Examensarbete, 15 högskolepoäng
Integrerade ledningssystem
Veronica NikeusHögskoleingenjör Industriell ekonomi, 180 högskolepoäng Örebro vårterminen 2020
Examinator: Nader Asnafi Handledare: Kerstin Winge Integrated Management Systems
Örebro universitet Örebro University
Institutionen för School of Science and Technology naturvetenskap och teknik SE-701 82 Örebro, Sweden
Sammanfattning
Kvalitetsbegreppet förändras och medför nya krav från kunder och intressenter, krav som innefattar mer än bara produkten eller tjänstens prestanda. För att möta detta kan företag välja att införa ledningssystem för de områden de vill fokusera på. Flera olika ledningssystem kan medföra svårigheter och nackdelar, bland annat slöseri på resurser. En lösning på detta kan vara att integrera ledningssystemen. Detta projekt ämnar att ta reda på hur några företag i Sverige upplever integrerade ledningssystem, både dess fördelar och nackdelar. Detta undersöktes genom en litteraturundersökning och en enkätundersökning som sex företag deltog i, där även kompletterande intervju gjordes. Resultatet som framkom var att de
upplevda fördelarna var fler än de negativa sidorna. Det uppfattades som logiskt och lönsamt, då ett integrerat ledningssystem kan skapa en helhetssyn för verksamheten och även minimera uppkomsten av dubbelarbete och konflikter mellan strategier. Dock medför detta
tillvägagångssätt risker och nackdelar; det riskerar att uppfattas stort och ohanterbart eller att integreringen inte lyckas fullt ut och förlorar effekten. Denna kvalitativa studie ämnar att bidra med kunskap och inblick i hur integrerade ledningssystem kan uppfattas och några av de erfarenheter som de deltagande företagen har fått med sig i sitt arbete. Ämnet är idag
fortfarande relativt outforskat och fler kvalitativa och kvantitativa studier hade kunnat skapa större förståelse för integrerade ledningssystems inverkan och möjligheter.
Abstract
The quality concept changes and new demands from customers and stakeholders arise, requirements that include more than just the product or service performance. To meet these new demands, companies can choose to introduce management systems for the areas they want to focus on. Several different management systems can cause difficulties and
disadvantages, including waste of resources. One solution to this could be to integrate the management systems. This project aims to find out how some companies in Sweden
experience integrated management systems, both its advantages and disadvantages. This was executed through a literature study and a survey that six companies participated in, where also additional interviews was conducted. The result that emerged was that there were more
benefits than negative aspects. It was perceived as logical and profitable, since an integrated management system can create a holistic view of the business and also minimize unnecessary paperwork and possible conflicts between strategies. However, this approach includes risks and disadvantages; a risk is that it’s perceived as large and unmanageable or that the system fails to be fully integrated and loses its effects. This qualitative study aims to contribute knowledge and insight into how integrated management systems can be perceived and some of the experiences that the participating companies have gained in their work. The subject is still relatively unexplored today and more qualitative and quantitative studies could help achieve a greater understanding of the impact and opportunities of integrated management systems.
Förord
Detta examensarbete är sista momentet av mina studier på högskoleingenjörsprogrammet inriktning Industriell ekonomi på Örebro Universitet. Jag vill först och främst tacka min handledare Kerstin Winge som har gett otroligt stöd under hela processen. Inte bara har hennes feedback och vägledning varit ovärderlig under detta arbete, men hon har även inspirerat mig och varit den klart bästa läraren jag har fått möjlighet att ha under min tid på universitetet.
Fortsättningsvis vill jag även tacka de deltagande företagen och de personer som har tagit sig tiden att svara på mina frågor till studien. Extra uppskattning då rådande situation med Covid-19 har försvårat situationen för samtliga.
Örebro, juni 2020 Veronica Nikeus
Innehållsförteckning
1 Inledning 6 1.1 Bakgrund 6 1.2 Projektet 6 1.2.1 Syfte 6 1.2.3 Avgränsning 6 1.3 Beskrivning av teknikområdet 7 2 Teori 8 2.1 Datainsamling 8 2.1.1 Intervju 8 2.1.2 Enkät 8 2.2 Kvalitetskriterier 8 2.3 Ledningssystem 9 2.3.1 Ledningssystem för kvalitet 9 2.3.2 Ledningssystem för miljö 122.3.3 Ledningssystem för arbetsmiljö, säkerhet och hälsa 12
2.4 Integrerade ledningssystem 14
2.5 Vad har andra gjort tidigare 15
3 Metod 16
3.1 Datainsamling 16
3.1.1 Litteraturstudie 16
3.1.2 Enkätundersökning och urval 16
3.1.3 Kompletterande intervju och urval 16
3.2 Studiens trovärdighet 17
3.2.2 Felkällor 17
4 Resultat 19
4.1 Presentation av deltagande företag 19
4.2 Företagen och deras ledningssystem 20
4.2.1 Resultat - företagens ledningssystem 20
4.2.2 Analys - företagens ledningssystem 21
4.3 Motiv till integrering samt fördelar och nackdelar med integrering 21
4.3.1 Resultat - varför integrera? 21
4.3.2 Analys - varför integrera? 22
4.4 Ledningssystemet idag och förbättringsåtgärder 23
4.4.1 Resultat - utveckling av ledningssystemet 23
4.4.2 Analys - utveckling av ledningssystemet 23
5 Diskussion 24 5.1 Värdering av resultat 24 5.2 Fortsatt arbete 24 6 Slutsatser 25 7 Referenser 26 BILAGOR A: Enkät B: Intervjuguide
1 Inledning
Idag bedöms kvaliteten på ett företags produkter och tjänster av mer än bara dess prestanda. Kunder blir mer intresserade av kvalitet på hela processen med avseende på bland annat miljö och arbetarnas arbetsmiljö, samt behovet av att se till inte bara kundens behov tillgodoses utan även alla andra intressenter. Intressenter såsom samhället, medarbetare, kommuner med flera [1]. Även lagar ställer krav på företag att aktivt arbeta med vissa områden, såsom
arbetsmiljölagen. Det blir mer och mer vanligt att man fokuserar mindre på enbart ekonomisk hållbarhet utan ser sina resultat ur tre hållbarhetsperspektiv; social, ekonomisk och
miljömässig, också kallat CSR (Corporate Social Responsibility) [2]. 1.1 Bakgrund
Ett sätt att möta alla dessa förväntningar och krav är att introducera ledningssystem för de olika delarna. Ett företags konkurrenskraft kan öka genom att certifiera sig enligt olika standarder där följande är vanliga; ISO 14001 för miljöarbete, ISO 9001 för kvalitetsarbete, ISO 45001 för arbetsmiljö, hälsa och säkerhet [3]. Detta är ett sätt att visa kunderna att företagets dagliga arbete uppfyller diverse olika intressenters behov och krav.
