Urbana Studier, Ledarskap och organisation Examensarbete på kandidatnivå
15 HP VT 2014
Handledare: Sissi Ingman
En fallstudie om
produktionspersonalens
upplevelser av förändring.
En inblick i livet på golvet.
A case study of production
employees’ experiences of
change.
An insight into life on the floor.
2
Sammanfattning
Syftet med denna fallstudie var att undersöka arbetarnas upplevelser av styrda förändringar inom en tillverkningsindustri och öka kunskapen om hur styrda förändringar upplevs och varför de upplevs som de gör bland just arbetarna på golvet. Detta valde vi att göra genom en fallstudie med en fenomenologisk och deskriptiv ansats. I denna fallstudie hade vi kvalitativa
semistrukturerade intervjuer som huvudsaklig empirikälla och vi grundar större delen av
fallstudien på de åtta intervjuer vi genomförde. I analysen av vår fallstudie byggde vi upp en
lokal teori som grundades i Antonovskys (2005) KASAM-teori. Vi kunde genom vår lokala
version av KASAM göra konstaterandet att känslan av att ha tillgång till ledningen är helt
avgörande för en känsla av sammanhang och hur produktionspersonalen upplever förändringar i fallet Plastikos AB. De arbetare som hade en hög känsla av sammanhang
upplevde förändringar som utmaningar, medan de som hade en låg känsla av sammanhang upplevde förändringar som en ovälkommen börda.
Vi vill tacka vår handledare, Sissi Ingman, för all hjälp vi fått under arbetet med denna
fallstudie. Det har varit ovärderligt. Vi vill även tacka Anders Plato, som har varit ett gott stöd och hjälpt oss sätta perspektiv på vårt arbete. Vi vill även tacka våra respektive, vänner och familj för att de haft tålamod och förståelse för oss i den arbetsprocess vi genomgått.
Sökord: fallstudie, tillverkningsindustri, golvetperspektiv, industriarbetare, upplevelser,
3 Innehållsförteckning DEL 1 1. Inledning s. 8 1.1 Intresseområde s. 8 1.2 Tidigare forskning s. 8 1.2.1 Om förändring s. 8
1.2.2 Om ”golvetperspektivet” och tillverkningsindustrin s. 9
1.2.3 Vår studie s. 10
1.3 Syfte och frågeställning s. 10
2. Begrepp och teorier s. 11
2.1 Egna begrepp s. 11 2.1.1 Ledningen s. 11 2.1.2 Hen s. 11 2.1.3 Styrda förändringar s. 11 2.2 Information s. 11 2.3 Kommunikation s. 12 2.3.1 Dialog s. 12 2.4 Tillit s. 13 2.5 Delaktighet s. 14 2.6 Stress s. 15
2.7 KASAM – känsla av sammanhang s. 15
3. Metod s. 18
4 3.2 Varför fallstudie? s. 18 3.3 Urval s. 18 3.4 Inledande kontakt s. 19 3.5 Mötet s. 19 3.6 Empirisk insamling s. 20 3.6.1 Intervjuerna s. 20 3.6.2 Observationerna s. 22 3.6.3 Dokumenten s. 22 3.7 Kodningen s. 23
3.8 Varför detaljerat berättande? s. 23
3.9 Forskningsetik s. 23 3.10 Metodkritik s. 24 3.10.1 Intervjuerna s. 24 3.10.2 Observationerna s. 25 3.10.3 Dokumenten s. 26 3.10.4 Vår närvaro s. 26 DEL 2
4. En inblick i livet på golvet s. 27
4.1 Resans början s. 27
4.2 Plastikos AB s. 29
4.3 Om intervjuerna s. 30
5. Upplevelser av otydlighet s. 31
5
5.2 ”Man måste improvisera många gånger”; en önskan att bli ledd s. 31
5.3 ”Olika situationer kräver olika saker”; om hur information förmedlas s. 32
5.4 Angående otydlighet i rollfördelningen s. 33
5.4.1 ”Om de hade sagt det från början” s. 33
5.4.2 ”Ska vi springa till den nya arbetsledaren?” s. 34
5.5 ”Man har märkt att de arbetar med någonting”; rykten som informationskälla s. 35
5.6 Angående feedback s. 35
5.6.1 ”Du vill ju veta hur det går” s. 35
5.6.2 ”Hur tror du det känns för oss där inne?” s. 36
5.7 En annan syn på otydlighet s. 36
5.8 Stora och små förändringar s. 37
5.9 Det nya patentet s. 38
6. Produktionspersonalens upplevelser av möjligheter att påverka s. 41 6.1 ”Det är klart att det inte sker på en femöring” s. 41
6.2 ”De tar det inte på allvar” s. 42
6.3 ”Då frågar de, vad tycker du?” s. 42
6.4 Om en önskan att kunna påverka i större utsträckning s. 43
6.4.1 ”Nu får vi ha det så?” s. 43
6.4.2 ”Vi har tankar i våra huvuden” s. 44
6.5 Flytten s. 45
6.6 Forum för egen påverkan s. 47
6.6.1 Veckomöten s. 47
6
6.6.3 ”Det hade varit jättefint att få komma fram och vara med” s. 49
7. Observationerna s. 50
7.1 Det fysiska rummet s. 50
7.2 Vilka deltog? s. 50 7.3 Veckomötenas utformning s. 50 7.4 Iakttagelser från veckomötena s. 51 DEL 3 8. Analys s. 52 8.1 Var låg tonvikten? s. 52
8.2 Kommunikation som överföring eller meningsskapande? s. 53
8.3 Antingen delaktig eller inte s. 54
8.4 Vad är centralt? s. 54
8.4.1 Tillgång till ledningen och möjlighet att påverka s. 54
8.4.2 Kopplingen mellan tillgång och tillit s. 55
8.5 Relationen till ledningen, delaktighet och KASAM-begreppen s. 55
8.5.1 God relation och hanterbarhet s. 55
8.5.2 Lägg till begreppet begriplighet s. 56
8.5.3 Och begreppet meningsfullhet s. 56
8.6 Förändringar som utmaningar eller bördor s. 57
8.7 Olika typer av stress s. 57
8.8. Ett konstaterande s. 57
7
___________________________________________________________________________
10. Källförteckning s. 60
10.1 Referenslitteratur s. 60
10.2 Artiklar s. 61
10.3 Artiklar hämtade från internet-källor s. 63
10.4 Övriga publikationer s. 63
8 DEL 1
1. Inledning
Denna fallstudie handlar om produktionspersonalens upplevelser av styrda förändringar på en tillverkningsindustri i Malmö. Denna fallstudie är tänkt att tillföra kunskap och förståelse om industriarbetarens verklighet, i ett Sverige och ett Europa där ”golvetperspektivet” på
tillverkningsindustrin succesivt försvunnit mer och mer från forskningssamhället.
1.1 Intresseområde
Båda författarna till denna fallstudie var, innan påbörjade högskolestudier, yrkesverksamma som kollektivanställda inom tillverkningsindustrin. Vi har sammantaget yrkeserfarenhet från arbete inom lager, truck, komposittillverkning, svarveri och montering. Under vår utbildning inom ledarskap och organisation är det till denna yrkeserfarenhet som vi kontinuerligt relaterat vår tillskansade kunskap. Dessutom så har vi i våra diskussioner sinsemellan konstaterat att vi båda finner det intressant att titta på ledarskap utifrån mottagarens perspektiv, alltså den som blir ledd. Detta är de grundläggande aspekterna för varför vårt intresse riktades mot produktionspersonal inom tillverkningsindustrin.
1.2 Tidigare forskning
I och med vår genomgång av tidigare forskning kopplat till denna fallstudie har vi kunnat göra ett par konstateranden om varför vår fallstudie är relevant för forskarkollektivet.
1.2.1 Om förändring
Det finns omfattande forskning om förändringsledarskap i organisationssammanhang och otaliga studier om motstånd till förändringar; varför motstånd uppstår och hur detta motstånd kan överkommas. Detta gäller både studier och teoretisk litteratur. Heide menar att det främst är ”ett ledningsperspektiv och planerade förändringar som åsyftas i litteraturen om
organisationsförändringar” (Heide m.fl., 2012, s. 181). Vi kan däremot konstatera att det är svårt att finna tidigare forskning kring hur förändringar upplevs av arbetare inom
tillverkningsindustrin. Vi har i vår genomgång av tidigare forskning inte kommit i kontakt med ett enda exempel på någon sådan studie. Detta verkar inte vara unikt för forskning inriktad på tillverkningsindustrin. Huzell (2005) menar att även gällande den offentliga sektorn så är ”forskning som explicit undersöker vad anställda upplever i reformernas spår” begränsad (Huzell, 2005).
