0
Examensarbete
15 högskolepoäng
Kompetensutveckling på SKF –
Organisationens och medarbetarnas mål med
verksamheten
Competence Development at SKF – Organizational and Individual Goals
Märta Lindqvist
Studie- och yrkesvägledarutbildningen 180 hp Datum för slutseminarium: 2010-12-07
Examinator: Anders Lovén Handledare: Nils Andersson Studie- och
yrkesvägledarutbildningen Individ och samhälle
1
Tack…
… Per-Magnus Naessvik på Kompetenscentrum för att du lotsat mig fram genom
SKFs fabriker.
… alla ni operatörer som tog er tid att svara på mina frågor.
… Dennis Winberg som låtit sin produktionslinje vara studieobjekt.
… Dennis Johansson som hjälpt mig att förstå hur SKF är uppbyggt.
… Nils Andersson som handlett mig i arbetet.
… Magnus, Ingrid och mamma som läst mitt arbete och gett synpunkter.
… mina finaste pojkar Anton och Erik för att ni stått ut med en mamma och sambo
som periodvis tillbringat mer vaken tid på biblioteket än hemma.
Utan er hade det varit svårt att genomföra detta arbete.
Nu är jag färdig.
2
Abstract
In today’s knowledge society competence demands of individuals and organizations are increasing. Politicians talk about a lifelong learning and emphasize the human right for
development possibilities. They argue that competence development is a strategy for growth and welfare. These thoughts have contributed to an interest in finding out what organizations’ and individuals’ attitudes are towards this activity.
The purpose of this study has been to find out what types of goals SKF has by offering competence development to their employees. A second purpose has been to find out what goals employees have when they participate in training activities. Finally the purpose has been to determine whether the employees think the competence development offered by SKF has contributed to fulfill their goals.
The study was completed through qualitative interviews and independent research. The result shows that the goals of SKF are to have healthy and highly competent employees, and as a result increase SKF’s competiveness in the global economy. The goals of the employees are to improve their competiveness in the job market, learn how to work more effectively, to obtain a more comprehensive view of how their work fits into the bigger picture at SKF, to feel more involved in their work and to develop on a personal level. Mostly they have a positive attitude towards competence development and they are willingly participating in the activities. SKF´s goals therefore have good chances of achievement. Yet the study also shows that the employees are not always satisfied with the training they receive. They think a connection to their real work tasks is missing or that they already knew the contents of the course. They also say that competence development sometimes can be stressful because the production of the factory has to be maintained and that the follow-up and evaluation has been insufficient.
In the discussion I argue for continuing investments in competence development. To make these activities more profitable for both the company and individuals they should be evaluated on a regular basis and discussed in consultation with the employees participating in the training.
Key words: competence, competence development, learning, employability, individual
3
Sammanfattning
I dagens kunskapssamhälle ställs det höga krav på individers och organisationers kompetenser. Politiker talar om det livslånga lärandet och poängterar att alla människor ska ha möjlighet att utvecklas. Kompetensutveckling ses som en strategi för tillväxt och välfärd. Dessa tankar har bidragit till ett intresse för att ta reda på hur organisationer och individer egentligen ställer sig till denna verksamhet.
Syftet har varit att ta reda på vilka mål SKF har med att erbjuda sina anställda
kompetensutveckling. Ett andra syfte har varit att ta reda på vilka mål de anställda har med att delta i verksamheten. Slutligen har studien syftat till att undersöka om medarbetarna anser att den kompetensutveckling de har fått har bidragit till att uppfylla deras mål.
Undersökningen har genomförts med hjälp av kvalitativa intervjuer och informationssökning. Resultatet visar på att SKFs mål är att ha en välmående personal med hög kompetens och på detta sätt vara konkurrenskraftiga i den globala ekonomin. De anställdas mål är att vara
anställningsbara, kunna utföra sitt arbete på ett bättre sätt, att få en större förståelse för helheten i arbetet, känna större delaktighet i arbetet och nå personlig utveckling. De är till största del positiva till kompetensutveckling och vill gärna delta i denna verksamhet. SKFs mål har därför goda förutsättningar att uppnås. Studien visar dock att medarbetarna i efterhand inte alltid är nöjda med den utbildning som de fått. De anser bland annat att det saknas en koppling till deras dagliga arbete, att de redan kunnat det som kursen handlat om, att det kan kännas stressigt att kompetensutveckla sig samtidigt som produktionen skall flyta på som vanligt och att utvärdering och uppföljning varit bristfällig.
I diskussionen argumenteras för att SKF skall fortsätta att satsa på kompetensutveckling. Denna verksamhet bör dock, för att vara mer fruktsam för både företag och individ, regelbundet utvärderas och diskuteras i samråd med medarbetarna som deltar i utbildningssatsningarna.
Nyckelord: kompetens, kompetensutveckling, lärande, anställningsbarhet, personlig utveckling,
4
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 8 1.1 Bakgrund ... 8 1.2 Problemdiskussion ... 9 1.3 Syfte ... 10 1.4 Frågeställningar ... 10 1.5 Avgränsningar ... 10 2. Litteraturgenomgång ... 12 2.1 Begreppsdefinitioner ... 12 2.1.1 Lärande ... 12 2.1.2 Kompetens ... 13 2.1.3 Kompetensutveckling ... 13 2.1.4 Operatörer ... 14 2.2 Tidigare forskning ... 142.2.1 Organisationers mål med kompetensutveckling ... 14
2.2.2 Individers mål med kompetensutveckling ... 15
2.3 Teori ... 16
2.3.1 Organisationers mål med att erbjuda sina anställda kompetensutveckling ... 17
Det teknologiskt-funktionella perspektivet ... 17
Det humanistiska perspektivet ... 18
Det neo-institutionella perspektivet ... 19
2.3.2 Individens mål med att delta i kompetensutveckling ... 19
Kritik av Herzbergs teorier ... 21
3. Tillvägagångssätt ... 23 3.1 Metod ... 23 3.2 Urval ... 24 3.2.1 Urval av organisation ... 24 3.2.2 Företagsbeskrivning... 24 3.2.3 Urval av respondenter ... 25 3.3 Genomförande ... 25
5
3.4 Etiska ställningstaganden och tillförlitlighet ... 26
4. Resultat ... 27
4.1 SKFs mål med att erbjuda de anställda kompetensutveckling ... 27
4.1.1 Att överföra kompetens mellan de anställda. ... 27
4.1.2 Att vara ett företag byggt på stor kunskap ... 27
4.1.3 Att vara ett företag med konkurrenskraft ... 28
4.1.4 ”Att attrahera, behålla och utveckla rätt medarbetare” ... 28
4.2 De anställdas mål med att delta i kompetensutveckling ... 30
4.2.1 Att uppfylla förväntningar från andra. ... 30
4.2.2 Att behålla jobbet eller få en högre lön ... 30
4.2.3 Att få fler arbetsuppgifter eller att bättre kunna utföra sitt nuvarande arbete. ... 31
4.2.4 Att få en helhetsbild och större förståelse för arbetet. ... 31
4.2.5 Att bli engagerad, känna delaktighet och få arbeta självständigt. ... 32
4.2.6 Att ha roligt. ... 32
4.2.7 Att uppnå personlig utveckling ... 32
4.2.8 Att avancera eller få en annan befattning ... 33
4.3 Anser medarbetarna att den kompetensutveckling de fått har bidragit till att uppfylla deras mål? ... 33
4.3.1 Sammanfattning: ... 36
5. Analys ... 37
5.1 Vilka mål har företaget med att erbjuda de anställda kompetensutveckling? ... 37
5.1.1 SKFs mål med kompetensutveckling sett ur ett teknologiskt–funktionellt perspektiv 37 5.1.2 SKFs mål med kompetensutveckling sett ur ett humanistiskt perspektiv ... 38
5.1.3 SKFs mål med kompetensutveckling sett ur ett neoinstitutionellt perspektiv ... 39
5.1.4 Sammanfattning ... 39
5.2 Vilka mål har de anställda med att delta i kompetensutveckling? ... 39
5.2.1 Yttre motivation/Hygienfaktorer ... 39
5.2.2 Inre motivation/Motivationsfaktorer ... 40
5.2.3 Sammanfattning ... 42
6. Diskussion ... 43
6
6.2 Studiens validitet ... 44
6.3 Källkritik ... 44
6.4 Slutsatser och reflektioner ... 44
Referenslista ... 47
Bilaga 1 – Intervjuguide operatörer ... 52
8
1. Inledning
I detta inledande kapitel beskrivs intresset för, och en kort bakgrund över, det valda forskningsämnet. Därefter följer en beskrivning av det företag som har studerats och en problemdiskussion som mynnar ut i uppsatsens syfte och frågeställningar. Avslutningsvis presenteras studiens avgränsningar.
