Örebro Universitet
Institutionen för humaniora, utbildnings- och samhällsvetenskap Sociologi
Hållbarhetsarbete ur medarbetares perspektiv
En fallstudie om medarbetare på MAX och deras upplevelser av organisationens hållbarhetsarbete.
Sociologi, kandidatkurs, inriktning organisation och arbetsliv, 30 hp Självständigt arbete, 15 hp HT 2020 Författare: Sandra Lindell & Natalie Antoun Handledare: Karin Gustafsson
Förord
Vi vill rikta ett stort tack till alla respondenter som ställt upp och gjort denna studie möjlig. Vi vill även tacka vår handledare Karin Gustafsson för en konstruktiv och givande handledning.
Örebro, December 2020
Sandra Lindell & Natalie Antoun
Örebro University
Institution of humanities, education and social sciences Sociology, advanced course, 30 hp
Essay, 15 hp, fall 2020
Title: Hållbarhetsarbete ur medarbetares perspektiv Authors: Sandra Lindell & Natalie Antoun
Abstract
Today's organizations have an important societal responsibility to engage in sustainable development to ensure that future generations can fulfill their needs. It makes it crucial for employees, as a central part of the organization, to be involved in the sustainability work to achieve the sustainable development goals. The purpose of this study is to examine how employees in an organisation experience the sustainability work and what strategies they can distinguish for the sustainability work. We have chosen to investigate this at MAX burgers AB because they are known for their sustainability work. Based on this, four questions have been formulated regarding what employees know about what sustainability work consists of in the organisation, how they experience the sustainability work, what strategies they can distinguish for sustainability work in the organisation and if there is a common perception of these strategies. Previous research has shown the importance of implementing sustainability work in the organizational culture and how this is done by practical and theoretical learning. The theoretical framework of this study consists of Schein's (2010) theory of organizational culture. This case study is based on seven qualitative interviews of employees at different MAX burgers AB restaurants in Sweden and shows that employees mainly experience sustainability work through an environmental perspective. The study also shows that the employees can not distinguish strategies for sustainability work in the organization
themselves, however the strategies we distinguish are formal education, staff meetings and certain routines in the performance of work tasks.
Key words: organizational culture, sustainability work, employees experience of sustainability work, learning in organizations, strategies
Sammanfattning
Organisationer har idag ett viktigt samhälleligt ansvar att arbeta med hållbar utveckling för att säkra en framtid för kommande generationer. Det blir då särskilt viktigt att medarbetare som en central del av organisationen involveras i hållbarhetsarbetet så att hållbarhetsmålen kan uppnås. Syftet med denna studie är således att undersöka hur medarbetare i en organisation upplever detta hållbarhetsarbete, samt vilka strategier medarbetare kan urskilja för
hållbarhetsarbetet. För att undersöka detta har vi valt MAX burgers AB då de betraktas som ledande inom hållbarhet både i Sverige och internationellt. Utifrån detta har fyra
frågeställningar formulerats som handlar om vad medarbetare vet om vad som ingår i hållbarhetsarbetet, hur medarbetare upplever hållbarhetsarbetet i organisationen, vilka strategier för hållbarhetsarbete som går att urskilja utifrån medarbetares perspektiv, samt om det råder en gemensam uppfattning hos medarbetare kring dessa strategier. Tidigare forskning har lyft vikten av att implementera hållbarhetsarbete i organisationskulturen och hur detta görs genom praktiskt och teoretiskt lärande. Studiens teoretiska ramverk består av Scheins (2010) teori om organisationskultur. Fallstudien baseras på sju kvalitativa intervjuer med medarbetare från olika MAX restauranger i Sverige och visar bland annat att medarbetare främst upplever hållbarhetsarbete ur ett miljöperspektiv. Studien visar även att respondenterna inte själva kan urskilja strategier för organisationens hållbarhetsarbete, men de strategier som vi urskiljer med utgångspunkt i det insamlade materialet är utbildningar, personalmöten och rutiner kring vissa arbetsuppgifter.
1. Inledning: 1
1.1 Syfte och frågeställningar 3
1.2 Avgränsning 3
1.3 Disposition 3
2. Tidigare forskning 5
2.1 Organisationskulturens roll vid implementering av hållbarhetsstrategier 5
2.2 Lärande i organisationer 7
2.3 Reflektion och vårt bidrag 8
3. Teori 9
3.1 Scheins beskrivning av organisationskultur 9
3.2 Organisationskulturens fyra egenskaper 10
3.3 Ledarskap och organisationskultur 11
3.4 Subkulturer 12
3.5 Motivering av den teoretiska referensramen 12
4. Metod 13
4.1 Datainsamlingsmetod 13
4.2 Intervjuguide 14
4.3 Urval 14
4.4 Genomförandet av intervjuer 15
4.5 Bearbetning och analys av datamaterial 16
4.6 Etiska överväganden 16
4.7 Studiens tillförlitlighet 17
5. Resultat och analys 18
5.1 Medarbetares kunskap kring hållbarhetsarbetet på MAX 18
5.1.1 Vad vet medarbetare om hållbar utveckling? 18
5.1.2 MAX hållbarhetsrapport 19
5.2 Medarbetares upplevelser av organisationens hållbarhetsarbete 20
5.2.1 Hur går arbetet med hållbar utveckling till? 20
5.2.2 Hållbar utveckling och dess betydelse för arbetsgemenskapen 22 5.3 Strategier för hållbarhetsarbete utifrån medarbetares perspektiv 24 5.3.1 Förbindelsen mellan organisationskultur och ledarskap 25
5.3.2 Användning av utbildning som strategi 26
5.3.3 Praktiska rutiner som strategi 27
6. Slutsats 28
6.1 Vad vet medarbetare om vad som ingår i hållbarhetsarbetet? 28 6.2 Hur upplever medarbetare hållbarhetsarbetet i organisationen? 28 6.3 Vilka strategier går att urskilja för hållbarhetsarbete utifrån medarbetares perspektiv? Finns det en gemensam uppfattning kring dessa strategier? 29
Källförteckning 32
Bilaga 1- Intervjuguide
Bilaga 2 - Samtyckesblankett
1. Inledning:
Att organisera medarbetare att arbeta mot gemensamma mål i en organisation sker inte automatiskt. Enligt Schein (2010) måste medarbetare i en organisation förr eller senare utveckla normer, värderingar och en gemensam syn på omgivningen för att minska motstånd och på så sätt kunna samarbeta och arbeta effektivt. Alvesson (2002) utvecklar Scheins argument och menar att detta i sin tur har en påverkan på organisationens överlevnad och utveckling och är därför en viktig punkt att arbeta kring i organisationer.
Idag ställs det höga krav på organisationer från omvärlden gällande hållbar utveckling. Det blir då viktigt för organisationer att anpassa sig till omgivningens förväntningar. För att kunna leva upp till kraven måste hållbarhetsarbetet implementeras i alla delar av
organisationen för att uppnå ett effektivt arbete mot hållbarhetsmålen. Ett sätt att integrera hållbarhetsarbete i organisationen är genom organisationskulturen, där gemensamma
värderingar skapas som medarbetare kan förhålla sig till i sitt dagliga arbete. Medarbetare är en central aktör hos företag och det är därför intressant att få en inblick i hur medarbetare uppfattar hållbarhetsarbetet och få en konkret bild av hur det kan se ut. Då organisationer är beroende av sina medarbetare blir vikten av Scheins (2010) teori om organisationskultur tydlig. Kultur ger stabilitet för medarbetare och påverkar hur de bör uppfatta, känna och bete sig i ett visst samhälle eller organisation.Att skapa en gemensam värdegrund blir då
avgörande för att organisera medarbetare mot gemensamma mål och säkerställa organisationens överlevnad och utveckling.
Begreppet hållbar utveckling kan definieras på många olika sätt. Den mest använda
definitionen är Brundtlandrapportens som menar att hållbar utveckling innebär att vi ska ha möjlighet att tillfredsställa det aktuella behovet utan att riskera de kommande generationers möjlighet att tillfredsställa sina behov (WCED, 1987). Behoven tillfredsställs enligt Hedenus (2018) genom tre hållbarhetsdimensioner. Den första är det sociala ansvaret som handlar om sammanhang, hälsa och mänskliga rättigheter (Hedenus, 2018:40). Vidare har vi den
ekonomiska dimensionen som handlar om hur vi ska fördela begränsade resurser för att tillfredsställa de mänskliga behoven (Hedenus, 2018:38-39).Till sist tas den ekologiska dimensionen upp som handlar om att bevara naturliga system så att de finns kvar till framtida generationers förfogande, till exempel tillhandahålla förnybara naturresurser (Hedenus, 2018: 32).
