Sökes: kvalificerade säsongsanställda : betydelsen av rekrytering och motivation av säsongsanställda i turismföretag

s

Sökes: kvalificerade

säsongsanställda

– betydelsen av rekrytering och motivation av

säsongsanställda i turismföretag

Författare:

Elisabet Bjelkfors

Evelina Odinge

Handledare:

Johan Hansson

Program:

Turismprogrammet

Ämne:

Företagsekonomi –

Organisation och ledarskap

Nivå och termin: C-nivå, HT 2008

Förord

Den här uppsatsen är skriven under höstterminen 2008 vid Handelshögskolan BBS i Kalmar. Det är en kandidatuppsats som är en del i kursen Företagsekonomi 61-90 hp med inriktning mot organisation och ledarskap.

Under uppsatsens tio veckor har vi kommit i kontakt med flera personer som har fått stor betydelse för utförandet av undersökningen. Vi vill tacka våra respondenter som genom kunskap, tid och engagemang bidragit till att vi kunnat genomföra denna uppsats.

Vi riktar även ett speciellt tack till vår handledare Johan Hansson som bidragit med konstruktiv kritik under arbetets gång.

Kalmar den 13 januari, 2009

Sammanfattning

I alla turismföretag har de anställda en av de viktigaste rollerna i verksamheten. Den produkt som turismföretag säljer skapas i möten mellan gäster och en eller flera anställda. I de mötena skapas inte bara produkten utan det är också då som gästerna värderar produkten och

företaget. Betalande gäster är de enda som skapar intäkter för ett turismföretag, vilket gör att det är ytterst viktigt att de här mötena blir positivt värderade av dem. Det är upp till företagen att se till att deras anställda presterar på toppen av sin förmåga i varje möte med gästerna. När en hög servicekvalitet erbjuds gästerna blir de mer nöjda vilket gynnar företaget och i sin tur även kan leda till att de anställda blir mer motiverade i sitt arbete. Vi har intervjuat fyra personer som arbetar med rekrytering av säsongsanställda i fyra olika turismföretag inom Kalmar-Ölandregionen. För att kunna besvara uppsatsens syfte diskuterade vi rekrytering, utbildning och motivation av säsongsanställda med dem.

Det är lika viktigt att under lågsäsong skapa förutsättningar för hög servicekvalitet som det är att erbjuda gästerna det under högsäsong. I arbetet med förberedelserna kan en bra grund skapas utifrån Human Resource Management. Det är något som hela verksamheten ska genomsyras av, från rekrytering via utbildning till arbetets utformning. Grunden för rekrytering är att rätt människor med rätt kvaliteter väljs ut till rätt arbetsuppgift. Våra respondenter anser att det är svårt att enbart genom ansökningar och intervjuer veta om det kan bli en passande anställd. Alla anser dock att det är något de har blivit bättre på med tiden. Är alla förberedelser utförda inför högsäsongen förenklas arbetet med att motivera de

anställda så att de erbjuder gästerna en hög servicekvalitet. Ett sätt att påverka de anställdas arbetssituation är genom empowerment. Då får de anställda ett visst ansvar för att lättare kunna bemöta gästerna och höja företagets servicekvalitet. Våra respondenter använder olika sätt att motivera sina säsongsanställda och anser att de i många fall inte motiverar medvetet även om deras handlingar fungerar motiverande.

Nyckelord: Turismbranschen, Säsongsanställda, Human Resource Management, Rekrytering, Utbildning, Empowerment, Ledarskap, Motivation

Innehållsförteckning

1. Inledning... 1

1.1 Kalmar-Ölandregionen... 3 1.2 Problemdiskussion ... 3 1.3 Problemformulering ... 5 1.4 Syfte ... 5 1.5 Avgränsning ... 5

2. Metod... 6

2.1 Val av metod ... 6 2.2 Kvalitativa metoder ... 6 2.2.1 Kvalitativa intervjuer... 7 2.3 Urval... 8 2.4 Genomförande... 9

2.5 Äkthet och trovärdighet... 10

3. Turismbranschens karaktärsdrag... 12

4. Lågsäsong... 14

4.1 Human Resource Management ... 14

4.1.1 Rekrytering... 15 4.1.2 Utbildning... 16 4.1.3 Arbetets utformning ... 16

5. Högsäsong ... 18

5.1 Empowerment ... 18 5.2 Ledarskap ... 19 5.3 Vad är motivation? ... 21 5.3.1 Maslows behovshierarki... 24 5.3.2 Herzbergs tvåfaktorsteori ... 25

6. Fyra turismföretag i fokus... 28

6.1 Sökes: Engagerade säsongsanställda... 29

6.1.1 Anställningskrav... 30

6.1.2 Rekryteringsprocessen ... 32

6.1.3 Svårigheter med rekrytering... 34

6.2 Hire for attitude, train for skills... 35

6.3 Varierande arbetsuppgifter... 37

6.4 De små sakernas betydelse för motivation... 38

6.4.1 Sätt att motivera säsongsanställda... 39

6.4.2 Trivsel som motivationsfaktor ... 41

7. Slutdiskussion... 44

7.1 Sammanfattning av huvudsakliga slutsatser... 50

7.2 Förslag till vidare forskning ... 51

Källförteckning

Inledning

- 1 -

1. Inledning

I uppsatsens inledande kapitel presenteras först en bakgrund till en problematik som kan uppstå i ett turismföretag. Den följs av uppsatsens problemdiskussion som mynnar ut i problemformuleringen vilket sedan följs av syftet. Därefter beskrivs de avgränsningar som

gjorts.

et är en onsdagsförmiddag i mars, solen skiner in genom det lilla kontorets

smutsiga fönster. Arne Andersson, hotellägare, lägger upp fötterna på skrivbordet och tittar ut genom fönstret. Där utanför börjar vårblommorna spira och träden få knoppar. Det börjar återigen bli vår, vilket för Arne innebär att det omfattande arbetet med att rekrytera inför sommarsäsongen måste genomföras. Arne suckar för sig själv när han tänker på den kostsamma och tidskrävande processen, samma visa varje år. Ur en hög med ansökningar ska ett antal väljas ut till intervju. En ström av unga människor kommer under de närmaste veckorna sitta på stolen mittemot honom, de kommer att le och svara på hans frågor och säga att de älskar att jobba med människor. Arne väljer ut nio stycken, oftast på måfå, vilket inte behöver betyda att det är de som är bäst lämpade som får jobbet. Det spelar egentligen inte så stor roll vilka som anställs eftersom de ändå inte ska arbeta så lång tid, ungefär från mitten av juni till mitten av augusti. Redan någon vecka in på sommarjobbet börjar ändå de flesta tröttna och i augusti när säsongen närmar sig sitt slut brukar de inte göra mer än vad som krävs av dem. Arne sitter i och för sig mest på sitt kontor och vänder papper under sommarmånaderna men han brukar höra hur Maggan, hans fru, försöker få lite fart på dem. När sista arbetsdagen är gjord och de lämnat in sina arbetskläder och kvitterat ut den sista lönen brukar Arne inte höra något mer från dem. Varje år kommer ett nytt gäng och i början av varje sommar måste Arne gå igenom samma upplärningsprocess med dem. Arne kan inte låta bli att fundera på vad det är som gör att ingen av dem som arbetat tidigare år kommer tillbaka. Ungdomar idag är väl för rastlösa, vill ha ett nytt jobb varje sommar och är helt omöjliga att ha och göra med. Tänk om bara någon hade velat komma tillbaka, då hade jag sluppit att lägga ner så mycket tid på att läsa ansökningar och göra intervjuer och tänk vilken bra hjälp det skulle vara att någon som redan kan arbetsuppgifterna lär ut dem till de nyanställda. Men, tänker Arne sedan, det är ju bara en utopi, vad kan jag göra? De

anställda gör som de vill ändå, det spelar ingen roll vad jag gör. Jag kan i alla fall inte få dem att komma tillbaka nästa säsong. Jag får fortsätta i det här olönsamma ekorrhjulet. Personal och rekryteringen av dem, det är bara ett nödvändigt ont.

Inledning

- 2 -

Många gånger förekommer säkert liknande tankar hos dem som har som arbetsuppgift att rekrytera personal och då kanske främst hos dem som rekryterar säsongspersonal. Rekrytering är i allmänhet en tidskrävande och dyr process och vid rekrytering av säsongsanställda blir processen ännu mer tidskrävande och dyr då den sker, i större eller mindre utsträckning, inför varje säsong. Processen kan underlättas genom att ledare i företag försöker få tidigare

säsongsanställda att komma tillbaka, men alla gånger är inte det möjligt. Det kan vara på grund av att förhållanden som dålig lön, dåliga karriärmöjligheter och obekväma arbetstider snarare är regler än undantag inom turismbranschen.