Brorson och Almgren (2016)[4] beskriver att nackdelar med att ha flera olika ledningssystem har visat sig och bland annat kan en stor arbetsbörda uppfattas, i och med de administrativa kraven som systemen har. För att undvika det här slöseriet med resurser och det dubbelarbete som kan uppstå så väljer vissa företag att integrera sina ledningssystem. Fördelarna, utöver tidigare nämnda, med ett fungerande integrerat ledningssystem kan vara många, bland annat att man får en helhetssyn på verksamheten och dess mål, enklare användning då anställda hittar all information på samma ställe, effektivare interna och externa revisioner och så vidare [5].
1.2 Projektet
Detta projekt är en undersökning av hur några företag i Sverige ser på integrering av ledningssystem samt fördelar och nackdelar med det.
1.2.1 Syfte
Syftet är att se om olika företag i Sverige väljer att integrera samt att undersöka de fördelar, nackdelar och hinder som de upplever.
1.2.2 Frågeställning
För att uppnå studiens syfte bör dessa frågor besvaras:
● Hur kan integrerade ledningssystem underlätta för företag? ● Vilka hinder kan finnas för integration av ledningssystem?
1.2.3 Avgränsning
Projektet avser inte att instruera hur man bäst inför ett integrerat ledningssystem eller att jämföra företag utan ämnar endast samla olika företags erfarenheter, åsikter och bedömningar kring integrerade ledningssystem. Projektet är en kvalitativ studie och ämnar därför inte att diskutera hur svenska företag generellt ser på integrering av ledningssystem.
1.3 Beskrivning av teknikområdet
Detta examensarbete kräver kunskap från området kvalitetsteknik. Detta ämnesområde har Örebro Universitet tillhandahållit kunskap om i de två kurser om kvalitetsutveckling som ingått i programmet för Högskoleingenjör Industriell ekonomi. Dessa kurser har både innefattat teoretisk kunskap om ledningssystem och även gett insikt i hur de fungerar på företag mer praktiskt.
2 Teori
I detta kapitel diskuteras teori som är relevant för rapporten. Först presenteras
datainsamlingsmetoder och kvalitetskriterier som är aktuella för studien och efterföljs av en genomgång av ledningssystemstandarder och integrerade ledningssystem.
2.1 Datainsamling
2.1.1 Intervju
Intervju är en datainsamlingsmetod lämplig för att öka förståelse om det ämne som ska studeras. Intervjuer omfattas av varierande tekniker och tillvägagångssätt [6].
Ostrukturerad intervju
Vid en ostrukturerad intervjumetod styr intervjuaren samtalet i så liten grad som möjligt. Intervjuaren sätter endast en övergripande rubrik eller ämnesområde för intervjun.
Ostrukturerade intervjuer är användbara när det inte är klargjort vilka typer av frågor som ska ställas eller när ett projekt befinner sig i ett första skede. Välanpassat för ett empiriskt arbete vid utforskning av ämnesområde eller frågeställning [6].
Strukturerad intervju
En strukturerad intervju följer ett färdigt manus med noga förberedda och genomtänkta frågor. Till skillnad från tidigare nämnda intervjumetoder så ska inga andra frågor eller följdfrågor ställas under en strukturerad intervju. Fördelen är dock att resultaten av intervjuer med olika personer är lättare att jämföra och sammanställa [7].
Semistrukturerad intervju
En semistrukturerad intervju är en metod där intervjuaren har förberett frågor men kan även komplettera med följdfrågor som gör att intervjun kan variera beroende på vem som intervjuar och vem som blir intervjuad, men som bidrar till lättare stämning och kan ge intervjun liv och få bra och längre svar. Detta förutsätter dock att intervjuaren har följdfrågor som håller sig till ämnet och inte kommer in på irrelevanta områden [7].
2.1.2 Enkät
En enkät är ett medel för att samla data till en undersökning genom att ställa samma frågor till ett antal olika subjekt, vilket ofta görs skriftligt i ett frågeformulär. Ett frågeformulär består av ett antal nedskrivna frågor och två huvudtyper av formulär är mest använda. En där svaren är förhandsdefinierade, exempelvis där svaret anges i kryssrutor eller på en skallinje. En form är de med öppna svar där respondenten själv skriver ned och formulerar sitt svar [8].
2.2 Kvalitetskriterier
Trovärdigheten på en studie kan avgöras baserat på tre begrepp; validitet, reliabilitet och generaliserbarhet.
Validitet
vilket behandlar undersökningens förmåga att mäta rätt saker [9]. Detta kriterium ämnar alltså bedöma studiens potential att återspegla verkligheten.
Reliabilitet
Reliabiliteten berör tillförlitligheten till data- och informationsinsamlingen, vilket även kan beskrivas som i vilken grad samma resultat uppnås vid upprepning av undersökningen. Syftet med att ha det här kriteriet i åtanke vid insamlingen är att minimera felkällor och eventuella osäkerhetsfaktorer som kan påverka studiens relevans och användbarhet. Dock finns det de som menar att alla situationer och företag är olika och därför anser att detta kriterium får lägre relevans som följd [9].
Generaliserbarhet
Med generaliserbarhet menas om eller till vilken grad studiens resultat och slutsater kan tillämpas på andra scenarier, objekt eller populationer. Kvantitativa studier tenderar att skapa större chans till generaliserbarhet framför kvalitativa, då dessa ämnar att skapa djupare förståelse genom noggrannare granskning i färre fall [9].
2.3 Ledningssystem
Diverse olika ledningssystem finns och även standarder för dessa. ISO standarderna har snabbt blivit accepterade internationellt och används i nästan alla länder[10]. ISO har publicerat totalt runt 23000 standarder [11].
2.3.1 Ledningssystem för kvalitet
Ett kvalitetsledningssystem införs ofta som strategi för att kunna styra, förbättra och kostnadseffektivisera produktionen av en produkt eller tjänst. Det omfattar alla aktiviteter, steg eller processer som påverkar kvaliteten på produkten. Det hjälper till att kartlägga processernas förhållande till varandra och ämnar att vara ett effektivt sätt att minska kvalitetsbristkostnader [12]. ISO 9001 är den vanligaste standarden för
kvalitetsledningssystem och 2018 fanns nästan 880 000 giltiga certifikat utfärdade [13]. ISO 9001:2015 är den senaste uppdateringen av standarden och bygger på 7 principer för
kvalitetsledning; kundfokus, ledarskap, medarbetarnas engagemang, processinriktning, förbättring, faktabaserade beslut samt relationshantering [14].
