är specialiserade inom specifika system och branscher.
15 Tabell 1. Urvalsmatris skapad av Lisa Larsson och Amanda Rietz
ID Företag Befattning Företagskopplin
g till system
Intervj u typ
Datum Intervj u längd Alfa Leverantör av
ERP-system som verkar inom flera branscher
Technical director
Beroende Telefon 06/04/1 8
50 min
Beta Företag inom IT-infrastruktur som verkar inom flera branscher Application development Manager Oberoende Telefon 11/04/1 8 52 min Gamm a Konsultföretag inom IT som verkar inom flera branscher Vice president manufacturin g retail and consumer services Oberoende Fysisk 12/04/1 8 1h 12min
Delta Leverantör av
ERP-system i tillverkningsindustri n Department Manager at software deliveries Beroende Telefon 16/04/1 8 36 min
Epsilon Leverantör av ERP-system som verkar inom flera branscher
Solution sales professional
Beroende Telefon 20/04/1 8
53 min
Zeta Leverantör av ERP-system som verkar inom flera branscher
Business innovation architect Beroende Telefon 20/04/1 8 49 min
Eta Konsultföretag inom IT som verkar inom flera branscher, respondent främst inom verksam inom energibransch Delivery architect Oberoende Telefon 23/04/1 8 51 min
Theta Konsultföretag inom IT som verkar inom flera branscher
VD Oberoende Fysisk 25/04/1
8
59 min
3.4 Kodning
Vi i studien har samlat in data i de teman som undersöks i studien, som är organisationsstruktur, system och strategi. Denscombe (2016) menar att genom att avkoda alla genomförda intervjuer i sammanhängande teman, är det möjligt att tolka och analysera intervjuerna efter samma förutsättningar. Kodning i studien har genomförts på transkriberat material, då intervjuerna spelades in i detta syfte. Kodning har använts i den empiriska datainsamlingen då Vi har arbetat separat vid analysarbetet. För att Vi inte skulle bli påverkade av varandra i analys och slutsats,
16
vilket resulterat i mer grundlig analys av det empiriska materialet. Likheter och skillnader i analys har jämförts och sammanställts för att färdigställa analys och slutsats. Eftersom de två första koderna är avgörande för den tredje, strategin så har analys skett på allt det empiriska materialet och inte enbart inom de olika koderna. (Bryman och Bell, 2017)
3.5 Dataanalys
“Syftet med att analysera något är för att få en bättre förståelse av det” (Denscombe, 2016, sid 342). Vidare beskriver Denscombe att forskare behöver fastställa vad avsikten med studien är. Vi har utfört en förklarande studie som innebär att avsikten med studien är att förklara samband mellan de olika kontextvariablerna struktur, system och strategi. Syftet med uppsatsen är att identifiera potentiella utmaningar vid en organisationsförändring och övergång från platsbaserade ERP-system till molnbaserade ERP-system genom att intervjua åtta verksamma konsulter i Sverige.
Vi har utfört dataanalysen efter “De fem stegen vid analys av data“(Denscombe 2016, sid 348). De fem stegen innefattar iordningställande av data, här utförde vi en utskrift och kategorisering av det transkriberade materialet, för att underlätta analysen. Vidare så utfördes en inledande utforskning av data, där vi letade efter tydligt återkommande teman som var kontextvariablerna struktur, system och strategi. Vi använde sig av färgade pennor för att markera de olika kontextvariablerna för att kunna se tydligt vad som tillhörde de olika variablerna. Här kommenterades också de transkriberade materialet för att senare kunna återkomma till det, ifall det behövdes.
En utmaning med att fokusera på kontextvariablerna var att inte missa andra saker i det transkriberade materialet. Vi har gått igenom materialet ett flertal gånger för att säkerställa att detta inte blir fallet.
Analysen av data utfördes av vi genom att koda data, efter de kontextvariablerna och jämföra respondenternas svar genom att undersöka eventuella likheter och skillnader i respondenternas svar. Framställning och presentation av data ingår i Denscombes fem steg vid analys av data. Vi har gjort en skriftlig tolkning av de fynd som resulterar i det empiriska kapitlet (kapitel fem). Vi gick igenom de transkriberade materialet och valde sedan ut det mest väsentliga fynd som hittades. Slutligen så validerades data med hjälp av en typ av triangulering som innebar att Vi av studien försökte söka information på respondenternas hemsidor, i den mån det gick dock kan det vara en utmaning att validera respondenternas erfarenheter.