I turismföretag är det gästen som är i fokus vilket beror på att det är gästen de tjänar pengar på. Har turismföretag inga gäster får de heller inte någon inkomst och syftet med företaget har fallerat. Det som måste presenteras för gästen är ett helhetsintryck som är bättre än bra. Ska det lyckas måste alla anställda ses som en resurs, från avdelningschef till städare. I en bransch där bemötandet från de anställda har den största påverkan på om gästen känner sig nöjd eller inte har de anställdas personlighet och förmåga att agera på ett flexibelt sätt stor betydelse. Trots det ser vissa ledare, vid rekrytering, endast till vad den arbetssökande är på pappret, vilket kan skapa problem. De tittar på utbildning, betyg och vilka språkkunskaper de

arbetssökande har sedan skoltiden. Det fungerar i andra branscher men inte i turismbranschen. I turismbranschen är det istället andra aspekter, exempelvis personlighet och attityd, som har en större påverkan på om de anställda kommer att göra ett bra arbete eller inte. Så som vi ser det handlar det många gånger om att ledare vill komma så snabbt och billigt undan som möjligt, för visst är det mycket lättare att göra en bedömning utifrån vilka betyg en person har än att känna av om en viss personlighet kommer att passa in i ett visst företag? Vi menar alltså att utifrån lika stor noggrannhet som en kemist rekryteras till AstraZeneca borde en

receptionist rekryteras till Scandic Hotell.

Turismföretag får in största delen av sina intäkter under högsäsong och det borde därför även vara under den perioden som de har de bäst kvalificerade anställda. För att få de anställda att bli bäst och agera på ett sätt som håller hög servicekvalitet borde ledare lägga mycket kraft på att motivera och påverka dem. Det är de anställda som påverkar hur nöjda gästerna är och nöjda gäster blir med större sannolikhet återkommande gäster. Får inte de anställda veta att de har stor betydelse för företagets verksamhet tycker de heller inte att det är roligt att gå till sitt arbete, vilket gör att deras service till gästerna inte håller någon hög kvalitet. Det borde därför vara av intresse att skapa motiverade anställda, oavsett om de arbetar i företaget tre månader

Inledning

- 3 -

eller tio år. Då utför de förmodligen sitt arbete bättre, vilket blir en vinst för både de anställda och företaget. Eftersom många säsongsanställda enbart arbetar en kort tid finns risken att deras värde underskattas men vi ser det som att de anställda borde ses som en av företagets mest värdefulla resurser.

På grund av de ovanstående faktorerna anser vi att rekrytering och motivation av

säsongsanställda är ett intressant problem att undersöka. Det här kan ses som ett generellt problem inom de branscher där korttidsanställningar är vanliga men vi har valt att applicera problemet på turismbranschen. Det beror på att problemet är vanligt förekommande inom den branschen och att så gott som alla turismaktörer blir påverkade av det.

1.1 Kalmar-Ölandregionen

I den här uppsatsen kommer vi att fokusera på företag inom Kalmar-Ölandregionen. Utifrån statistik om Kalmar läns gästnätter framgår det tydligt att regionen har en markant högsäsong under sommarmånaderna. Under de åtta första månaderna år 2008 hade Kalmar län cirka 700 000 gästnätter varav cirka 500 000 stycken var under juni, juli och augusti. Tidigare års statistik visar att gästnätterna under årets sista fyra månader ligger på ungefär samma nivå som månaderna före sommaren (Regionfakta, 2008-11-02).

”’Turismen, eller besöksnäringen som vi säger, är framtiden. Det är den näringsgren som ökar snabbast, både internationellt, nationellt och i vårt län.’ Regiondirektör Håkan Brynielsson tvekar inte, för honom är besöksnäringen lite av motorn som ska föra Kalmar län framåt” (Andersson, 2008).

Citatet ovan kommer från en artikel ur dagstidningen Barometern. I artikeln framgår det tydligt vilken betydelse besöksnäringen har för regionen. Statistik från år 2007 rörande besöksnäringen i Kalmar län visar att turismen utgör en stor del av ekonomin då den omsatte ungefär tre miljarder kronor. Branschen skapade också arbetstillfällen där närmare 10 000 stycken var säsongsanställningar (Andersson, 2008).

1.2 Problemdiskussion

I och med att säsongsarbete sträcker sig över en begränsad period medför det svårigheter för ledare i ett företag att hitta kvalificerade anställda samt höga kostnader för rekrytering och utbildning. Kostnaderna blir oproportionerligt höga för många turismföretag på grund av den

Inledning

- 4 -

korta säsongen som de anställda behövs samt för att samma rekryterings- och

utbildningsprocess måste utföras varje år. Anställda som har utbildats kan trots allt sluta efter bara en säsong vilket gör att kunskaperna som de besitter försvinner ut ur företaget efter bara några månader (Goulding, 2003). Utbildning är fortfarande nödvändigt för att de anställda ska göra ett bra arbete under säsongen. Får de inte utbildning kan det medföra att de känner ett lågt engagemang för både arbetsuppgifterna och företaget. Eftersom de anställda utgör den främsta bidragande faktorn till servicekvaliteten måste de få utbildning som bidrar till att de agerar på ett sätt som gör gästerna nöjda. Utbildning kan göra att de anställda blir lojala och engagerade vilket medför att de gör ett bättre arbete. Att de anställda är lojala och engagerade ökar dessutom chanserna att de återkommer nästa säsong. Lyckas säsongsföretag inte skapa den här lojaliteten kan det vara svårt för dem att få sin redan upplärda och kunniga personal att återkomma (Goulding, 2003).

I de flesta företag har ledare en rad förväntningar på sina anställda. Den generella synen på anställda är att ledare vill betala dem så lite som möjligt men ändå få ut så mycket som möjligt av dem för att det ska gynna verksamheten. Att de anställda offrar sin bästa tid till företaget medan företaget reglerar deras ledighet och förväntar sig att de ska arbeta utifrån företagets intressen och inte utifrån sina egna är några exempel på vad företag kräver av sina anställda. Dessutom är de anställda objekt för regler och bestämmelser såsom hur de ska se ut, klä sig och uppträda. Trots det här ser många människor positivt på sitt arbete vilket kan vara på grund av att de har gjort ett val när det gäller sin arbetsroll och arbetar därmed med sådant som de tycker om. De har då en positiv syn på sin arbetsroll men samtidigt kan de ha en negativ syn på de förhållanden de utför sin arbetsroll i. Det är företagen i sig som utgör de speciella förhållandena och därmed kan människor mer eller mindre trivas i olika företag. Att de inte trivs på en arbetsplats behöver inte betyda att de inte trivs med sina arbetsuppgifter, utan det kan lika gärna betyda att de inte trivs i företaget (Jackson & Carter, 2002). Det kan tänkas att det blir företagens uppgift att skapa sådana förhållanden som gör att de anställda inte bara trivs med sina arbetsuppgifter utan att de även trivs på sin arbetsplats.

Teoretiskt sett borde det vara svårt att hitta anställda till säsongsarbeten eftersom de flesta arbetssökande är i behov av permanenta anställningar. Verkligheten är dock annorlunda, framförallt beroende på hur skolterminerna ser ut, vilket medför att det finns ett överskott av arbetskraft under sommaren. Det handlar dock om att hitta de anställda som inte bara tar ett arbete i mängden utan de som har en kompetens och ett specifikt intresse som passar arbetet.

Inledning

- 5 -

Eftersom det finns en tendens i Sverige att stora tillverkningsföretag, som betyder mycket för Sveriges ekonomi, lägger ner och flyttar utomlands har människor blivit tvungna att hitta nya arbeten vilket har gjort att många arbetslösa då sökt sig till turismbranschen. Det kan medföra att en del av dem inte känner något engagemang för arbetet men de tar det i brist på annat. Hur ska företag lyckas rekrytera de anställda som är beredd att ge det lilla extra och agera utifrån företagets villkor? Hur kan säsongsanställda motiveras att göra ett bra arbete när de vet att anställningen bara varar en begränsad period? Ser ledare i turismföretag sina anställda snarare som en börda än som en resurs?

1.3 Problemformulering

Hur rekryteras och motiveras säsongsanställda för att de ska utföra arbetet på ett sätt som bidrar till en hög servicekvalitet trots att de endast arbetar en kort period?

1.4 Syfte

Syftet med uppsatsen är att förstå hur ledare i turismföretag rekryterar och motiverar sina säsongsanställda på ett sätt som leder till en hög servicekvalitet.