Princip 1: Kundfokus
Att möta kundens krav, förväntningar och önskemål är enligt Domingues & Fonseca (2016) [15] ett centralt fokus med ett kvalitetsledningssystem. För att uppnå detta så behövs en tydlig plan och struktur för kommunikation med kunden [16]. För att uppnå kraven för kundfokus enligt ISO-standarden behöver ledningen uppfylla följande punkter:
● Att avgöra vilka kund- och lagkrav som är användbara och att förstå dessa och så att de alltid efterföljs
● Att vidmakthålla det förbättringsarbete som bestämts gällande kundtillfredsställelse ● Att förstå de krav som finns samt att fastställa hur förbättringsarbetet av
kundtillfredsställelse ska hanteras
tjänstekraven [14]
Princip 2: Ledarskap
Den här principen ämnar att poängtera behovet av att ledare och chefer på alla nivåer har ett enhetligt syfte och riktning, vilket skapar förutsättningar att använda sig av de verktyg och policys som finns för att nå företagets gemensamma kvalitetsmål [15]. I standarden finns flertalet riktlinjer för principen Ledarskap som företaget ska tillgodose:
● Se till att policyn och målen för kvalitet stämmer och är i enlighet med företagets tänkta riktning och är väletablerade i organisationen
● Försäkra sig om att kvalitetsledningssystemets mål och krav är sammankopplade med arbetsprocesserna
● Arbeta mot en processfokuserad arbetsteknik och underlätta detta arbete genom att tillhandahålla de hjälpmedel som kan anses nödvändiga
● Bör främja arbetet med ständiga förbättringar och se till att organisationens vision på bra ledarskap är tydligt [14]
Princip 3: Engagemang från medarbetarna
Denna princip syftar till att ta till vara på och utveckla medarbetarnas kunskap och kompetenser för att uppnå mål. Kompetens är i standarden definierat som “förmågan att applicera kunskap och skicklighet för att uppnå önskat resultat” [16, s836] och ställer även krav på organisationen att se till rätt utbildning, träning och erfarenhet finns för att uppfylla detta samt att detta finns dokumenterat[16]. Att ha kompetent och engagerade medarbetare i alla delar av organisationen är enligt Domingues & Fonseca (2016) [15] vitalt för att fortsätta och öka möjligheterna att skapa och även leverera värde.
Princip 4: Processinriktning
En processinriktad organisation identifierar och kartlägger sina processer och hur de samverkar [14]. Den fjärde principen handlar om att konsekventa och förutsägbara resultat uppnås enklare och effektivare om organisationens aktiviteter ses och styrs som ihopkopplade processer som tillsammans fungerar som ett komplett system [15][16]. En del krav ställs på företagets hantering av denna princip vilket beskrivs i följande punkter:
● Upprätta, införa, underhålla och ständigt förbättra ett kvalitetsledningssystem, inklusive nödvändiga processer och deras samverkan
● Bestämma:
○ vilka processer som behövs för kvalitetsledningssystemet och hur de ska tillämpas inom hela organisationen
○ nödvändiga underlag och förväntade resultat för dessa processer ○ ordningsföljd för, och samverkan mellan, dessa processer
○ och tillämpa de kriterier och metoder som behövs för att säkerställa en verkningsfull tillämpning och styrning av dessa processer
○ vilka resurser som behövs för dessa processer och säkerställa att dessa resurser är tillgängliga
● Utvärdera dessa processer och genomföra de eventuella ändringar som behövs för att säkerställa att processerna ger avsedda resultat;
● Förbättra processerna och kvalitetsledningssystemet
● Underhålla nödvändig dokumenterad information som stöd för processernas
tillämpning samt bevara den information som visar på att det utförts som planerat [14]
Princip 5: Förbättringar
För att långsiktigt överleva och frodas så är det nödvändigt för ett företag att kunna möta förändringar, både från omvärlden och inom organisationen [16]. Detta kräver att
organisationen ständigt avsätter fokus för att förbättra sig [15]. Standardens krav på förbättringar innefattar många punkter, varav några är att organisationen ska:
● Bestämma och välja förbättringsmöjligheter samt vidta eventuella nödvändiga åtgärder för att uppfylla kundkrav och öka kundtillfredsställelsen
● Reagera på avvikelser och i tillämplig utsträckning vidta åtgärder för att hantera och korrigera den samt hantera konsekvenserna
● Utvärdera behovet av åtgärder för att eliminera orsaker till avvikelser ● Granska vilken verkan genomförda korrigerande åtgärder har haft
● Dokumentera och bevara information kring avvikelser och korrigerande åtgärder samt resultaten av dessa
● Ständigt förbättra lämpligheten, tillräckligheten och verkan av sitt kvalitetsledningssystem [14]
Princip 6: Faktabaserade beslut
Att objektivt basera beslut och åtgärder på analyser och utvärdering av insamlad data och information kan skapa större förståelse för processen och därför öka processen tendens att producera önskade resultat [15]. Den sjätte principen i standarden hanterar just detta och nämner flera punkter som organisationen ska samla in data för utvärdering för att möta detta. Företaget måste avgöra vad som ska mätas och övervakas, vilka metoder som är lämpliga för detta samt när detta ska ske. Bland annat innefattar standarden att företaget ska kunna
utvärdera:
● Produkternas och tjänsternas överensstämmelse med krav ● Graden av kundtillfredsställelse
● Kvalitetsledningssystemets prestanda och verkan ● Externa leverantörers prestanda [14]
Princip 7: Relationshantering
Denna princip bygger på att ett företag kan gynnas av att ha bra relationer med flera möjliga intressenter än kunden såsom leverantörer, aktieägare och samarbetspartners [15]. En bra relation med en intressent, exempelvis en leverantör, kan göra att involveringen av denne redan i utvecklingsprocessen av en produkt eller tjänst medför flertalet fördelar samt att detta förenklas. Krav på att även förstå alla relevanta intressenters behov och förväntningar är något som standarden tar upp och kräver att organisationen har en bra hantering av dess relationer till intressenterna [14].
2.3.2 Ledningssystem för miljö
Ett miljöledningssystem är ett tydligt och strukturerat hjälpmedel för företag att hantera dess påverkan på och relation till miljön. ISO 14001 är den standard som på senare år har blivit den mest populära och frekvent använda [17], med över 300 000 certifikat världen över [18]. Stor del av arbetet med miljöpåverkan handlar om en organisations önskan att bli mer
hållbara. Konceptet hållbar utveckling består av tre pelare; miljömässig, ekonomisk och social, och den här standarden är ett sätt för företag att visa att de vill ta ansvar för sin miljöpåverkan [19]. 2015 uppdaterades standarden så att den har samma grundstruktur som alla kravstandarder för ISO:s ledningssystem, något som alla nya och reviderade
ISO-standarder numera följer [20]. Standarden är alltså uppbyggd på samma sätt som ISO 9001 som bröts ned i föregående avsnitt och lägger stort fokus på livscykelperspektiv och att ansvaret ligger hos ledningen inom företaget. De tidigare nämnda principerna kan även i denna standard tydligt ses med kompletterande tillägg för att passa ämnet. Viktigt att nämna är att standarden inte anger specifika kriterier kring miljöprestanda som ett företag måste uppnå för att bli certifierad, utan anpassas efter varje organisations storlek, karaktär och andra förutsättningar. Standarden ämnar bara att användas av företag som vill hantera sin
miljöpåverkan på ett systematiskt sätt.