9
1.2.2 Om ”golvetperspektivet” och tillverkningsindustrin
Det vi åsyftar med begreppet ”golvetperspektiv” kan liknas vid vad Corvellec och Holmberg (2004, s.9) kategoriserar som ett ”underifrån- och inifrån-perspektiv”, vilket avser att fokusera på lågt rankade organisationsmedlemmar. De menar att detta perspektiv är ett viktigt
komplement till ”de glättade beskrivningar av livet i organisationer som finns i t.ex. affärstidningar eller populära böcker om management”.
Vad gäller forskning som lägger fokus på arbetaren, eller intar ett ”golvetperspektiv”, inriktat på industriella organisationssammanhang, så kan vi konstatera att det historiskt sett utförts en hel del forskning i Sverige och Europa.
Den svenska delen av denna forskning var som starkast under 1970-talet, då den svenska arbetslivsforskningen fick ett uppsving, mycket på grund av påtryckningar från fackliga arbetarorganisationer. Arbetsmiljö och medbestämmande hade under en tid varit aktuella politiska frågor som, inte minst, drivits av fackföreningsrörelsen. Regeringen tog över ställningen som huvudfinansiär av arbetslivsforskningen från arbetsgivarna, som tidigare finansierat forskningen med syfte att öka effektiviteten och livslängden på den arbetande befolkning, och såg till att de fackliga organisationerna fick ett större inflytande över arbetslivsforskningen (Håkansta, 2012).
Den svenska arbetslivsforskningen lade under 1970-talet, som ett svar på Taylorismens krav på arbetaren, fokus på ”golvet” och frågor kring arbetsmiljöns inverkan på arbetaren (jfr Oscarsson, 2004; Sandkull & Johansson, 2000; Börnfelt, 2006; Hogstedt m.fl., 2007).
Oscarsson (2004) menar att stora delar av arbetsmarknaden förändrades under 1980-talet och lämnade, genom datoriserade produktionssystem, den Tayloristiska organisationsformen med löpande band och i huvudsak mänskliga produktionsaktiviteter. Detta resulterade i att även arbetslivsforskningens roll i Sverige förändrades. Från att handla uteslutande om att värna om arbetarnas hälsa, säkerhet och arbetstillfredsställelse kom arbetslivsforskningen även att få ”rollen som kraftkälla och resurs för den förändring och förnyelse av produktionslivet som en ny internationell konkurrenssituation krävde” (a.a., s.12).
Under mitten av 1900-talet växte det även fram en stark tradition av HR-forskning i Europa, som i stort kretsade kring Tavistockinstitutet i London. Även forskningen vid
Tavistockinstitutet lade fokus på arbetaren och arbetsmiljöfrågor för att förbättra förhållanden och livskvalitet för de som var anställda inom olika typer av industrier. HR- forskningen som
10
sådan fokuserar på grupptillhörighet och sociala relationer i arbetssituationen som central för arbetarens trivsel och produktivitet. Det var även vid Tavistockinstitutet som sociotekniken grundades. Sociotekniken, som skola, teoretiserar samverkan mellan det sociala systemet, som består av människor och mänskliga aspekter av arbetet, som kunskap och
kommunikation, med det tekniska systemet, som utgörs av maskiner och annan teknisk utrustning. (jfr Börnfelt, 2006; Sandkull & Johansson, 2000; Emery & Trist, 1969).
I likhet med den svenska arbetslivsforskningen har Tavistockinstitutet mot slutet av 1900-talet på grund av förändringar i den industriella tillverkningsprocessen och nya managementidéer i mångt och mycket flyttat fokus från arbetaren till ledningsperspektiv vad gäller frågor kring hur en god arbetsmiljö bör skapas för arbetaren inom industriella organisationer. (jfr
Oscarsson, 2004; Börnfelt, 2006; Sandkull & Johansson, 2000).
I både svensk och europeisk forskning idag, går det fortfarande att hitta forskning med ”golvetperspektiv”, men i modern forskning kretsar denna inriktning först och främst kring vård, skola och omsorg. (t.ex. Kangasniemi m.fl., 2013; Persson, 2006; Khowaja m.fl., 2005).
Den västerländska forskningen idag som har ett fokus på tillverkningsindustrin kretsar i princip uteslutande kring ledarskap, managementmodeller och effektivisering. Den moderna forskning kring industriarbete med fokus på arbetaren som finns idag, kommer främst ifrån Asien och grundas på kvantitativ forskning (t.ex. Wada m.fl., 2013; Shimatzu m.fl., 2013; Otsuka m.fl., 2007; Kakinuma m.fl., 2010). Även om inte all forskning vi hittade med denna typ av fokus kom ifrån Asien (t.ex. Waage m.fl., 2010; Kakouei m.fl., 2012), så var den publicerad i Industrial Health som i sin tur publiceras av National Institute of Occupational Safety and Health, Japan (JNIOSH).
1.2.3 Vår studie
Denna överblick över tidigare forskning gav stöd för vårt val av intresseområde, vårt ”golvetperspektiv" och vår kvalitativa ansats, då vi kunde konstatera att det finns förhållandevis lite jämförbar modern forskning.
1.3 Syfte och frågeställning
Denna fallstudie syftar till att undersöka arbetarnas upplevelser av styrd förändring inom en tillverkningsindustri och öka kunskapen om hur styrda förändringar upplevs. Vi ställer oss även frågan varför förändringar upplevs som de gör bland just arbetarna på golvet?
11
2. Begrepp och teorier
Det vi tar upp i detta avsnitt är de begrepp och teorier som behövs för att begripliggöra vår empiri och vår analys av denna fallstudie. Inledningsvis definierar vi begrepp som kan vara viktiga för att förstå vissa ordval i vår flytande text, fallstudien igenom. Därefter går vi in på de teoretiska begrepp vi kommer att använda oss av i vår analys av empirin. Avslutningsvis går vi in på de teorier som är viktiga att förstå för hur och varför vi genomfört vår analys som vi gjort och vad vår lokala teori går ut på.
2.1 Egna begrepp
Under denna rubrik presenterar vi ord och begrepp som vi har valt att använda oss av i denna fallstudie, för att läsaren på ett enkelt sätt skall förstå hur vi använder dessa begrepp och vad vi lägger för betydelse i dem.
2.1.1 Ledningen
När vi talar om Plastikos AB:s ledning, åsyftar vi anställda tjänstemän, oavsett befattning. I detta begrepp ingår arbetsledare, utvecklingsansvarig, produktionschef och VD, vilka vi ibland definierar separat. När vi, i fallstudien, talar om anställda som har fått utökade roller ingår dessa inte i det vi benämner ledningen.
2.1.2 Hen
I denna fallstudie har vi valt att använda oss av könsneutrala pronomen, som en istället för man och hen, istället för han och hon. Vi använder även böjningen henom som ett substitut för henne och honom. Att göra detta handlar, för oss, om ett forskningsetiskt val, vilket det går att läsa mer om i teorikapitlet.
2.1.3 Styrda förändringar
Med styrda förändringar åsyftar vi förändringar som ledningen beslutat om ett genomförande av. Alltså inte förändringar som ligger inom produktionspersonalens vardagliga mandat över sitt arbete.
2.2 Information
Information avser i de flesta fall, i kommunikationsforskningen, det objekt eller innehåll som
överförs genom kommunikation. Information i sig har inte en bestämd betydelse, utan måste tolkas av individen för att tillskrivas mening (Heide m.fl., 2012). Heide m.fl. sammanfattar
12
Batesons (1972, i: Heide m.fl., 2012, s.24) tankar kring begreppet information och menar att det som definierar vad som kan räknas som information för en individ är hur individen sätter intryck, eller stimuli, i relation till sin egen förståelse. Med andra ord är vissa faktorer hos individen, som språk, erfarenhet, kunskap och intresse, avgörande för vad individen uppfattar som information och meningen med den samma.
2.3 Kommunikation
Ordet kommunikation har sitt ursprung i det latinska ordet communicare, vilket vanligtvis översätts till ”att göra gemensamt” (Heide m.fl., 2012, s.25). Heide, Johansson och Simonsson (2012) menar, i boken kommunikation i organisationer, att det teoretiska begreppet
kommunikation är svårdefinierat, men att det går att identifiera tre antaganden om mänsklig
kommunikation som förenar de olika perspektiven på begreppet inom
kommunikationsvetenskapen. Dessa tre antaganden kan sammanfattas som att
kommunikation tycks vara en process som sker mellan människor och knyter dem samman och som innefattar någon form av objekt eller innehåll. (Heide m.fl., 2012). I likhet med detta resonemang definierar vi kommunikation som den process där information överförs mellan
individer. Det finns två grundläggande synsätt på kommunikation; kommunikation som överföring av ett budskap och kommunikation som delning av ett budskap. Kommunikation
som överföring av ett budskap kan enklast beskrivas som envägskommunikation, med en ”sändare” och en ”mottagare”. I detta perspektiv antas att tolkningen av budskapet inte utgör ett problem. Detta kan ju vara sant ifall budskapet som skall överföras är konkret och
entydigt, till exempel vilken tid ett möte skall hållas. Heide m.fl. (2012) menar att så fort det rör sig om ett budskap som kan tolkas på mer än ett sätt leder kommunikation som överföring av ett budskap sannolikt till att kommunikationen fylls av ”felaktiga antaganden om
gemensamma betydelser” (a.a., s.32). Kommunikation som delning av ett budskap handlar å andra sidan om att skapa mening i budskapet. Den meningsskapande
kommunikationsprocessen är svårare att beskriva och kräver lite mer utrymme än sin motsats.