3.6 Tillförlitlighet
För att säkerställa tillförlitligheten i studien har vi valt att undersöka de svar som respondenterna gett, och undersöka om det stämmer överens med deras företags hemsidor, och andra trovärdig data för att säkerställa svaren från respondenterna. Det kan likna en variant av triangulering som används för att säkerställa data. (Bryman och Bell, 2017)
3.7 Överförbarhet
Studiens empiriska material härstammar från enskilda individer som har kunskap inom samma bransch, som resulterar i att studien får ett djup, då åtta individer har intervjuats och deras svar var väsentliga för miljön som studeras i studien. I intervju fyra och fem upptäckte Vi att det framkom ungefär liknande svar men vi valde att fortsätta med fyra respondenter till, för att
17
säkerställa att inte gå miste om någon ny data. Vi kände en slags mättnad som kan visa att respondenterna verifierande varandra. (Bryman och Bell, 2017)
3.8 Pålitlighet
Vi anser att pålitligheten av studien är god, eftersom att ovan ges en tydlig redogörelse av alla delar av forskningsprocessen, som innefattar val av studie, intervjuer, hur intervjufrågorna framställs och blev utformade och hur urvalet av respondenter gått till. Vidare beskrivs kodningen av den insamlade data, och hur dataanalysen gått till. Slutligen ges en metoddiskussion som valet och andra aspekter som finns angående metodvalet.
Det ska kunna visa på studiens pålitlighet och att Vi gjort en tydlig redogörelse för att verifiera pålitligheten. (Bryman och Bell, 2017)
3.9 Konfirmering
Konfirmeringen av studien har utförts i god tro, vilket betyder att vi inte medvetet har låtit personliga värderingar, åsikter eller låtit sin teoretiska inriktning påverka utförandet av och slutsatserna från undersökningen. Dock kan det vara en utmaning att inte ha förutfattade meningar angående vad studien kommer leda till, Vi har försökt att undvika bli partisk i studien. Då vi har kommit på varandra att ha vissa åsikter, som framkommit under diskussioner mellan varandra, av detta så har det varit bra att vara två personer för att säkerställa att inte bli partiska. För att säkerställa att Vi varit objektiva så har analys och slutsats skrivits var för sig för att försäkra sig om att inte påverka varandra och undersöka om den insamlade data leder till samma tankar. (Bryman och Bell, 2017)
3.10 Etik
För att säkerställa de etiska aspekterna i denna studie så har vi informerat respondenterna som deltagit i studien, undersökningens syfte, som presenterades av vi i första telefonsamtalet, när intervjun bestämdes. Detta var för att intervjupersonen skulle veta vad studien handlade om, och vidare beskrev Vi en kortare beskrivning dem själva och vilket program, och universitet Vi läste vid. Vid planering av intervjun, angående tid och plats, beroende på vart respondenten var lokaliserad, fick Vi ett samtyckeskrav från de berörda parter som deltagit i studien. vid intervjutillfället så klargjorde Vi att de skulle behandla respondenternas identitet och dess svar konfidentiellt, och respondenterna skulle anonymiserats i studien, för att vi ville att respondenterna skulle kunna utrycka sig fritt. Vi har förklarat för respondenterna att den data som insamlats, ska enbart användas i forskningsändamål. Slutligen har vi säkerställt att respondenterna inte fått tagit del av falsk eller vilseledande information angående forskningsstudien. (Bryman & Bell, 2017).
Vi har strävat att upprätthålla forskningsrådet etiska regler för att garantera att studien är baserad på etiska aspekter enligt Forskningsrådet (2011, sid 8)
“1) Du ska tala sanning om din forskning.
2) Du ska medvetet granska och redovisa utgångspunkterna för dina studier. 3) Du ska öppet redovisa metoder och resultat.
4) Du ska öppet redovisa kommersiella intressen och andra bindningar. 5) Du ska inte stjäla forskningsresultat från andra.
6) Du ska hålla god ordning i din forskning, bland annat genom dokumentation och arkivering. 7) Du ska sträva efter att bedriva din forskning utan att skada människor, djur eller miljö.
18
8) Du ska vara rättvis i din bedömning av andras forskning.”
3.11 Generalisering
Vi har strävat efter att uppnå en teoretisk generaliserbarhet genom analytisk generalisering. Yin (2007) menar att analytisk generalisering innebär att generalisera resultatet av studien till en bredare teori, vilket innebär att ge bevis som stödjer den valda teorin. Vi anser att deras teoretiska analysverktyg som är enbart är baserat på befintliga teorier kan generaliseras eftersom att analysverktyget inte är direkt kopplat till det empiriska materialet.