1.5 Avgränsning

En avgränsning som gjorts är att rikta in uppsatsen på sommarsäsongen, trots att det finns olika former av säsonger. Det beror på två huvudsakliga anledningar. Den första anledningen är att det är i Kalmar-Ölandregionen de empiriska studierna kommer att utföras och den regionen har, som tidigare påvisats, en tydlig sommarsäsong. Den andra anledningen är att de platser med högsäsong under sommaren har mindre chans att utöka sin säsong än de som har sin högsäsong under vintern. Det gör att det blir intressant att undersöka en plats med fokus på sommarsäsongen eftersom de i hög grad är beroende av en lyckad säsong.

Metod

- 6 -

2. Metod

I uppsatsens andra kapitel berörs vårt val av kvalitativ metod och vad som lett fram till det valet. Därefter följer en diskussion om urvalet av våra respondenter och hur undersökningen

genomförts. Slutligen förs ett resonemang kring undersökningens äkthet och trovärdighet.

En metod är en nödvändighet för att kunna utföra en bra undersökning. Den skapar grunden för en strukturerad undersökning och är ett hjälpmedel för att ge svar på de frågor den bygger på (Holme & Solvang, 1997). Metoden är inte en avgränsad del utan någonting som ska genomsyra hela undersökningen. Det viktigaste är inte vilken metod som väljs utan snarare det sätt som metoden används på och vad det arbetet leder till. Metoden är en vägledare för utformningen av frågeställningar och för att tolka de svar som erhålls (Alvesson & Deetz, 2000).

2.1 Val av metod

För att samla in, bearbeta och analysera information finns det huvudsakligen två

tillvägagångssätt. Ett kvalitativt sätt bygger på verbala analyser och därmed inte på några statistiska analyser, vilket kännetecknar ett kvantitativt sätt (Patel & Davidson, 2003). I det kvalitativa tillvägagångssättet är det deltagarnas uppfattning som står i fokus medan det är forskarnas uppfattning som står i fokus i det kvantitativa (Bryman & Bell, 2005). Den här uppsatsens problemformulering och syfte, som presenterades i det inledande kapitlet, har lett till att uppsatsen kommer att ha sin utgångspunkt i det kvalitativa tillvägagångssättet. Enligt Denscombe (2000) står det avgörande valet mellan att samla ytlig information från ett stort antal människor och att samla mer detaljerad information från ett mindre antal människor. Vi anser att vi har ett behov av att samla detaljerad information eftersom rekryteringsprocessen och motivationens påverkan på anställda är fenomen som inte går att beräkna och mäta ytligt eftersom det inte finns enbart ett svar. I och med att vi snarare är intresserade av om företag använder motivationshöjande faktorer än antalet företag som använder dem lämpar sig en kvalitativ metod bra. Vi utgår från ett ledningsperspektiv och tror därför att det här tillvägagångssättet kommer att ge bäst svar på vårt problem.

2.2 Kvalitativa metoder

Inom det kvalitativa tillvägagångssättet finns det en rad olika metoder för att kunna samla in den information som är relevant för undersökningen. Exempel på sådana metoder är

Metod

- 7 -

dokument (Bryman & Bell, 2005). Kvalitativa metoder kännetecknas av en stor flexibilitet såtillvida att författarna under pågående undersökning kan styra informationen till sådant som de inte i förväg planerat. Metoderna fokuserar på ett djup som kan tänkas skapa en större helhetsförståelse för vad som undersöks, men det är inte en nödvändighet utan beror på vad som studeras och hur det utförs. I de flesta fallen av en kvalitativ metod finns en närhet och direktkontakt mellan författaren och respondenten (Johannessen & Tufte, 2003). Det gör att våra respondenters enskilda svar får en stor påverkan på uppsatsens resultat. Ovanstående är sådant som kännetecknar kvalitativa metoder och har haft betydelse för vårt val av metod. Den kvalitativa metod som vi anser passar den här uppsatsen bäst är kvalitativa intervjuer.

2.2.1 Kvalitativa intervjuer

Intervjuer är enligt Bryman och Bell (2005) den mest använda metoden inom kvalitativ forskning. Vid kvalitativa intervjuer ligger fokus på det som är generellt och respondenternas uppfattningar får stor betydelse. De frågor som vår uppsats bygger på gör att kvalitativa intervjuer har fördelar framför de andra kvalitativa metoderna då vi strävar efter innehållsrika svar. Kvalitativa intervjuer ger oss möjlighet att fördjupa oss i sådant som vi upplever som intressant och vi kan då ställa följdfrågor till våra respondenter för att öka våra kunskaper inom området. Dessutom är intervjuer lämpliga på grund av att skrivandet av uppsatsen är tidsbegränsat.

Kvalitativa intervjuer kan göras utifrån olika upplägg (Bryman & Bell, 2005). Det upplägget vi har valt att använda oss av är ett semistrukturerat. En semistrukturerad intervju innebär att intervjuaren har stor kontroll över frågornas utformning. I viss utsträckning kan en

semistrukturerad intervju liknas vid ett frågeformulär som respondenten besvarar ansikte mot ansikte, men intervjuaren är flexibel vad gäller frågeordningen och det finns stor plats för utvecklande svar (Denscombe, 2000). Anledningen till att vi har valt en semistrukturerad intervju är för att vi vill ha specifik information om våra respondenters företag, vilket är information som ingen annan än respondenterna besitter. En semistrukturerad intervju har varit lämplig att använda för att vi skulle ha möjlighet att skapa ramarna för uppsatsområdet och utifrån dem har respondenterna sedan kunnat ge oss sin information. Intervjuformen ger dessutom en stor möjlighet för oss som intervjuare att gå utanför frågeformuläret och ställa följdfrågor. Att intervjun är semistrukturerad ger en fördel i fråga om att respondentens kunskap i stor utsträckning får komma fram, vilket gör att våra frågor inte begränsar deras svar.

Metod

- 8 -

Den vanligaste typen av semistrukturerade intervjuer är den personliga intervjun, vilken innebär ett möte mellan en eller flera respondenter och intervjuare. Fördelarna med en personlig intervju är att den är lätt att arrangera, uppfattningen härstammar från endast en källa samt att den är relativt lätt att kontrollera (Denscombe, 2000). Vi anser att det är värdefullt att innan intervjun ha förberett intervjufrågorna för att på så sätt maximera

möjligheterna av att vi får svar på det vi önskar. Att alla våra respondenter har fått frågor som har liknande utgångspunkt innebär att det blir enklare för oss att jämföra de olika

respondenternas svar och se om det finns några likheter respektive olikheter. Någonting som är viktigt att vara medveten om i intervjusammanhang är att respondenten påverkas av intervjuaren vilket kan avgöra de svar som ges. Respondenten och dennes svar påverkas av intervjuarens personliga identitet. Intervjuaren kan inte ändra sina personliga kännetecken däremot kan denne skapa en god atmosfär genom att vara artig, punktlig, lyhörd och neutral (Denscombe, 2000).

Denscombe (2000) hävdar att det mänskliga minnet är opålitligt vilket vid intervjuer innebär att intervjuaren måste förlita sig på andra alternativ för att minnas intervjun. Ljudupptagning ger en fullständig dokumentation av det som sägs under intervjun och är därför väldigt tillförlitligt. Vi har valt att använda ljudupptagning eftersom vi anser att det är effektivt och gör att vi kan fokusera på intervjun istället för att en av oss tvingas att fokusera på att

anteckna. Det som kan vara negativt med ljudupptagning är att respondenten kan hämmas och undvika att svara på vissa frågor.

2.3 Urval

I kvalitativa metoder är oftast urvalet av det som ska studeras begränsat och avgörs många gånger av den tid författarna har till sitt förfogande (Johannessen & Tufte, 2003). Vi har gjort ett subjektivt urval av respondenter vilket enligt Denscombe (2000) innebär ett medvetet val av personer som besitter värdefull information för undersökningen i fråga. Alla de personer som vi har intervjuat är ansvariga för personalrelaterade frågor och har därmed en stor roll i rekryteringsprocessen av de säsongsanställda. Valet av respondenter sker vanligtvis inte slumpmässigt då det i kvalitativa metoder är just svaren från dem som tillfrågats som är väsentliga. Ett strategiskt val genomförs då och författarna väljer medvetet deltagarna i undersökningen. Det som ligger till grund för det strategiska valet är hur lämpliga deltagarna är och deras betydelse för undersökningens resultat (Johannessen & Tufte, 2003). Därför är det ytterst viktigt att välja de personer och företag som är bäst lämpade för undersökningen.

Metod

- 9 -

Väljs fel personer kan det resultera i att delar av undersökningen inte blir användbara (Holme & Solvang, 1997).

Vårt urval har baserats på de avgränsningar (se: avsnitt 1.5) som gjorts och på viljan att en stor del av turismbranschen ska vara representerad i vår undersökning. Enligt Blom et al. (2002) krävs vissa förutsättningar för att en region ska vara ett lockande resmål.