Vi har valt att utföra denna studie på MAX burgers AB då de betraktas som ledande inom hållbarhet både i Sverige och internationellt. De har blivit utsedda som "Most Sustainable Restaurant Chain Europe - 2018" av den brittiska finanstidningen CFI.co och varit
branschbäst i Svensk Hållbarhetsranking mellan åren 2016-2018. Deras hållbarhetsarbete baseras på FN:s 17 globala hållbarhetsmål som fokuserar på hälsa, rättvisa och miljö. MAX har utvecklat en hållbarhetsrapport där det framgår att de strävar efter att hållbarhet ska genomsyra hela organisationen och alla medarbetare. Målet är att vara ett föredöme i branschen med arbetet kring hållbar utveckling och de framför sin definition av hållbarhet som innefattar områdena socialt ansvar, mat och klimatpositivitet. Den sociala aspekten berör deras arbete med att öppna upp dörrar för ungdomar in i arbetslivet samt deras strävan efter att inkludera alla människor oavsett kön, könsidentitet, etnisk tillhörighet,
funktionsnedsättning, religion, sexuell läggning och ålder i organisationen (MAX 2020).
Till området mat, hör deras fokus på smak och kvalitet. Detta uppnås genom noggrant utvalda råvaror och regelbundna kontroller. De använder sig endast av svenskt nötkött och kyckling som gör att smak, kvalitet och miljöfokuset uppfylls enligt MAX bedömning. Till detta område hör även deras krav på god djurhållning hos deras köttleverantörer och samarbetet med odlare som arbetar noggrant med miljön. MAX genomför här även egna kontroller av grönsakerna genom mikrobiologiska analyser (MAX 2020).
MAX har under många år arbetat med att minska sin klimatpåverkan och klimatkompensera för den påverkan de har. De har utvecklat en meny som de hävdar är klimatpositiv i sin helhet och för att uppnå detta analyserar de 100% av klimatgaserna där även medarbetares och gästernas resa till och från restaurangen räknas in. Vidare uppger de att de arbetar aktivt med att minska utsläppen genom att ständigt förbättra och utveckla processerna som berörs, samt binda 110% av utsläppen genom att plantera träd som lagrar koldioxid från atmosfären. På detta sätt hävdar de att de bidrar till att minska halterna av klimatgaser i atmosfären (MAX 2020).
Redogörelsen ovan tydliggör MAX självuppfattning av deras hållbarhetsarbete. Dessa mål och riktlinjer är utarbetade av ledningen i organisationen och det lämnar oss då frågande kring medarbetares upplevelser av hållbarhetsarbetet i organisationen. Det väcker även frågor
kring vilka strategier som finns för hållbarhetsarbetet i organisationen ur medarbetarnas perspektiv.
1.1 Syfte och frågeställningar
Syftet med denna studie är att bidra med kunskap om hur medarbetare upplever
hållbarhetsarbetet i en organisation och vilka strategier som finns för hållbarhetsarbete, samt om det finns en gemensam uppfattning kring strategierna. För att studera detta har vi valt att undersöka medarbetares upplevelser på MAX burgers AB. Vi har formulerat följande frågeställningar:
- Vad vet medarbetare om vad som ingår i hållbarhetsarbetet? - Hur upplever medarbetare organisationens hållbarhetsarbete?
- Vilka strategier för hållbarhetsarbete går att urskilja utifrån medarbetares perspektiv? - Råder det en gemensam uppfattning hos medarbetare kring strategier för
hållbarhetsarbetet?
1.2 Avgränsning
För att besvara ovanstående frågeställningar har vi valt att avgränsa studien till att undersöka organisationskulturen när vi studerar hur medarbetare upplever organisationens
hållbarhetsarbete. Vi kommer även att utgå från organisationskulturen som ett teoretiskt ramverk för att undersöka om det råder en gemensam uppfattning kring strategier för ett enhetligt hållbarhetsarbete. Således utgår vi från teorin om organisationskultur för att
analysera om hållbarhet är något som medarbetare delar en gemensam uppfattning kring eller inte i organisationen.
1.3 Disposition
I kapitel 2 presenteras tidigare forskning som berör hur hållbarhetsarbete integreras i organisationskulturen för ett enhetligt hållbarhetsarbete. Där presenteras även tidigare forskning kring hur organisationer integrerar hållbarhetsarbetet genom praktiskt och teoretiskt lärande. Kapitel 3 behandlar studiens teoretiska ramverk som utgår från Scheins (2010) teori om organisationskultur. Kapitel 4 presenterar studiens val av metod som består av kvalitativa semistrukturerade intervjuer av sju respondenter. I kapitel 5 presenteras resultat
och analys uppdelat i tre rubriker som knyter an till studiens frågeställningar. I kapitel 6 sammanfattas resultatet i en slutsats samt en avslutande diskussion som knyter an till tidigare forskning. Studien avslutas med förslag till framtida forskning.
2. Tidigare forskning
I detta kapitel redovisar vi för två områden av tidigare forskning som är relevanta för det valda studieområdet. Det första området berör hur hållbarhetsarbete med fördel bör
implementeras i organisationskulturen för att bli en del av organisationen. Det andra området handlar om hur organisationer integrerar hållbarhetsarbetet genom praktiskt och teoretiskt lärande.
Vi har använt oss av databaserna Sociological Abstracts, Social Science Premium Collection och Sociology Collection för att söka efter tidigare forskning. Sökord som “implementing sustainability” , “embed sustainability”, “organizational culture & sustainability”, och
“organizational learning” har används. Även sökord som “employees perception”, “corporate social sustainability work”, “inclusion of personnel”, “sustainability work”,
“hållbarhetsarbete och personal” och “medarbetares uppfattning av hållbarhetsarbete” har använts. All tidigare forskning uppfyller peer-reviewed kriteriet.
Svårigheter för studier av hållbarhet är att definiera och mäta prestationer. Definitionen av hållbarhet varierar i praktiken och bland studier. De flesta studier fokuserar på att mäta hållbarhetsarbete relaterat till miljömässig påverkan då det anses enklare att mäta kvantitativt än social hållbarhet som ger mer kvalitativ data, exempelvis välmående och
samhällspåverkan (Buller & McEvoy, 2016:484-485). Utifrån våra sökningar ser vi att mestadels av den forskning som finns kring vårt område fokuserar på relationen mellan Corporate social responsibility (CSR) och ekonomisk prestation. I Sverige använder vi vanligtvis begreppet hållbart företagande eller hållbarhet synonymt med CSR (Strand et al., 2015:2). Mindre forskning har alltså gjorts på hur CSR som en del av hållbarhetsarbetet påverkar företagets medarbetare (Vlachos et al. (2017:1125). Det kan komma som en överraskning då medarbetare ofta identifieras som en av organisationers viktigaste intressenter (Slack et al. (2015:537-538).
2.1 Organisationskulturens roll vid implementering av
hållbarhetsstrategier
Buller och McEvoy (2016) formulerar en modell för implementering av hållbarhetsstrategier genom Human Resource Management (HRM) praktiker. Långsiktiga resultat uppnås genom HRM-praxis då det bibehåller organisationskulturen relaterat till hållbarhetsstrategin. Denna
tidigare forskning visar att strategier behöver fästa sig i organisationskulturen för att underlätta arbete och implementeringen av hållbarhetsstrategier hos organisationer. Om medarbetare har samma värderingar och uppfattningar om ett visst fenomen underlättar det arbetet som sker för att nå organisationens uppsatta mål (Buller & McEvoy, 2016:478-479). Även Collier och Esteban (2007) tar upp organisationskulturens roll vid en förändring och implementering av strategier. Studien baseras på organisatorisk motivation och engagemang samt medarbetares upplevelse av kontextuella faktorer utanför och innanför organisationen. Studien baseras även på empiriska studier kring medarbetares attityder och beteenden relaterat till etik på arbetsplatsen. De framför att endast de medarbetare som delar
organisationens värderingar och vision kommer hantera de situationerna de ställs inför på ett effektivt sätt som går i linje med organisationens mål. Det räcker inte med uttalade riktlinjer och uppsatta mål utan dessa måste implementeras i organisationskulturen på arbetsplatsen för att nå medarbetarna på bästa sätt. Ur studien framgår även att arbetet med implementeringen ligger hos de ansvariga för strategi och verksamhetsutveckling i organisationen.