1.1 Bakgrund
När jag skulle börja skriva mitt examensarbete funderade jag över vilket område inom ramen för studie- och yrkesvägledarnas profession som intresserar mig. Då jag tidigare också läst kurser inom lärarprogrammet samt i arbets- och organisationspsykologi rör sig mitt intresseområde lite utanför det som traditionellt har setts som vår arbetsmarknad. Jag vill kombinera mina kunskaper inom vägledningens profession med de kunskaper som rör arbetslivsfrågor och har därför valt att skriva om utbildning i arbetslivet. Jag vill med denna uppsats synliggöra att det finns andra instanser än skolor där vi möter utbildning och att våra kunskaper inom området kan vara till hjälp när det gäller att urskilja vilket sorts lärande organisationer och individer efterfrågar.
I dagens samhälle är kunskap färskvara, positioner omformas och efterfrågade kompetenser skiftar. Politiker och media över hela världen pratar om det livslånga lärandets betydelse för dagens och morgondagens samhälle. Det gäller att ligga steget före i utvecklingen. Redan för snart 20 år sedan publicerade Statens Offentliga Utredningar (SOU) en delrapport som
behandlade ämnet kompetensutveckling. Då var ämnet aktuellt eftersom SOU ansåg att Sverige satsade för lite på kompetensutveckling i arbetslivet. Det fanns en oro för att vi skulle halka efter i kunskapsutvecklingen som i rasande takt drog fram över världen. Utredningen menade att vi stod inför stora behov av förändringar inför 2000-talets arbetsmarknad på grund av ökat konkurrenstryck, ändrade produktionsförhållanden, ökade kvalitetskrav på varor, en ökad tjänsteproduktion och internationella ekonomiska handelssystem (SOU, 1991:56). 1996 skrev
9
OECD, Organisation for Economic Co-Operation and Development, att det livslånga lärandet hjälper till att höja produktiviteten, effektiviteten och lönsamheten hos företag och att detta är en strategi för att uppnå välfärd i samhället. De menar att utbildning bidrar till demokrati och rättvisa (Tuijnman, 1996). Mer dagsfärska motiveringar till satsningar på utbildning och lärande finns i Europakommissionens nyligen framställda publikation ”Europa 2020”, även kallad EU:s nya framtidsstrategi. Här beskrivs de strategier som Europa skall arbeta efter för att komma ur den svåra ekonomiska kris som drabbade oss under 2008. EU-kommissionen menar att
effekterna av denna kris märks än idag, i form av framför allt hög arbetslöshet. Utbildning och livslångt lärande, beskrivs som två av nycklarna till framgång i den europeiska ekonomin (European Commission, 2010-11-18). På samma sätt menar Globaliseringsrådet att kunskap är
”vår tids mest avgörande produktionsfaktor” (Globaliseringsrådet, 2009).
1.2 Problemdiskussion
I ett samhälle där kompetensutveckling poängteras allt mer blir jag nyfiken på att ta reda på hur organisationer och individer egentligen ställer sig till denna verksamhet. Kan företag hjälpa sina anställda att utvecklas och vidareutbilda sig? Hur går detta till och vad är deras mål med detta arbete? Hur uppfattar de anställda dessa satsningar? Vilket syfte fyller kompetensutveckling för individen? Anser medarbetarna att den kompetensutveckling de får är relevant?
Organisationen som varit studieobjekt är AB SKF, Svenska Kullagerfabriken (för vidare företagsbeskrivning, se sid. 21). SKF har ett eget kompetenscentrum som arbetar med att utforma, och köpa in, kurser till de anställda på fabrikerna inom AB SKF i Göteborg (SKF, 1). Enligt uppgifter från en av de utbildningsansvariga är han och hans kollegor osäkra på om operatörerna får den utbildning de behöver. På grund av detta hade organisationen i början av min studie ett önskemål om att jag skulle ge förslag på hur de på bästa sätt kan ta reda på företagets utbildningsbehov. Omfattningen av denna studie har tyvärr inte gjort det möjligt att hjälpa dem med detta. Däremot vill jag med denna undersökning bidra med en grund för fortsatt forskning kring ämnet. Min förhoppning är att de resultat som presenteras kan väcka några
10
tankar kring organiseringen av SKFs fortsatta arbete med att vidareutbilda sina anställda.
1.3 Syfte
Syftet med studien är att belysa SKFs visioner med att ge sina anställda kompetensutveckling. Studien syftar även till att ta reda på hur medarbetarna inom fabriksverksamheten ser på den kompetensutveckling de blir erbjudna och om de anser att den kan hjälpa dem i deras arbete.
1.4 Frågeställningar
Vilka mål har företaget med att erbjuda de anställda kompetensutveckling? Vilka mål har de anställda med att delta i kompetensutveckling?
Anser medarbetarna att den kompetensutveckling de fått har bidragit till att uppfylla deras mål?1.5 Avgränsningar
Företagets ekonomiska mål kommer ej att studeras. Detta anser jag mig ej ha tillräckligt stora ekonomiska kunskaper för att kunna göra. Däremot berättas i företagsbeskrivningen om de övergripande ekonomiska målen eftersom dessa hänger ihop med de strategier som handlar om personalfrågor.
Undersökningen kommer endast att beröra en avdelning inom företaget. Det hade varit intressant att undersöka hur alla företagets anställda uppfattar arbetet detta skulle kräva mer tid än vad som är möjligt att disponera på studien.
I en större undersökning är det intressant att utforska konsekvenserna av
11
företagets mål har uppfyllts eller ej, då materialet för en utvärdering, enligt mig, bör inhämtas under en längre tidsperiod.
Den tredje frågeställningen redovisas i resultatet men orsakerna bakom medarbetarnas åsikt om kompetensutveckling analyseras ej på grund av arbetets begränsning i tid och omfång. Av samma anledning beskrivs teorierna inte ingående.
12
2. Litteraturgenomgång
I detta kapitel tydliggörs innebörden av de mest centrala begreppen som kommer att användas senare i studien. Därefter beskrivs kort den tidigare forskning som gjorts på ämnet. Slutligen presenteras de teorier som används i analysen av det empiriska materialet.
2.1 Begreppsdefinitioner
2.1.1 Lärande
Ellström (1992)väljer att definiera lärande som en process som kan vara både planerad och oplanerad, som medför en ökad kompetens men som även kan bidra till minskad kompetens. Ellström menar alltså att allt lärande inte behöver leda till något positivt. Han påpekar att det finns lärande som kan leda till negativa beteenden och nämner inlärd hjälplöshet som ett exempel på detta. Han menar att det finns ett informellt och ett formellt lärande. Det informella lärandet kan uppstå i den dagliga verksamheten och behöver inte vara planerat. Det formella lärandet däremot är det lärande som sker i planerade utbildningssatsningar i form av till exempel kurser och utbildningar inom särskilda områden. Ellström (1996) skiljer också mellan ett
anpassningsinriktat lärande och ett utvecklingsinriktat lärande. Han skriver att det
anpassningsinriktade lärandet bidrar till att upprätthålla rutiner och handlar om att lära sig att lösa gamla problem och utföra vissa givna arbetsuppgifter. Det utvecklingsinriktade lärandet handlar däremot om att tänka i nya tankebanor, att kritiskt kunna bedöma olika situationer, formulera problem och arbeta med sådant som rör hela system.
Ellström gör ytterligare en distinktion; den mellan ett organisatoriskt och ett individuellt lärande. Med detta menar han att individen kan tillägna sig en viss kompetens och att det då sker ett lärande på individnivå. Detta lärande kan sedan resultera i ett organisatoriskt lärande, då individens kompetens och kunskaper sätts i ett större sammanhang och även organisationen får ta del av dessa. Säljö (2000) är av en något annorlunda åsikt och anser att allt lärande är av
sociokulturell art och uppstår i ett samspel mellan människor och den miljö de befinner sig i. Vi
13
undvika att lära, och deltagande i olika former av verksameter ger människor erfarenheter som de – på gott och ont – tar med sig” (Säljö, 2000, sid. 235).
I denna studie används Ellströms definition men i likhet med Säljö anser jag att det är svårt att skilja det organisatoriska och det individuella lärandet åt. Jag delar därför inte upp begreppet i dessa två delar.
2.1.2 Kompetens
Nationalencyklopedin beskriver ordet som ”utbildning eller erfarenhet som krävs för en viss tjänst eller befattning” (Nationalencyklopedin, 1).