3.12 Metoddiskussion
Vi har valt att använda semistrukturerade intervjuer grundar sig i att vi ville undersöka ett visst fenomen, och få reda på konsulternas kunskap och erfarenhet inom fältet molnbaserade ERP-system. Denna metod anser vi varit lyckad, eftersom att det möjliggjorde att respondenterna kunde tala mer fritt och berätta mer öppet om deras erfarenheter. Hade vi valt en mer strukturerad intervju så hade det resulterat i mindre öppna svar och att respondenterna blivit begränsade i deras svar.
Vi försökte att hålla sig objektiva vid utförande av intervjuerna, och försökte att vara tysta under intervjun, som kan resultera i att inte vi styrde intervjuerna för mycket. Det var en utmaning i början att sitta tysta, men efter andra eller tredje intervjun så började vi se effekterna av att vara tysta, då de resulterade att respondenten talade mer.
Vid varje ny intervju försökte vi som författare att vara neutrala och inte blanda in de andra respondenternas svar, för att få så tillförlitliga svar som möjligt, även fast det fanns utmaningar i det. Vi valde att genomföra en intervju med en intervjuguide som skapades vid ett tidigare skede, dock efter den första intervjun insåg vi att det behövdes modifiering av frågorna, så efter den första intervju så ändrades intervjuguiden, inför de sju andra respondenterna och dess intervjutillfälle. Vi upplevde att svaren från respondenterna liknade varandra, som kan ses som en mättnad, dock valde vi att fortsätta att utföra intervjuer för att undvika missa ny information. För att stärka studien, så skulle det kunna vara kompletterande med att observera en organisation som faktiskt gör övergången från ett platsbaserat ERP-system till ett molnbaserat ERP-system. Då hade det empiriska materialet kunnat stödjas eller avfärdas av organisationen, även om detta mest troligt skiljer sig mellan organisationer och branscher.
19
4.0 EMPIRI
Syftet med den empiriska datainsamlingen var att möjliggöra undersökning och analys av de utmaningar som kan identifieras vid en övergång från platsbaserade ERP-system till molnbaserade ERP-system. Kapitlet är uppdelat efter de teman som denna uppsats behandlar, struktur och system och strategi. Vi till studien kommer nämna respondenterna som medverkade i studien utifrån den urvalsmatris som presenteras i kapitel tre.
4.1 Struktur
Struktur innefattar hur uppdelning av arbetsuppgifter sker, samt integration och samordning inom organisationer.
4.1.1 Mekanisk organisationsstruktur
Det enda branschspecifika företagets respondent i det empiriska underlaget nämns som Delta och menar att om en organisation vill ha en framgångsrik övergång till ett molnbaserat ERP-system så ska organisationen ha centraliserad IT-drift och vara en liten koncern.
Respondenten menar att strukturen spelar ingen roll, men så länge organisationen är centraliserad eller ha en önska om att vara det. Det framkommer av Delta att strukturen inte behöver förändras efter en övergång till molnet. Vidare framkommer det att det är små och stora företag som en koncern som har gjort flytten från ett platsbaserat ERP-system till ett molnbaserat ERP-system, medelstora företag har inte respondenten varit i kontakt med så mycket. Det framkommer att det tillkommer en ny struktur efter en övergång till ett ERP-system dock så ska kunderna inte märka detta. Respondenten menar att marknaden är stabil i sin bransch. Eta är ett konsultföretag inom IT som är verksamma inom flera branscher, dock är respondenten i fråga inriktad på energibranschen och menar att en decentraliserad styrning kan göra en övergång till ett molnbaserat ERP-system, svårare och att det krävs centralisering för att underlätta övergången till molnet. Det framkommer också att om organisationens platsbaserade ERP-system har mycket anpassningar och arv så kommer det krävas en ganska stor verksamhetsförändring för organisationen. Respondenten menar att det finns ingen standardprocess för strukturen som kan användas vid en övergång till molnet och att leverantören får lära känna organisationen, dock kan det vara en utmaning med att göra alla förändringar på ett tillfälle. Ytterligare så menar respondenten att det inte finns tillräckligt många fall för att se hur strukturen förändras, men att strukturellt måste organisationen ändra tankesättet. Det framkommer att det är små och medelstora organisationer som har genomgått en övergång till ett molnbaserat ERP-system, eftersom de är mindre komplexa och att det resulterar i en lättare övergång.