Wolf (2013) baserar sin forskning på en kvantitativ surveystudie utförd på 1500 firmor i Tyskland för att studera påverkan organisationsförändring gällande hållbarhet har på organisationens lönsamhet. Wolf studerar även om inkluderingen av medarbetare i
organisationsförändringen påverkar hur bra organisationen anpassar sig till förändringen. En förutsättning för en effektiv implementering av hållbarhetsarbete i organisationen är att medarbetare inkluderas i arbetet med anpassning till hållbarhetsförändringar. Aktiviteter ska genomsyras av ett hållbarhetsperspektiv och medarbetare bör göras medvetna om vad hållbar utveckling innebär för organisationen. Wolf (2013) lyfter ansvarsfördelning kring
hållbarhetsfrågor som ett verktyg för medarbetare att inkluderas och få förståelse för hållbarhetsarbetet i organisationen. Även vikten av medarbetares förståelse av utbildningar relaterade till hållbar utveckling är avgörande och ledningen i en organisation bör med fördel utveckla dess strategier och policys kring utbildning av hållbar utveckling och erbjuda medarbetarna denna typ av utbildning (Wolf, 2013:104).
Även Hoffman (2010) talar för vikten av att medarbetarna inkluderas i hållbarhetsarbetet. Han menar att miljöproblem och lösningar för dessa är grundade i organisationskulturen i en organisation. Organisationskulturen kan hjälpa organisationen att överkomma hinder som uppstår då medarbetarna inte delar uppfattningen kring hur hållbar utveckling bör hanteras. Organisationskulturen fungerar då som guide och ger riktlinjer till hur området ska behandlas
inom organisationen. Det är alltså till organisationens fördel att utveckla en tydlig
organisationskultur då processen av implementering av hållbarhetsstrategier underlättas och motstånd undviks (Hoffman, 2010:295).
2.2 Lärande i organisationer
Penrose (2009) fokuserar på hur företag integrerar hållbarhet i hela organisationer. Genom en lärande organisation skapas förutsättningar för sammanhållning i strävan att uppnå
organisationens hållbarhetsmål. I denna forskning framförs ett ramverk för medarbetares lärande i organisationen med en praktisk och teoretisk utgångspunkt. Samtidigt tas lärande ur en social kontext upp som en viktig roll i integrationsprocessen av hållbarhet i organisatoriskt lärande. Även om individuellt lärande och organisatoriskt lärande pågår parallellt är det individuella lärandet grunden till organisatoriskt lärande. Kunskap kommer från formell undervisning men även genom personliga erfarenheter (Penrose, 2009:48).
Vikten av praktiskt lärande framförs även i Hubers (1991) studie om organisatoriskt lärande. Det finns flera aspekter av organisatoriskt lärande, en av dessa aspekter är lärande genom att observera andra och tas upp som en effektiv metod för inlärning. Det är viktigt att inom organisationer inte endast fokusera på att medarbetare ska lära sig metoder som bidrar till organisationers effektivitet. Organisationer i helhet bör anamma en mentalitet som främjar och förespråkar lärande och utveckling.
En fallstudie av ett indiskt företag “Tata Group” som gjorts av Haugh och Talwar (2010) visar på att alla medarbetare inom ett företag inte automatiskt är medvetna om företagets strategier gällande hållbarhetsarbete. Detta kan leda till motstånd när nya strategier ska implementeras då chefen kan ha räknat med en viss kunskap bland medarbetare som inte finns. Om arbetet med hållbar utveckling ska vara en central del av företagets verksamhet är det till organisationens fördel att kunskapen kring området finns på alla nivåer i
organisationen. När medarbetare får delta i hållbarhetsarbetet blir inlärningsprocessen mer meningsfull (Haugh & Talwar, 2010:394).
Vidare framställs fyra rekommendationer för hur företag möjliggör lärande kring hållbarhet. Den första rekommendationen handlar om att medarbetare på alla nivåer i organisationen ska lära sig om detta, inte endast ledare och chefer. Den andra rekommendationen innebär att det bör finnas en gemensam inställning till att hållbarhetsarbetet bör finnas i organisationens alla
delar. Den tredje rekommendationen förespråkar vikten av tekniska och praktiska möjligheter för de anställda att lära sig om hållbarhetsarbete. Medarbetarens kunskaper och intresse för ämnet ökar i och med möjligheterna att få praktisk erfarenhet. Den fjärde och sista
rekommendationen handlar om hur inlärningsprocessen bör inkludera socialt lärande för att integrera hållbarhetsarbete i organisationens långsiktiga strategier och expandera företagets kunskap (Haugh & Talawar, 2010:384-385).
2.3 Reflektion och vårt bidrag
Med utgångspunkt i tidigare forskning ser vi hur ett effektivt hållbarhetsarbete uppnås då medarbetare involveras i organisationens arbete med hållbarhet. Studierna visar att när en organisationskultur kring organisationens mål och strategier finns, underlättar det processen med hur medarbetarna anammar dessa och formar ett tankesätt som går i linje med
organisationens värderingar och vision. Forskning visar även att lärande i organisationer används som strategi för att förmedla organisationens mål och värderingar till alla delar av organisationen och underlättar för ett enhetligt arbete med de uppsatta målen.
Baserat på våra sökningar av relevanta nyckelord till området, finns det enligt vår mening ett forskningsgap som vi ämnar att bidra med kunskap till i den del som handlar om
medarbetares uppfattning av hållbarhetsarbete i en organisation. För att undersöka detta studerar vi hur medarbetare upplever hållbarhetsarbetet på MAX burgers AB, och hur eventuella strategier genomsyrar organisationskulturen. Vi vill studera medarbetares upplevelser kring detta på MAX, då det är lätt att hållbarhetsarbetet endast resulterar i fina ord på papper.
3. Teori
Här presenteras Scheins teori om organisationskultur. Denna teori valdes då den är relevant och går att applicera på vårt studieområde. Framställningen av teorin är indelad i fyra underrubriker. I den första delen presenteras valda delar av Scheins beskrivning av
organisationskultur. Därefter presenteras ledarskap i relation till organisationskultur. Vidare presenterar vi organisationskulturens fyra egenskaper och sedan redogör vi för subkulturer. Avslutningsvis motiveras teorin i relation till studien.
3.1 Scheins beskrivning av organisationskultur
Organisationskulturen präglar medarbetares sätt att arbeta. Organisationens värderingar speglar sig i organisationskulturen och formar därav vilken mening som ges till arbetet. Schein (2010) definierar begreppet organisationskultur som:
“...a pattern of shared basic assumptions learned by a group as it solved its problems of external adaptation and internal integration, which has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems.” (Schein, 2010:18).
Kultur kan vara svårt att definiera, men den formella definitionen som Schein (2010) föreslår är att kulturen är en produkt av socialt lärande. För att en arbetare ska internalisera den nya kulturen i en organisation krävs en social introduktion. Denna kan ske både formellt eller informellt genom exempelvis introduktionskurser eller genom samtal och interaktioner med kollegor. Styrkan i kulturen beror på hur lång tid enheten har varit en enhet, en stabil grupp med lojala medlemmar och hur intensiva emotionella erfarenheter de delar med varandra (Schein, 2010:17).
Alla sociala enheter som har någon slags gemensam historia kommer att utveckla en typ av kultur. När det tillkommer en ny gruppmedlem behöver denna tolka vilka normer och
antaganden som redan existerar hos gruppen. Denna tolkning kan endast bli lyckad genom ett system av belöningar och bestraffningar som ges ut av erfarna medlemmar när de nya
medlemmarna experimenterar med nya beteenden. På så sätt pågår det en konstant lärande process, även om den inte är formell och strukturerad (Schein, 2010:19).
Schein (2010) menar att kultur finns både här och nu och samtidigt är en bakgrundsstruktur som påverkar oss på olika sätt. Kultur återskapas och förs vidare genom våra interaktioner med varandra och formas av vårt eget beteende. Kultur innebär stabilitet i bemärkelsen av hur vi är menade att uppfatta, känna och bete oss i ett visst samhälle eller organisation. Detta har vi lärt oss genom socialisationsprocesser, som är ett sätt att upprätthålla social ordning. Dessa regler av social ordning gör det möjligt att förutse sociala beteenden, komma överens med varandra och finna mening i det vi gör. Kultur kan ses som grunden av den sociala ordningen som vi lever i och reglerna vi förhåller oss till. Kultur ger oss ett språkligt redskap som ger oss mening i vardagslivet och hjälper oss att föra kulturen vidare (Schein, 2010:3).
3.2 Organisationskulturens fyra egenskaper
Schein (2010) tar upp strukturell stabilitet, djup, bredd och mönsterskapande/integration som fyra egenskaper av kultur. Kultur ger strukturell stabilitet i en grupp. När vi benämner något som “kulturellt” antas det vara något vi delar med varandra. Gruppidentitet skapas och blir en stabil kraft som är svår att förändra eftersom gruppmedlemmar värdesätter stabilitet eftersom det tillhandahåller mening och förutsägbarhet (Schein, 2010:16).
En annan egenskap av organisationskultur är att värderingarna ofta är djupt rotade hos
medlemmarna, så djupt rotade och självklara att medlemmarna inte reflekterar kring dem. Att organisationskulturen sitter djupt, leder även detta till stabilitet (Schein, 2010:16).