Vi kommer i denna fallstudie att använda begreppet dialog för att beskriva och definiera meningsskapande kommunikation.
2.3.1 Dialog
Vi har valt att utgå ifrån Isaacs (2000) definition av begreppet dialog. Isaacs menar att dialog handlar ”om att tillsammans pröva och granska alla argument för att med en gemensam förståelse för utgångsläget som grund söka en ny framkomstväg som tillfredsställer alla
13
berörda parter. Dialogen är en metod för att tänka och reflektera tillsammans. Det är inte något som en människa gör med en annan. Det är något människor gör tillsammans” (Isaacs, 2000, s.35). Med andra ord handlar dialog i första hand inte om att transportera information, utan om det gemensamma skapandet av mening (Heide m.fl., 2012, s.133). Isaacs menar att ”dialogens mål är att nå en ny förståelse och att därigenom forma en helt ny grund som tankar och handlingar kan utvecklas vidare ifrån” (Isaacs, 2000, s.44). Simonsson (2002) menar att dialog på ett felaktigt sätt vanligtvis likställs med andra former av tvåvägskommunikation. För att påvisa skillnaden mellan olika typer av tvåvägskommunikation sätter Simonsson dialog i kontrast till debatt och diskussion, i likhet med ett resonemang fört av Isaacs (2000, s.63-64). Begreppet dialog kommer från grekiskans dia och logos, vilket Simonsson menar kan översättas till ”innebörder flödar igenom” (Simonsson, 2002, s.74). Simonsson menar att det som kännetecknar en dialog är att ”man respekterar och lyssnar på varandra, att alla säger sin mening och att man avvaktar med att ta ställning så att man bibehåller sin öppenhet inför olika perspektiv” (a.a., s.74). Detta kopplas till Isaacs definition av dialogen som ett samtal ”med ett centrum” (Isaacs, 2000, s.44), och därmed inte olika sidor. Dialogen står då i kontrast delvis till debatt, som betyder ’slå ner’ och där syftet är att övertyga andra parter i debatten om att ens egen bild är den rätta, och delvis till diskussion som betyder ’skaka isär’ och ofta leder till att fokus hamnar vid detaljer istället för en helhetsbild (Simonsson, 2002). Simonsson menar vidare att ”dialog är intimt förknippat med delaktighet, och att det är just den aspekten som skiljer dialog från andra former av tvåvägskommunikation” (a.a., s.71).
2.4 Tillit
”Tillit kan definieras som förtroende för en persons eller ett systems pålitlighet med hänsyn till en given mängd händelser eller resultat av händelser, där detta förtroende uttrycker en förtröstan om personens redlighet eller kärlek eller om vissa abstrakta principers riktighet” (Giddens, 1996, s.40).
Vi utgår ifrån Giddens’ (1996) definition av tillit i vår definition av begreppet. Vi definierar tillit som en uppbyggd grad av förtroende, vilket grundas i en etablerad relation. Det vill säga i tidigare erfarenheter eller tidigare förståelse för personen eller systemet som tilliten riktas mot.
14 2.5 Delaktighet
Kalleberg m.fl. (2009) menar att det inte finns någon universell definition av begreppet delaktighet och dess innehåll. När vi talar om delaktighet åsyftar vi en helt subjektiv
upplevelse av vad Molin (2004, s.72) benämner ett interpersonellt perspektiv på delaktighet. Med andra ord åsyftar vi individens egna upplevelser av sitt samspel med sin fysiska och sociala omgivning. Molin (2004) beskriver bland annat de aspekter av delaktighet som kategoriseras som just interpersonella. Dessa aspekter presenteras som informell tillhörighet,
makt och interaktion. (a.a.). Med informell tillhörighet åsyftas en känsla av att vara accepterad i ett sammanhang. Detta skiljer sig från formell tillhörighet som kan beskrivas
som kontrakterad eller avtalad tillhörighet som ger individen rätten att vistas i ett
sammanhang, men inte säger någonting om huruvida individen accepteras eller inte. Den informella tillhörigheten avgörs i det dagliga samspelet i ett sammanhang. (Molin, 2004, s.69-71). Makt i Weberiansk mening innebär ”möjligheten att få sin vilja igenom i en social relation” (Molin, 2004, s.73) och det är denna definition vi har tagit fasta på i vår tolkning av Molins text. Interaktion som en del av begreppet delaktighet beskrivs som att det
karaktäriseras av ömsesidighet i ett socialt sammanhang, vilket innebär både ett givande och ett tagande (Molin, 2004, s.74).
I vår tolkning av begreppet har vi, på grund av vårt perspektiv och det specifika
sammanhanget, gjort vissa omtolkningar av de underbegrepp som Molin presenterat till begreppet delaktighet. För det första tittar vi på den subjektiva upplevelsen av delaktighet. För det andra gör vi det i ett organisationssammanhang, med fokus inriktat på styrda
förändringar. Detta innebär att när vi talar om delaktighet i denna fallstudie åsyftar vi en
definition av delaktighet som upplevelsen av interpersonella aspekter av delaktighet specifikt kopplat till ledningen. I och med detta grepp kan vi definiera upplevelsen av delaktighet som nära jämförbart med den anställdes upplevda relation till ledningen. För att gå in på de omtolkningar vi gjort av de underbegrepp till delaktighet som Molin (2004) talar om så innebär det att vi omdefinierar informell tillhörighet och interaktion till en samdefinition som vi benämner känslan av att ha tillgång till ledningen. Vi omdefinierar makt till upplevd
möjlighet att påverka styrda förändringar. Dessutom lägger vi till ytterligare en aspekt för en känsla av delaktighet i detta specifika sammanhang. Vi menar att det i vår fallstudie har visat
sig viktigt att ha en känsla av tillit till ledningen för att kunna känna delaktighet som anställd i ett organisationssammanhang. Detta då du som anställd är i beroendeställning gentemot
15
ledningen, vilket vi vill påstå gör att en känsla av tillit till att ledningen har goda intentioner och agerar på ett konstruktivt och logiskt sätt blir viktigt för en känsla av delaktighet.
2.6 Stress
När vi använder begreppet stress i analysen av denna fallstudie har vi gjort särdefinitioner mellan positiv- och negativ stress. Frankenhaeuser och Ödman (1994) menar att positiv stress uppstår i situationer där individen kan påverka sin situation och upplever sig ha kontroll över det som sker. Positiv stress innebär absolut att en måste anstränga sig, ”men på ett sätt som kan skapa enbart tillfredsställelse” (a.a., s.42). Vi har utgått från Levis (2005) resonemang om stress för att definiera vad vi menar med begreppet negativ stress.
”Stress framkallas av bristande passform mellan vad vi behöver och förmår och vad miljön erbjuder och kräver av oss. Vi behöver ett visst mått av ansvar, men miljön kanske erbjuder mindre eller kräver mer. Vi behöver ett visst mått av arbete, men miljön erbjuder inget alls (arbetslöshet), kräver för mycket (översysselsättning) eller ställer krav som vi inte fått tillräcklig utbildning för, inte passar för eller inte trivs med. Stress är med andra ord processer i organismen som sätts i verket när individen utsätts för besvärligheter och anpassningskrav, fysiska såväl som psykiska och sociala” (Levi, 2005, s.61-62).
För att sätta stress-begreppen i relation till förändringar kan positiv stress definieras genom att det tar sig uttryck i att förändringar upplevs som utmaningar, medan negativ stress tar sig uttryck i att förändringar upplevs som bördor.
2.7 KASAM – Känsla av sammanhang
I Antonovskys bok Hälsans mysterium (2005) kan vi läsa om hans teori om känslan av sammanhang (KASAM). Det är utifrån Antonovskys resonemang som kommande
beskrivning av KASAM är uppbyggd. KASAM är den teori som vi, i analysen, har använt som grund för uppbyggnaden av vår lokala teori. KASAM bygger på tre centrala
komponenter; begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet.
Begriplighet åsyftar i vilken mån både inre och yttre stimuli upplevs som information som är
meningsfull snarare än oordnad och oförklarlig. En människa som har en hög känsla av
begriplighet har en kognitiv process som förutsätter att intryck har en mening och går att
begripliggöra. En människa som har en låg känsla av begriplighet förutsätter att saker bara sker, att de ofta är av negativt slag och att det kommer fortsätta så i framtiden.