“En decentraliserad styrning kan göra en övergång till ett molnbaserat ERP-system, svårare och att det krävs centralisering för att underlätta övergången till molnet.” - Eta, 20 april 2018
4.1.2 Organisk organisationsstruktur
Respondenten som arbetar vid företag Alfa som levererar ERP-system till flertalet branscher anser att det är lättare att gå till molnet om man är flexibel, och menar att storlek på organisationen och verksamhetstid påverkar hur svår övergången kommer bli. Vidare beskriver
20
respondenten att 80% av de stora kunderna har samma miljö, det innefattar både molnbaserade ERP-system och platsbaserade ERP-system. Alfa beskriver att om en organisation är centraliserad eller decentraliserad beror på industri som exempelvis att det förekommer centralisering inom detaljhandeln och inom tillverkningsindustri så påträffas det mycket decentralisering. Vidare menar Alfa att det finns ett krav från leverantören att organisationen ska anpassa sig till standardsystem. Respondenten menar att det finns en rådande åsikt att det flesta organisationer är uppbyggda på samma sätt. Det framkommer av respondenten att de flesta organisationer inte är redo för den effektiviteten som molnbaserade ERP-system medför och att inför en förändring så måste organisationen ha med sig människor, och verksamheten, och att det är en kontinuerlig process och att det handlar om förändringsledarskap. Respondenten menar att marknaden är föränderlig. Den respondent som arbetar för företaget Beta som verkar inom flertalet branscher och tillhandahåller IT-infrastruktur till sina kunder menar att drömorganisationen att stödja inför en övergång till molnbaserade ERP-system ska vara flexibel och dynamisk, exempelvis ett nystartat företag har all anledning att gå direkt till molnet. Det framkommer att det finns organisationer som inte kan gå till molnet beroende på säkerhetsklassad information som måste behandlas. Ett annat alternativ som ges är att en mekanisk verksamhet som är en tung tillverkande industri, där ett produktionsstopp skulle resultera i förlorade intäkter, så kan det finnas ett motstånd med att låta en leverantör “äga en process” eller en del av den. Respondenten menar att marknaden för molnbaserade ERP-system är föränderlig.
Respondenten vid företag Gamma som är ett konsultföretag anser att kulturen och den specifika bransch som organisationen tillhör, har betydelse för vägen till molnet. Det beskrivs att om en organisation håller sig till ett standardiserat molnbaserat system så underlättar det för IT-avdelningen, men att det blir svårare för människorna på de andra avdelningarna av organisationen. Respondenten menar att man inte ska underskatta verksamhetsförändringar. Vidare förklaras det att strukturen blir allt mer lika efter en övergång till ett molnbaserat ERP- system, och att kärnan av verksamheten är mycket mer lik och harmoniserad, eftersom att det är bara små delar som anpassas med molnbaserade ERP-system. Gamma anser att företaget ska vara moget och bör vara flexibelt inför en övergång till molnet, och att organisationen måste ha stöd från IT-avdelningen och den resterande verksamheten. Om initiativet är verksamhet eller IT drivet spelar roll för övergången. Slutligen så beskrivs marknaden för molnbaserade ERP-system att den är föränderlig. Beteckningen Epsilon har ett företag som levererar ERP-ERP-system och verkar inom flera branscher, företagets respondent menar att organisationens struktur inte påverkas av ett molnbaserat ERP-system dock är det endast IT-strukturen kommer att förändras. Det framkommer att det finns både centraliserade och decentraliserade organisation som övergår till molnbaserade ERP-system. Vidare anser respondenten att organisationer ska nyttja flexibilitet i samband med bytet, och undersöka marknadssituationen och sina egna rutiner och processer gällande strukturen. Det finns en rådande åsikt över att det inte bara är att byta system utan att IT-avdelningen behövs lika mycket som gör att strukturen kommer att ändras. Respondenten bedömer att marknaden är föränderlig. Respondenten som representerar företag Zeta är också leverantör av ERP-system som tillhandahåller dessa över flertalet branscher och denne menar att det är kulturen och ledarskapet är mer avgörande än strukturen för organisationer, men strukturen förändras en del. Vidare visar det sig att det går enklare att flytta till ett molnbaserat ERP-system om organisationen tillhör en icke konsensuskultur för att då finns det mer förändringsbenägenhet, vilket organisationer bör vara, och att förändra det strukturella tankesättet och deras arbetssätt. Vidare beskrivs det finns områden där man tjänar på att inte vara unik, rent strukturellt. Det krävs förändringsledarskap för verksamhetsförändring. Marknaden anses vara föränderlig. Konsultföretaget som nämns som Theta verkar inom flera branscher och dess respondent påstår att flexibla organisationer