Den tredje egenskapen av organisationskultur är enligt Schein (2010) bredden. När kulturen har utvecklats täcker den alla funktioner i en grupp. Kulturen är genomträngande och har inflytande i alla aspekter av hur en organisation hanterar dess primära uppgifter, hur de anpassar sig till olika miljöer och hur den hanterar dess interna funktioner (Schein, 2010:17).
Mönsterskapande eller integration är den fjärde egenskapen av organisationskultur och även detta bidrar till stabilitet. Det handlar om att implementera och integrera de olika delarna av kultur i en större och djupare helhet. Delarna består av ritualer, värderingar och beteenden som binds ihop till en sammanhängande helhet i alla delar och nivåer i organisationen och denna integration är kärnan av kulturen. Processen härstammar från människans behov av att göra vår omgivning så begriplig och strukturerad som möjligt. Oordning och meningslöshet
gör oss oroliga och vi behöver då skapa ett mer förutsägbart och konsekvent synsätt på hur saker är och bör vara för att minska dessa känslor (Schein, 2010:17).
3.3 Ledarskap och organisationskultur
Kultur skapas utifrån tre olika grunder, det första sättet är genom ledarens/grundarens värderingar och antaganden, det andra sättet är genom gruppmedlemmarnas erfarenheter av lärande när organisationen utvecklas och det tredje sättet är genom värderingar och
antaganden som nya medlemmar eller ledare bidrar med. Schein (2010) menar att trots att samtliga tre sätt är viktiga för förståelsen om var kultur har sin grund, så är ledarens värderingar och antaganden i organisationen viktigast. Ledare har stor påverkan på hur grupper i organisationen definierar och löser deras arbete för extern anpassning och den interna integrationen av dessa. Då strategierna oftast är deras egna ideér, baserade på deras egna kulturella historia och personlighet, har de också sin egen uppfattning om hur ideérna ska uppfyllas (Schein 2010:219). Schein betonar att ledare inte nödvändigtvis medvetet lär ut särskilda sätt att uppfatta, tänka och känna till sina grupper i organisationen, men att detta ofta sker naturligt som entreprenör (Schein 2010:232).
Schein tar upp exempel på verktyg ledare använder sig av för att lära ut hur man ska tänka, uppfatta och känna baserat på deras egna medvetna eller omedvetna övertygelser. Dessa verktyg är visuella representationer av den framväxande kulturen som finns i organisationen. Två av dessa verktyg är:
Vad en ledare uppmärksammar, mäter och kontrollerar systematiskt. Detta systematiska arbete sänder ut ett starkt budskap i organisationen kring vad som är viktigt och prioriterat. För att uppnå detta måste system, rutiner och arbetsuppgifter som utvecklas gå i linje med organisationens mål, annars riskerar ledarens viktiga och prioriterade budskap att försvagas och uteslutas från kulturen som råder på arbetsplatsen (Schein, 2010:237).
Ett annat verktyg är hur ledaren avsiktligt använder sig av utbildning och coachning.
Ledarna/grundarna kan själv manipulera vad den vill att gamla och nya medarbetare ska lära sig om organisationens värderingar. Ett sätt att göra detta är att visa upp en
introduktionsvideo i samband med utbildning som introducerar medarbetaren till organisationens filosofi och värderingar (Schein, 2010:246).
3.4 Subkulturer
Delade antaganden som skapar subkulturer i organisationen formas ofta utifrån delade värderingar, medlemmarnas bakgrund, delade erfarenheter eller uppgifter. Subkulturer kan försvåra arbete som sker mellan olika avdelningar i en organisation då medlemmarna från grupper med olika subkulturer kan ha svårt att kommunicera med varandra, nå
överenskommelser och implementera beslut då de kan arbeta mot olika mål och lägga olika mening i specifika ord. Begreppen har olika betydelser beroende på vilken subkultur som utvecklats i gruppen. När grupperna försöker samarbeta och meningsskiljaktigheter uppstår, är det vanligt att oenigheten beror på individernas personliga olikheter, snarare än de
djupgående gemensamma antaganden som varje grupp har. Dessa antaganden präglar gruppernas tankesätt och om dessa skiljer sig åt försvåras samarbetet mellan grupperna.
En annan typ av subkulturer bygger på gemensamma erfarenheter av framgång inom vissa nivåer av hierarkin i organisationen. Om arbetsledare upptäcker ett framgångsrikt sätt att hantera sina underordnade kommer det skapas nya delade antaganden kring hur arbetet som arbetsledare ska utföras. Detta blir då subkulturen för denna grupp. Äldre medlemmar i gruppen kommer lära nya arbetsledare hur de ska utföra sin roll. Denna typ av mentorskap blir starkare än någon typ av formell undervisning de möjligtvis får ta del av. Processen sker i alla hierarkiska nivåer i organisationen. Dessa hierarkiskt baserade subkulturer kan orsaka kommunikationssvårigheter då all kommunikation måste vara formulerad på ett sätt som förstås likvärdigt av alla hierarkiska nivåer (Schein, 2010:55-56).
3.5 Motivering av den teoretiska referensramen
Utifrån Scheins teori om organisationskultur har vi urskiljt relevanta teman som kommer fungera som ett analytiskt ramverk i vår studie. Genom Scheins beskrivning av
organisationskultur möjliggörs en analys kring hur hållbarhetsarbete är integrerat i organisationen och hur detta upplevs av medarbetare. Organisationskulturens egenskaper används för att förstå vilka faktorer som påverkar medarbetares upplevelser. Under rubriken “Ledarskap och organisationskultur” presenteras verktyg som vi har som utgångspunkt för att urskilja vilka strategier som finns för hållbarhetsarbetet. Subkulturer används för att förstå eventuella skillnader i medarbetares upplevelser av organisationens hållbarhetsarbete.
4. Metod
I detta avsnitt presenteras genomförandet av studien. Vi har genomfört en fallstudie på MAX burgers AB genom kvalitativa intervjuer. Vi börjar med att beskriva valet av metod för datainsamling. Vidare redogör vi för intervjuguiden och vår användning av denna, studiens urval av intervjupersoner, samt genomförandet av intervjuer. Vi redogör sedan för vår metod gällande bearbetning och analys av datamaterialet och avslutar med etiska överväganden samt en redogörelse för studiens tillförlitlighet.
4.1 Datainsamlingsmetod
I denna fallstudie av medarbetares upplevelser av MAX burgers AB interna arbete för att nå hållbarhetsmålen har vi valt att undersöka MAX burgers hemsida och hållbarhetsrapport, samt använda oss av kvalitativa intervjuer för att ta del av nyanserade beskrivningar av medarbetares upplevelser. Genom att genomföra en fallstudie (Yin, 2006:17) kunde kunskap hämtas om organisatoriska och individuella fenomen. Denna metod är att föredra då studien ämnar att studera ett specifikt sammanhang eller omgivning (Yin, 2006:31), vilket i detta fall är medarbetare på MAX restauranger.
Med hjälp av MAX hemsida kunde vi få information kring hur arbetet med hållbar utveckling presenteras på MAX burgers AB. Hållbarhetsrapporten användes som ett komplement för att se hur organisationens konkreta hållbarhetsarbete går till enligt MAX burgers AB.
Vi har genomfört semistrukturerade intervjuer med medarbetare från olika MAX restauranger runt om i Sverige för att komma åt subjektiva tankar och beskrivningar av värde för vår undersökning. Vi tog hjälp av en noggrant utformad intervjuguide uppdelad i teman med tillhörande intervjufrågor (se bilaga 1). Vi valde att använda oss av relativt öppna frågor för att få möjlighet till uppföljningsfrågor om respondenternas svar uppfattades ha potential att utvecklas för mer nyanserade reflektioner (Bryman, 2011:206). Då organisationskultur och lärande i organisationer kan uppfattas vara omfattande ämnen som kräver vidareutveckling valde vi denna metod. För att respondenten skulle känna sig trygg under intervjun valde vi att under denna rådande pandemi utföra zoom- och telefonintervjuer hemifrån. Då det var viktigt att vi som forskare inte påverkade respondenten med våra egna intressen, försökte vi att tillämpa ett neutralt förhållningssätt under intervjutillfällena. Detta innebar att vi undvek
ledande frågor, gav utrymme för respondenten att tänka efter och komplettera sina svar
genom att inte avbryta och genom att lyssna aktivt på vad som sades (jfr. Bryman, 2011:571).