Lindelöw (2008) menar att vår kompetens är en kombination av de färdigheter vi har, det vill säga vår förmåga att genomföra något, och det förhållningssätt, individens personliga beteende i en viss situation, vi har när vi utför yrkesmässiga uppgifter. Ellström (1992) definierar begreppet kompetens som en kunskap som vi har förmåga att använda i ett visst sammanhang. Anttila (1999) menar i likhet med Ellström att kompetens består av två olika delar. Dessa benämner han som den funktionella och den formella. Den funktionella kompetensen är de förmågor vi besitter att utföra vissa uppgifter. Den formella är den behörighet vi har att utföra arbetet. Denna kan vi införskaffa genom exempelvis utbildning och kurser. Anttila ser den som absolut eftersom han menar att vi antingen har den formella behörigheten eller inte.
Kompetens i denna uppsats syftar till de färdigheter och förhållningssätt samt den kunskap vi genom utbildning eller erfarenhet har tillägnat oss samt har förmåga och formell behörighet att använda oss av.
2.1.3 Kompetensutveckling
Pommer (2003) beskriver hur begreppet kompetensutveckling har tagit form i Sverige. Enligt hans forskningsrapport började utbildning i arbetslivet i Sverige bli en vanlig företeelse efter andra världskriget. Det kan delvis förklaras av den utveckling industrin just då upplevde. Då pratade man främst om formella personalutbildningar som var förknippade med de
arbetsuppgifter arbetaren skulle utföra. Pommer redovisar hur intresset för utbildning i
arbetslivet med tiden har riktats allt mer mot lärande som ett vidare begrepp, som innebär mer än bara formella utbildningar. Det medförde att man började prata mer om personalutveckling än
14
om personalutbildning. Pommer skriver vidare att begreppet kompetensutveckling nu håller på att ersätta även personalutveckling men att de äldre begreppen fortfarande i viss mån finns kvar. Ett exempel på detta är att SCB fortfarande använder sig av begreppet personalutbildning i sin statistik över deltagandet i denna aktivitet (SCB).Nationalencyklopedin definierar begreppet som ” utveckling och höjning av kompetensen särsk. hos anställda i ett företag el. i offentlig sektor” (Nationalencyklopedin, 2). I en rapport från Svenska industritjänstemannaförbundet (SIF, numera kallat Unionen) finns en liknande beskrivning av begreppet. Kompetensutveckling är enligt SIF ”insatser som utvecklar anställda ... Kompetensutveckling sker i varje situation när vi
lär och utvecklas – oavsett om det sker genom studier eller praktik” (SIF, 2007). Ellström (2005)
påpekar också att all verksamhet som innebär ett lärande kan ses som en form av
kompetensutveckling. Han definierar ordet som ett gemensamt begrepp för alla aktiviteter som genomförs för att höja kompetensen inom organisationen, vare sig det gäller individer, grupper eller hela personalstyrkan. Ellström tillägger att även oplanerade aktiviteter kan medföra kompetensutveckling, även om detta inte från början är syftet.
I denna studie används begreppet så som Ellström (1992) definierar det. Dock är de planerade insatserna främst i fokus, och därför är även SIFs definition av begreppet användbart.
2.1.4 Operatörer
Operatörer syftar i denna studie till de intervjuade medarbetarna. Dessa arbetar som maskinoperatörer inom SKFs fabriksverksamhet.
2.2 Tidigare forskning
2.2.1 Organisationers mål med kompetensutveckling
Forskning som studerar kompetensutveckling och lärande har främst koncentrerats till att undersöka hur denna verksamhet går till på akademisk nivå (exempelvis Alic, 2006,
Almström & Andersson, 2000, Hagel, 2006) och inom små företag (Ellström & Nilsson, 1997, Nilsson, 2003). Viss forskning på kompetensutveckling inom industriverksamhet finns dock och
15
denna visar bland annat på att operatörer som arbetar inom detta område deltar i
utvecklingsarbete på en mycket hög nivå. Detta innebär att de är med och utvecklar arbetet, produktionen och verksamheten på ett innovativt sätt som annars oftast förknippas med
akademiska yrkesroller. Studien visar att detta utvecklingsarbete inom industrin ställer högre och högre krav på individers kompetens och förmåga att utveckla sig (Davidson & Svedin, 1999). Att den tekniska utvecklingen i världen leder till att företag måste satsa mer på att utveckla sin personal är belagt i många studier. En studie från Linköpings universitet visar att företag använder sig av kompetensutveckling bland annat för att kunna konkurrera med omvärlden. Företagsledningen säger i studien att detta är en aktivitet som är nödvändig för att företaget skall överleva. Samma undersökning visar på att andra organisatoriska mål med kompetensutveckling är att öka människors självkänsla, höja arbetsmotivationen och känslan av samhörighet mellan personalen. Verksamheten kan enligt denna undersökning också användas för att påminna de anställda om att företaget bryr sig om dem och för att locka till sig bra medarbetare (Almström & Andersson, 2000). Fler syften från organisationens håll har visats sig vara att öka medarbetarnas känsla av ansvar, trivsel och motivation, ge dem goda förutsättningar för att utföra ett gott arbete samt öka chanserna att de stannar kvar på arbetsplatsen (Johansson & Sturesson, 2010, ).
Ellström och Nilsson (1997) menar att drivkrafterna för att satsa på kompetensutveckling inom företag bäst kan förklaras av ett samspel av olika faktorer och teorier. Detta resultat presenterar även Nilsson (2003) i en senare studie. Författarna pekar på att lågkonjunkturen och den ökade konkurrensen i världen delvis bidrar till utbildningssatsningar men att inflytelserika aktörer inom arbetsplatsen och deras syn på lärande, utveckling och utbildning också är en viktig orsak till satsningarna.
Ellström och Nilsson (1997) drar slutsatsen att det behövs en kultur inom företaget som uppmuntrar till utbildning och lärande för att organisationen skall satsa på att utveckla sin
medarbetare. Denna kultur kan formas av bland annat ledningen, av starkt fackligt inflytande och av medarbetarnas syn på och uppfattning av behovet av att lära sig nytt.
2.2.2 Individers mål med kompetensutveckling
Några av de studier som gjorts inom detta ämne på senare år visar att individens eget intresse och personliga utveckling är en av de främsta orsakerna till att delta (Almström och Andersson, 2000, Czifra, & Arkert Plym, 2009, Alic, 2007, Halt, 2006). Dessa studier belyser medarbetarnas
16
vilja att bredda och fördjupa sina yrkeskunskaper inom sitt redan befintliga arbetsområde, att utveckla sig personligt och förbättra sin sociala kompetens. Vidare menar respondenterna att kompetensutveckling för dem kan betyda att de får ett ökat ansvar, ett självständigare arbete och inflytande på arbetsplatsen samt att det ger dem kunskap att handskas med den nya tekniken. Vidare visar undersökningarna att personalen använde kompetensutvecklingen som ett sätt att få inspiration eller ha möjlighet att byta eller utvidga sina arbetsuppgifter. Många säger att de deltar för att de tycker att det är roligt, de vill lära sig nya saker och få känna att de utvecklas.
Almström och Andersson (2000) slår fast att kompetensutveckling på ett positivt sätt påverkar medarbetarnas engagemang och motivation. En ytterligare orsak till individens deltagande var ett upplevt tryck från arbetsgivarens håll att medarbetarna skulle uppdatera sina kunskaper. Detta kan jämföras med de resultat som Almström och Andersson (2000) presenterar. Ett av motiven till deltagande i kompetensutveckling anges vara för att kunna behålla ett befintligt arbete eller få ett nytt, det vill säga att vara anställningsbar. I en undersökning (Halt, 2006) anges en högre lön vara en av många orsaker till att medarbetarna ville delta.
2.3 Teori
I föregående kapitel beskrevs vilka studier som gjorts på ämnet under senare år. Dessa studier har dock inte bidragit med några nya teorier eller slutsatser och därför används nedan beskrivna teorier för att analysera denna studies empiri. Ellströms (2005) tre perspektiv delar på ett tydligt sätt upp möjliga organisatoriska mål och bakomliggande orsaker till kompetensutveckling. Det skall tilläggas att det finns fler perspektiv på kompetensutveckling än de som här presenteras. Avsikten är inte att beskriva alla utan endast de som kan vara till hjälp då organisationens motiv till satsningar på kompetensutveckling analyseras.