Förutsättningarna utgör de viktigaste hörnstenarna för turismbranschen och är: göra, bo och äta, resa samt sälja. Vi har valt att göra intervjuer med företag ur varje område förutom resa. En av våra avgränsningar har gjort att vi har exkluderat hörnstenen resa från vår

undersökning, då de flesta av de företagen som tillhör hörnstenen till stor del arbetar utanför Kalmar-Ölandregionen. Dessutom anser vi att de inte är lika påverkad av säsonger som företagen i resterande hörnstenar. Kalmar Slott representerar göra i form av en sevärdhet, Lågprishotellet och Vandrarhemmet Svanen representerar bo, äta representeras av Strand Hotell Borgholm och Ölands Turists turistbyråverksamhet representerar sälja. Vi vill ta reda på om det finns likheter respektive olikheter vid rekrytering och motivation av

säsongsanställda mellan de olika områdena i branschen.

2.4 Genomförande

I den inledande fasen av undersökningen började vi med att leta efter tänkbara företag att intervjua inom de områden som nämnts tidigare (se: avsnitt 2.3). Ur vår synvinkel har de flesta företagen inom samma område i stor utsträckning liknande förutsättningar, vilket ledde till att vi började med att kontakta ett företag ur varje område. Kontakten skedde via e-mail med anledning av att det ger de tillfrågade tid att tänka över sitt svar på ett annat sätt än om de tillfrågas via exempelvis telefon. De behöver inte ge ett svar direkt utan kan återkomma vid en för dem passande tidpunkt. Nackdelen för oss är dock att vi inte får något svar direkt utan måste, på ett annat sätt än vid kontakt telefonledes, vänta på det. En annan anledning till att vi valde att kontakta dem via e-mail är att alla företagen är säsongsberoende och därför varierar graden av bemanning under lågsäsong. Några av företagen har exempelvis inte någon

bemannad telefon under lågsäsong utan hänvisar till e-mailkontakt.

Den vi först gjorde en intervju med var Hanna Lindell på Lågprishotellet och Vandrarhemmet Svanen i Kalmar. Lindell är platschef på Svanen och arbetar bland annat med rekrytering och utbildning av deras säsongsanställda. Intervjun ägde rum på Lindells arbetsplats under

Metod

- 10 -

med Madelene Karlsson och Lotta Engelholm på Ölands Turist i Färjestaden. Intervjun ägde rum på respondenternas arbetsplats under förmiddagen den 20 november 2008 under drygt en timme. Karlsson arbetar som turistbyråansvarig och Engelholm som bokningsansvarig på Ölands Turist. Tillsammans arbetar de med att rekrytera och utbilda säsongsanställda och det var därför naturligt att båda medverkade under intervjun. På begäran hade Engelholm och Karlsson i förväg fått intervjufrågorna för att de skulle kunna förbereda sig för intervjun. Den tredje intervjun hölls med Lars W Andersson, slottschef på Kalmar Slott. Den genomfördes under 90 minuter på eftermiddagen den 1 december 2008 på respondentens kontor. Även Andersson fick intervjufrågorna skickade till sig innan intervjun genomfördes för att få en möjlighet att förbereda sig. Den fjärde intervjun skedde med Nicklas Medberg, restaurangchef på Strand Hotell Borgholm. Under förmiddagen den 4 december 2008 besökte vi honom på hotellet och genomförde en 45 minuter lång intervju.

2.5 Äkthet och trovärdighet

Validitet och reliabilitet är två viktiga metodbegrepp. Validitet innebär att den information som erhållits är allmänt giltig och har relevans för studien. För att skapa validitet måste olika synvinklar beaktas och det är även de synvinklarna som ligger till grund för resultatet. Reliabilitet innebär att tillförlitlighet skapas genom att liknande resultat erhålls när samma fenomen studeras vid flera olika tillfällen (Denscombe, 2000). Det här kan skapa svårigheter i kvalitativa undersökningar då olika resultat inte nödvändigtvis behöver betyda att

reliabiliteten är låg. Det är viktigt att ta hänsyn till vilken påverkan en speciell situation har på reliabiliteten och göra bedömningen utifrån det (Patel & Davidson, 2003).

Vissa forskare anser dock att andra begrepp är nödvändiga, speciellt inom kvalitativa metoder där validitet och reliabilitet är svåra att tillämpa. Förslag på andra begrepp är äkthet och trovärdighet. Äktheten syftar bland annat till om undersökningen ger en rättvis bild av det som studeras. Det kan finnas andra perspektiv på det som studeras än vad som lyfts fram i undersökningen, vilket då är viktigt att vara medveten om för såväl de som utför

undersökningen som de som tar del av den (Bryman & Bell, 2005). Vi har försökt att välja intervjupersoner som representerar olika delar av turismbranschen för att skapa ett resultat som bygger på olika åsikter och infallsvinklar från branschen. Genom det vill vi visa att det inom en bransch kan finnas olika åsikter kring samma fråga och att det därför är viktigt med olika källor.

Metod

- 11 -

Trovärdigheten inkluderar fyra olika delkriterier vilka är tillförlitlighet, pålitlighet, överförbarhet samt möjlighet att styrka och konfirmera. En tillförlitlighet till att

undersökningen är korrekt måste kunna påvisas för att den ska erhålla trovärdighet. Det kan göras genom att författarens tolkning blir bekräftad av dem som undersökningen rör.

Pålitlighet innebär att någon annan gör en granskning av de resultat som har fåtts fram. Det medför att det inte endast blir författarens tolkning som skapar resultatet utan även en eller flera utomståendes tolkningar får betydelse, vilket förstärker pålitligheten (Bryman & Bell, 2005). För att vår uppsats ska få tillförlitlighet och pålitlighet anser vi att det är viktigt att se till att eventuella missförstånd mellan oss och respondenterna elimineras. Det har gjorts genom att respondenterna fått möjlighet att i efterhand bekräfta att vi har tolkat dem på rätt sätt.

Vanligtvis innebär en kvalitativ undersökning att en liten grupp studeras och att djup snarare än bredd söks i resonemanget. Trots det måste undersökningen vara utformad på ett sätt som gör att det finns en överförbarhet till andra grupper, sammanhang och tidpunkter för att den ska vara intressant och trovärdig även för utomstående (Bryman & Bell, 2005). Vårt problem är intressant även för andra branscher eftersom liknande problem med korttidsanställda finns även där. Det gör att det finns en möjlighet att uppsatsens resultat även blir överförbart och får betydelse för andra.

Det måste finnas en möjlighet att styrka och konfirmera resultatet för att skapa trovärdighet. På så sätt bekräftas att ens egna åsikter och värderingar inte tar för stor plats (Bryman & Bell, 2005). Det är viktigt att vi under tiden vi skriver försöker hålla teori och empiri fritt från egna åsikter och värderingar. De fyra delkriterierna ovan har stor betydelse för att skapa

trovärdighet. Alla metodbegreppen anser vi är viktiga att ha i medvetandet under arbetets gång för att få ett bra utfall av det som leder till uppsatsens resultat.

Turismbranschens karaktärsdrag

- 12 -

3. Turismbranschens karaktärsdrag

I uppsatsens tredje kapitel förklaras turismbranschens karaktärsdrag med anledning av att de har stor påverkan för förståelsen av kommande kapitel. Vidare diskuteras turismtjänstens och

säsongers påverkan på anställda och anställningar inom turismföretag.

Det som erbjuds inom turismbranschen är en kombination av en materiell vara och en

immateriell tjänst. Ett hotell erbjuder inte enbart tjänster utan även vissa materiella varor som exempelvis sängar, vilka dock inte säljs utan bara är till utlåning (Mullins, 1998). Att det i stor utsträckning är immateriella tjänster som är det som erbjuds inom turismbranschen innebär speciella förutsättningar. En tjänst kan inte som en vara ses, kännas, höras eller beröras innan ett köp. De materiella delarna kan i vissa fall testas i förväg men en tjänst är i stor

utsträckning en personlig upplevelse som gästen i förväg bara kan tänka sig utförandet av. Produktion och konsumtion av en tjänst sker samtidigt och på samma plats. En tjänst kan inte produceras på en plats och sen transporteras och säljas på en annan plats (Reisinger, 2001). En receptionist som hjälper en gäst kan inte spara utförandet till en annan plats vid ett senare tillfälle. Det går alltså inte att spara en tjänst till ett tillfälle då den behövs bättre. Exempel på det är att ett hotellrum som inte är uthyrt en natt är en förlorad inkomst men kostnaderna är lika stora oavsett efterfrågan (Mullins, 1998). Tjänstens utseende och kvalitet varierar beroende på vem det är som utför den och vem det är som tar emot den. Det går därmed inte att erbjuda en standardiserad tjänst. Att gästen är en del av själva utförandet av tjänsten gör att omgivningen har stor påverkan på hur nöjd gästen är och därför kan gästen själv påverka sin upplevelse i stor utsträckning. Något annat som är speciellt för en tjänst är att ägarskapet inte förändras vid köp. Vid köp av en flygresa blir gästen inte ägare av flygplansstolen och kan inte heller ta den med sig hem. Det som gästen köper är enbart en rättighet att använda

transporttjänsten vid ett specifikt tillfälle (Reisinger, 2001). Alla ovanstående faktorer innebär att en anställd har en väldigt viktig funktion för hur arbetet utförs och därmed hur tjänsten upplevs av gästen. Turismföretag är i hög grad personalintensiva och det är de anställda som är företagets viktigaste resurs för att skapa en effektiv verksamhet. Verksamheten blir effektiv om det finns en fungerande kontakt mellan anställda och gäster och att de anställda är

uppmärksamma på vad gästerna efterfrågar (Mullins, 1998).