4.2 Intervjuguide
Intervjuguiden utformades ur en semistrukturerad utgångspunkt (se bilaga 1), där utrymme för följdfrågor fanns för mer nyanserade svar. Vi ställde öppna frågor och undvek ledande formuleringar. Intervjun började med ett antal introduktionsfrågor som berörde
respondenternas bakgrund. Frågor i intervjuguiden strukturerades med utgångspunkt i studiens frågeställningar. Efter inledningen ställdes ett antal frågor gällande hållbar
utveckling såsom “Vad innebär hållbar utveckling för dig?” för att få en uppfattning om vad respondenterna faktiskt visste om hållbar utveckling och även om det fanns en gemensam syn på detta. Vidare ställde vi frågor som “Visste ni om att MAX policys för hållbar utveckling existerar?” och “Hur arbetar ni för hållbar utveckling?” för att få inblick i respondenternas upplevelser och medvetenhet kring hållbarhetsarbetet i organisationen. Vi frågade även frågor som “Har någon medarbetare lärt dig om hållbarhetsarbetet?” och “Pratar ni medarbetare någonting om hållbarhet?” som berör arbetsgemenskapen i relation till hållbarhetsarbetet. Dessa ställdes för att ta reda på om gruppen delar grundläggande
antaganden kring hållbarhetsarbete och på så sätt blir en del av organisationskulturen. För att undersöka strategier kring hållbarhetsarbete i organisationen ställde vi frågor som “Finns det något rent praktiskt du ägnar dig åt/har ägnat dig åt på arbetsplatsen som du relaterar till hållbarhetsarbete?” och “Arbetar ni aktivt för att integrera ett hållbarhetstänk på
arbetsplatsen?”.
4.3 Urval
För att kunna besvara våra frågeställningar behövde vi insyn i medarbetares uppfattningar om arbetsplatsen. Vi valde att undersöka MAX burgers AB då de betraktas som ledande inom hållbarhet både i Sverige och internationellt. Studiens respondenter bestod således av medarbetare på MAX. Respondenternas ålder varierade från 19-23 år och urvalet bestod av fem kvinnor och två män.
Respondenterna i studien valdes ut genom olika metoder, majoriteten av urvalet nåddes via en intresseförfrågan i facebookgruppen för studenter på Örebro Universitet vilket ledde till att respondenterna arbetade på olika MAX restauranger. Eftersom vi själva valde ut dessa
respondenter blir urvalet ett icke-sannolikhetsurval. Resterande respondenter var bekanta och därav blev urvalet till viss del även ett bekvämlighetsurval (Bryman, 2008:194).
På grund av den begränsade tidsramen genomförde vi sju intervjuer. Detta kan ha påverkat vår möjlighet till teoretisk mättnad då flera dimensioner av studieområdet kan ha lämnats utanför (jfr. Bryman, 2011:499). Detta var dock nödvändigt med tanke på tiden vi hade till vårt förfogande (jfr. Bryman, 2011:436).
4.4 Genomförandet av intervjuer
Vi startade genomförandeprocessen genom att göra en pilotintervju där vi testade hur väl intervjuguiden fungerade. Vi var efter denna pilotintervju nöjda med vår utformning av intervjuguiden och kunde därför använda oss av denna intervju i studien.
Vi genomförde fyra videointervjuer och tre telefonintervjuer. Intervjuerna var i genomsnitt 20 minuter långa. Vi genomförde samtliga intervjuer tillsammans, men det var bara en av oss som styrde intervjun och ställde frågor medan den andra skötte tekniken för att säkerställa ett gott resultat.
I och med rådande omständigheter och som ett led i att stoppa smittspridningen av Covid-19 har vi behövt anpassa genomförandet av våra intervjuer. Vi valde då att genomföra
intervjuerna via telefon och videosamtal beroende på vad intervjupersonen föredrog. Dessa intervjuer spelades in som ljudfiler. Videosamtal var dock att föredra eftersom vi fick ta del av både kroppsspråk och ansiktsuttryck som bidrar till helhetsbilden av intervjupersonens svar. Exempelvis kan man uppfatta ett osäkert ansiktsuttryck eller kroppsspråk, genom att respondenten sitter med armarna i kors eller har svårt att möta blicken. I telefonsamtalet var det inte möjligt för oss att uppfatta dessa nyanser (Bryman 2011:210). Kroppsspråket noterade vi under intervjutillfällena för att få en helhetsbild av situationen, då kroppspråket inte kommer att vara en del av analysen kommer dessa noteringar dock inte användas. Fördelarna med att använda oss av både videosamtal och telefonintervjuer var att det var billigare och mindre tidskrävande. Det krävdes varken tid eller pengar för att ta oss till en mötesplats vilket gjorde processen smidigare (Bryman 2011:208). Vid intervjuer som sker ansikte mot ansikte kan respondenterna påverkas av oss som intervjuare baserat på
exempelvis kön, klass, bakgrund eller vår närvaro. Det kan leda till att respondenten svarar på ett sätt som den tror att vi intervjuare vill, vi upplevde inte att detta var ett problem då
respondenterna både förhöll sig kritiskt och dels positivt till organisationens arbete (jfr Bryman, 2011:210). Videosamtal och telefonintervjuer är båda positiva i den bemärkelsen då respondenterna i vanliga fall kan bli påverkade av situationen och omgivningen där intervjun äger rum (Bryman, 2011:421). Då dessa intervjuer genomfördes för respondenterna på valfri plats undvek vi detta problem.
4.5 Bearbetning och analys av datamaterial
Vid bearbetning av intervjuerna genomförde vi transkribering. Transkriberingen genomfördes ordagrant utifrån våra inspelningar. Vid bearbetning av materialet utgick vi från två
nyckelteman som kan kopplas till våra frågeställningar, hållbar utveckling samt
organisationskultur. Då materialet blev omfattande genomförde vi utifrån detta en andra nivå av tematisering och skapade ytterligare tre teman, som var utformade att kunna kopplas till vårt teoretiska ramverk, Scheins (2010) teori om organisationskultur. Dessa behandlade uppfattningen om hållbarhetsarbetet, arbetsgemenskapen och lärandet på MAX burgers AB. Vid bearbetningen av intervjumaterialet kunde vi urskilja respondenternas gemensamma eller skilda uppfattningar, på så sätt skapades ett system som underlättade arbetet med att lyfta fram relevanta och icke relevanta delar av datamaterialet. Vi plockade slutligen ut citat för att illustrera respondenternas svar från varje relevant område för analysen som presenteras i resultatkapitlet med utgångspunkt i Scheins (2010) teori om organisationskultur (jfr. Bryman 2011:528). Utifrån intervjuerna urskilde vi situationer och beskrivningar där Scheins (2010) teori och begrepp blev applicerbara.
4.6 Etiska överväganden
Vi har i denna studie tagit hänsyn till de fyra etiska principerna: informationskravet,
samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet (Bryman, 2008:131-132). För att uppfylla informations- och samtyckeskravet utformades en samtyckesblankett (se bilaga 2) som redovisades muntligt för respondenterna innan intervjun och godkännas av de. Vi förklarade vad studien ämnade att undersöka och framförde syftet med studien. Vi framförde att deltagandet i studien var frivilligt samt respondenternas möjlighet att närsomhelst avbryta intervjun. Både innan och efter intervjun gavs respondenterna möjlighet att ställa frågor kring studien. För att uppfylla konfidentialitets- och nyttjandekravet informerade vi om deras rättighet att vara anonym i den slutändliga studien. Vid bearbetning av intervjuerna benämner
vi respondenterna med siffror istället för namn och utesluter personliga detaljer som går att härleda tillbaka till respondenten. Vi informerade även om att personuppgifter kommer hanteras enligt GDPR av oss som har anknytning till studien och att respondenternas svar endast kommer att användas i vår undersökning. Vi har även registrerat arbetet i Örebro Universitets databas för studentarbeten som hanterar personuppgifter.
4.7 Studiens tillförlitlighet
En studies tillförlitlighet kan delas in i fyra olika delar: trovärdighet, överförbarhet, pålitlighet och konfirmeringsmöjlighet. Trovärdigheten handlar om hur den sociala kontexten ser ut och hur väl denna är beskriven för läsaren. Vi har därför under intervjuernas gång ställt vissa tolkande frågor för att kunna vara säkra på att vi förstått respondenten rätt. Vidare i analysen och resultatet har vi använt oss av citat direkt tagna ur intervjuerna för att stärka den sociala kontexten (Bryman, 2008:354-355). Överförbarheten handlar om hur utförliga och täta beskrivningar av detaljer som finns med för att resultatet ska kunna överföras till en annan studie. Vi har därmed strävat efter att redogöra för fylliga och väl beskrivande intervjusvar. Vi har en relativt homogen grupp av respondenter men då vi inte strävar efter att visa på köns eller åldersskillnader i denna studie, kommer detta inte att påverka resultatets tillförlitlighet. Studiens pålitlighet innebär hur väl studiens process har beskrivits och hur väl andra forskare kan återskapa studien, vi har därför försökt att redogöra väl för studiens process i
metodkapitlet. Studiens möjlighet att konfirmera innebär att vi som forskare inte medvetet låtit våra egna tankar och värderingar styra och påverka utförandet och slutsatserna i
undersökningen. Det är dock svårt att vara helt objektiv i forskning när det kommer till våra tidigare kunskaper om ämnesområdet. Det är därför viktigt att vi som forskare är medvetna och uppmärksammar detta i vår inställning till studien (Bryman, 2008:355).