16
Hanterbarhet i sin tur beskrivs som till vilken grad individen upplever att det finns resurser till förfogande. Med resurser till förfogande åsyftas de resurser som krävs för att individen
skall kunna möta de krav som ställs av yttre stimuli och i vilken mån dessa resurser
kontrolleras av individen själv eller av behörig annan. Med behörig annan menas en person som individen känner att hen kan lita på och räkna med. Resurser till förfogande handlar i arbetssammanhang i första hand om kunskap, färdigheter och material, men det är även viktigt att det finns en känsla av att den formella sociala strukturen ”förser oss med den miljö och den utrustning som vi tror oss behöva för att utföra ett bra arbete” (a.a., s.154). Utöver det är den informella sociala strukturen på arbetsplatsen av vikt. ”Ibland får de sociala
relationerna till och med större betydelse än våra egna resurser eller de resurser som den formella strukturen ställer till vårt förfogande” (a.a., s.154). Med detta menas att ibland är jobbarkompisarna viktigare för en känsla av hanterbarhet än vad resurserna till förfogande är. Om individen har en hög känsla av hanterbarhet ser hen sig inte som ett offer för
omständigheterna, utan har en inneboende känsla av att saker kommer lösa sig.
Meningsfullhet definieras som KASAM:s motivationskomponent. Meningsfullheten beskrivs
till skillnad från de två andra komponenterna inte som att den handlar om kognitiva aspekter av känslan av sammanhang, utan mer som att den handlar om en känsla av mening och ”vikten av att vara delaktig, ’som medverkande i de processer som skapar såväl ens öde som ens dagliga erfarenheter’” (a.a., s.45). I arbetssammanhang menar Antonovsky att en känsla
av meningsfullhet uppstår om individen har en ”stadigvarande upplevelse av medverkan i
socialt värdesatt beslutsfattande” (a.a., s.152). Meningsfullhet beskrivs som den viktigaste av de tre komponenterna, då den utgör en drivkraft för individen att söka en större förståelse för sin värld och vilka resurser som finns tillgängliga. Med andra ord motiverar en känsla av
meningsfullhet individen att själv försöka öka sin känsla av begriplighet och hanterbarhet.
Antonovsky fortsätter att hålla känslan av meningsfullhet centralt i sitt resonemang och återkommer till vikten av delaktighet i arbetssammanhang. En av de saker som konstateras är att individens inflytande över vad hen gör ”får en att vilja investera energi i det” (a.a., s.153) och att individens inflytande över saker som sker i hens omgivning är lika viktigt som inflytandet över hens eget arbete. Den definitionsskillnad som kan göras där är att det som är viktigt att ha inflytande över i omgivningen rör de saker som för individen ”förefaller vara av betydelse”(jfr. a.a., s.153). Det handlar inte om att individen behöver ha någon form av ensam kontroll, däremot är det viktigt att kontrollen som utövas uppfattas som legitim och att
17
Avslutningsvis menar Antonovsky (2005) att den individ som har en stark känsla av
sammanhang också definierar saker som händer inom det område känslan rör som utmaningar som är värda att lägga energi och engagemang på. En individ med låg känsla av sammanhang ser saker som händer inom det område känslan rör som bördor och ovälkomna krav.
18 3. Metod
I detta kapitel kommer vi, på ett beskrivande sätt, att berätta om arbetsprocessen med denna fallstudie.
3.1 Angreppsätt
Vi valde att inledningsvis arbeta induktivt med denna fallstudie, vilket innebär att
teoretiseringen betraktas som resultatet av forskningsinsatsen. Den empiriska insamlingen och resultatet av den får med andra ord styra själva teoretiseringen. Detta val gjorde vi eftersom vi ville skapa en studieprocess där vi kunde lämna oss själva utrymme att vara explorativa i förhållande till vår grundläggande frågeställning. (jfr. Bryman, 2002, s.22). Det ska dock sägas att vi i sluttampen av arbetet med denna fallstudie gick över till att arbeta abduktivt, i den mån att vi pendlade mellan empiri och teori för att utforma en lokal teori som kunde förklara vad vi såg i empirin. (jfr Patel & Davidsson, 2011; Alvesson & Sköldberg, 1994).
3.2 Varför fallstudie?
Vi valde att utgå från en fallstudie med kvalitativ inriktning som forskningsmetod (jfr. Merriam, 1994; Bryman 2002). Detta val gjorde vi eftersom det gav oss en möjlighet att genomföra en mer djupgående studie av organisationen och därmed skapa en djupare förståelse för produktionspersonalens upplevelser av förändring på arbetsplatsen. Då vi valt att fokusera denna fallstudie på just upplevelser av förändringar kan det även sägas att vi arbetat med den utifrån en fenomenologisk (jfr. Kvale, 2009) eller deskriptiv ansats (jfr. Merriam, 1994). Vi valde att arbeta med kvalitativa semistrukturerade intervjuer som vår huvudsakliga empirikälla (Bryman, 2002, s. 127). I de inledande faserna av arbetet med denna uppsats funderade vi på att genomföra en kompletterande enkätundersökning, för att befästa vad vi kunnat utläsa ur intervjuerna. Vi beslutade att inte göra detta, utan att istället
komplettera intervjuerna med observationer av öppen, ostrukturerad och icke deltagande art (jfr. Patel & Davidsson, 2011, s. 98-101, Lalander, 2011, s. 88-90), samt en konventionell
innehållsanalys av insamlade styrdokument (Shannon & Hsieh, 2005). All insamling av
empiriskt material skedde under loppet av tre veckor.
3.3 Urval
När vi beslutat oss för att inrikta oss på tillverkningsindustrin började arbetet med att hitta en lämplig organisation att genomföra vår tilltänkta fallstudie på. Relativt tidigt i detta arbete
19
konstaterade vi att en av författarnas tidigare arbetsplats, som vi i fortsättningen kommer referera till med det fingerade namnet Plastikos AB, föreföll vara en lämplig organisation att undersöka, då vi genom existerande förkunskap, baserat på en av författarnas tidigare
anställning under fem år, visste att det är en organisation som vuxit mycket och som genomgått en mängd förändringar. Dessutom ansåg vi det vara en fördel att vi med lätthet kunde komma i kontakt med företagets VD angående förfrågan om tillträde till
organisationen. Man kan med andra ord säga att det var ett bekvämlighetsurval (jfr. Bryman, 2002) som låg till grund för att vår fallstudie kom att handla om Plastikos AB.
3.4 Inledande kontakt
Efter att vi konstaterat att vi ville genomföra en fallstudie på en tillverkningsindustri och att vi, genom en av författarna till denna studie, hade en möjlig ingång på Plastikos, skickade vi en mejlförfrågan till företagets VD om att få genomföra vår fallstudie hos dem. I förfrågan beskrev vi att fallstudien skulle baseras på intervjuer med produktionspersonal och handla om deras upplevelser av den psykosociala arbetsmiljön. Hen bad att få återkomma, då hen ville få ett godkännande från sina överordnade inom koncernen innan hen lämnade ett slutgiltigt svar. Efter detta dröjde det ett par veckor utan ytterligare kontakt. Detta resulterade i att vi började fundera på att frångå vårt bekvämlighetsurval och tillfråga andra företag, men innan vi hunnit ta den tanken till handling så fick vi positivt svar från Plastikos VD. Under tiden som vi inväntade svar på vår förfrågan arbetade vi med att utveckla vår frågeställning, vilket resulterade i att den kom att handla om upplevelser av förändring bland
produktionspersonalen. Därmed kände vi behov av att ha ett möte med Plastikos ledning för att stämma av att vår frågeställning fortfarande var intressant för dem, men även om hur vi skulle gå till väga i praktiken med vårt arbete.
3.5 Mötet
Innan vi inledde arbetet på plats, med förfrågningar till eventuella respondenter, intervjuer och observationer, så hade vi ett möte med företagets VD och företagets produktionschef för att beskriva vad vi ville göra för undersökning, men även för att de skulle få en chans att uttrycka eventuella önskemål kring vad de skulle vilja få ut av vårt arbete där. Vi fick vår intervjuguide och våra idéer godkända. Vi blev även lovade fri tillgång till VD:ns kontor, där vi sedan, med stängd dörr, kunde genomföra våra intervjuer. VD:n och produktionschefen uttryckte ett intresse för att få veta vad personalen ansåg om en förestående förändring med en ny produkttyp som skulle sättas i produktion. De uttryckte även att de skulle vilja få en bild av
20
berörd personals uppfattning om hur de hanterat en nyligen genomförd förändring på en av avdelningarna, där de ansett sig vara tvungna att omorganisera personalstyrkan till följd av en konflikt.