Något annat som i hög grad är utmärkande för företag inom turismbranschen och som styr hur behovet av anställda fördelas över året är säsonger. Säsonger uppstår på grund av att vissa platser lämpar sig bättre för besök under vissa tidpunkter på året. Platsers speciella karaktär i

Turismbranschens karaktärsdrag

- 13 -

form av exempelvis klimat och geografiskt läge är det som många gånger är avgörande i fråga om hur turisters efterfrågan ser ut. Det finns tre olika typer av säsonger. Den första är när det endast finns en topp på säsongen. Dit räknas de platser som har en tydlig säsong under sommarperioden. Den andra är när det finns två toppar på säsongen och där ingår de platser som har en efterfrågan från turister under både sommar- och vintersäsong. Exempel på det kan vara fjällområden som lockar turister på vintern för att åka skidor och på sommaren för att vandra. Slutligen är det de platser som inte har någon tidsbegränsad säsong utan turisternas efterfrågan är i stor utsträckning oberoende av årstid och klimat. Inom den kategorin hamnar exempelvis storstäder (Page & Connell, 2006).

Inom servicebranschen är anställningar i stor utsträckning begränsade samt tillfälliga och anledningen till att företag erbjuder sådana anställningar är exempelvis för att behovet av anställda är säsongsbetonat. En glasstillverkare behöver exempelvis fler anställda i juli än i november. En begränsad anställning innebär att det finns en bestämd start- och sluttid och en tillfällig anställning innebär att det finns en sluttid men exakt när den infaller är inte bestämt. Dessutom finns en tredje sorts anställning, fastanställning, där det inte finns någon bestämd sluttid. Säsongsbehovet är en anledning till att tillfällig personal anställs och en annan anledning är för att täcka upp för fastanställda som är sjuka eller på semester. Dessutom kan det vara så att företag gärna anställer tillfällig personal eftersom ledare då kan ha större kontroll över de anställda. Kontrollen kan ske i form av att ledaren kan anpassa

personalstyrkan och avskeda tillfälligt anställda när de inte längre behövs. Det är positivt för företag eftersom tillfälligt anställda ofta arbetar hårt för att ge ett bra intryck. Antalet

människor på arbetsmarknaden som har heltidsanställningar har minskat och antalet mer flexibla, korttidsanställningar har ökat. Det har också skett en ständig ökning på kraven efter människor som kan arbeta utanför standardtiden nio till fem, måndag till fredag, vilket är en arbetstid som en minskande del av anställda har (Torrington et al., 2005).

Lågsäsong

- 14 -

4. Lågsäsong

Under lågsäsong handlar det för turismföretag om att förbereda inför den intensiva högsäsongen för att försöka göra den så lyckad som möjligt. Det är viktigt att skapa goda förutsättningar för att de anställda ska utföra ett bra arbete. I uppsatsens fjärde kapitel tas en sådan förutsättning upp, vilken är Human Resource Management. Den har störst fokus under lågsäsongen men ska ständigt finnas som grund för verksamheten. I bästa fall genomsyrar

den hela verksamheten, från rekrytering, via utbildning till arbetets utformning.

4.1 Human Resource Management

Human Resource Management (HRM) är grunden för allt som berör hur ett företag leds. Oavsett vilken produkt eller tjänst ett företag erbjuder är grunden för HRM alltid densamma, nämligen att påverka de anställda att utföra sina arbetsuppgifter på ett produktivt sätt så att verksamheten blomstrar och människor trivs. Alla företag har mål att uppnå och de har dessutom vissa finansiella restriktioner, vilket innebär att de anställda måste styras så att både målen och de finansiella restriktionerna kan uppnås. Att leda de anställda handlar om en balansgång mellan de anställdas idéer och viljor och företagets strategiska och finansiella behov. Under dåliga tider finns ofta en stor risk att ledare ser till företagets finansiella situation och minskar personalstyrkan i tron att företaget då blir mer effektivt (Torrington et al., 2005). HRM har uppkommit som ett gensvar på att konkurrensfördelar främst erhålls genom effektiv och motiverad personal. Det är något som måste genomsyra hela företagets verksamhet och kan inte vara något som överlåts till experter att ta hand om (Molander & Winterton, 1994).

Termen HRM är inte enkel att definiera, men enligt Torrington et al. (2005) är en förklaring att HRM i princip är synonymt med personalledning och i stor utsträckning handlar om fyra mål som ska uppnås. De fyra målen, som är grunden för HRM, är bemanning, utförande, förändring samt förvaltning. Målet bemanning innebär att det är viktigt att ledningen ser till att företaget är rätt bemannat samt har möjlighet att utnyttja de mänskliga resurser som behövs. Det handlar om att rekrytera och utveckla de människor som passar i företaget. Det sker en kamp mot andra företag för att lyckas rekrytera de bästa tänkbara från

arbetsmarknaden. När de anställda väl är rekryterade och på plats i företaget har

utförandemålet stor betydelse då det för ledare handlar om att få de anställda motiverade och engagerade så att de utför sitt arbete på ett så bra sätt som möjligt. Utbildning och

Lågsäsong

- 15 -

maximera sina insatser. Det är även viktigt att de anställda involveras och att de får möjligheter att ta initiativ för att utveckla nya idéer. Förändringsmålet berör vikten av att ledare arbetar på ett effektivt sätt med förändringar i företaget, vilka kan vara både planerade och oplanerade. En planerad förändring sker exempelvis då nyanställda ska introduceras i företaget. En oplanerad förändring är ofta svår att förutse och innebär att ta vara på de möjligheter som ges. Förvaltningsmålet handlar om att upprätthålla information om de anställda och är ett sätt att dokumentera deras utbildning, deras personliga utveckling samt vad de har åstadkommit. Fokus ligger på stödjande aktiviteter för att de andra målen ska kunna uppnås. Om förvaltning sker på ett bra sätt underlättar det för företagets övriga verksamhet (Torrington et al., 2005).

4.1.1 Rekrytering

Rekrytering är en lång process som tar sin början när en ledig tjänst ska ”säljas in” hos potentiella anställda för att företaget ska få en mängd ansökningar att göra ett urval bland (Torrington et al., 2005). För företag är det grundläggande målet med rekrytering att utifrån erhållna ansökningar välja de personer som passar bäst för arbetet (Jerris, 1999). Om de sökande inte är de bästa tänkbara får det till följd att de pengar som senare satsas på

utbildning av de nyanställda är bortkastade samt att en nyanställd som inte gör sitt bästa har dåligt inflytande på de övriga i företaget. Därför är det viktigt att lägga mycket resurser på rekryteringsprocessen. Det handlar om att rätt människor med rätt kvaliteter väljs ut till rätt arbetsuppgift (Molander & Winterton, 1994).

När ett företag har bestämt att rekrytering är nödvändigt måste ett kostnadseffektivt och lämpligt sätt för processen väljas. Det finns olika sätt som passar i olika sammanhang. Vanliga sätt är annonser i tidningar, annons på företagets hemsida samt att ta hjälp av rekryteringsföretag. Det viktiga är att företaget väljer ett sätt som förväntas ge rätt sökande. Det är svårt att avgöra vilket sätt som är bäst för att kunna rekrytera den person som är bäst lämpad för företaget, men den som rekryterar kan bland annat fokusera på den sökandes kompetens, erfarenhet och personlighet (Torrington et al., 2005). Valet av anställda är, trots svårigheterna med det, ytterst viktigt. Väljs fel personer spelar det ingen roll hur bra ledda de blir för det kommer ändå inte att göra dem effektiva (Molander & Winterton, 1994). För många företag inom turismbranschen, främst hotell och restauranger, är det svårt att hitta kvalificerad personal. Det beror på två huvudsakliga problem, dels att det är få ansökningar som uppfyller anställningskraven, dels att allt färre människor söker timarbeten (Drummond, 1990). Rekryteringsprocessen avslutas när tjänsten är erbjuden och den sökande har

Lågsäsong

- 16 -

accepterat den. Eftersom rekrytering är en kostsam process är det viktigt med utbildning av de anställda för att behålla dem (Torrington et al., 2005).