5. Resultat och analys
I detta kapitel presenteras resultatet och analysen av de sju genomförda intervjuerna. Analysen görs med utgångspunkt i Scheins (2010) teori om organisationskultur.
Framställningen av vårt resultat presenteras i frågeställningarnas ordningsföljd. Det första temat Medarbetares kunskap kring hållbarhetsarbetet på MAX hör till studiens första frågeställning; Vad vet medarbetare om vad som ingår i hållbarhetsarbetet?, följt av Medarbetares upplevelser av organisationens hållbarhetsarbete som hör till studiens andra frågeställning; Hur upplever medarbetare organisationens hållbarhetsarbete?. Det tredje temat Strategier för hållbarhetsarbete utifrån medarbetares perspektiv hör till studiens tredje och fjärde frågeställning; Vilka strategier för hållbarhetsarbete går att urskilja utifrån
medarbetares perspektiv? och Råder det en gemensam uppfattning hos medarbetare kring strategier för hållbarhetsarbetet?
5.1 Medarbetares kunskap kring hållbarhetsarbetet på MAX
Här redogörs för medarbetares kunskap kring hållbarhetsarbetet. Med hjälp av MAX hemsida och hållbarhetsrapporten har vi fått information om vad MAX burgers AB ägnar sig åt för hållbarhetsarbete. Utifrån respondenternas svar får vi kunskap om vad de vet om
hållbarhetsarbetet i organisationen.
5.1.1 Vad vet medarbetare om hållbar utveckling?
Materialet visar att respondenterna har en gemensam bild av hållbar utveckling och vilka aspekter som ingår i begreppet. Dessa gemensamma uppfattningar och synsätt går i linje med vad Schein (2010) nämner som centrala byggstenar av organisationskultur. Respondenterna relaterar hållbar utveckling främst till miljörelaterade frågor. Respondent 7 är den enda som tar upp andra aspekter som hör till hållbar utveckling. Respondent 2, 4 och 7 menar att hållbar utveckling även handlar om att säkerställa en bättre framtid, men talar främst utifrån ett miljöperspektiv.
Sett i relation till MAX och vad organisationen står för, nämner respondenterna 4 och 7 miljöaspekter samt kvalitetsaspekten på MAX. Detta beskrivs på följande vis:
Enligt mig så har de alltid gått mycket på kvalitet det är deras viktigaste grej. Att maten ska ha den högsta kvaliteten för priset, alltså då vi jämför med dom andra snabbmatskedjorna och oftast blir det också mycket fokus på miljö. Dom har försökt tänka på miljön lite mer. De har de första plant- based menyerna och mycket vegetariska alternativ också. De tänker mycket på miljö och kvalitet det är nog deras fokus. (R4).
Max står för att de vill sälja bra mat och bra kvalitet, de vill bidra till och se till att kompensera för att deras arbete så att det inte påverkar miljön så illa, de vill vara världens bästa hamburgare och de ser kunden som nummer ett i fokus. (R7).
Respondenterna upplever alltså att MAX strävar efter att vara världens bästa hamburgerkedja som ägnar sig åt klimatkompensering. Respondenterna svarar på liknande sätt när det
kommer till de värden de upplever att MAX står för. För att inte gå miste om viktiga upplevelser, ställdes en öppen fråga kring värden för att se om de nämner något annat än hållbar utveckling som MAX primära mål. Det tycks vara så att respondenterna delar en gemensam syn och ser även här miljön som det centrala värdet i organisationen. De nämner exempelvis vikten av en klimatpositiv meny, samt att kompensera för deras klimatpåverkan. Respondent 1 och 7 lägger även till en ytterligare aspekt om vikten av alla människors lika värde inom organisationen.
MAX nämner även andra aspekter av hållbar utveckling i sin hållbarhetsrapport men majoriteten av respondenterna lyfter endast miljöaspekten. Schein (2010) definierar
organisationskultur som ett mönster av delade antaganden kring ett fenomen, då det finns en gemensam uppfattning kring miljöaspekter ser vi att det finns en organisationskultur kring hållbarhetsarbete relaterat till miljön hos medarbetare.
5.1.2 MAX hållbarhetsrapport
Majoriteten av respondenterna visste om att MAX hållbarhetsrapport existerade, men ingen djupare kunskap kring den fanns. Respondent 2 berättar att han fick lära sig om MAX arbete med hållbar utveckling på utbildningen i början av anställningen men kunde inte återberätta innehållet då det var två år sedan den genomfördes. Respondent 3 berättar en liknande historia där en utbildning genomfördes med ett prov i hållbar utveckling, men det är inget som är färskt i minnet. Respondent 4 berättar att MAX informerade lite om några
hållbarhetsmål men att man sedan fick leta upp vidare information själv om man var intresserad.
Uppföljningsfrågan handlade om vad respondenterna visste konkret om hållbarhetsrapporten. Samtliga respondenter sammanlänkade även här hållbarhetsrapporten med miljöaspekten inom hållbar utveckling, men själva innehållet hade nästintill samtliga respondenter skilda uppfattningar om. Respondent 1 och 6 berättade att de visste att hållbarhetsrapporten beskriver hur MAX arbetar med miljöfarliga utsläpp. Respondent 3 och 7 berättar att MAX planterar träd för att kompensera deras klimatpåverkan, respondent 3 tar även upp att de använder papperssugrör istället för plast och övergången till vindkraftverk. Respondent 7 tar även upp att MAX utvecklat flest vegetariska alternativ jämfört med andra
snabbmatsrestauranger. Samtliga exempel stämmer överens med vad som förmedlas i hållbarhetsrapporten, men det saknas en gemensam bild av detta.
Ovanstående resultat visar att respondenterna saknar delade grundläggande antaganden kring vad som ingår i hållbarhetsrapporten. Genom respondenternas åtskilda svar görs det synligt att deras uppfattningar inte har skapats genom vad Schein (2010) beskriver som en
gemensam process för extern anpassning och intern integration. Vi ser utifrån
respondenternas svar att de uttrycker sin personliga syn och inte hänvisar till kollegor på arbetsplatsen i sina redogörelser. Uppfattningarna kring innehållet i hållbarhetsrapporten är individuella och vi ser att detta inte är något de tänkt på innan. De drar egna slutsatser kring personliga upplevelser och vi ser därför hur deras hållbarhetstänk inte utvecklats ur en gemensam process vid genomförande av arbetet. På så sätt saknas en organisationskultur relaterat till samtliga aspekter av hur man arbetar med hållbar utveckling i organisationen.
5.2 Medarbetares upplevelser av organisationens hållbarhetsarbete
Här redogörs för medarbetares upplevelser av organisationens hållbarhetsarbete. Här får vi en inblick i hur medarbetare upplever att hållbarhetsarbetet är integrerat i organisationen och analyserar detta utifrån Scheins (2010) teori om organisationskultur.
5.2.1 Hur går arbetet med hållbar utveckling till?
I frågan gällande uppfattning kring hållbarhetstänk i arbetsuppgifterna nämner en del respondenter vad de tror är hållbara arbetsuppgifter ur ett miljöperspektiv, men ingen tydlig bild framgår. Den gemensamma uppfattningen av miljöaspekten i hållbarhetsarbetet kan bero på existensen av en subkultur bland medarbetare som baseras på vilken mening de lagt i
begreppet hållbar utveckling. Att som medarbetare inte ha en uppfattning kring alla sätt organisationen arbetar med hållbarhet kan påverka hur de hanterar sina uppgifter, då arbetssättet inte kommer präglas av alla aspekter av hållbarhetsarbete som ledningen
framfört. Om subkulturer skiljer sig åt mellan grupper försvåras samarbetet mellan dessa och kan leda till att ledning och medarbetare arbetar mot olika mål.
Respondenterna uttrycker en osäkerhet kring vad som är hållbara arbetsuppgifter och en del har ingen uppfattning alls kring detta. Respondent 3 och 5 nämner följande:
Jag kommer inte på något specifikt, jag tror dock att det hör till när man beställer saker ska man inte beställa för mycket av olika saker, man ska se till så att saker inte går ut innan man hinner använda det, man ska ju beställa rätt också så att inte fler leveranser behövs med mer koldioxidutsläpp. (R3).