I samband med mötet med VD:n och produktionschefen insåg vi att vi måste anpassa vårt akademiska språk, som vi tillskansat oss under tiden som högskolestudenter, till det språk som pratas bland produktionspersonalen, för att inte skapa onödiga barriärer mellan oss och våra blivande respondenter. Efter mötet följde produktionschefen med oss och pratade med produktionspersonalens fackliga representant på arbetsplatsen, för att informera om vad vi skulle göra och att det var godkänt från ledningen. Även den fackliga representanten godkände vårt arbete, varpå en rundtur på företaget följde. I samband med denna rundtur presenterade vi oss och vårt arbete för produktionspersonalen, samt tillfrågade eventuella respondenter om intresse för att delta i intervjudelen av vår fallstudie. Vi delade även ut intervjuguiden till dem som var intresserade för att de skulle kunna förbereda sig och till dem som var osäkra, så att de skulle kunna titta på frågorna i lugn och ro, för att sedan kunna fatta beslut om huruvida de var intresserade av att intervjuas eller inte.
3.6 Empirisk insamling 3.6.1 Intervjuerna
Vårt intresseområde handlar om upplevelser av förändring på arbetsplatsen, och vår intervjuguide var utformad efter det ämnet. Utifrån detta satte vi upp två kriterier i vårt sökande efter lämpliga respondenter. Vårt första kriterium var att respondenterna skulle varit anställda på företaget i minst två år, för att de skulle hunnit skapa sig så mycket erfarenheter av förändringar på arbetsplatsen som möjligt. Det andra kriteriet var att respondenterna skulle komma från flera olika avdelningar på företaget, för att vi skulle få ett så disparat material som möjligt. Vi hade bestämt oss för att vi behövde åtta intervjuer till empirin. Det visade sig dock vara svårt att få ihop åtta respondenter som var intresserade. För att öka antalet
respondenter frångick vi våra urvalskriterier och genomförde en intervju där respondenten endast varit anställd på företaget i ett år. Vi genomförde kvalitativa semistrukturerade intervjuer med totalt åtta respondenter. Tre av dessa var kvinnor och fem var män. Denna fördelning mellan könen är representativ i förhållande till könsfördelningen på företaget. Respondenterna arbetade på tre av Plastikos sex olika avdelningar, men flertalet av dem har erfarenhet från, eller arbetar simultant på flera av avdelningarna. Den av respondenterna som arbetat på Plastikos AB kortast tid har varit anställd i strax över ett år, medan den av
21
respondenterna som arbetat längst varit där i 16 år. Medellängden på anställning bland våra respondenter var ungefär sex år.
Vi valde att arbeta med kvalitativa semistrukturerade intervjuer, eftersom det gav oss möjlighet att utforma en enhetlig intervjuguide som ändå, genom öppna frågor, lämnade utrymme för respondenten att tala fritt utifrån sin synvinkel angående temat. Dessutom hoppades vi att utformningen av frågorna och vår presentation av arbetet skulle göra så att respondenterna skulle uppleva sig fria från att det skulle finnas något rätt eller fel svar och att det var deras upplevelser och perspektiv som var det intressanta för oss.
De första tre frågorna i intervjuguiden ställdes med avsikt att få respondenten att slappna av och finna sig till rätta i intervjusituationen. Vi utformade frågorna för att på ett bra sätt komma igång med intervjun, genom att prata utifrån en privat grund där respondenten kunde känna sig trygg och säker på sina svar. Vi ville skapa en känsla hos respondenten att det inte finns några felaktiga svar, utan att det är respondentens egen upplevelse av situationer och händelser som är det vi vill åt i intervjun. Denna inledande del av intervjun bestod av frågor rörande respondentens identitet och syn på sig själv, sin bakgrund, sin yrkesroll och sin arbetsplats. De frågor som rörde identitet och bakgrund ställde vi delvis för att i efterhand kunna identifiera vilken intervju som var vilken, men även för att tillskansa oss en
grundläggande förståelse för vem respondenten är som person. Här talade de olika respondenterna, av förståeliga skäl om väldigt olika saker.
Resterande frågor i intervjuguiden såg vi som våra huvudfrågor, där vi försökte, genom de tre första frågorna, skapa en stringens i intervjun. Vi inledde huvudfrågorna med att fråga om respondenternas inställning till förändringar i allmänhet, för att sedan fokusera perspektivet på förändringar på arbetsplatsen och att slutligen be respondenten beskriva en eller ett par styrda förändringar som skett på Plastikos AB. Därefter följde frågor rörande de specifika
förändringar som respondenten själv fått definiera. Vi ställde även två avslutande frågor, där vi utgick ifrån de specifika förändringar som respondenterna tidigare talat om. Den ena frågan rörde vad respondenten upplever att det finns för möjligheter och forum för att få sina egna idéer och tankar kring förändringar hörda på Plastikos AB. Den andra frågan lade vi till efter det möte vi hade med Plastikos ledning, under vilket de framförde önskemål att få ta del av respondentens tankar kring den förestående förändringen med ett nytt patent och en ny produkt, som kallats för 2.0.
22
Intervjuerna spelades in med två olika mobiltelefoner, anteckningar fördes ej under
intervjuerna, eftersom vi ville vara helt närvarande och inte störas av ljudet från papper och penna. Efter varje avslutad intervju tog vi oss utrymme att sammanfatta och diskutera det vi fått berättat för oss. När alla intervjuerna var genomförda transkriberades de för att underlätta kommande kodning. Under arbetet med intervjuerna konstaterade vi att det kunde vara en bra idé ifall respondenterna enkelt kunde komplettera sina intervjuer i efterhand, om de så
önskade. För att öka tillgängligheten till oss, så satte vi upp lappar i produktionspersonalens utrymmen med våra mailadresser, ifall de skulle vilja komma i kontakt med oss under tiden vi var och intervjuade dem och efteråt. På lapparna inbjöd vi även resterande personal att skriva till oss ifall de hade frågor eller tankar om vår uppsats.
Om läsaren vill ta del av vilka frågor som ingick i intervjuguiden finns den att tillgå som bilaga till denna fallstudie.
3.6.2 Observationerna
I insamlingen av vår empiri, genomförde vi tre stycken observationer. Vardera av dessa tre observationer var på veckomöten för olika avdelningar och deltagandet i dessa möten inkluderade arbetsledare samt den avdelning som mötet rörde. Det var även från dessa tre avdelningar som våra respondenter kom. Anledningen till att vi valde att observera dessa möten var delvis för att våra respondenter pratat om dem i intervjuerna, men även att det var de enda möten med deltagande produktionspersonal inom tidsramen för vår insamling av empiri. De observationer vi genomförde var av öppen, ostrukturerad och icke deltagande art. Observationerna var godkända av ledningen och kända av arbetsledaren och den deltagande produktionspersonalen. Vi intog en passiv roll på mötena, vilket innebar att vi höll oss i bakgrunden och endast iakttog. Vi förde inga anteckningar under observationerna, då vi inte ville störa dynamiken i mötet vi observerade. Vi använde oss inte av något
observationsschema, men hade en tanke på vad vi skulle lyssna och titta efter, utifrån den information vi tillskansat oss genom tidigare genomförda intervjuer. I direkt anslutning till dessa observationer gick vi igenom och dokumenterade våra iakttagelser.
3.6.3 Dokumenten
Under tiden som vi genomförde våra sista besök på företaget, efterfrågade vi även nerskrivet material om hur verksamheten skulle skötas. Vi bad ledningen om att få tillgång till de styrdokument som kunde vara av relevans för vårt arbete, framför allt rörandes HR-frågor,
23
men även verksamhetsplan och liknande. De dokument som vi faktiskt fick ut var riskanalyser av alla olika arbetsmoment på företaget, en arbetsmiljöpolicy och ett avtal mellan företaget och facket rörande hur förändringar som påverkar arbetsmiljön skall hanteras. Vi genomförde en konventionell innehållsanalys av de insamlade styrdokumenten från företaget, vilka
skrivits av produktionschefen och företagets tidigare VD. Detta innebär att vi analyserade våra insamlade dokument på ett induktivt vis, vilket innebär att vi kodade materialet eftersom, vilket även kan likställas med hur vi bearbetade vårt övriga empiriska material. (jfr. Shannon & Hsieh, 2005).
3.7 Kodningen
Kodningen av empirin genomförde vi genom att på varsitt håll gå igenom materialet en första gång, varpå vi träffades och diskuterade samt antecknade de återkommande teman, likheter och skillnader som vi kunnat utläsa ur materialet. För att få en bättre överblick över vårt totala empiriska material och kunna utröna mönster i teman som kommit upp gjorde vi en
tankekarta på en whiteboard, där vi tematiserade och kopplade samman de olika uttryck vi sett. Därefter använde vi oss av post-it lappar för att sammanfoga teman under större rubriker. Detta för att skapa en övergripande klarhet i hur vårt empiriska material såg ut och försöka essentialisera vad vi fått ta del av i empirin, inför den kommande teoretiseringen av vår fallstudie.