Standarden sätter krav på högsta ledningen att upprätta mål och policy för miljöarbetet samt att detta når ut till alla delar i organisationens verksamhetsprocesser. De måste även se till att skapa förutsättningar för ledningssystemets framgång genom att:
● Säkerställa att miljöledningssystemet ges nödvändiga resurser
● Leda och stödja personer så att de bidrar till ett väl fungerande miljöledningssystem ● Ge stöd till andra relevanta ledande befattningshavare så att de tydligt utövar sitt
ledarskap på ett sätt som är tillämpligt inom deras ansvarsområden ● Främja ständig förbättring
Standarden ställer krav på att ledningen verkligen förstår och har koll på verksamhetens processer, då de måste fastställa vilka aspekter som har eller kan ha betydande miljöpåverkan och även vad de planerar att göra för att åtgärda dessa [21].
2.3.3 Ledningssystem för arbetsmiljö, säkerhet och hälsa
De senaste åren har bilden och behovet av hantering av arbetsmiljö, säkerhet och hälsa ändrats på grund av flera orsaker bland annat teknologi, forskning och sociala faktorer. Dessa har påverkat redan kända samt nya risker och även uppfattningen av dessa, vilket har gjort att behovet av ett sätt att hantera detta har ökat i Europa. Bristen på kontroll av säkerhet kan ha seriösa konsekvenser och som följd även påverka företagets image, konkurrenskraftighet och framgång. För att undvika en sådan situation väljer flera företag att införa ett ledningssystem för arbetsmiljö, säkerhet och hälsa och på det sättet systematiskt jobba med risker och förebygga olyckor och ohälsa för sina medarbetare [16]. I Sverige krävs det att företag lever upp till de krav som finns i föreskrifter som Arbetsmiljöverket ansvarar för. Ett ISO-certifikat är något som företag frivilligt jobbar efter, medan Arbetsmiljöverkets föreskrifter ska
efterföljas enligt lag.
ISO 45001:2018
1999. 2013 gjorde man granskning och utvecklade denna till en internationell standard med krav för ledningssystemet och ska fungera som ett verktyg för företag att hantera sina risker och förbättra sitt arbete med arbetsmiljö, säkerhet och hälsa [23]. De som idag har ett
certifikat för OHSAS 18001 har från 2018 tre år på sig att uppdatera sitt ledningssystem så att det följer kraven för ISO 45001. Precis som för ISO 14001:2015, som redovisades i tidigare avsnitt, har denna standard samma struktur och upplägg som är gemensam för alla ISO:s standarder för ledningssystem. Standarden ämnar att genom ledarskap skapa ett bra säkerhets- och arbetsmiljötänk i alla delar av organisationen, och lägger precis som de andra
standarderna stort ansvar på ledningen för att uppnå kraven för detta [24]. ISO 45001 kräver att de som styr organisationen är insatta i och fullt förstår organisationens struktur och dess position både internt och i förhållande till andra företag, behov och förväntningar hos arbetarna och andra intressenter och ledningssystemets omfattning. Standarden kan hjälpa företag att förbättra sitt arbete med frågan genom att:
● Ta fram och implementera en policy för arbetsmiljö, säkerhet och hälsa
● Upprätta systematiska processer som tar hänsyn till organisationens position, de risker och möjligheter som finns samt de lagar och andra krav som kan påverka
organisationen
● Identifiera risker och faror som olika aktiviteter medför
● Införa operativa kontroller för att hantera de risker som identifierats ● Öka medvetenheten kring arbetsmiljörisker som finns
● Utvärdera sitt arbete med arbetsmiljö, säkerhet och hälsa och förbättra det
● Försäkra sig om att medarbetarna aktivt deltar i arbetet med arbetsmiljö-, säkerhet och hälsorisker
Som i tidigare nämnda standarder fokuserar denna på ständig förbättring, vilket exempelvis kan möjliggöras genom ny teknik, kompetensutveckling, forskning inom arbetsmiljö, säkerhet och hälsa eller införandet av bättre material/verktyg. Dock är det viktigt att göra en
riskbedömning innan förändringen genomförs [25].
AFS 2001:1
I Sverige finns föreskrifter från Arbetsmiljöverket, också kallade AFS:er. En av de mest kända och väletablerade är AFS 2001:1 Systematiskt arbetsmiljöarbete, vilket vissa företag i Sverige använder som mall vid införandet av sitt ledningssystem för arbetsmiljö. Definitionen av systematiskt arbetsmiljöarbete är i föreskriften beskrivet som:
“Med systematiskt arbetsmiljöarbete menas i dessa föreskrifter arbetsgivarens arbete med att undersöka, genomföra och följa upp verksamheten på ett sådant sätt att ohälsa och olycksfall i arbetet förebyggs och en tillfredsställande arbetsmiljö uppnås.” [26, s3]
Enligt denna föreskrift ska arbetsgivaren införa en policy och se till att det systematiska arbetsmiljöarbetet är en naturlig del av det dagliga arbetet. Arbetsgivaren ska ge en eller flera chefer, arbetsledare eller arbetstagare uppgiften att arbeta förebyggande mot risker samt för att en bra arbetsmiljö uppnås. Den beskriver även att risker ska bedömas och att olyckor ska utredas samt att dessa säkerhetsrisker åtgärdas och förebyggs [26].
Den största skillnaden mellan ISO 45001 och AFS 2001:1 är att ISO-standarden ställer krav för att kunna certifiera företaget medan AFS:en ställer krav som arbetsgivaren måste uppfylla för att få fortsätta med verksamheten. Arbetsmiljöverket inspekterar arbetsplatser för att kontrollera att de föreskrifter som de utfärdat följs [27]. Utöver detta faktum är
ISO-standarden mycket mer utförlig och väldefinierad, men är också svårare att uppfylla. 2.4 Integrerade ledningssystem
Att integrera ledningssystem kan i simpla ordalag förklaras som att man slår ihop systemen till ett. Likheterna hos ISO-standarderna förenklar detta, då de innehåller samma struktur. De generella processerna som återfinns hos samtliga är:
● Högsta ledningens engagemang ● Definitionen av en policy ● Planering av mål
● Rutiner och mål för utbildning av anställda ● Kommunikationsvägar
● Revisioner
● Dokumentationskrav ● Identifiering av avvikelser
● Korrigerande och förebyggande åtgärder [28]
Ett samordnat system kan underlätta för företag genom att se helheten vid beslutstaganden och beaktning av nya risker och möjligheter. Om en del av tillverkningsprocessen ska förändras, exempelvis om man byter verktyg, komponent eller tillvägagångssätt, så ser man över hur denna förändring påverkar alla delar samtidigt. Ahidar, Sarsri och Sefian (2018) [23] menar att man i samma process kunna förstå: vad har den här förändring för påverkan på miljö, produktens kvalitetet och operatörernas hälsa och säkerhet? Hos ett företag med ett icke-integrerat system, kanske man exempelvis gör en förändring för att förbättra kvaliteten på en produkt vilket medför farliga utsläpp eller att arbetsmiljön försämras efter bytet [23]. Detta riskeras att upptäckas mycket senare än om man använt sig av ett integrerat
ledningssystem. Fördelarna med att integrera kan vara många, där några nämns nedan: ● Minska dubbel- och pappersarbete och därmed spara tid och resurser
● Samordna processer, användandet av resurser samt mål och därmed skapa en helhetssyn på organisationen som underlättar vid beslutstagande
● Tydligare processer och ansvarsområden ● Förbättring i den operativa verksamheten [5]
Företagets unika förutsättning, såsom storlek, omfattning, bransch och så vidare, kan ha stor påverkan på vilka utmaningar och hinder företaget stöter på i samband med sitt
ledningssystemsarbete och integrering. En integrering kan även medföra risker och nackdelar. En risk är att systemet blir en form av rangordningssystem, där exempelvis miljöarbetet kan hamna i skymundan för att kvalitetsfrågorna får större utrymme och uppmärksamhet. En nackdel som kan uppstå är att det ställer krav på graden av integrering, alltså hur väl integrationen sker på alla nivåer i organisationen. Om denna skulle visa sig bristfällig kan integrationens syfte tappa stor effekt och även vara mindre effektfullt än om
2.5 Vad har andra gjort tidigare
Flertalet studier finns, bland annat tidigare nämnda. Liknande examensarbete av olika omfattning och inriktning har även gjorts, och dessa har använts som inspiration och till viss del som stödjande exempel.