När det empiriska materialet ur medarbetarens synvinkel analyseras används
motivationsteorier. Eftersom studien fokuserar på medarbetarnas mål och syfte med att delta i kompetensutveckling på arbetsplatsen används Herzbergs (1959) arbetspsykologiska
motivationsteorier. Dessa kompletteras med Ellströms (1996) teorier om lärande och
17
1950- och 1960-talet och kan framstå som inaktuella. Efter en del efterforskningar har jag dock funnit att hans teorier används än idag och att de är bland de mest omtalade när det handlar om arbetsmotivation. Därför har jag valt att utgå från dem och komplettera dessa med Ellströms teorier. Dessa båda teorier har en psykologisk utgångspunkt och förklarar därmed människors handlande utifrån deras psykologiska behov. Det finns andra teoretiker (ex. Bourdieu, Giddens) som menar att människans sociala bakgrund och sammanhang har en större betydelse för, och påverkan på, motivationen och beteendet. Eftersom studien inte avser att undersöka hur medarbetarnas bakgrund och sociala sammanhang påverkar deras motiv till att delta i kompetensutveckling är en psykologisk utgångspunkt mest relevant vid tolkningen av det empiriska materialet.
Teoriavsnittet är uppdelat i två delar. Den första delen behandlar teorier som kan hjälpa oss att förstå SKFs mål med kompetensutveckling. Den andra delen behandlar individperspektivet.
2.3.1 Organisationers mål med att erbjuda sina anställda kompetensutveckling
Det teknologiskt-funktionella perspektivet
Randall Collins (1977) menar att man ur detta perspektiv kan se ett behov av utbildning för att kunna möta de nya utmaningar som teknik, utveckling och kundkrav ställer. Han beskriver också att det sker ett lärande på individnivå som i sin tur ska generera ökad produktion och lönsamhet för organisationen. Ellström (1996) skriver likaså att betydelsen av lärandet på arbetsplatser har ökat i takt med den tekniska utvecklingen. Detta, säger han, har ett samband med de nya
produktionssystem som återfinns inom många industrier. Dessa system ställer ökade krav på självständighet och förmåga att upptäcka och lösa problem. Ellström (2005) menar att ett beslut om kompetensutveckling sett ur detta perspektiv kan grunda sig på rationella uträkningar där man jämför företagets ekonomiska vinster i att skicka sin personal på utbildning med de kostnader som följer därav.
Det teknologiskt-funktionella perspektivet är nära förknippat med teorier om
humankapital. De mest framträdande teoretikerna inom detta område är bland andra Becker
(1993) som 1992 fick nobelpriset i ekonomi och Schultz (1971). De utgår från ekonomiska principer och menar att arbetskraften kan ses som en av företagets resurser. Genom att investera i
18
det intellektuella kapitalet som de mänskliga resurserna besitter kan produktiviteten och lönsamheten öka. Företaget kan enligt dessa teorier med hjälp av matematiska uppställningar räkna ut om kompetensutveckling lönar sig eller ej. Om den kunskap företaget får tillbaka är värd mer än kostnaden för utbildningen blir kompetensutveckling en form av investering. Becker ser även ett samspel mellan en hög teknologisk utveckling och företag med välutbildad personal. Den tekniska utvecklingen kräver att företagen erbjuder sina anställda vidareutbildning och på så sätt locka välutbildad och duktig personal till sig.
Ellström och Nilsson (1997) riktar en viss kritik mot det teknologiskt-funktionella
perspektivet och menar att det är alltför inriktat mot att se den rationella ekonomiska nyttan med utbildning. De menar dessutom att det finns få bevis för ett absolut samband mellan satsningar på kompetensutveckling och en ökad produktivitet.
Kock (2002) medger att humankapital-teorierna har haft en stor inverkan på den syn på utbildning och kompetensutveckling som råder i Sverige. Han menar dock att denna teori fokuserar för mycket på de ekonomiska aspekterna av utbildningens effekter och skriver att kompetens i dessa teoriers ljus kan framstå som ett paket som individen skall ta till sig.
De teoretiska utgångspunkterna är i hög grad utbudsorienterade där ett linjärt samband antas mellan teknisk utveckling, behov av högre utbildning och kompetens och högre löner. Detta synsätt har ett begränsat empiriskt stöd (Kock, 2002, sid. 49).
En undersökning från NUTEK (numera Tillväxtverket) visar dock att de företag som satsar på kompetensutveckling har 50 % högre lönsamhet än de som inte gör det (NUTEK, 2000).
Det humanistiska perspektivet
Ur detta perspektiv kan utbildningsinsatser ses som ett sätt att motverka stress och öka tillfredsställelsen på arbetsplatsen. Ellström (1992) beskriver hur kompetensutveckling för de anställda ur det humanistiska perspektivet enbart ses som en investering. Ur detta perspektiv är de anställdas kompetenser en av de viktigaste resurserna och den enskildes behov
uppmärksammas i hög utsträckning. Detta perspektiv lyfter fram det samarbete mellan individ och organisation som är nödvändig för att företaget skall utvecklas och bli effektivt.
Personalens kompetens ses med detta effektivitetsbegrepp som en kritisk resurs för verksamheten, som det följaktligen blir en viktig uppgift att utveckla och tillvarata genom utbildning och andra utvecklingsåtgärder. Ett huvudmål brukar anges vara att skapa en
lärande organisation ... för att därigenom förbättra verksamhetens förmåga till anpassning och förnyelse (Ellström, 1992, sid. 111).
19
Det bygger på en tanke om att medarbetarna vill känna gemenskap och uppnå
självförverkligande. Kompetensutvecklingen läggs upp informellt i samråd med de anställda och verksamheten är till för att uppmuntra till delaktighet och bidra till demokrati. Fler författare pekar på betydelsen av att företaget satsar på kompetensutveckling i syfte att få medarbetarna att trivas och för att denna arbetstillfredsställelse ska generera framgång inom organisationen (se tex Mikkelsen, 1998, Lindelöw, 2008). Svensson (2001) menar att kompetensutveckling kan ses som en form av social belöning för att uppmuntra sina anställda. ”Ett genomtänkt belöningssystem är
viktigt för att attrahera kompetenta medarbetare” (Svensson, 2001, sid. 77).
Karasek och Theorell (1990) menar dock att lärande och utveckling också kan ge upphov till stress och psykisk ohälsa. De menar att individen bör ställas inför en lagom dos av utmaning. Blir utmaningen för hög i förhållande till individens möjlighet att kontrollera situationen är risken stor att medarbetarna inte mår bra.
Det neo-institutionella perspektivet
Ellström (2005) menar att denna verksamhet kan förstås utifrån organisationens institutionella sammanhang. Detta betyder att företaget kan satsa på att erbjuda sina anställda
kompetensutveckling för att de värden som företaget representerar ska kunna upprätthållas. Det neo-institutionella perspektivet handlar om att ha en gemensam syn på hur företaget skall drivas och utvecklas och kompetensutveckling kan få ett symboliskt värde.
2.3.2 Individens mål med att delta i kompetensutveckling
Herzbergs (1959) teorier bygger på arbetsplatsundersökningar som han, Bernard Mausner och Barbara Bloch Snyderman genomförde. De ville undersöka hur människor förhåller sig till sitt arbete och vilka attityder som finns gentemot detta. Herzberg intresserade sig för vad som fick medarbetarna att bli motiverade och trivas på sin arbetsplats. Resultatet från studien utmynnade i det som kom att kallas för tvåfaktor-teorin. Denna bygger på hygienfaktorer och på
motivationsfaktorer.
Herzberg och hans kollegor menar att hygienfaktorerna består av bland annat relationer till kollegor, den fysiska arbetsmiljön, ledningen, lönen, företagets policy och säkerheten på
20
Om de uppfylls kan medarbetaren känna sig nöjd, men denna tillfredsställelse varar dock bara en kortare tid och tillför ingen positiv känsla och motivation i arbetet på lång sikt, menade
Herzberg. Dessa teorier kan jämföras med Ellströms teorier om yttre motivation. Den yttre motivationen, menar han, styrs av att uppnå yttre belöningar i form av till exempel högre lön. Den yttre motivationen kan dock också bestå av att undvika bestraffningar eller att delta i verksamheten för att någon annan, till exempel ledningen eller företagets policys, kräver det. Han lägger fram en teori om att individer som till största del drivs av en yttre motivation kan känna lägre tillfredsställelse i arbetet. Detta orsakas av att den yttre motivationen ofta leder till ett anpassningsinriktat lärande som i sin tur inte främjar en reflekterande attityd till lärande och utveckling. Ett exempel på en yttre motivation är det som ryms inom ramen för vad Berglund (2009) beskriver som anställningsbarhet. Hon menar att en orsak för individen att delta i
kompetensutveckling kan vara just för att bli anställningsbar. Begreppet, menar Berglund, kan ha många olika innebörder beroende på om det syftar på individ-, organisations-, nationell, eller internationell nivå. På individnivå handlar det dock om att inneha rätt utbildning och en god attityd mot ett livslångt lärande, för att kunna behålla ett befintligt arbete eller få ett nytt. Detta finner även Almström och Andersson (2000) som ett av motiven till deltagande i
kompetensutveckling.