3.8 Varför detaljerat berättande?
Vi har valt att, i vår presentation av fallstudien, presentera vår empiri genom en stundvis väldigt detaljerad berättandeform. Detta är ett grepp vi tar för att vi vill skapa en bild för läsaren av hur miljön på Plastikos AB ser ut, med lokaler och upplägg av produktionskedjan, samt hur arbetet och arbetsmiljön ser ut för personalen. Vi tog detta beslut eftersom vi vill skapa en bild i läsarens sinne av produktionspersonalens vardag, vilket i sin tur är tänkt att underlätta en förståelse för de uttryck vi sedan presenterar ur vår insamlade empiri. Vi vill, i empirin, vara ett verktyg för att göra arbetarnas röster och upplevelser hörda och förstådda.
3.9 Forskningsetik
Vi har, sedan vi inlett arbetet med denna uppsats, varit tydliga gentemot respondenterna och ledningen med hur vi kommer hantera de uppgifter vi får ta del av under insamlingen. Vi har utlovat anonymitet, både för organisationen och för respondenterna. Vi har, både i samband med förfrågningar till potentiella respondenter och i det inledande skedet av
24
intervjusituationerna, informerat om att vi kommer att presentera respondenterna, men på ett sätt som gör att det inte skall gå att identifiera dem, samt att de citat som vi använder inte skall kunna knytas till person. Vi har, i denna fallstudie, använt oss av könsneutrala pronomen som exempelvis hen eller en istället för han och hon, för att ytterligare öka anonymiteten i vem av våra respondenter som sagt vad. Vi har dessutom valt att ändra uttryck för kön till variationer av hen i de citat vi använder ur empirin. Detta kan uppfattas som okonventionellt, då vi i denna fallstudie skall förmedla produktionspersonalens röster, men vi fattade detta beslut efter att vi insåg att även respondenternas användande av könspronomen kom att inskränka den anonymitet vi utlovat.
Utöver det så har vi, i samband med att vi tillfrågat eventuella respondenter lagt vikt vid frivilligheten i deltagandet. Vi lämnade ut intervjuguiden till alla potentiella respondenter, delvis för att de som tackat ja skulle kunna förbereda sig, samt för att de som var tveksamma skulle kunna ta sig tid att gå igenom frågorna, för att sedan bestämma sig. Vi har innan de genomförda intervjuerna informerat om syftet med vår uppsats, hur intervjun kommer att gå till, att de själva avgör vad de vill delge oss och utlovat återkoppling efter att uppsatsen avslutats. Vetenskapsrådet har listat fyra forskningsetiska principer för
humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning. De lyder som följer; informationskravet, samtyckeskravet,
konfidentialitetskravet och nyttjandekravet (Vetenskapsrådet, 2002). Vi anser att vi, med ovan
beskrivna arbete, har uppfyllt dessa krav i den mån vi kunnat och i den mån det krävs av oss.
3.10 Metodkritik
Det kan finnas aspekter av vårt arbete med denna fallstudie som, om de genomförts
annorlunda, kunde ha lett till andra möjligheter och en annan tillgång till empiriskt material.
3.10.1 Intervjuerna
I intervjusituationerna upplevde vi det, vid ett par tillfällen, som att vissa av våra respondenter ville ”prestera” genom att delge de svar de trodde att vi ville ha. Vi försökte att inför varje intervju förklara att det som var viktigt för oss var att de talade fritt och berättade för oss om saker de själva tyckte var viktiga och faktiskt ville delge oss. Vi undrar, såhär i efterhand, om de inser vilket stort värde vi har satt på deras deltagande i denna fallstudie.
Det faktum att en av författarna tidigare varit anställd på Plastikos AB under en period på fem år tror vi har påverkat arbetet med fallstudien delvis positivt och delvis negativt. I arbetets tidigare skeden var det positivt i den mån att det var lätt för oss att komma i kontakt med
25
Plastikos AB, då vi hade tillgång till telefonnummer och mejladresser till ett flertal personer i ledande positioner inom företaget. Att det fanns en etablerad personlig relation till företagets VD, produktionschef och anställda arbetsledare underlättade med all säkerhet kontakten och kommunikationen markant. Dock ledde beslutet om att utföra ett bekvämlighetsurval till att andra potentiella organisationer för denna studie exkluderades i ett tidigt skede.
Den tidigare anställningen påverkade säkerligen även vilka respondenter som var beredda att delta i intervjuerna och inte. Det kan mycket väl ha varit så att vissa potentiella respondenter avstod från att delta i studien, då de inte kunde känna sig anonyma i förhållande till en tidigare anställd. Det kan även ha varit så att de respondenter som faktiskt deltog i studien lät den tidigare etablerade relationen påverka vad de berättade om och hur de berättade om det. Den tidigare relationen kan, å andra sidan, även ha legat till grund för förtroende och
legitimitet för oss i intervjusituationerna. Att intervjuerna ägde rum på VD:ns kontor kan även det ha påverkat utförandet. Det kan ha ökat förtroendet för oss, i vår roll som forskare, då det blev tydligt manifesterat att vi hade tillåtelse från företagets ledning att genomföra vår studie och att vi hade mandat att ta tid ur respondenternas arbetsdag för att genomföra denna
undersökning. Det kan dock även ha påverkat våra respondenter negativt, om de kände att det var en plats som gick utanför deras trygghetszon.
Vi ställer oss även frågan om det var rätt beslut att dela ut vår intervjuguide i samband med förfrågningarna till våra potentiella respondenter. Att vi gjorde det kan ha ingett en negativ känsla av tvång att delta, eller kan ha avskräckt från deltagande om frågorna uppfattats som för svåra. Det kan även ha instigerat känslan av att vilja ge ”rätt svar”, som vi beskrivit ovan, då respondenterna kan ha förberett sina svar, fråga för fråga, och därmed tolkat
intervjusituationen som mer strukturerad än vad som var tänkt.
3.10.2 Observationerna
Vad gäller vår påverkan i observationerna vi genomförde, var det vid ett tillfälle som vi samtalade med produktionschefen precis innan vi skulle genomföra en av observationerna och berättade att vi, efter att vi avslutat samtalet, skulle observera ett veckomöte.
Produktionschefen utbrast då ”Ja, just det! Det är idag.” och berättade att även hen skulle delta. Vi ställer oss frågan om hens deltagande berodde på vår närvaro eller om hen hade planerat att delta i mötet sedan tidigare. Utifrån vad våra respondenter sagt om dessa möten i intervjuerna, är det vanligtvis arbetsledaren och/eller en kvalitetsansvarig anställd som håller i veckomötena. Ingen pratar om att produktionschefen brukar delta. Vi ställer oss även frågan
26
om vår närvaro påverkade hur produktionschefen och arbetsledaren uppträtt på dessa möten. De kan ha påverkats genom vår närvaro och vetskapen att vi genomförde empirisk insamling till en studie inom ämneskategorin ledarskap och organisation.
3.10.3 Dokumenten
Vi kan även, i efterhand, konstatera att den kvalitativa dokumentanalys vi genomfört som en del av insamlingen av vår empiri kan anses närmast överflödig. Ju närmare vi kom den slutgiltiga utformningen av denna fallstudie och beslutet att den skulle förmedla
produktionspersonalens röster och upplevelser, desto mer insåg vi att dokumenten i sig utgör en typ av empiri som inte går i linje med det ”golvetperspektiv” (ni har inte använt
bindestreck innan) vi vill förmedla, utan istället förmedlar ledarskapets formella syn på hur Plastikos AB ska fungera. Därmed har vi beslutat att endast använda vår dokumentanalys för att stödja vår presentation av Plastikos AB som företag i den inledande delen av
fallstudiekapitlet, innan vi går in på vår primära empiri.
3.10.4 Vår närvaro
Vi inser att vi kan ha påverkat både anställda och chefer på Plastikos AB genom vår närvaro och undersökningen vi genomfört. Att vi kommit in i dessa individers vardag och börjat ställa frågor om saker som de kanske inte reflekterat över annars kan ha instigerat en oro hos dessa människor oavsett om de tog en aktiv del och blev respondenter, eller inte. Vi kan, genom syftet med vår närvaro, ha startat tankegångar hos dessa individer och problematiserat deras vardag. Vissa kanske redan gick i denna typ av tankar och såg vår undersökning som ett tillfälle att få lätta på trycket, medan andra kanske såg det som att vi störde deras trygga värld.
27 DEL 2
4. En inblick i livet på golvet
I detta kapitel kommer vi berätta om Plastikos AB på ett sätt som förhoppningsvis kan ge läsaren en inblick i hur produktionspersonalens vardag ser ut på företaget. Vi kommer dessutom att beskriva företagets historia i korta drag och avslutningsvis berätta om intervjudelen av denna fallstudie.