Arbete 1
“Integrerade ledningssystem” av Christoffer Hillbom och There Lans
I denna studie gjordes intervjuer på tre företag med integrerade ledningssystem, där deras upplevelser och tankar kring integrering jämfördes med varandra samt befintlig teori [29].
Arbete 2
“Användandet av ledningssystem” av Cecilia Sjöö
Detta arbete är en fallstudie hos ett företag i färgindustrin. Arbetets huvudsyfte är analysera de starka och svaga sidorna hos företagets kvalitets- och miljöledningssystem. Det andra syftet ämnade undersöka förutsättning för och mervärdet av att integrera ledningssystemen [30].
3 Metod
I detta kapitel beskrivs de metodval som gjorts och varför de valts. Dessa val diskuteras och följs av metodkritik och en genomgång av rapportens kvalitet och trovärdighet.
3.1 Datainsamling
3.1.1 Litteraturstudie
Först i arbetet gjordes en litteraturstudie och detta gjordes av två anledningar. Första delen innebar att dyka djupare i de olika systemen och detta gjordes genom att öka förståelsen för några av standarderna som används, framförallt ISO 9001:2015 och ISO 14001:2015 eftersom dessa är så väletablerade och de som många företag använder sig av i dagsläget. Även ISO 45001:2018 studerades, men fokus lades på de två tidigare nämnda. Detta gjordes för att förstå hur dessa kan samverka och förhålla sig till varandra vid integrering och förstå hur detta kan skapa möjligheter och svårigheter.
Den andra delen av litteraturstudien gick ut på att få förståelse för hur dessa ledningssystem fungerar när integration uppnåtts och vad för upplevelser andra har haft av integrerade ledningssystem. Detta gjordes till stor del för att ge författaren bakgrund och kunskap inför datainsamlingen, för att kunna ställa så kvalificerade och relevanta frågor som möjlig i de enkät- och intervjuundersökningar som följde. I huvudsak användes Google Scholar och Universitetsbibliotekets funktion för litteratursökning, som heter Primo, för att hitta artiklar och böcker som var relevant för studien. Även andra studenters tidigare examensarbeten användes för att hitta relevant litteratur.
3.1.2 Enkätundersökning och urval
För att sedan kunna samla in data från flera företag samt göra det överskådligt och hanterbart gjordes en digital enkätundersökning. Enkäten bestod av ett flertal frågor rörande
ledningssystem samt integrering av dessa, vilket kan hittas i bilaga A. Det verktyg som
användes för enkäten var Google Formulär, och detta verktyg valdes för att det skulle vara lätt för deltagarna att svara samt att kunna läsa av resultatet på ett enkelt sätt.
De företag som tillfrågades valdes ut baserat på om de hade två ledningssystem eller fler, vilket togs fram genom användning av hemsidan ISO registret [31]. Detta innebär att
majoriteten av de deltagande företagen är större företag eftersom det är vanligare att dessa har flera ledningssystem. Totalt tillfrågades 29 företag, där sex stycken valde att delta i
undersökningen. För att erhålla så kvalificerade svar som möjlig efterfrågades det att en person som är delaktig i ledningssystemsarbetet på företaget svarade på enkäten, vilket samtliga deltagande företag mötte.
3.1.3 Kompletterande intervju och urval
Eftersom rapporten hanterar och ämnar att skapa ökad förståelse för ett komplext och brett område ansågs det passande att samla in mer data där man kunde fördjupa sig ytterligare inom de områden som enkäten berörde. Därför tycks intervjumetoden vara en passande och en väletablerad metod för att uppnås detta. Urvalet av deltagare begränsades till de företag som deltog i enkäten eftersom bakgrundsdata fanns och detta kunde underlätta intervjun.
Ytterligare orsak var en kontaktperson och relation redan skapats mellan respondent och författaren, vilket underlättade förfrågan. Ambitionen var att utföra minst 3 intervjuer och därmed skapa ett brett underlag, men endast ett av företagen ansåg sig ha tid och möjlighet.
En semistrukturerad form på intervjun användes, med en intervjuguide som stöd. Denna intervjuguide kan hittas i Bilaga B. Denna typ av intervju valdes för att uppnå hög relevans på den insamlade informationen men ändå ge respondenten möjlighet att bidra med
kommentaren, vinklar eller annan information som författaren inte haft med. Syftet med detta var att inte begränsa studiens resultat till författarens nuvarande kunskap, utan att låta den mer erfarna och kunniga personen, alltså personen som intervjuas, få avgöra vad de anser kan vara relevant till ämnet.
Flera olika delar av ledningssystem och integrering av dessa ingick i intervjuguiden. Frågorna kunde vara mer precisa men även av den karaktären att ett mer utvecklande svar krävs för att besvara frågan. Intervjuguiden har skapats med syfte att på bästa sätt kunna besvara de frågeställningar som studien ämnar att svara på och med litteraturstudien i åtanke för att identifiera vilka områden som anses viktiga för denna studie. De områden som ingick i intervjuguiden var följande:
● Drivkrafter/motiv ● Hinder
● Fördelar ● Nackdelar
När alla teori- och datainsamling slutförts gjordes en analys på den insamlade informationen. Samband, lik- och olikheter samt kontraster beaktades på teori och insamlad empiri jämfördes och utvärderades. Empirins bakgrund och påverkande faktorer diskuterades för att få en bild av hur resultatet kan användas och tolkas.