Alltså nej jag tror inte det, det här är ju dock så långsökt som det bara går men alltså jag kommer inte på nåt annat än det, och det är väl typ att vi tar in, vi har ställt ut dom här beställnings automaterna ute nu under corona och de tar vi in när det regnar för att inte behöva köpa nya, och det kan man väl dra till klimatet för att minska konsumtionen. Jag åker mest dit och gör mina timmar liksom. (R5).
Respondenternas svar bygger snarare på antaganden och sunt förnuft som att ta in
elektroniska maskiner när det regnar och inte beställa för mycket varor. Detta tolkar vi utifrån en av Scheins (2010) egenskaper av organisationskultur som är bredden. Att medarbetare inte tydligt kan uttrycka sig kring hållbara arbetsuppgifter i organisationen beror på att
organisationskulturen kring hållbarhetsarbetet inte täcker alla aspekter av organisationens funktioner. Medarbetare uppfattar alltså inte att hållbarhetsarbetet präglar deras
arbetsuppgifter.
Något som styrker att organisationskulturen relaterat till hållbarhet inte är utbrett i
organisationen är respondenternas övergripande uppfattning kring om de tänker på att arbeta hållbart medan de arbetar eller om det sker automatiskt. Vi ser att respondenterna har vetskap om att hållbarhet är ett centralt genomgående tema i organisationen, men de reflekterar inte kring att arbeta hållbart. Respondent 1 tänkte inte alls på att arbeta hållbart, respondent 4 och 5 tänkte inte heller på att arbeta hållbart, men antog att arbetsuppgifterna var utformade efter
ett hållbarhetstänk. Flertal respondenter kunde redogöra för en del handlingar som de antog hörde ihop med hållbarhetsarbete som sopsortering och hanterandet av matsvinn, men det var handlingar som utförs automatiskt på arbetet utan någon reflektion. Respondent 3 nämner följande:
Alltså det sker automatiskt eftersom att det typ lite inpräntat i arbetssättet så det är liksom inget man går runt och tänker på utan det är bara något man gör. Vi har olika rutiner som man har till allting och sen så liksom typ hur man ska sortera och hur man ska slänga saker och så [...] (R3)
Respondenten nämner att hon utför arbetet utan reflektion eftersom det finns rutiner för allt man gör som medarbetare.
När vi frågar om hållbarhetsarbetet är integrerat på arbetsplatsen upplever medarbetarna att det inte är integrerat. De har svarat att hållbarhetsarbetet inte är något som de märker av eller fått någon information om. Tittar man dock på uppföljningsfrågan Hur arbetar ni för hållbar utveckling?, ger respondenterna olika exempel på arbetsuppgifter som vi kan relatera till hållbar utveckling ur ett miljöperspektiv. Något som utmärker sig i denna fråga är att det inte finns någon gemensam uppfattning kring hur arbetet med hållbar utveckling sker på
arbetsplatsen, vilket tyder på avsaknad av en utbredd organisationskultur kring
hållbarhetsarbetet. Om organisationskulturen inte täcker alla aspekter av hur organisationen hanterar hållbarhetsarbetet kommer medarbetare inte få en konkret och gemensam bild av hur hållbarhetsarbetet är integrerat i arbetsuppgifterna.
5.2.2 Hållbar utveckling och dess betydelse för arbetsgemenskapen
Förutom delade värderingar och uppfattningar, skapas organisationskultur genom sociala interaktioner medarbetare emellan. Den genomsnittliga anställningstiden hos respondenterna ligger på ca 2 år och är en utgångspunkt i analysen då en stark arbetskultur i en organisation är sammanlänkad med gruppens historia, alltså hur mycket tid och erfarenheter de har tillsammans som grupp. Eftersom respondenterna inte arbetat särskilt länge på MAX bidrar detta till den låga arbetsgemenskapen.
6 av 7 respondenter uppger att hållbarhet inte är något som förenar medarbetare på arbetsplatsen. Respondent 7 berättar att den sociala aspekten i hållbarhetsarbetet förenar
medarbetare som grupp då det finns en gemensam jargong som gör att alla känner sig som en del av gruppen och har kul på jobbet. Resterande respondenter upplever inte att hållbarhet är något som förenar dem som grupp, respondent 4 nämner en känsla av att inte tillhöra gruppen alls:
Jag skulle säga nej alltså, faktiskt inte för att arbetsgemenskapen på MAX, i alla fall den Max jag arbetar inom så är det inte riktigt som att vi är ett team. Det är mer individer än en
sammanlänkad grupp. Om man gör sin grej flyter arbetet på men om man inte gör det då skulle bli kaos. (R4)
Respondenten uttrycker känslan av att medarbetarna arbetar individuellt och inte som en sammanlänkad grupp.
Respondenterna nämner vidare att de upplever att hållbarhet inte är ett samtalsämne
medarbetare sinsemellan. De upplever inte heller att de lärt sig något av varandra relaterat till hållbar utveckling. Ett gemensamt drag hos sex av sju respondenter var då de nämnde hur kunskap kring hållbarhet på arbetsplatsen främst finns hos individer med högre ansvar eller på en högre befattning i organisationen som driftledare eller restaurangchefer. Detta kan vara en anledning till varför de flesta respondenterna upplever att detta inte är något som förenar medarbetarna på arbetsplatsen. Vi får inte detaljer kring om dessa har något ansvar att förmedla denna kunskap vidare till medarbetare, men de har ett visst ansvar i att se till att reglerna efterföljs på arbetsplatsen. På frågan Har någon medarbetare lärt dig om
hållbarhetsarbetet? ger respondent 2 oss följande svar:
Inte medarbetare skulle jag tro, det snacket har nog driftledare, det är de som har koll på att medarbetarna liksom håller sig i schack att vi kanske inte slänger sånt som inte ska slängas eller som fortfarande går att använda eller tvärtom och så där, så nej jag tror inte heller faktiskt. (R2)
Utifrån svaren från våra respondenter tycks informationen kring hållbart arbete på arbetsplatsen inte nå ner till medarbetare, utan informationen stannar vid driftledare och restaurangchefer som har ansvar att dessa regler efterföljs på restaurangerna. Vi tolkar detta som att bristen ligger i att inkludera alla nivåer av organisationen och vikten av att ge medarbetare en förståelse och inblick i det konkreta arbetet med hållbar utveckling. Schein
(2010) menar att kultur återskapas och förs vidare genom våra konstanta interaktioner med varandra och ger oss ett språkligt redskap som ger mening i vardagslivet och hjälper oss att föra kulturen vidare. Subkulturer inom de olika hierarkiska nivåerna förklarar varför kommunikationen försvåras och samtalen om hållbarhetsarbetet stannar på driftledar- och chefsnivå och därav inte kommuniceras mellan medarbetare. Att hållbarhetsarbetet inte förmedlats ut till medarbetare och inte är en naturlig del av kommunikationen påverkar arbetet mot hållbarhetsmålen negativt. För att informationen ska förstås på samma sätt av alla hierarkiska nivåer i organisationen måste den vara formulerad på ett sätt som förstås
likvärdigt av alla nivåer (Schein 2010).
Vidare förklarar Schein (2010) att en ny gruppmedlem behöver tolka vilka normer och antaganden som existerar i gruppen för att ta del av organisationskulturen. Denna tolkning kan endast bli lyckad genom belöningar och bestraffningar som ges ut av erfarna medlemmar när de nya medlemmarna experimenterar med nya beteenden. Respondent 7 ger ett exempel på detta:
[...] försöker man lätta på hur man är mot varandra i jargongen på arbetsplatsen så att de känner att de förstår sig på jargongen och kan känna att de är en del av arbetsgruppen. Ja, men det skulle jag väl säga att det är ett sätt som jag försöker att jobba med hållbarhetsarbete, för jag vet att om alla gillar varandra så kommer alla vara i synk oftast, och jag ser det som någonting positivt [...] (R7)
Det blir här tydligt hur respondenten belönar den nyanställda genom att introducera denna nytillkomna kollega och bjuda in denne till gruppen. Det ger utrymme att lära sig genom att kollegan tillåts experimentera med olika beteenden. På så sätt pågår det alltid en konstant lärande process, även om den inte är formell och strukturerad (Schein, 2010). Detta agerande påverkar även organisationskulturen på arbetsplatsen då nytillkomna kollegor introduceras och får ta del av gemenskapen.
5.3 Strategier för hållbarhetsarbete utifrån medarbetares perspektiv
Utifrån medarbetares perspektiv har vi kunnat urskilja strategier för hållbarhetsarbete i form av personalmöten, e-utbildningar och rutiner kring utförande av vissa arbetsuppgifter. Dessa strategier uppfattar vi dock inte som en central del av det vardagliga arbetet på MAX burgers AB.