4.1 Resans början
När bussen närmar sig hållplatsen i industriområdet i en av Malmös utkanter rullar vi förbi en av en mängd liknande industrilokaler i området. Anledningen att just denna byggnad är speciell är att det kommer vara slutdestinationen för våra bussresor i novemberdiset under de kommande tre veckorna. Vi kliver av bussen, sneddar över parkeringsplatsen och sneglar upp på skylten med texten Plastikos AB i stora bokstäver mot den vita väggen. När vi kliver in genom entrén har vi företagets lunchrum direkt på vänster sida, där både personal och chefer spenderar sina raster. Rakt fram är det en trappa upp till kontoren på andra våning. Det är ovanför denna trappa och in på VD:ns kontor, ett par steg till vänster, som vi skall husera under tiden vi arbetar med insamlingen av vår empiri.
Om vi istället för att ta de där stegen uppför trappan, vänder oss åt vänster och går igenom lunchrummet och ut på andra sidan, så kommer vi in i en stor öppen yta med hög takhöjd och två stora skärmaskiner som, ur stora rullar med material, med ryckiga rörelser skär ut delar av kolfiber, glasfiber och kevlar. Detta är det första steget i produktionskedjan. Vid vardera skärmaskin står en anställd och förser maskinen med material att arbeta med, ser till att rätt program körs och att de färdigskurna delarna sorteras, datumstämplas och hamnar i förvaring inför nästa steg i produktionskedjan.
I två separata rum, med fönster in mot den större hallen, står ett antal anställda och pusslar ihop paket av dessa delar för hand, vilka steg för steg börjar se ut som platta, mjuka versioner av de produkter som hela produktionskedjan kretsar kring. Båda dessa rum hör till samma avdelning, som vi hädanefter kommer referera till som paketavdelningen. Det ena rummet är ganska litet till ytan, har bara fönster in mot den större hallen och är fullproppat med
arbetsbord och de anställda som står där inne och arbetar. Det andra rummet är större, luftigare och ljusare. Det har fönster både in mot hallen och ut mot parkeringsplatsen. Det är fullt med arbetsbord även här inne, men personalen har lite mer arbetsyta och svängrum per
28
person. Till skillnad från resterande avdelningar på företaget arbetar det en majoritet kvinnor på paketavdelningen.
Granne med det större av rummen som tillhör paketavdelningen ligger nästa avdelning i produktionskedjan; modelleringen. Det är här inne som produkterna läggs på form inför kommande härdningsprocess. Här inne står fem personer och lägger de mjuka paketen, som paketavdelningen pusslat ihop, på varma metallformar, vilka sedan kläds in i skyddande material inför kommande härdningsprocess. Även detta görs för hand. Varje person har sitt lilla arbetsbord med hållare för ett räcke som i sin tur håller sex stycken metallformar. Det är mer öppna golvytor här inne än vad det är i paketavdelningen för att räckena med
metallformarna rullas in och ut ur rummet på stora vagnar som behöver kunna rullas fram till de olika arbetsborden när personalen lyfter upp räckena inför själva modelleringsprocessen, respektive plockar ner räckena och sätter tillbaka dem på vagnen inför härdningsprocessen.
Rakt över den stora hallen från modelleringen ligger en stor frys där allt material förvaras i de olika stegen innan modelleringen. Rullarna av material som delarna skärs ut ur förvaras där, de utskurna delarna förvaras där innan paketavdelningen pusslar ihop dem och de färdiga paketen förvaras där i väntan på att modelleringen skall sätta dem på form. I rummet bredvid frysen finns det tre stora ugnar. En av dem användas för att värma upp formarna inför
modelleringsfasen och de andra två, som är vardera ungefär dubbelt så stor som
uppvärmningsugnen, är till för härdningen av produkterna. I samma utrymme finns det även en arbetsyta varvid de produkter som härdats skalas från de skyddande material som
produkterna varit inklädda i under härdningen och plockas av från metallformarna. Denna arbetsstation kallas för avformningen och är den första stationen som sköts av anställda tillhörande den avdelning som kallas för efterbearbetningen och har hand om resterande hantering av produkterna.
När produkterna avformats körs de, på rullvagnar, bort från den stora hallen, genom en korridor och ut till en annan hall, där det står två stora robotar som febrilt arbetar med att, produkt för produkt, skära bort överblivet material och skapa den tilltänkta formen som produkterna skall ha. Om vi går förbi robotarna, genom en liten smedja och sedan ett mellanlager, där de produkter som robotarna arbetat färdigt med förvaras, så kommer vi till nästa arbetsstation tillhörande efterbearbetningen. Vi kliver in i ett rum med slipdamm överallt och hög bullernivå där det sitter anställda iförda skyddsutrustning och slipar produkter med handslip i varsin specialtillverkad slipbox. Alla anställda som arbetar inne i
29
detta rum står med hörselskydd för bullernivån, ansiktsmask för att inte inandas slipdammet och gummihandskar på sig, för att inte få det giftiga slipdammet på huden medan de arbetar och koncentrationsnivån går nästan att ta på. Slipboxarna de arbetar vid är byggda i
spånskivor med en glasskiva så den anställda kan se in, instickshål för armarna, en
lysrörsarmatur och en utsugsmaskin för att undvika att slipdammet kommer ut i lokalen. Trots detta är det mycket slipdamm i rummet och luften känns torr. Även om slipmaskinerna skriker när de kommer i kontakt med produkterna, så kommer större delen av bullret ifrån en stängd dörr till vänster.
På andra sidan denna dörr står två trumlingsmaskiner, vilket enklast beskrivs som två stora kärl på fjäderupphängning fyllda med keramiska pellets, som vibrerar i väldigt hög hastighet. I dessa kärl stoppas produkterna ner, efter att de handslipats, för att få bort vassa kanter och göra produkterna mjukare vid beröring. Vi håller för öronen och skyndar igenom till
ytterligare en stor hall, i vilken resten av efterbearbetningen sker. Här synas produkterna för att säkerställa att de uppfyller kvalitetskraven, varpå de färdigställs och packas inför leverans. Även dessa moment görs för hand. I ett av hörnen på denna hall ligger arbetsledarens kontor. Bredvid detta kontor finns även en öppning ut i den korridor vi passerade igenom för att ta produkterna från avformningen till robotarna. Förutom de avdelningar vi gått igenom hittills så finns det två avdelningar till, som har sina egna lokaler i andra vrår av industribyggnaden. Den ena kallas för custom-avdelning och arbetar endast med specialbeställda produkter och den andra kallar vi för utvecklingsavdelningen, för att den arbetar med just utveckling av kvalitet och nya produkter.
4.2 Plastikos AB
Plastikos AB är ett företag som arbetar med tillverkning och utveckling av produkter i kompositmaterial. Plastikos AB har varit verksamma i Malmö i sin nuvarande form sedan 2007. Företaget har i sin grundform existerat sedan 1970-talet under annat namn, under annan regi och med annan branschinriktning, dock har de sedan starten arbetat med tillverkning i kompositmaterial. 2007 gick företaget i konkurs, varpå verksamheten delades upp och den del som sedermera kom att fortsätta under namnet Plastikos AB köptes upp av sin enda kund, en familjeägd koncern som även innehar det patent kring vilket Plastikos produktion kretsar. Denna familjeägda koncern säljer bland annat Plastikos AB:s produkter vidare till sina kunder som finns i över 60 olika länder. Försäljningen sker dock främst inom Skandinavien och USA.
30
När företaget omformades 2007 bestod Plastikos AB av tio anställda inklusive två tjänstemän. Denna personalstyrka arbetade även innan konkursen med den del av verksamheten som kom att fortsätta som Plastikos AB. Sedan omformningen har företaget kontinuerligt expanderat till att idag bestå av total 30 anställda, varav fem är tjänstemän. Dessutom har Plastikos AB ytterligare tre arbetare inhyrda till produktionspersonalen via ett bemanningsföretag. Cirka en tredjedel av Plastikos AB:s anställda är kvinnor och resten män.
Enligt de dokument vi fått ta del av, eftersträvar Plastikos AB att skapa en så väl fungerande och positiv arbetsmiljö som möjligt för sina anställda. Detta är menat att ske genom ett kontinuerligt arbete med utveckling av arbetsmiljön, i vilket varje enskild anställd skall ha möjlighet att delta i utformningen av sin arbetssituation och i det arbete med förändring och utveckling som rör dennes arbete. Förhållandena på arbetsplatsen är även menade att vara utformade på ett sätt som ger varje enskild anställd möjlighet att utvecklas på arbetet, både på ett personligt- och ett yrkesmässigt plan. Plastikos AB eftersträvar att bedriva sin verksamhet på ett sätt som förebygger ohälsosam inverkan på de anställda och andra människor.