3.2 Studiens trovärdighet
3.2.1 Reliabilitet, validitet och generaliserbarhet
Då detta examensarbete är en kvalitativ studie vidtogs flera åtgärder för att ta öka studiens trovärdighet. För att uppnå hög validitet valdes respondenterna till enkät och intervju med omsorg, alltså efterfrågades det att de personer med så relevant kunskap som möjligt skulle svara på frågorna. Frågorna utformades även för att vara så tydliga och neutrala som möjligt för att skapa en trovärdig syn på ämnet som undersöktes. I frågan om studiens reliabilitet bör dess unika omständigheter som råder vid undersökningstillfället beaktas och kan då i en kvalitativ studie få minskad betydelse. För att uppnå högre reliabilitet har man utförligt beskrivit de premisser som existerade vid utförandet, de metoder som användes samt redogjort för vilka besluts som tagits och varför de togs. Möjligheten till generalisering av resultat och slutsatser är dock begränsad på grund av att denna studie är kvalitativ och deltagande företag kan anses för få. Även studiens natur, att det är ett examensarbete, och de begränsningar som det medför har påverkan på alla kvalitetskriterier, men framförallt
generaliserbarheten.
3.2.2 Felkällor
Valet av metoder kan ha påverkan på resultatet och därför är det viktigt att ha insikt och transparens kring dess brister och de felkällor som de kan medföra. Även externa krafter kan ha påverkan på saker som deltagande i studien och dess utformning. En risk som uppstår i
samband med datainsamling via intervju och enkät är att deltagande företag endast
representerar en viss del av de företag, exempelvis om majoriteten av företagen är liknande i storlek, utformning, vad de producerar osv. Detta kan alltså innebära att en viss kategori av företag blir överrepresenterade och ger en skev bild av resultatet. Detta har försökts undvikas genom att tillfråga olika typer av företag från olika branscher. Dock så begränsar
urvalskriteriet detta något, då det är vanligare att större företag har två eller fler
ledningssystem. Att endast en person från företaget svarade på enkäten kan också ha påverkan på resultatet, då denne själv blir representativ för företagets delaktighet. Detta kan innebära att om man drar det till sin spets, så kanske respondentens åsikter och uppfattningar inte alls motsvarar företagets. Denna risk hade kunnat minskas genom att fler från företaget deltog i enkäten och intervjuades, men det hade gjort projektets omfattning ohanterligt med den tidsbegränsning som finns.
4 Resultat
För att besvara frågeställningen samlades data in genom att en enkät skickades ut samt att en intervju gjordes. Enkäten bestod av några kryssfrågor men majoriteten av frågorna var fritextfrågor där respondenten själv fick svara hur mycket eller lite den ville. Enkäten distribuerades till företag som hade två ledningssystem eller fler, vilket togs fram via
hemsidan ISO registret [31]. Totalt kontaktades 29 företag där sex stycken valde att ta del av undersökningen. Alla deltagande företag blev också tillfrågade om att ställa upp på en fördjupande intervju, där endast ett av företagen valde att tacka ja.
4.1 Presentation av deltagande företag
Kort fakta om de deltagande företagen presenteras nedan och en sammanfattning av vilka ledningssystem de använder kan ses i figur 1 nedan:
Inter Terminals AB
Inter Terminals är ett företag som erbjuder lagring av vätskor, såsom olja, kemikalier,
biobränslen med flera [32]. Inter Terminals omsatte 2019 ca 294 miljoner kanadensiska dollar [33], vilket motsvarar runt 2 miljarder kronor. De har ledningssystem för kvalitet, miljö samt arbetsmiljö, säkerhet och hälsa uppger respondenten från Inter Terminals i enkäten.
Schneider Electric AB
Schneider Electrics verksamhet innebär att de tillhandahåller digitala automation- och energilösningar för privatpersoner och företag. 2018 omsatte Schneider Electric Sverige 3,1 miljarder kronor[34] och har i runt 40 kontor här i Sverige. De har ledningssystem för kvalitet, miljö, energi samt arbetsmiljö, säkerhet och hälsa informerar respondenten från företaget i enkäten om.
PostNord Sverige AB
PostNord är den ledande leverantören av post- och paketservice samt logistiklösningar i Norden och omsatte 2019 ca 38 miljarder kronor [35]. På detta företaget har man ledningssystem för kvalitet, miljö samt arbetsmiljö, säkerhet och hälsa [36].
Volvo Cars AB
Volvo personvagnar är ett väletablerat och stort företag inom bilbranschen med rötter i Sverige med runt 41 000 anställda världen över[37] och en omsättning på 274 miljarder kronor 2019 [38]. På Volvo har man ledningssystem för kvalitet och miljö [39].
AISAB
AISAB står för Ambulanssjukvården i Storstockholm AB och ägs av Region Stockholm. De bedriver ambulanssjukvård och har ca 380 anställda [40] och hade 2018 en omsättning på 289 miljoner kronor [41]. I enkäten informerar respondenten att de har ledningssystem för
kvalitet, miljö, arbetsmiljö, säkerhet och hälsa [42] samt informationssäkerhet.
Green Cargo jobbar med järnvägslogistik och ägs av svenska staten. De har ca 1800 anställda och omsatte 2019 runt 4,1 miljarder kronor [43]. Green Cargo har ledningssystem för kvalitet, miljö och arbetsmiljö, säkerhet och hälsa [44].
Figur 1. Diagrammet visar vilka ledningssystem de olika företagen använder.
4.2 Företagen och deras ledningssystem
De frågor i enkäten som relaterar till detta område tar upp respondentens roll samt lite allmänt om företagens ledningssystem och återfinns i fråga 1-6. Frågorna från enkäten kan hittas i Bilaga A.
4.2.1 Resultat - företagens ledningssystem
Respondenterna hade i samtliga fall aktiv delaktighet i arbetet med ledningssystemen, flera var någon form av kvalitetschef, en var verksamhetsutvecklare och en respondent var
administrativ chef. Samtliga företag hade ledningssystem för kvalitet och miljö, alla utom en hade även för arbetsmiljö och två hade ytterligare ledningssystem för exempelvis
informationssäkerhet och energi, vilket presenteras i figur 1 ovan. Alla utom två har valt att certifiera alla sina ledningssystem. En av respondenterna svarade följande om vilka
ledningssystem de har på företaget:
“ISO9001:2015 men det är ett integrerat ledningssystem med Miljö och arbetsmiljö. Vi följer i princip dessa standarder fast vi är inte certifierade enligt dem” -Inter Terminals, enkät
Alla företag hade valt att integrera samtliga ledningssystem och de flesta har haft ett integrerat ledningssystem under ganska lång tid, runt 10-15 år för samtliga. En respondent svarade att de alltid har haft ett integrerat ledningssystem medans en annan svarade att de integrerade några
delar för ca 10 år sedan, men valde att bygga på detta senare.
Respondenten uppfattade i fem av sex fall att den generella inställningen till ledningssystemen på företag var tre av fyra, där 1 är Meningslöst och 4 motsvarar
Användbart. Det sista fallet svarade två av fyra.