Resultatet av Herzbergs (1959) undersökning visade att det var först när delar av
motivationsfaktorerna infann sig som deltagarna i studien började tala om arbetstillfredsställelse.
Motivationsfaktorer rör bland annat möjligheter till självuppfyllelse, upplevelser av goda prestationer, personlig utveckling, ansvar, delaktighet och befordran. Forskarna menade att arbeten borde vara utformade så att de anställda finner det meningsfullt, känner sig utmanade och kan uppnå en personlig utveckling. Herzberg (2008)använde sig av begreppet job
enrichment och menar att individen finner större tillfredsställelse i arbetet om det finns
möjligheter till individuella prestationer, utmaningar och utveckling. Sett i dessa teoriers ljus kan individen använda sig av kompetensutveckling för att uppnå en känsla av självförverkligande och personlig utveckling. Kompetensutvecklingen kan också bidra med en djupare förståelse som gör att medarbetaren känner en större delaktighet i det hon gör, upplever att hon presterar bra och får möjlighet att bli befordrad. Detta kan liknas vid Ellströms (1996) inre motivation (se tabell 1). Den handlar om att medarbetaren deltar i kompetensutveckling oavsett vad detta får för yttre konsekvenser. Det kan handla om att hon anser utbildningen vara intressant, engagerande
21
och relevant i förhållande till det arbete hon har och att hon vill uppnå en form av personlig utveckling. I likhet med detta skriver Gärdenfors (2006) att vi människor främst strävar efter att finna en mening i det vi gör. Han menar att vi mår bra om vi förstår sammanhangen runt
omkring oss och upplever att det vi gör är meningsfullt. Ellström (1996) skriver att den inre motivationen kan leda till en högre arbetstillfredsställelse eftersom denna enligt honom är kopplad till en attityd mot utbildning och kompetensutveckling som bidrar till ett
utvecklingsinriktat lärande.
Tabell 1. Faktorer för deltagande i kompetensutveckling
Inre motivation Motivationsfaktorer Yttre motivation Hygienfaktorer
Personlig utveckling Intresse Engagemang Högre arbetstillfredsställelse Självförverkligande Delaktighet Meningsfullhet Personlig utveckling Goda prestationer Ansvar Förståelse Delaktighet Befordran Självförverkligande Chefens uppmaning Krav från ledningen Anställningsbarhet Lön Krav från ledning eller chef Företagets policy Lön
Egen utarbetad modell grundad på Herzbergs (1959) och Ellströms (1996) teorier.
Kritik av Herzbergs teorier
Enligt Herzberg är det först och främst hygienfaktorerna som skapar otillfredsställelse och motivationsfaktorerna som skapar tillfredsställelse. Herzbergs teorier har fått en del kritik på denna punkt. Hein (2009) ifrågasätter till exempel om det verkligen kan vara så att högutbildade som motiveras av att bland annat utmanas, uppleva goda prestationer och få ta ansvar inte skulle känna sig otillfredsställda om de inte fick möjlighet att göra detta. Författaren lyfter även frågan om individuella skillnader gällande motivation. Hon anser att Herzbergs empiriska material inte är tillräckligt stort för att säkert fastställa att motiven går att applicera på alla arbetsgrupper, i alla åldrar och med olika professioner. Det som motiverar någon kanske inte motiverar en annan.
22
Herzberg menar dock att han inte har funnit några större skillnader varken mellan individer eller grupper.
23
3. Tillvägagångssätt
I denna del presenteras och argumenteras för val av metod, urval och genomförande. Även de etiska ställningstaganden som gjorts, och vilka konsekvenser detta kan få för studiens reliabilitet, beskrivs.
3.1 Metod
Två intervjuer med personalansvariga har genomförts. Dessa intervjuer har varit
semistrukturerade kvalitativa intervjuer. Utöver dessa två intervjuer har också sex kvalitativa intervjuer med SKFs operatörer gjorts. Även dessa intervjuer har varit semistrukturerade. Intervjuerna har kompletterats med informationssökning via företagets egen hemsida och via SKFs verksamhetsrapporter.
Intervjuerna med två personalansvariga syftar till att ta reda på hur företrädarna för SKF ser på kompetensutveckling. Intervjuerna med operatörerna syftar till att få en djupare förståelse för vilka mål de har med att delta i kompetensutvecklingen samt huruvida de anser att SKFs arbete med denna verksamhet har hjälp dem att uppnå sina mål. Valet av semistrukturerade kvalitativa intervjuer beror på att dessa hjälper mig att få svar på en del på förhand utformade frågor. Intervjufrågorna har utformats med utgångspunkt i studiens syfte och frågeställningar. För att få svar på dessa har öppna frågor rörande uppfattningar om och upplevelser av
kompetensutveckling ställts till respondenterna. Utöver dessa frågor har det funnits en frihet i att följa med i respondenternas berättelser och det har varit möjligt att ställa följdfrågor
Informationssökningen syftar till att få en grundligare insikt i SKFs mål, visioner och
strategier kring kompetensutveckling. Det syftar också till att komplettera det empiriska material som inhämtats genom intervjuer.
24
3.2 Urval
3.2.1 Urval av organisation
Jag läste mig tidigt till, via information på internet (SKF, 1) att SKF har ett eget
Kompetenscentrum. Då tog jag via mail kontakt med organisationen och blev hänvisad till en av de utbildningsansvariga. Han var positivt inställd till min forskningsidé och sa att SKF gärna ville ställa upp som studieobjekt.
3.2.2 Företagsbeskrivning
SKF är en koncern som grundades 1907. AB SKF Sverige har sitt huvudkontor i Göteborg och är koncernens moderbolag. Detta är idag en av Sveriges största arbetsgivare, den 31 december 2009 uppgick antalet anställda inom koncernen SKF till 41 172 (SKF, 2). En av de personalansvariga på AB SKF i Göteborg uppger att antalet anställda hos dem är cirka2500 personer. Ungefär 1600 av dessa arbetar inom fabriksverksamheten (mailkontakt med Dennis Johansson, 2010-11-26). Företaget sysslar främst med tillverkning, utveckling och leveranser av produkter och lösningar inom industri- och teknikbranschen (SKF, 2). SKF Sverige AB består av tre olika fabriker: Medium Bearing, Large Bearing och Exopar. Inom dessa olika fabriker finns totalt 19 olika produktionslinjer, även kallade kanaler, inom vilka 24–32 operatörer är anställda (SKFs arkiv, 2010-10-26). Det är i en av dessa kanaler, RK, som studien har genomförts (se fig. 1).
SKF-koncernen
SKF AB Sverige Göteborg Fabrik Medium Fabrik Large Exopar RK Fig. 1. Organisationsschema25
3.2.3 Urval av respondenter
De operatörer som har intervjuats har jag fått kontakt med via en av de utbildningsansvariga på SKFs kompetenscentrum. Då syftet med studien delvis är att få reda på hur de anställda ser på den kompetensutveckling de erbjuds, ville jag intervjua några som hade gått kompetenshöjande utbildningar under det senaste året. Tanken är att utbildningen ligger tillräckligt nära i tid för att informanterna ska minnas den men också så långt bort att de kan avgöra om de tycker att det syfte de haft med att kompetensutveckla sig har uppfyllts. Produktionschefen på RK ville, på grund av de eventuella avbrott i produktionen som skulle kunna uppstå då intervjua hölls, hjälpa mig att få kontakt med några operatörer. Han informerades om de kriterier som jag ville att operatörerna skulle uppfylla och han hjälpte mig därefter att få kontakt med några medarbetare som uppfyllde dessa och som kunde tänka sig att avsätta tid för att svara på mina frågor.
De två personalansvariga respondenterna har ansvar för avdelning RK.
3.3 Genomförande
Under arbetets gång har jag genom min kontaktperson på SKF Kompetenscentrum fått hjälp med att kontakta en avdelning som hade tid att träffa mig och han har även sett till så att jag fått tillgång till passerkort och skyddskläder.