4.3 Om intervjuerna
I intervjuerna fick respondenterna inledningsvis berätta om sig själva och sin grundläggande syn på förändring, för att sedan definiera en eller ett par specifika förändringar som drivits igenom av ledningen på Plastikos AB. Sammantaget var det ett brett spektrum av förändringar som togs upp av våra respondenter. Vissa talade om förändringar i det sociala på
arbetsplatsen, med omflyttning av personal, nyanställda chefer och rollfördelning bland personalen. Andra lade fokus på tekniska förändringar som inköp av maskiner, höjda krav på kvalitet och kvantitet samt det pågående arbetet med att utveckla ett nytt patent.
Vi insåg ganska tidigt i vårt arbete med kodningen av intervjuerna att det som var gemensamt för alla intervjuerna var att våra respondenter talade om kommunikationen med ledningen, vad för information de fått angående de förändringar som intervjuerna kom att kretsa kring och i vilken grad de kände att de hade möjligheter att påverka sagda förändringar som viktiga delar i hur och varför de upplevt förändringarna på det sätt de gjort. Därför har vi valt att presentera intervjuerna med ett fokus riktat mot denna typ av uttryck.
31
5. Upplevelser av otydlighet
I detta kapitel fokuserar vi på kommunikationen och de upplevelser av otydlighet som våra respondenter valde att berätta om i intervjuerna.
5.1 En bra arbetsplats
En klar majoritet av våra respondenter talar om Plastikos AB som en bra arbetsplats som de trivs på och där ledningen är vänlig och bryr sig om sina anställda. Det existerar en
övergripande bild av att ledningen är lättillgänglig. Ett flertal av våra respondenter uttrycker att de har en god relation till ledningen med öppen kommunikation och att de blir lyssnade på när de känner att de har någonting att säga. Vissa av respondenterna uttrycker dessutom att deras relation till ledningen närmast kan liknas vid en kompisrelation.
”Du får känslan av att det är en kompis. De pratar med dig. Du vet att du kan lita på dem. De lyssnar på dig och de bryr sig.” – respondent 2
Av våra åtta respondenter fanns det även de som inte hade en lika positiv bild av sin relation till ledningen. Även om också de uttrycker sig som att de trivs på Plastikos AB fokuserar de, i intervjuerna, mer på upplevd problematik vid förändringar och i organisationsstrukturen.
Även om majoritetsbilden av Plastikos AB som arbetsplats är positiv, så är det återkommande i alla intervjuerna att respondenterna talar om olika typer av problem på arbetsplatsen. Ett av de tydligaste teman vi kunnat se berör olika typer av otydlighet i kommunikationen med arbetsledare och chefer.
5.2 ”Man måste improvisera, många gånger”; en önskan att bli ledd
Ett par av våra respondenter talar om att de vill att arbetsledaren ”skulle ha lite mer tid till att gå in och styra ännu mer” (respondent 3). Det talas om att arbetet är ganska självständigt, på både gott och ont. Detta rör framför allt arbetsscheman och prioriteringar i den dagliga produktionen. En respondent talar om ett dagligt prioriteringsschema som alla på hens
avdelning tidigare fick för att veta vad de skulle bearbeta för produkter under dagen. Att detta försvunnit har lett till att varje anställd på avdelningen själva får sköta den dagliga
prioriteringen, vilket anses tidsödande.
”Vi kan säga så, att efter leveransen så går vi och tar frukost och sådär, sen ska vi börja slipa nytt för morgondagen. Förr så fick vi, var och en, en lapp med det här kan du slipa, dessa sorter, så många. Det har vi inte just nu. Det bara försvann. Nu brukar det ligga en
32
lapp på bordet där det står behov och vad vi har, så får man själv gå och kolla där. Jag bara känner att om vi inte hade gjort det, så hade vi ju sparat lite tid och så. Då hade ju arbetsledaren kunnat få det mer som [hen] vill. Det tycker jag att [hen] skulle ta tag i.” – respondent 3
En annan respondent uttrycker att avsaknaden av styrning resulterat i att hen dagligen måste improvisera i arbetet, vilket hen inte är bekväm med.
”Det finns inget fast schema som man kan gå efter, punkt till punkt. Mycket hänger i luften. […] Man måste också improvisera saker och ting. Att prioritera, jaha, den tar jag först, den är viktigare och den andra skickar vi om vi hinner. Om inte, så skickar vi den nästa dag. Man måste improvisera, många gånger. […] Jag är illa tvungen att göra det. Illa tvungen. Det är jobbigt.” – respondent 5
Respondenten går vidare med att berätta att prioriteringsproblematiken och behovet av att bli ledd har uppkommit som ett resultat av att de förändringar som skett på Plastikos AB har lett till att arbetsbördan ökat i kombination med att ledningen förväntar sig att personalen klarar att hantera nya arbetssituationer utan vidare instruktioner.
”Förändring ger alltid komplikationer. Det blir fler arbetsuppgifter och svårare att hantera. Ofta kolliderar saker med varandra. [Ledningen] förväntar sig att man skall göra det och det och det, men det går inte. Man måste sortera bort saker och ting. Man kan inte vara överallt samtidigt.” – respondent 5
5.3 ”Olika situationer kräver olika saker”; om hur information förmedlas
Ett par av våra respondenter talar om svårigheter med att läsa av sina chefer och att det ibland är otydligt när viktig information förmedlas. Som vi kan se i citatet nedan anser respondenten att det är viktigt att information förmedlas på ett sätt som anpassas efter vilken typ av
information det rör. Respondenten menar att viktig information bör förmedlas på ett klart och tydligt sätt och att så inte alltid är fallet på Plastikos AB.
”Om man ger informationen på ett skämtsamt sätt, så försvinner informationen i skämtet. […] Det beror på vad det är för information. Om det skall komma en ny kaffemaskin kanske det känns som att det kan kvitta. Sätt upp en lapp. Det är ingen tyngre grej. Men om det är allvar, så säg det allvarligt. Då tänker jag på skärmaskinen och bemanningen där, för det var väldigt skämtsamt sagt, fast det var allvar. Det blev inte sagt någonting klart och tydligt, att på måndag så gör du det och du gör det, utan ni ska bara göra det och sen fick vi själva planera. Okej om du tar det där då, så tar jag det där då, så funkar det
33
ihop så, men då blir det vi som styr över det fast vi har någon annan som ska göra det. Säg då klart och tydligt att ni kan själva sy ihop det. Då är det en annan sak. […] Visst, vi skojar och skämtar med dem, men man skall kunna vara allvarlig också. Olika situationer kräver olika saker av personer.” – respondent 6
Respondenten går vidare med att prata om att otydligheten är ett viktigt problem i hur förändringar på företaget mottas bland personalen.
”Det negativa i själva förändringsbitarna, det är väl förmedlandet av förändringarna som kunde varit smidigare. […] Det är den där otydligheten som gör att man inte alltid vet vad som blir sagt egentligen. […] Jag tror att om folk hade fått mer information, allmänt, om vad som händer överallt så hade man kanske kunnat engagera folk på ett annat sätt. Hela personalen hade varit mer positiv och haft mer energi.” – respondent 6
5.4 Angående otydlighet i rollfördelningen
Vi har i intervjuerna även sett exempel på respondenter som talar om upplevd problematik med otydlighet i rollfördelningen på företaget, då det skett en del förändringar i den på senaste.
5.4.1 ”Om de hade sagt det från början”
Det förklaras att vissa anställda har fått nya ansvarsområden, mandat att i vissa situationer leda delar av produktionskedjan och liknande, utan att ha tilldelats en formell roll och utan att denna typ av mandat kommunicerats på ett tydligt sätt till dem som i situationen blir
underordnade den som fått det utökade mandatet. Vi har nedan valt att presentera bilden av denna problematik genom hur respondent 8 beskrev och talade om den i ett specifikt fall. Respondent 8 beskriver att den anställde som det rör sig om i detta fall fått någon form av ansvar över kvalitetsfrågor i produktionen och att hen ”kommit och sagt hur det är, bara så”, men att respondenten inte fått någon information om personens utökade befogenheter från ledningen. Respondenten tycker att ”man borde haft ett stormöte och bara sagt alltihop”. Respondent 8 går vidare med att säga att hen själv och de andra som arbetar på samma avdelning inte vet vad för roll och rollbefogenheter personen i fråga har. Vår respondent berättar att personen i fråga ”kommer in där ibland och säger ni ska göra det och det”, men att ”ingen vill lyssna på [henom]” för att de är av uppfattningen personen inte är deras chef. Detta har lett till att det blivit många klagomål och irritation mot personen i fråga. ”Varför ska [hen] komma här och babbla?”. Vår respondent går vidare med att berätta hur otydligheten i detta