4.2.2 Analys - företagens ledningssystem
Alla respondenterna är på något sätt inblandade i arbetet och utveckling av ledningssystemen, vilket gör att personerna kan anses tillräckligt insatta i ämnet för att bidra med kvalitativa åsikter och synpunkter till undersökningen. Att samtliga företag hade åtminstone
ledningssystem för kvalitet och miljö är föga förvånande då detta är de två vanligaste.
Karapetrovic (2002) informerar att en vanlig strategi är att först implementera ett av dessa och sedan bygga in nästa, vanligtvis att man startar med kvalitet, sedan bygger in miljö och
eventuellt utökar till att inkludera arbetsmiljö, säkerhet och hälsa. Han nämner även att vissa väljer att implementera en integrerad kärna med alla system på en och samma gång. Man kan se att troligtvis användes en kombination av dessa strategier hos det företag där respondenten svarade följande på hur länge de haft ett integrerat system:
“2011 för kvalitet, miljö och arbetsmiljö, sedan 2018 för alla” -AISAB, enkät
Att samtliga företag har haft sitt integrerade ledningssystem under relativt lång tid kan bero på att de generellt är ganska stora företag, då alla företag utom ett omsätter över miljarden
årligen. Detta innebär ofta att verksamheten är stor, med många anställda och många intressenter vilket kan vara en orsak till dess tidiga integration. Att de haft det integrerade systemet länge kan även vara en orsak till att respondenterna i fem av sex fall svarade att den generella inställningen till systemen var bra på företaget. Det kan innebära att det har hunnit integreras i alla delar av verksamheten och vara så pass etablerat att det ses som ett naturligt verktyg för anställda.
4.3 Motiv till integrering samt fördelar och nackdelar med integrering
De frågor i enkäten som relaterar till detta område tar upp motiven till integrering och även de fördelar och nackdelar som respondenten upplevt med att ha ett integrerat ledningssystem och återfinns i fråga 7, 9 och 10.
4.3.1 Resultat - varför integrera?
Vid frågan vad som motiverade integreringen så var effektivitet och förenkling av arbetet återkommande hos samtliga. En ansåg att det var en naturlig del, då en avvikelse för dem sågs som en kvalitetsavvikelse även om den inte generellt faller under den kategorin. En annan svarade följande:
“Undvika dubbelarbete, förenkla arbetet. Det var även logiskt när vi skulle certa oss för arbetsmiljö, att redan arbeta med de system som vi hade utvecklat” - Green Cargo, enkät
Några av svaren nämnde även att man vill likrikta och använda systemet för att styra och leda verksamheten och att ledningssystemet skulle leva upp till standardernas krav men utgick ifrån verksamhetens egna mål och visioner. Minskad administration/behov av resurser och minskade kostnader som följd var även nämnt.
Nästan alla svar till största fördelarna med ett integrerat system var enkelheten, att allt finns på samma ställe. En av respondenterna ansåg att det var enklare att få ökad medvetenhet om de olika systemens funktion i verksamheten om man valde att integrera. Tre av
respondenterna upplevde inga nackdelar med ett integrerat ledningssystem, men de tre andra hade flertalet saker att påpeka. En upplevde att det var svårt att hitta revisorer som kan
revidera samtliga system samtidigt och integrerat, medan en annan svarade att denne upplevde svårigheter då det är omfattande att ta fram rutiner och instruktioner som täcker alla områden men att denne även upplevde att det var viktigt att göra det. Den sista respondenten upplevde att möjligheten att lägga fokus på viktiga delar när man slår ihop systemen försvinner och tog miljöfrågor som exempel. Att det kan vara svårt att förbättra sin miljöpåverkan när alla aspekter måste tas hänsyn till vid minsta lilla justering, vilket gör att man kanske drar sig från att göra det eller lägger det på hyllan.
4.3.2 Analys - varför integrera?
Alla respondenter tycks uppleva betydligt fler fördelar än nackdelar med integrering av systemen. Effektiviseringen; att minska administrationsbördan och dubbelarbetet samt att det underlättar styrningen av verksamheten verkar vara de största fördelarna vilket även tidigare studier visar på [5] och även det som motiverade integreringen. Att vid införandet av ett nytt system använda sig av de redan utvecklade är något som även Antonsson, Sjöström och Östlund (2011) [5] och Siva et al (2016) [22] menar ska vara fördelaktig, då kostnaden och tiden för införandet reduceras vid integrering. Tidigare studier visar dock på att revisioner förenklas (se exempelvis Antonsson, Sjöström och Östlund, 2011 [5] och Ahidar, Sarsri och Sefian, 2018 [23]) vilket en respondent inte nödvändigtvis höll med om. En integrering av ledningssystemen kan innebära att revisionen för hela systemet blir väldigt omfattande, särskilt ju fler ledningssystem företaget väljer att integrera.
Problemet med att finna balans mellan de olika systemens fokusområden är något som verkar vara vanligt då Jørgensen, Remmen & Mellado (2006) [28] påtalar risken att ett integrerat ledningssystem kan komma att bli ett rangordningssystem. Dock är teorin något motsägande där då en av fördelarna med integration generellt anses vara att mål och visioner
harmoniseras.
Värt att notera är att inget av respondenterna nämner något om integrerade ledningssystem som verktyg för att uppnå hållbar utveckling, som varken motivation eller fördel. Följande svar på motiveringen till integration visar dock på att tänket ändå finns, men att begreppet hållbar utveckling kanske inte är helt etablerat än:
“Det är naturligt att göra det. Det som t.ex är en miljö- eller arbetsmiljöavvikelser är samtidigt en kvalitetsavvikelse för oss” -Schneider Electric, enkät
Inget av företagen nämner heller externa intressenter eller ökad konkurrenskraftighet som motivering till integrering. Karapetrovic (2002) [45] anser att den största drivkraften till att implementera ledningssystem är extern påverkan, men denna studie tyder på att detta kanske inte är fallet när det kommer till integrering av ledningssystem. Då verkar motiveringen till integreringen främst vara intern; att förenkla, skapa helhetssyn och så vidare för verksamheten internt.
4.4 Ledningssystemet idag och förbättringsåtgärder
Detta avsnitt behandlar hur respondenten anser att deras ledningssystem fungerar i dagsläget och vilka förbättringsåtgärder som de ser för just sitt system, vilket tas upp i fråga 8, 11 och 15 i enkäten.
4.4.1 Resultat - utveckling av ledningssystemet
Alla respondenter utom en upplevde att det integrerade ledningssystemet på företaget fungerade bra, men att förbättringspotential finns. En upplevde att på grund av att systemet var anpassat för hela koncernen så gjorde det att det blev svåranvänt. En respondent ville att deras system skulle anpassas mer till ett agilt arbetssätt medans en respondent endast ville förbättra dokumenthanteringen och mål- och handlingsplaner. På ett av företagen upplevdes ett visst motstånd från en del processägare som inte förstod syftet med det och därför drog sig från att använda verktyget.