4.1.2 Utbildning

Det främsta syftet med utbildning av nyanställda är att de ska orienteras inom företaget och få en förståelse för sina nya arbetsuppgifter. Det handlar alltså lika mycket om att de nyanställda ska få en möjlighet att lära känna företaget som att de ska lära sig sina nya arbetsuppgifter (Drummond, 1990). Anställda är en nödvändighet för ett företag men samtidigt en mycket kostsam resurs vilket gör att det är viktigt att optimera hur de anställda utför sitt arbete (Mullins, 2001). Bland annat ökar utbildning produktiviteten då de anställda lär sig att arbeta på ett effektivt sätt vilket medför att ledningen i större utsträckning kan ägna sin tid åt att planera och organisera istället för att övervaka de anställda. Problem och olyckshändelser minskar också till följd av bra utbildning och kvaliteten på företagets tjänster blir mer jämn. Det kan bidra till ett positivt cirkelresonemang då de anställdas självförtroende och känsla av trivsel ökar när de inte gör så många misstag i sitt arbete. Chansen att de känner en

samhörighet med företaget ökar och därmed ökar också deras lojalitet, vilket kan betyda att sjukfrånvaron och personalomsättningen minskar. Det blir positivt för företaget i stort då kostnaderna för att rekrytera och utbilda ny personal sjunker. Utbildning sänder positiva signaler till de anställda om att företaget vill satsa på dem och att sättet de utför sina arbetsuppgifter på är viktigt (Drummond, 1990). Utbildning är dock inte en lösning på alla problem i ett företag då den exempelvis inte skapar en bättre företagskultur eller en mer fungerande struktur. Sådana problem måste lösas på andra sätt (Molander & Winterton, 1994).

4.1.3 Arbetets utformning

Trots att anställda har en mycket viktig funktion inom företag i turismbranschen är branschen inte känd för att ha omsorg om eller ha en positiv inställning till sina anställda. I jämförelse med andra branscher är personalomsättningen inom många företag i turismbranschen hög. En stor del av omsättningen sker dock inom branschen, vilket kan bero på att många anställda efter en sommarsäsong flyttar för att arbeta på en annan plats under vintersäsongen. Risken med en hög personalomsättning är att det kan ha stor påverkan på de anställdas moral, motivation och arbetstillfredsställelse samt på gästernas tillfredsställelse. Dessutom blir kostnaderna för att rekrytera anställda höga, inte bara för att annonsera och intervjua utan även för att utbilda. För att lyckas minska omsättningen på anställda ligger mycket av

Lågsäsong

- 17 -

ansvaret på hur ledaren utför sitt arbete eftersom omsättningen ofta påverkas av hur anställda trivs med sitt arbete och sin arbetsmiljö (Mullins, 2001).

Det finns olika anledningar till att människor inte väljer att stanna på ett arbete någon längre tid, det kan handla om utomstående faktorer som inte är relaterade till arbetet, att de inte trivs med arbetsuppgifterna eller att de erbjuds ett annat arbete. Hur ett företag ska göra för att få de anställda att stanna finns det inte ett svar på eftersom alla företag och alla anställda är olika och därmed har olika förutsättningar. Det främsta ett företag kan göra är dock att erbjuda de anställda bra förutsättningar, exempelvis konkurrenskraftig lön, så att de inte väljer ett annat företag. Något annat som har påverkan på om de anställda stannar på sitt arbete är bilden som företaget sänder ut vid rekrytering. Utifrån den bilden skapar de arbetssökande förväntningar på vad arbetet kommer att innebära. Alltför höga förväntningar kan vara missledande och göra att de nyanställda slutar redan efter en kort period. Vad som är viktigt för att få de nyanställda att stanna är att de får en bra introduktion så att de kan anpassa sig till sitt nya arbete. Något som hör ihop med en bra introduktion är utbildning (se: avsnitt 4.1.2) som kan medföra att de anställda känner större engagemang för företaget och känner att företaget satsar på dem som individer (Torrington et al., 2005). Drummond (1990) tar, utöver de redan nämnda faktorerna, upp fler faktorer som kan påverka att anställda stannar kvar i ett företag, det är bland annat bättre möjligheter till befordran, regelbunden arbetsutvärdering, flexibelt schema samt att de anställda lär sig att göra mer än en arbetsuppgift, så kallad arbetsrotation. Syftet med det är att de anställda i högre grad ska få ett helhetsintryck av sin arbetsplats och att förståelse för företagets olika avdelningar ska skapas. Fördelarna för företaget är att det skapas en arbetsstyrka som är flexibel och uppfattningen att vissa arbetsuppgifter har mer status än andra minskas. Arbetsrotation medför omväxling i arbetet och minskar känslan av att ha ett tråkigt och monotont arbete. Det hjälper även de anställda att få en helhetsbild av företaget de arbetar i och fullbordar serviceintrycket som gästerna får (Mullins, 2001).

För att få sina anställda att arbeta med hela sin förmåga och kompetens är det viktigt att relationen mellan de anställda och deras arbetsuppgifter fungerar på ett bra sätt. Hur arbetet är utformat kan vara en avgörande faktor för hur de anställda utför sina arbetsuppgifter och tillmötesgår företagets gäster. Det finns två huvudsakliga anledningar till att en medveten arbetsutformning är viktig. Den första är för att kunna förstärka de anställdas känsla av tillfredsställelse av sitt arbete och den andra är för att företaget ska ha möjlighet att utnyttja sina anställda på bästa sätt (Mullins, 2001).

Högsäsong

- 18 -

5. Högsäsong

Under lågsäsong krävs det att förberedelser har gjorts för att den relativt korta och intensiva högsäsongen ska bli lyckad. För ledare gäller det att veta vilka medel som ska användas för

att kunna utnyttja sina anställda på ett sätt som är anpassat både till de anställdas tillfredsställelse och till företagets mål. I uppsatsens femte kapitel berörs vikten av att arbeta

med empowerment, ledarskap och motivation. Empowerment är ett sätt att fördela och förskjuta visst ansvar från ledaren till de anställda. Att dessutom ha ett ledarskap som är anpassat till verksamheten samt att kunna motivera sina säsongsanställda har stor betydelse.

5.1 Empowerment

Empowerment innebär att de anställda inom ett företag som saknar auktoritet sedan tidigare ges det eftersom de behöver det för att dagligen kunna ta beslut som leder till bättre

tillfredsställelse för gästerna (Molander & Winterton, 1994). Empowerment handlar om att ge de anställda tillräcklig kunskap och auktoritet för att de ska kunna erbjuda gästerna

högkvalitativ service. Mötet med gästen handlar oftast om att ge den service direkt och att snabbt lösa eventuella problem utan att behöva ta kontakt med någon på en högre position inom företaget (Jerris, 1999). Korczynski (2002) beskriver empowerment som frihet från kraven att följa en speciell princip eller ett visst tillvägagångssätt samt frihet att ta ansvar för idéer, beslut och handlingar. Genom den makt och det ansvar som ges via empowerment ökar chanserna att en hög servicekvalitet kan erbjudas. Att gästerna blir mer nöjda kan i sin tur leda till att de anställda blir mer motiverade i sitt arbete (Molander & Winterton, 1994). Det skapas en win-win-win situation där gästerna, de anställda och hela företaget tjänar på att de anställda får ansvar genom empowerment. Gästerna vinner på det och blir nöjda av att de får bra

service av de anställda de möter, de anställda vinner på det genom att de blir motiverade att göra ett bättre arbete på grund av ansvaret att ta beslut. Hela företaget vinner slutligen både på att deras gäster och deras anställda är nöjda. Empowerment är mer ett symboliskt än ett verkligt ledarskap men det har trots allt stor betydelse att de anställda får ett visst ansvar (Korczynski, 2002).

Det är en lång process som ligger bakom ett effektivt arbete med empowerment och arbetet måste integreras med företagskulturen och vara en del av ett utvecklingsprogram som rör hela företaget. Utbildning och belöningssystem måste utarbetas i linje med vad empowerment innebär för ett visst företag (Molander & Winterton, 1994). Ur ledares synvinkel har viss

Högsäsong

- 19 -

kritik mot användandet av empowerment uppstått, bland annat när det gäller deras möjlighet att kontrollera de anställda (Korczynski, 2002). Att möjligheterna för kontroll minskar kan ha personliga effekter på ledarna, de kan drabbas av en känsla av att deras uppgifter och

betydelse minskar (Palmer & Hardy, 2000). Eftersom den service som erbjuds gästerna ser annorlunda ut från situation till situation finns en föränderlighet som inte kan kontrolleras. Dessutom minskar ledares chanser att överblicka de anställdas arbetssituation eftersom den anställdes service till gästerna förmodligen skulle störas om ledaren ständigt befann sig i närheten. Med en ledare närvarande ökar risken att gästernas tillfredsställelse av servicen minskar. Genom empowerment minskar dessutom ledares möjlighet att kontrollera vad som erbjuds gästerna. Det går inte att mäta hur gästerna har upplevt ett specifikt möte med en anställd och den service som givits (Korczynski, 2002).