Jag träffade mina respondenter på en av SKFs fabriker och intervjuerna hölls i en av deras möteslokaler. Varje intervju pågick i ungefär 45 minuter. Samtalen har, med tillåtelse av respondenterna, spelats in med hjälp av en diktafon. Närvaron av diktafonen kan ha påverkat samtalet negativt, eftersom det kan skapa en viss osäkerhet hos respondenten, men jag anser fördelarna vara större än nackdelarna och har därför valt att genomföra det så som beskrivits.
Under en intervju förekom det en viss språkbarriär mellan mig och min respondent. Detta medförde att respondenten inte alltid förstod frågan och att jag inte alltid förstod respondentens svar. Detta påverkar resultatet men jag har ändå valt att ta med svaren i delar av denna intervju eftersom jag anser att vi förstått varandra på just dessa punkter och det bidrar till en högre svarsfrekvens.
26
3.4 Etiska ställningstaganden och tillförlitlighet
Från början var min tanke att både företaget och intervjupersonerna skulle vara anonyma eftersom respondenterna då skulle vara trygga med att ingen skulle kunna se vem uppgifterna kom ifrån. Denna tanke ändrades dock när SKF insåg att mitt arbete också kunde tjäna deras syften och undrade om jag inte kunde tänka mig att samarbeta med dem. SKF önskar alltså själva att företaget skall benämnas med sitt riktiga namn. Eftersom de själva har varit med och hjälp mig med urvalet av respondenter och senare kommer att läsa och använda sig av mitt färdiga arbete inser jag att anonymiteten hos mina intervjupersoner inte blir helt hundraprocentig. Jag är medveten om att mitt empiriska material på grund av detta kan få en lägre grad av tillförlitlighet. Respondenterna har vetat att cheferna i efterhand kan läsa arbetet och detta påverkar säkerligen deras svar. Jag har däremot lovat operatörerna att det inte skall gå att utläsa vem som har sagt vad. Detta har jag gjort eftersom jag velat att de skulle känna sig trygga i med att besvara mina frågor så sanningsenligt som möjligt. För att kunna hålla mitt löfte har jag valt att inte presentera respondenterna närmare och inte använda mig av några namn, varken på personer eller på utbildningar som operatörerna nämnt i intervjuerna. Jag har dessutom valt att i det resultat som jag presenterar benämna alla i kvinnlig form för att ytterligare försvåra att utläsa vem som tycker vad.
27
4. Resultat
I detta kaptitel presenteras det empiriska materialet. Liksom i teorikapitlet är resultatet uppdelat i ett organisationsperspektiv och ett individperspektiv. En tredje resultatdel svarar på studiens tredje frågeställning.
4.1 SKFs mål med att erbjuda de anställda kompetensutveckling
4.1.1 Att överföra kompetens mellan de anställda.
Personalchefen berättar att SKF just nu håller på att bygga upp fler fabriker runt om i världen och att detta är svårt eftersom mycket av den, för produktionens effektivitet, avgörande kompetensen ”sitter i huvudet på folk ...” Han förklarar att om någon skulle köpa SKF men endast få tillgång till alla maskiner och lokaler så skulle den nya ägaren inte kunna köra igång.
”Vi behöver flytta kompetens ut från Göteborg ut till andra länder.” Ett sätt att göra detta är att
svensk personal åker iväg och utbildar personal på andra fabriker utomlands. Personalchefen ser denna verksamhet som nödvändig för att koncernens finansiella mål och visioner skall uppfyllas.
4.1.2 Att vara ett företag byggt på stor kunskap
SKF beskriver sig själva som ett kunskapsföretag (SKF, 2009). I 2009 års
verksamhetsredovisning skriver de att ”SKFs vision är att förse världen med SKFs kunskap” (SKF, 2009, sid. 24). Personalchefen berättar: ”Vi säljer inte bara till exempel suddgummit till
de som tillverkar pennan utan vi levererar hela pennan. Så på så sätt är vi också mer ett kunskapsföretag, även ner på fabriksnivå”.
Produktionschefen instämmer i dessa tankar och menar att det beror på att det är
operatörernas kunskap om arbetsprocessen, deras förmåga att lösa problem och innovativa kompetens som i slutändan avgör företagets effektivitet.
28
4.1.3 Att vara ett företag med konkurrenskraft
Personalchefen säger att kompetensutveckling har blivit allt viktigare i takt med att konkurrensen har ökat. Globaliseringen har gjort att det nu är lätt att få tag i en likadan produkt i ett annat land för ett mycket lägre pris. Han säger att de aldrig kommer att kunna konkurrera med priset eftersom lönekostnader och sociala avgifter är mycket dyrare i västvärlden än i till exempel Kina. SKF har därför insett att det enda de kan konkurrera med är att vara duktigare på att tillverka än de andra.”Så att vi kan hålla nere kostnaden... Och minska förlusterna ... Eller
rättare sagt producera mer på färre timmar ... Och då är det kompetens i slutändan som det kommer ner på”, säger han. Detta kompletteras av produktionschefen som säger att de kan
konkurrera med att vara välutbildade och kunna ta beslut själva, långt ner i organisationen.
4.1.4 ”Att attrahera, behålla och utveckla rätt medarbetare”
Företagets långsiktiga finansiella mål är att bland annat ha en rörelsemarginal på 12 % varje år. En av strategierna de har satt upp för att nå sina finansiella mål är ”att attrahera, behålla och
utveckla rätt medarbetare” (http://investors.skf.com/files/I_korthet_A4_S3.pdf, 2010-10-10). En princip som har utformats för att underlätta dessa strategier kallas för ”care”, på svenska
”Vi bryr oss”. Inom denna återfinns arbetet med företagets ”medarbetaromsorg” som fokuserar
på att uppnå ett bra arbetsklimat för de anställda.
Kompetensutveckling kan ses som en del av medarbetaromsorgen, berättar personalchefen. Arbetet med ”care” har enligt personalchefen bidragit till företagets allmänt goda rykte när det gäller personalvård. Han berättar om en äldre man de ganska nyligen anställt. Denne man motiverade sitt byte av arbetsplats med att ”SKF är knegarnas himmelrike”.
För att attrahera, behålla och utveckla rätt medarbetare har de också organiserat arbetet på ett sätt som kallas för gruppbaserad arbetsorganisation. Personalchefen och produktionschefen förklarar båda två tanken bakom detta. Idéerna grundar sig i en utredning facket i början av 90-talet gjorde som kallades ”det goda arbetet”. Huvudsyftet var att skapa trivsammare
arbetsplatser och detta, kom utredningen fram till, kunde uppnås genom att bland annat införa arbetsrotation. Produktionschefen säger: ”Man ville hitta mer spännande arbetsuppgifter, som
gjorde att folk såg att de kunde utvecklas på sitt arbete och känna sig viktiga och behövda”. Han
29
hela området. Han säger att det kan handla om åtta år och beskriver vidare hur produktionschefen tillsammans med operatörerna lägger upp en plan för vilka delar alla skall kunna och vilka delar de senare lär sig i så kallade utvecklingssteg.
Det är On-job-training. Det är den största delen som görs. Den görs varje dag, dygnet runt. Då har vi alltså en kompetensprofil, vi har ett aktuellt läge, vi har ett gap och det är det som gör en
utvecklingsplan.
Produktionschefen säger också att lönen är knuten till utvecklingsstegen. ”Ju fler utvecklingssteg
du har desto högre lön får du”. Han uppger att denna arbetsorganisation har lett till bättre
arbetsklimat men att den också till viss mån har bidragit till att de anställda kan känna sig
stressade. ”De senaste månaderna har jag nog pressat dem lite väl hårt och vi måste kanske dra
ner på tempot”, säger han.
Personalchefen berättar att företaget också har en princip som kallas för ”det självklara
valet”. SKF strävar efter att vara det självklara valet för alla intressenter: arbetstagare, kunder
och leverantörer. ”Då kräver det att vi agerar på ett visst sätt ... så att medarbetare ... tycker att
det är spännande och intressant och man utvecklas.”
I ett informationsblad som går ut till alla nyanställda på företaget står det:
SKF inser vikten av en personlig utveckling både för att du som anställd skall känna dig nöjd men också för att SKF skall kunna fortsätta att ha en ledande ställning på marknaden (www.skf.com, ”Dina
första år på SKF”).