5.3.1 Förbindelsen mellan organisationskultur och ledarskap
Förbindelsen mellan kultur och ledarskap är tydlig i organisationskulturer. Ledare har en stor påverkan på hur grupper i organisationen definierar och löser deras arbete för extern
anpassning och den interna integrationen av dessa. Gällande om ledningen har förmedlat ut organisationens hållbarhetsarbete till medarbetare berättade respondent 1, 2 och 3 att ledningen bistår med en introduktionsutbildning i början av anställningen där ett avsnitt om hållbar utveckling är inkluderat. Respondent 5, 6 och 7 berättar att MAX förmedlar
budskapet genom personalmöten, men att det även då är minimalt med fokus på detta
område. Respondent 4 menar att ledningen inte förmedlar budskapet till sina medarbetare, är man intresserad så får man ta reda på information själv. Respondent 7 svarar även att det finns e-kurser att ta del av men att detta inte är något som ledningen talar så mycket om.
Nej alltså det står dels på menytavlan men det är ju mer reklam utåt men sen finns det även online kurser, jättekorta kurser man tar och det är information om hur de arbetar med miljön, men ja det är nog mest det, det är inte så att de pratar så jättemycket om det annars utan då handlar det mycket om andra saker särskilt om det är något personalmöte, det är inte jättemycket prat om det men man är ju lite medveten om det i arbetet. (R7)
Inte så jättemycket som jag sa innan, mer att våran chef presenterade på möten och sånt där, personalmöten, men inte så mycket mer än att vi fick reda på vilken hamburgare som hade minst utsläpp. Men inte mycket mer än det, det är ingenting som man tänker på när man jobbade ett pass. (R6)
Respondent 7 nämner tillfällen som utbildningar och personalmöten och respondent 6 tar upp personalmöten som ett tillfälle då de tagit del av information kring hållbarhetsarbetet. Schein (2010) tar upp verktyg som ämnar att hjälpa ledaren att lära ut hur medarbetare ska känna och tänka i organisationen. Ett av dessa är hur ledaren avsiktligt använder sig av utbildning och coachning för att manipulera vad de vill att befintliga och nya medarbetare ska lära sig om organisationens värderingar. Vi kan på så sätt se att utbildningar och personalmöten är strategier för hållbarhetsarbete i organisationen från ledningens håll även om medarbetare inte själva reflekterar kring dessa som exempel på strategier.
5.3.2 Användning av utbildning som strategi
Schein (2010) tar upp hur ledare använder sig av utbildning som verktyg för att manipulera vad medarbetare ska lära sig om organisationens värderingar och filosofi. Därför frågade vi medarbetarna om hållbarhetsarbete var en del av dessa utbildningar.Respondent 1 och 2 berättar att hållbarhet ingår i introduktionsutbildningen men att detta avsnitt är kort och inte en central del. Majoriteten av respondenterna berättar att utbildningarna MAX bistår med främst handlar om det praktiska arbetet och endast en kort introducerande del berör hållbar utveckling.
[...] jag kan dock inte säga nu på rak arm att jag har genomgått någon hållbarhetsutveckling utbildning där utan det är mer praktiska grejer gällande arbetet eller sånt som att hantera kreditkort. (R5)
De har berättat att hållbarhetstänk finns, men inte så himla mycket mer utan fokuset har mest varit att lära sig själva arbetet. (R6)
Många av respondenterna minns väldigt lite av denna utbildning då organisationen inte följer upp att medarbetare uppdaterar sina kunskaper med jämna mellanrum eller om de
överhuvudtaget har gjort utbildningen. Respondent 1 och 3 beskriver hur dessa utbildningar endast genomfördes en gång i början av anställningen och att nya uppdateringar av ekurserna kan komma ut. Ingen av respondenterna nämner att de gjorts en uppföljning kring deras utbildningar.
I min process blev det lite missar eftersom ingen sa till mig att jag skulle göra dessa uppgifter utan jag blev bara inkastad i arbetet direkt. Man får egentligen inte sätta sin fot i köket om man inte gjort dessa kurser men tyvärr var det ingen som visade mig hur eller var jag skulle göra dessa. Så jag kan inte prata om vad som ingick i den för jag har helt ärligt ingen aning. (R4)
Det var så längesen jag kommer knappt ihåg men jag vet att vi har utbildningar som är obligatoriska som man ska göra för att få jobba, och så finns det någonting som heter MAX skola som jag skulle gått nu men den sköts upp pga Corona så jag vet inte vad det handlar om [...]. (R3)
Respondenterna uttrycker brist på tydlig struktur och riktlinjer gällande utbildningar. Inskolningen i arbetet tycks ske väldigt hastigt där det viktigaste är att lära sig
arbetsuppgifterna för att kunna komma igång med arbetet så snabbt som möjligt. Utifrån respondenternas svar får vi uppfattningen om att utbildningarna till viss del involverar hållbarhetsarbetet och kan därför ses som en strategi.
5.3.3 Praktiska rutiner som strategi
När respondenterna redogör för praktiska rutiner på arbetsplatsen som kan kopplas till hållbarhetsarbete uppger de olika exempel. Respondent 1 och 5 nämner källsortering, respondent 2 nämner att MAX handlar närodlat, respondent 5 nämner även att de
återanvänder patroner till dipsåser, respondent 6 tar upp övergången från plast till trä- och pappersartiklar och mätningen av matsvinn, respondent 7 tar upp den sociala aspekten. Även detta går att analysera utifrån Schein (2010) beskrivning av verktyg som ledare använder sig av för att förmedla budskapet i organisationen kring vad som är viktigt och prioriterat, detta sker genom systematisk mätning av matsvinnet. Respondent 6 nämner mätning av matsvinn som en praktisk rutin för hållbarhetsarbete.
[...] man vill sträva efter på sitt arbetspass att man skulle få så lite matsvinn som möjligt och jag tänker att det är ju en grej som handlar om hållbar utveckling och det var ju ändå lite vårat ansvar att det skulle bli lite svinn som möjligt och sen så presenterades lite olika resultat för olika restauranger och då vill man ju ha en så låg procent på svinnet som möjligt [...] (R6) Det är här synligt hur mätning av matsvinn fungerar som verktyg för ledare genom framföra en av MAX viktigaste satsningar, att värna om miljön.
Samtliga respondenter ger förslag till praktiska rutiner kopplat till hållbarhetsarbete men det saknas en gemensam bild av vilka dessa rutiner är. Den kunskap som finns om dessa är ytlig och något de själva resonerat sig fram till. Vi tolkar detta som att det inte finns en stark organisationskultur gällande hållbarhetsarbetet i denna bemärkelse.
6. Slutsats
I detta kapitel sammanfattas och presenteras slutsatser som vi dragit utifrån vår analys av resultatet. Slutsatserna kommer att presenteras en frågeställning i taget, förutom i 6.3 där tredje och fjärde frågeställningen bakas ihop. Slutligen presenteras diskussionen och avslutande reflektioner.
6.1 Vad vet medarbetare om vad som ingår i hållbarhetsarbetet?
Respondenterna nämner olika saker av vad de vet om MAX burgers hållbarhetsarbete, men samtliga respondenter talar om hållbarhetsarbetet utifrån ett miljöperspektiv. Respondenterna uppger att MAX strävar efter att vara världens bästa hamburgerkedja, att de har utformat en klimatpositiv meny och klimatkompenserar för sina miljöutsläpp.
Samtliga respondenter har skilda uppfattningar om vad som ingår hållbarhetsrapporten och kopplar olika arbetsuppgifter och handlingar till denna rapport. Respondenterna delar således inte en gemensam bild av vad som ingår i hållbarhetsrapporten.
6.2 Hur upplever medarbetare hållbarhetsarbetet i organisationen?
Respondenterna saknar en klar bild av hur deras arbetsuppgifter är kopplade till alla aspekter av MAX hållbarhetsarbete. De nämner en del hållbara arbetsuppgifter, men endast ur ett miljöperspektiv. Den gemensamma uppfattningen av miljöaspekten i hållbarhetsarbetet kan bero på existensen av en subkultur bland medarbetare som baseras på vilken mening de lagt i begreppet hållbar utveckling. Deras arbetssätt präglas då inte av alla aspekter av
hållbarhetsarbete som MAX förmedlat, eftersom den genomgående upplevelsen endast berör miljöaspekten.
Att det inte finns en gemensam upplevelse av hur hållbarhet integreras på arbetsplatsen beror på att organisationskulturen inte täcker alla funktioner av organisationen och hur de hanterar hållbarhetsarbetet, i detta fall medarbetarnas arbetsuppgifter. Medarbetarna utvecklar därför ingen konkret, gemensam bild av hur hållbarhetsarbetet är integrerat i arbetsuppgifterna.
Den korta tiden som majoriteten varit anställda på MAX bidrar till den låga