Om empowerment ses ur ett motiverande synsätt är tanken att de anställda ska känna sig involverade, engagerade samt villiga att agera självständigt och ansvarstagande. Dock fungerar det inte på alla anställda eftersom det inte är alla som vill ha ansvar och ta egna beslut. Människor blir motiverade av olika anledningar, vissa vill ta emot order och trivs bäst i en miljö där samma uppgift görs om och om igen medan andra vill ta eget ansvar. Kritik har uppkommit mot att användandet av empowerment enbart sker för att öka produktiviteten, minska kostnaderna och öka gästens tillfredsställelse snarare än för att öka demokratin i företaget. Vissa kritiker anser även att empowerment är beroende av ökad användning av gömda former av makt från ledare. Ledare gör urval, arbetar med socialisering och utbildning för att legitimera företagets mål. Det är ett maktmedel att arbeta med ord som samarbete, gruppmedlemmar och lagledare. Att de anställda känner sig som en del av en grupp gör att de känner större lojalitet och utför sitt arbete bättre. Det sker då en intern kontroll som gör att ledare slipper kontrollera att de anställda sköter sig. Så länge de anställda upplever att de har makt och ansvar och agerar utifrån det spelar det inte så stor roll om de egentligen har det (Palmer & Hardy, 2000).

5.2 Ledarskap

I och med empowerment har fokus flyttats från att det finns en ledare i toppen av företaget som är den som vet hur alla företagets problem ska lösas till att de anställda ges mer makt att ta beslut och därmed tar på sig en liten del av ledarens roll. Idén om att en ledare sitter på toppen i ett företag och tar alla beslut är inte längre det bäst lämpade sättet att leda ett företag på. Det är på grund av att företag ständigt möter nya utmaningar vilket kräver att det finns fler

Högsäsong

- 20 -

än en ledare som kan möta de här utmaningarna. Anställda får ta viss del av ledarskapet och får lära sig att ta ansvar och de blir tillåtna att lösa problem själva. Ledarens roll blir mer att sprida sina idéer, lära ut hur de anställda ska hantera ansvaret och försöka ingjuta ett

kollektivt självförtroende i hela företaget. Utmaningen för ledarna blir att de måste ge ifrån sig delar av sin makt, lära sig att lita på de anställda, utveckla nya kompetenser och se förbi sitt egenintresse (Torrington et al., 2005).

Ledarskap är ett komplext område och det finns många olika sätt att förklara det på. Ett sätt är att definiera ledarskap som en relation genom vilken en person influerar andra människors beteende och handlingar. En ledare är den som har möjligheten att visualisera och arbeta för det som är bäst för företaget och dess anställda. Ledarskap har på grund av det stor betydelse för motivation och beteende hos de anställda och ledarstilen påverkar de anställdas

arbetstillfredsställelse och handlingar (Mullins, 1998).

Under 1960-talet utvecklade Douglas McGregor en teori om hur ledares beteende påverkar de anställdas motivation (Jerris, 1999). Teorin utgår snarare ifrån hur ledare beter sig än vilka de är. McGregor delade upp ledares beteende i två kategorier. Den första kallas teori X och kännetecknas av att ledare behandlar sin anställda som om de vore arbetsskygga samt i behov av konstant övervakning och kontroll (Torrington et al., 2005). Den här sortens ledare har synen att de anställda inte tycker om att arbeta eller att ta ansvar, vilket leder till att de skapar anställda vars arbetsutförande är grundat på rädsla. Den andra kallas teori Y och bygger på att ledare anser att människor tycker om att arbeta och vara produktiva av sin natur. De litar på att de anställda utför sina arbetsuppgifter på ett bra sätt, vilket leder till att företaget får motiverade och produktiva anställda som löser problem på ett kreativt sätt (Jerris, 1999). Den syn ledare har på de anställda påverkar, enligt McGregors teori, hur de anställda kommer att utföra sitt arbete. Har ledaren exempelvis synsättet som förknippas med teori X kommer också dennes anställda att agera på ett sådant sätt och vice versa. Det är därför att föredra att behandla sina anställda utifrån teori Y för att få en personalstyrka som är ansvarstagande, motiverad i sitt arbete och arbetar hårt (Torrington et al., 2005).

Ett intresse för att ledare ska motivera anställda till engagemang och bra prestation av sina arbetsuppgifter har vuxit fram. Ledare ses alltmer som en som influerar de anställda, vilket också handlar om att motivera dem. Anställda rättar sig efter ledare utifrån tre framtagna principer. Den första principen är den tillmötesgående, där motivation hos de anställda är

Högsäsong

- 21 -

baserad på en nytta, antingen nytta att ta emot en belöning eller att undvika bestraffning. Den andra är identifikation och då ligger motivationen i att de anställda identifierar sig själva med ledaren. De anställda relaterar till ledarens beteende. Den sista principen är så kallad

internalisering. Motivation skapas då ur den förtroendekänsla som uppstår när de anställda delar ledarens värderingar. De ledare som är effektiva är medvetna om principerna och är kapabla att använda sig av dem beroende på hur de anställda är och hur de motiveras (Palmer & Hardy, 2000).

Viss kritik har uppkommit mot att det finns många aspekter som teorierna om ledarskap och motivation ignorerar. Exempel på det är att vissa människor har mindre inre energi som driver dem till personlig tillväxt än andra, vilket inte är något som en ledare kan ändra på. Ett annat exempel är att de som har en mycket hög inre drivkraft kan tillfredsställa den utanför

arbetsplatsen. Det här leder till att hur mycket någon än försöker motivera någon annan externt ligger fortfarande kontrollen hos den enskilda individen. Ledare kan förstärka motivationen hos sina anställda genom det sätt som de behandlas på, men de kan inte kontrollera eller styra dem fullt ut (Torrington et al., 2005).

5.3 Vad är motivation?

Motivation kan definieras som viljan att göra något och det yttrar sig i en handling som innebär en möjlighet att tillfredsställa individuella behov. Behov är en psykologisk eller fysiologisk bristfällighet som alla människor har och som gör att resultatet av en viss handling verkar tilltalande. Ett otillfredsställt behov skapar en spänning som stimulerar en drivkraft hos en individ. Den här drivkraften skapar ett sökande efter att uppnå vissa mål som kan

tillfredsställa behovet och minska spänningen. Motiverade anställda är i ett tillstånd av spänning och för att minska spänningen tar de sig an vissa förehavanden och sätter upp mål. Människor som arbetar hårdare än andra med någonting är i större utsträckning drivna av en önskan att uppnå de här målen (Robbins, 2000).

Drummond (1990) ser motivation som en inre process hos varje individ som avgör vad som driver individen att agera på ett visst sätt, vad som styr beteendet samt vad som upprätthåller det. På grund av att de här förutsättningarna är det omöjligt för en ledare att direkt motivera sina anställda, men ledaren kan försöka motivera sina anställda indirekt. Det kan göras genom att skapa ett positivt företagsklimat, vilket är miljön inom företaget. Den är baserad på

Högsäsong

- 22 -

företagsklimatet kan mätas genom ansvarstagande, anpassning, laganda och belöningar. För att studera motivation på en arbetsplats behöver hänsyn tas till följande tre olika företeelser: den anställde, dennes arbetsuppgifter och arbetsmiljön. Varje anställd har olika karaktärsdrag som påverkar beteendet och vad som motiverar dem. Det kan exempelvis vara personens behov, attityder, värderingar, personlighet och livserfarenhet.

Gellerman (1995) menar att om ledare i ett företag anser att motivation har hög prioritet finns det tre företeelser som är viktiga för dem att arbeta utifrån för att öka chanserna att motivera sina anställda. Den första är att det är viktigt att behålla hela personalen, oavsett hur det går för företaget. De bör bara anställa precis så många som behövs, vilket innebär att när det är dåliga tider har de anställda tillräckligt med arbete och under goda tider har de oerhört mycket arbete. Det här skapar lojala anställda eftersom de är säkra på att få behålla sitt arbete

eftersom det alltid finns någonting att göra. Den andra är att undvika moralproblem, det vill säga undvika eller snabbt behandla sådant som kan skapa missnöje bland personalen.

Anställda motiveras av att kunna ställa krav på sin arbetsplats och få igenom sina åsikter. Den tredje är att ständigt upprepa företagets mål och värderingar i allt som görs och sägs. Det är viktigt att påminna de anställda om att de och allt de gör är viktigt för företaget, något som också kommer att motivera dem.