Produktionschefen tror att lönen är ett sätt att visa uppskattning men att detta inte räcker och att en intressant utbildning kan vara ett sätt att locka sina anställda att vara kvar. Han menar också att de personer som vill utveckla sig söker sig till en annan arbetsplats om de inte får chansen att göra detta inom SKF. Att inte försöka attrahera medarbetarna, menar han, vore slöseri på
30
4.2 De anställdas mål med att delta i kompetensutveckling
4.2.1 Att uppfylla förväntningar från andra.
Tre av mina respondenter berättar att de efter uppmaningar från chefen gått en utbildning. En av dem uttrycker att det är ett krav för att få utföra vissa uppgifter. Hon säger: ”Initiativet kommer
både från chefen och från mig. Man behöver ju vissa utbildningar för att utföra vissa arbeten”.
En annan berättar att hon gått samma utbildning två gånger eftersom chefen gett henne beskedet att hon måste uppdatera sig.
Alla respondenter berättar att vissa arbetsuppgifter kräver att man först går en utbildning inom området för att få utföra jobbet. Detta gäller till exempel de olika ombudsrollerna. En operatör säger: ”Det var huvudskyddsombudet som kom med det förslaget. Men jag tror det ligger i att de
vill att alla skyddsombud ska gå den här utbildningen.”
Någon ser sitt deltagande i kompetensutveckling som ett resultat av sin uppväxt och de förväntningar som finns i hennes omgivning. Hon säger:
Jag är uppfostrad i en familj där man ska läsa och lära sig. Alla syskonen är utbildade och har företag. Jag är det där svarta fåret. Jag jobbar som operatör och är NÖJD med det. Men resten har läst på universitetsnivå.
Hon menar att det på grund av detta kändes naturligt att hoppa på en utbildning när chefen en dag kom och sa att han tyckte att hon skulle gå den.
4.2.2 Att behålla jobbet eller få en högre lön
Alla respondenter nämner att de deltar i kompetensutvecklingen delvis för att kunna behålla det jobb de har. En av dem säger:
Det är stor skillnad nu mot hur det var för 20 år sedan. Man behöver mer utbildning nu. Då sa företaget att det var för att avancera. Men nu säger man att det är för att uppdatera. Och jag försöker lära mig för jag behöver en framtid. Jag är inte så ung längre...
En annan respondent berättar att hon tror att de som lever kvar i det gamla SKF och bara kör sin egen maskin utan att vilja utvecklas inte kommer att vara kvar på arbetsplatsen om fem till tio år. Hon berättar att hon kompetensutvecklar sig för sin egen skull och fortsätter:
Man ser så här långsiktigt att om du inte gör det så kommer du inte vara kvar... Det har ju redan visat sig så här i långkonjunkturen att de som inte kunde så mycket har hamnat i det man förut kallade en
31
resursgrupp. Nu är det en utbildningsplats. Så det har ju satts i verket. Att de som inte kan så mycket är på utbildning nu. Ganska konkret. De är fortfarande anställda men det är ju en underton i det där. Man får ju känslan av att du hänger lite löst...
Endast en respondent nämner att en högre lön delvis kan vara drivkraften. Hon säger att högre lön i sig inte är ett mål men att hon skulle bli glad om hon i efterhand, om följden blir att hon får nya arbetsuppgifter, också får betalt för det hon har lärt sig.
4.2.3 Att få fler arbetsuppgifter eller att bättre kunna utföra sitt nuvarande arbete.
Två respondenter säger att deras mål med kompetensutvecklingen är att kunna arbeta på många områden inom produktionslinjen. En av respondenterna menar att målet ligger i att bredda sina kunskaper och lära sig att köra alla maskiner. ”Jag ska försöka lära mig alla maskiner. Nu kan
jag ungefär 80 % men målet är att kunna alla.”.
Tre respondenter menar att de deltog med förhoppningar om att få lära sig mer om hur man blir ett bättre ombud med praktiska tips och instruktioner på detta. Någon menar att praktiska utbildningar på hur olika maskiner fungerar alltid har varit till hjälp i hennes dagliga arbete. Hon säger att det underlättar hennes nuvarande jobb. En annan uttrycker det på följande sätt: ”Man
blir lite bättre på det man gör och bara det är ju en vinst. Allt som kan göra min vardag lite enklare är ju bra”.
4.2.4 Att få en helhetsbild och större förståelse för arbetet.
En av respondenterna menar att utbildningen kan vara bra eftersom man får in ett visst typ av tänk. ”Man lär sig tänka på ett visst sätt som kan hjälpa en att förstå det teoretiska”, säger hon. En annan anser att ombudsutbildningarna är nyttiga på så vis att hon får en större förståelse av helheten inom företaget. Någon menar att utbildningarna är en chans för henne att få en ökad förståelse för maskiner och teknik.” I dagsläget behöver jag lite för att följa med i den nya
32
4.2.5 Att bli engagerad, känna delaktighet och få arbeta självständigt.
En av respondenterna säger att självständighet i arbetet är något som hon ser som en viktig del för att hon skall trivas på jobbet. Kompetensutveckling är för henne en strategi att få möjlighet att arbeta självständigt. ”Om jag får en arbetsuppgift och får jobba självständigt så kommer jag
göra det till 110 %.” Samma operatör säger att hon vill hjälpa till att utveckla arbetsplatsen, i
syfte att kunna vara med och påverka och känna sig nöjd med sitt arbete. ”Det är viktigt. Om
man är nöjd så ska man ge lite tillbaks också. Det kallar jag för engagemang. Att göra lite mer än det förväntas av mig...” En annan respondent menar att ”om man ska ha någon glädje av att jobba här så vill man ju kompetensutvecklas. Man vill hela tiden gå vidare om man säger så.”
En tredje respondent berättar att hon tycker det blir intressantare att jobba efter deltagande i kompetensutveckling. Hon säger att det beror på att hon kan mer, att hon kan tillföra mer och att hon då blir delaktig på ett nytt sätt.
4.2.6 Att ha roligt.
Någon tycker att det är ”jäkligt roligt att gå på utbildningar” så hon hänger gärna på när det ordnas något. En annan säger att det är kul att få göra någonting annat en stund. ”Att sitta och
dricka kaffe och äta bullar medan man lyssnar på något är ju alltid trevligt”. Hon menar att det
är skönt med en paus från det vanliga ibland och att det blir lättare att jobba när hon kommer tillbaka. ”Det är gött att rensa hjärnan lite”, säger hon. En tredje berättar att hon just nu håller på att lära sig en ny maskin och att det är väldigt roligt eftersom hon får utbildning samtidigt som hon arbetar praktiskt.
4.2.7 Att uppnå personlig utveckling
En respondent anser att den personliga utvecklingen är viktig. Hon säger att hon tror att det är det som driver många människor att delta i kompetensutveckling.
Likaså nämner en annan att det är för hennes personliga intresses skull som hon deltar. Hon säger: ”Det är för mitt eget personliga intresse men man har även nytta av det privat sen”. En tredje respondent säger att hon ser det som en möjlighet att utmana sig själv och se vad hon klarar av att lära sig. En fjärde respondent tror att hon alltid kommer att kunna lära sig något nytt.
33
Jag tycker att alla ska kunna utvecklas som person hela tiden. Sen är det upp till ledningen om de använder sig av mina kunskaper eller ej. Det spelar inte så stor roll för mig men det är en förlust för företaget om de inte gör det. Huvudsyftet för mig är för att jag ska trivas bättre med mitt arbete.
4.2.8 Att avancera eller få en annan befattning
En respondent menar att kompetensutveckling kan vara en väg till ett annat jobb, antingen inom SKF eller på ett annat företag. En annan berättar på liknande sätt att en orsak för henne att delta i kompetensutveckling är ”för att kunna växla mellan tjänster mer, för att kunna byta jobb. Gärna
inom SKF men allt om man säger så. För att inte vara så fast i den rollen som jag har nu”.
Ytterligare en respondent säger att hon ibland ser utbildningarna som företaget erbjuder som ett sätt att i framtiden komma ifrån det jobb hon har på SKF. Hon menar att hon genom att delta i företagets kompetensutveckling slipper betala utbildningen själv.
En annan respondent berättar dock att hon haft möjlighet att avancera till en högre position och därmed också få en högre lön. Men hon är nöjd där hon är och vill inte avancera. Hon säger att de tider och det ansvaret som hon har nu är fullt tillräckliga.
Jag är inte en karriärmänniska… Jag är ute efter helt andra saker... Mindre stress... Att komma i harmoni med omgivningen... Pengamässigt har jag kollat. Det blir inte så stor skillnad mellan mig och min chef. Men i förrgår var han tvungen att komma hit mitt i natten. Men när jag är hemma så får ingen från jobbet ringa mig. Då svarar jag inte. Det är min fritid. Jag vill inte ha ansvar när jag är utanför SKF. Mitt ansvar är min familj. De som jag älskar.
4.3 Anser medarbetarna att den kompetensutveckling de fått har
bidragit till att uppfylla deras mål?
Tre respondenter menar att de deltog i de formella kurserna med förhoppningar om att få lära sig mer om hur de kunde göra sitt arbete på ett bättre sätt. De säger att det de önskar sig är att få kunskaper som kan göra det dagliga jobbet lite enklare. Det framkommer dock att ingen av de tre upplevde att de i efterhand haft någon praktisk nytta av det de lärt sig. En respondent säger att hon använt sig av det de pratat om i utbildningen en gång för många år sen. ”Men det hade jag
väl gjort även utan utbildningen”, säger hon och menar att det är sådana kunskaper som är
34
hon gått levt upp till hennes förväntningar men att de flesta inte har haft någon direkt anknytning till hennes arbete och hon då inte upplevt att hon i efterhand haft nytta av det hon lärt sig. En tredje berättar att hon tyckte att kursen var ”luddig och inte så relevant”. En fjärde operatör uttrycker en liknande åsikt:
Det är många här som inte vet till exempel hur ett skjutmått fungerar. Och de ska inte, tycker jag, gå någon kurs i att man ska ta reda på vilken personlighet man är. Det har vi absolut ingen nytta av i vårt jobb... Vi behöver någon som vet hur ett skjutmått fungerar… men att… såna här som handlar om gruppsammanhållning… då kan de lika gärna skicka oss på Axelssons och vi får lära oss att massera för det kan vi ha mer nytta av liksom.
Någon säger också att hon upplever sitt tekniska kompetensutvecklingsbehov som det största och att hon får den utbildningen bäst genom konkreta och praktiska övningar. Hon ger ett exempel på en utbildning som lärde henne in- och utstämplingsfunktionerna i arbetet. Hon menar att denna har gett henne möjlighet att i efterhand konkret använda sig av sina nya kunskaper.
En respondent berättar att hon haft förhoppningar om att i ombudsutbildningen få lära sig att arbeta gentemot en grupp, eftersom ombudsrollen är utformad på detta sätt. Hon berättar att det ingick mycket kommunikation men att hon personligen hade lite svårt att ta till sig detta eftersom hon i allmänhet tycker att det känns svårt att stå och prata inför folk. Hon hade önskat att kursen var mer individuellt anpassad, med mindre smågrupper, och anser att den nu inte gav henne så mycket. Samma respondent tror att olika personer tar till sig olika saker lättare än andra, beroende på intresse. För hennes egen del anser hon att de praktiska övningarna, ”när man får
göra saker själv”, är de som är mest givande.
Respondenterna berättar allihop om de olika utvecklingssteg som de skall ta. Det
framkommer att alla anser att de kan göra detta med hjälp av det informella lärande som sker i den dagliga verksamheten. En respondent säger:
De enda utbildningar som ger något är de som vi tar tag i själva. Det kan vara när vi ser att vi är lite mycket folk en dag. Då frågar vi om det är okej att vi går bort till en maskin och utbildar varandra.
Två respondenter framför dock att detta moment inte enbart är positivt. De säger att det är svårt att få tid att genomföra denna utbildning eftersom ledningen förväntar sig att produktionen ska flyta på i samma takt som vanligt. Att det är någonting som kan ge upphov till stress inom arbetslaget påpekar båda respondenterna. Samtidigt, menar en av dem, är det någonting som hon kan stå ut med eftersom hon märker att det gynnar dem (arbetslaget) i framtiden. ”Vi får en
35
En annan önskar mer tid som bara är avsatt för utbildning och att denna skulle vara specificerad. Hon säger att ett annat alternativ till hur företaget kan lägga upp arbetet är att hela tiden ha en extrapersonal på plats för att en inom arbetslaget skall kunna vara på utbildning. ”Att ha fokus på
det. För det vi gör idag, det funkar inte”.
Två operatörer påpekar att de upplever att det är svårt att få tillstånd att gå någon av SKFs formella kurser. De säger att det har varit svårt de senaste åren.”Först var det på grund av
lågkonjunkturen, då hade man inte pengar. Nu beror det på högkonjunkturen, då har vi inte tid eftersom produktionen måste rulla på”, säger en av dem.
Flera av respondenterna påpekar att det även finns tillfällen där jobbet har blivit svårare efter genomgången utbildning. ”Kraven är för höga i förhållande till den utbildning vi har gått”, säger en av dem. En annan uttrycker sig på liknande sätt: ”Det kändes som att vi fick för höga
krav på oss efter utbildningen”. Någon menar att det hade behövts en fortsättningskurs för att det
skulle fungera bättre. Hon berättar att hon nu bara fick chansen att skrapa på ytan i ämnet och att hon inte kom vidare. Hon säger också att hon skulle behövt mer uppbackning och stöttning av chefen efter utbildningen. Likaså säger en annan operatör att hon hade önskat att chefen eller den utbildningsansvariga hade följt upp vad deltagarna i efterhand tyckte om kursen och att det inte bara hade gynnat medarbetaren.
Jag var aldrig med på någon mer uppföljning utan fick bara kort säga vad jag tyckte i slutet av kursen. Det hade varit intressant att få reda på hur det såg ut nu, för företagets skull hade det varit jätteviktigt med den responsen.
Ytterligare en operatör tycker att uppföljningen saknas och att denna är viktig eftersom detta kan sätta lite press på dem som går en utbildning. Hon menar att vissa sitter och sover bort tiden på kurserna och faktiskt inte har lärt sig så mycket när de kommer tillbaka till
produktionsverksamheten. ”Då skulle det vara bra om någon bad personen att visa vad han lärt
sig.”
Bara en av operatörerna har nästan enbart positiva upplevelser av den kompetensutveckling hon får. Hennes mål med att delta i utbildningarna är till största del personliga. Hon vill känna ett större engagemang i det arbete hon utför och hon tycker att den utbildning hon nyligen gått har hjälpt henne med detta.
36
4.3.1 Sammanfattning:
Alla operatörer uttrycker sig både positivt och negativt om den kompetensutveckling de deltagit i. De gånger de har känt sig missnöjda med utbildningen har det bland annat handlat om att de i efterhand inte upplevt att de kunnat använda sig av sina nya kunskaper eller att uppföljning och utvärdering varit bristfällig. De flesta påpekar att det dagliga, arbetsintegrerade, lärandet är givande eftersom de lättast kan koppla det till de arbetsuppgifter de utför. Dock förklarar några att detta moment ibland känns stressigt på grund av att produktionen förväntas rulla på i samma takt som vanligt.
37
5. Analys
I detta kapitel analyseras resultatet med hjälp av de i kapitel 2.3 framlagda teorierna. Liksom i tidigare kapitel är detta indelat i ett organisationsperspektiv och ett individperspektiv. Varje analysdel avslutas med en kort sammanfattning.
5.1 Vilka mål har företaget med att erbjuda de anställda
kompetensutveckling?
5.1.1 SKFs mål med kompetensutveckling sett ur ett teknologiskt–funktionellt
perspektiv
Det lärande som personalchefen berättar sker mellan operatörer i olika länder kan delvis förstås med hjälp av ett teknologiskt–funktionellt perspektiv (Ellström, 2005). Personalchefen säger att den kompetens som operatörerna på fabriken i Göteborg besitter är nödvändig att föra vidare till kollegorna utomlands, för att SKFs ekonomiska mål och visioner skall uppfyllas. Båda mina respondenter lyfter fram SKFs behov av kompetensutveckling som ett resultat av den tekniska utvecklingen, globaliseringen och den konkurrens som detta har medfört. Produktionschefen poängterar att han tror att kompetensutveckling är en nödvändighet för att företaget skall
överleva och syftar på att operatörernas kunskap om arbetsprocessen och innovativa förmåga att lösa problem är något som bidrar till företagets effektivitet. SKF beskriver sig själva som ett kunskapsintensivt företag (SKF, 2009) och båda mina respondenter menar att kunskap är SKFs sätt att konkurrera med omvärlden eftersom de aldrig kommer att kunna konkurrera med priset. Principen som kallas för ”det självklara valet” kan också beskrivas utifrån detta perspektiv. Företaget vill vara världsledande och ekonomiskt lönsamt och för detta krävs det en kvalificerad och kompetent personal som kan hjälpa dem att bli mer produktiva och innovativa.
Humankapital-teorierna (Becker, 1993, Schultz, 1971) kan förklara SKFs syfte med de olika
utvecklingsstegen. Här ses de anställda som en av företagets resurser man kan investera i och på så sätt fylla det gap som finns mellan gruppens kompetensprofil och det aktuella läget.