Motivation är viktigt i de flesta företag, oavsett bransch, men är av ännu större betydelse i arbetskraftsintensiva företag inom exempelvis servicesektorn. Inom turismbranschen, som är en viktig del av servicesektorn, är motivation viktigt eftersom där finns arbeten som kräver bra prestationer i mötet med gästen och där de anställdas personlighet har stor betydelse. Nivån på de anställdas arbetsprestation styrs inte bara av deras kompetens utan även av hur de motiveras. Om anställda ska agera på toppen av sin förmåga måste uppmärksamhet riktas mot arbetsmotivation och tillfredsställelse. Det som då krävs är att ta fram de anställdas drivkraft, vilken gör att de strävar efter att uppnå mål för att tillfredsställa ett behov eller en förväntning. Det är viktigt för ledare att uppmuntra sina anställda att rikta sin drivkraft mot handlingar som gör att målen uppnås och att förbättringar sker. På vilket sätt handlingar utförs beror på nivån på de anställdas kompetens men även på att de motiveras att använda sin kompetens. Det är omöjligt att motivera någon som inte har tillräcklig kompetens vilket innebär att det främst är viktigt att utbilda sina anställda (Mullins, 1998).

Högsäsong

- 23 -

Motivation är någonting väldigt komplext. Det är i hög grad personligt och påverkas av flera olika faktorer. Anställda har en mängd, ofta motstridande, behov och förväntningar som de försöker tillfredsställa på många olika sätt. Det är därför svårt att avgöra vad som motiverar anställda men ett sätt är att dela upp arbetsmotivation och arbetstillfredsställelse i tre olika delar: ekonomisk belöning, inre tillfredställelse och sociala relationer. Ekonomiska belöningar är en motiverande faktor för alla anställda i större eller mindre utsträckning men eftersom lönerna för en stor del av de anställda inom servicebranschen är förhållandevis låga är andra motivationsfaktorer av större betydelse. Inre tillfredställelse varierar från arbete till arbete och från person till person, det är svårt att göra någon generalisering. Sociala relationer är en viktig del för många anställda och på grund av tjänsters karaktärsdrag (se: kapitel 3) är goda relationer och bra teamarbete mellan anställda en mycket viktig motivationsfaktor.

Motivation på arbetet är väldigt personligt och varje individ försöker uppnå rätt kombination av de tre ovan nämnda faktorerna. Ibland kan det vara så att anställda accepterar en lägre lön på grund av att det är de sociala relationerna som gör arbetet motiverande (Mullins, 1998).

Anställda i ett företag skapar både legala och psykologiska kontrakt med företaget. Legala kontrakt är konkreta och utgörs exempelvis av ett anställningsbevis (Palmer & Hardy, 2000). Psykologiska kontrakt innebär att det finns en rad delade förväntningar mellan den anställde och företaget vilket påverkar arbetsmotivationen. Det handlar om rättigheter, beteende och uppgifter som har en viktig påverkan på de anställdas beteende och handlingar på sitt arbete (Mullins, 1998). Psykologiska kontrakt bygger på outtalade förväntningar och ett

beroendeförhållande mellan den anställde och företaget. Ett psykologiskt kontrakt är

någonting som inte så lätt kan uppfattas, det kan för en anställd vara svårt att sätta ord på vad det innebär. Upplevelsen av att anställda har ett psykologiskt kontrakt med sitt företag har förändrats över tiden, mycket på grund av att det under korta arbetsperioder är svårt att hinna bygga upp en stark lojalitet till företaget. Om de anställda inte känner att de har ett

psykologiskt kontrakt med företaget kan det göra att de känner en brist på förtroende för företaget, missnöje med arbetet, minskning av frivilliga insatser och eventuellt uppsägning. Det är alltså viktigt att få de anställda att känna en lojalitet till företaget även om de bara arbetar några veckor. Vid säsongsanställningar handlar det inte om att anställda blir garanterade arbetssäkerhet då de gör ett bra arbete. Arbetsperioden är från början bestämd oavsett om de gör bra ifrån sig eller inte. Alltså är det något annat än garantin att de anställda får förlängt legalt kontrakt som gör att de arbetar inom ett säsongsföretag. Säsongsanställda får sällan den trygghet som fastanställda får vilket kan innebära att säsongsanställda känner

Högsäsong

- 24 -

osäkerhet inför framtiden. De får inte heller tillgång till arbetsfördelar och de upplever det som att de arbetar under sin förmåga. För att få säsongsanställda att känna lojalitet till sitt företag förespråkas att de får större andel resurser, att de får ta del av beslut samt att de får belöningar. Att anställda känner lojalitet och engagemang för sitt företag kan göra att de blir mer produktiva och arbetar bättre (Palmer & Hardy, 2000).

5.3.1 Maslows behovshierarki

Motivationsbegreppets mångsidighet har resulterat i att flera olika teorier om arbetsmotivation har växt fram vid sidan av varandra över tiden. Det finns med andra ord inte ett sätt att

beskriva arbetsmotivation på då det är ett subjektivt begrepp där personliga egenskaper och åsikter spelar en avgörande roll. En gren inom forskningen kring arbetsmotivation fokuserar på vilka faktorer som motiverar anställda. Grunden för den forskningen ligger i människors behov och företags vilja att uppfylla de här behoven. Den teori som utvecklades bland de första kring det här var Abraham Maslows behovshierarki som publicerades första gången år 1943. Den bygger på att alla människor har medfödda behov som de vill få uppfyllda. Det som en enskild individ vill uppnå beror på vad den har sedan tidigare, människor drivs av en ständig strävan efter mer. Behovshierarkin är uppbyggd som en trappa av fem nivåer som alla människor strävar efter att uppfylla och så länge en nivå inte är uppfylld fungerar den som motiverare (Mullins, 2001). Nivåerna i behovshierarkin ser ut enligt följande:

Behov av självförverkligande Självhävdelsebehov

Sociala behov Trygghetsbehov Fysiologiska behov

Figur 1: Maslows behovshierarki (efter Mullins, 2001 s. 229)

De fysiologiska behoven kan liknas vid människans grundläggande behov som exempelvis mat och sömn. Trygghetsbehov är en strävan efter trygghet och säkerhet medan de sociala behoven innebär en strävan efter att känna delaktighet och kärlek. Självhävdelsebehovet uppfylls genom status och prestige. Slutligen, behov av självförverkligande innebär ett realiserande av en individs fulla potential. När lägre behov har tillfredsställts och individen

Högsäsong

- 25 -

har utvecklats får de högre behoven betydelse. Dock behöver inte ett behov vara fullständigt uppfyllt före det att ett efterföljande behov uppkommer. Dessutom behöver inte behov tillfredsställas i en bestämd ordning utan för somliga människor är vissa behov mer

dominerande (Mullins, 2001). När en nivå är uppfylld fungerar den inte längre som en lika stark motiverare utan då är det nästa nivå som motiverar en individ starkast. Det som alla människor strävar efter är att nå den högsta nivån, det vill säga självförverkligande (Eriksson-Zetterquist et al., 2006).

Maslows teori har utsatts för viss kritik. Teorin är svår att testa empiriskt och utsätts därmed för tolkningar. Dessutom finns det vissa problem med att relatera teorin till en arbetssituation i och med att människor nödvändigtvis inte tillfredsställer alla sina behov på arbetet. Trots att teorin är förenklad erbjuder den en ram för att förstå människors olika behov och

förväntningar på sitt arbete. Om de anställds fysiologiska behov och trygghetsbehov är tillfredsställda fungerar inte en större mängd av de behoven motiverande. För att motivera de anställda bör en ledare då snarare fokusera på de tre översta behovsnivåerna (Mullins, 1998).

5.3.2 Herzbergs tvåfaktorsteori

Utifrån teorin om behovshierarkin började Frederick Herzberg under slutet av 1950-talet ta fram en annan teori som mer var anpassad till motivation i arbetslivet. Studierna utgick från omkring 200 intervjuer med personer på mellanchefsnivå som blev tillfrågade om vad de ansåg fick dem att känna sig tillfredställda respektive missnöjda i sin arbetssituation. Ur de här studierna utvecklades den så kallade tvåfaktorsteorin. Anledningen till att den kallas det är att de olika faktorerna, som de tillfrågade i studierna listade, delades in i hygien- respektive motivationsfaktorer (Mullins, 2001).

Hygienfaktorer Motivationsfaktorer Företagspolicy och administration Prestation

Ledning Erkännande och uppskattning Lön Själva arbetet

Mellanmänskliga relationer Ansvarstagande Arbetsförhållande Karriärmöjligheter Förmåner

Arbetssäkerhet