Bara två av sex respondenter svarade på den sista frågan, om de hade några övriga kommentarer kring ledningssystem. En av dessa skrev att personen upplevde att
ledningssystem kan vara ett bra verktyg i styrning av verksamheter, om det implementeras på rätt sätt. Denne nämnde även att den senaste uppdateringen för kvalitetsstandarden, alltså ISO 9001:2015, hade varit mycket hjälpsamt och lagt tydligare fokus på ledningsprocessen. Den andra respondenten sammanfattade vad denne tyckte om integrerade ledningssystem:
“Ett bra sätt att rama in krav som ställs på verksamheten och därigenom få ett bra systematiskt utvecklingsarbete.” -AISAB, enkät
4.4.2 Analys - utveckling av ledningssystemet
Företagets unika förutsättning, såsom storlek, omfattning, bransch och så vidare, kan ha stor påverkan på vilka utmaningar och hinder företaget stöter på i samband med sitt
ledningssystemsarbete och integrering. Att ett koncerngemensamt ledningssystem kan
upplevas svåranvänt kan då kopplas till detta och återfinnas i teorin, bland annat av Jørgensen, Remmen & Mellado (2006) [28] som menar att mindre organisationer kan ha fördel i
flexibilitet. Dock påtalar de även att mindre organisationer riskerar att undervärdera vissa aspekter av ett integrerat ledningssystem.
Något som kan ha påverkan på de integrerade systemets framgång och användbarhet är nivån på integration som företaget uppnår. Ahidar, Sarsri och Sefian, 2018 [23] menar att det är viktigt att företaget är införstådda i på vilken nivå de ligger och det är organisationer med fullständigt integrerade ledningssystem som tenderar att få ut mest av sitt system. En respondent hade följande att säga på frågan om förbättringsåtgärder:
“Vi har många rutiner och en del processägare förstår inte riktigt vinningen med
ledningssystemet. De uppfattar det som tråkigt, stelt och att ledningssystemet styr dem istället för att de styr verksamheten via ledningssystemet.” -Inter Terminals, enkät
5 Diskussion
Detta kapitlet ämnar diskutera det resultat som tagits fram och dess användbarhet, samt hur arbetet inom detta område kan fortsättas och utvecklas.
5.1 Värdering av resultat
Målet med projektet var att undersöka hur några företag i Sverige såg på integrering av ledningssystem, vilket undersökningen även fick svar på. Dock finns det flera faktorer som kan påverka hur resultatet av undersökning kan tolkas.
Ett av detta är att antalet deltagande företag kan anses få, då det inte kan påstås att resultat inte går att generalisera på grund av brist på kvantitet vid datainsamlingen. Då endast sex av de 29 tillfrågade företagen valde att delta kan även respondentens generella inställning till
integrerade ledningssystem nämnas, då någon som upplever integrering som något positivt kan vara mer benägen att ställa upp på en undersökning. Detta märks även i det faktum att inget av de deltagande företagen hade flera ledningssystem utan att ha integrerat. Ambitionen var att ha med svar från både företag med integrerat ledningssystem och företag som valt att inte integrera, vilket inte uppnåddes. Detta faktum gör att de negativa sidorna av ett integrerat ledningssystem kan vara underrepresenterade, då den generella inställningen hos samtliga respondenter tycks vara mycket positiv. Dock tycks litteraturstudien som gjordes tyda på att detta kan vara en återspegling av verkligheten, då fördelarna genomgående verkar vara fler eller åtminstone överväga de negativa aspekterna av integrering. Ingen av de källor som studerades i litteraturstudien ansåg att man skulle avstå från integrering, vilket kan ses som en stärkning av studiens resultat.
Som tidigare nämnt kan detta resultatet inte generaliseras men kan ge en inblick i hur några företag uppfattar användandet av sitt ledningssystem och deras erfarenheter kan ge nya perspektiv och insikter hos andra organisationer.
5.2 Fortsatt arbete
För att utveckla och fortsätta detta arbete hade liknande och djupare undersökning kunnats göra på en större skala, alltså med fler deltagare i undersökningen. Då detta är en kvalitativ studie, hade en kvantitativ fortsättning kunnat ge en bild av hur resultatet kan appliceras. Att även undersöka hur andra medarbetare på företagen uppfattar ledningssystemet och dess funktion. Detta skulle kunna skapa en djupare förståelse i hur ledningssystem kan se ut och förbättras för att det ska upplevas användbart av de som ska använda det.
6 Slutsatser
Syftet med studien var att undersöka hur några företag i Sverige ser på integrering av ledningssystem samt att undersöka de fördelar, nackdelar och hinder som de upplevt. Frågeställningarna som skulle besvaras för att uppfylla syftet var följande:
Hur kan integrerade ledningssystem underlätta för företag? Vilka hinder kan finnas för integration av ledningssystem?
Det finns flertalet fördelar med att integrera ledningssystem, framförallt: ● Ekonomiska fördelar; minskat dubbel- och administrativt arbete
● Likriktar verksamheten och underlättar vid måluppsättning och styrning ● Effektivare användning av ledningssystemen när allt är samlat
De hinder som kan upplevas med integrering av ledningssystem är bland annat: ● Effekten på respektive område kan gå förlorad när allt slås ihop
● Kan uppfattas som stort och omfattande, och därmed svårhanterat
● Kan vara svårt att få det integrerat på alla nivåer i organisationen och integrationen kan därför förlora effekt
● Kostnad och tidsaspekt; att integrera kräver avsättning av resurser och tid, vilket kan hindra företag från att ta steget
7 Referenser
[1] Salomone R. Integrated management systems: experiences in Italian organizations. Journal of Cleaner Production. 2008;16(16): 786–806.
[2] Tidningen Chef. Vad är CSR? [Internet]. Stockholm; 2008 [citerad 2020-05-01] Hämtad från: https://chef.se/det-haer-aer-csr/
[3] SamCert. Vad är ISO? [Internet]. Stockholm; c2020 [citerad 2020-05-02] Hämtad från:
https://www.samcert.se/iso-certifiering/vad-ar-iso
[4] Brorson T, Almgren R. ISO 14001- för små och medelstora företag. 6. uppl. Stockholm: SIS Förlag AB; 2016.
[5] Antonsson AB, Sjöström J, Östlund G. Integrerade och levande ledningssystem [Internet]. Stockholm: IVL Svenska Miljöinstitutet AB, 2011. [citerad 2020-05-02] Hämtad från:
https://www.ivl.se/download/18.343dc99d14e8bb0f58b760c/1454339570326/B2007.pdf
[6] Blomkvist P, Hallin A. Metoder för teknologer - Examensarbete enligt 4-fasmodellen. 1 rev. Uppl. Lund: Studentlitteratur; 2014.
[7] Liisa Näpärä. Intervjutyper [Internet]. Stockholm: Spoken; 2019 [citerad 2020-04-19]. Hämtad från: https://www.spokencompany.se/intervjutyper/
[8] Trost J. Enkätboken. 3 rev. uppl. Lund: Studentlitteratur, 2007.
[9] Remenyi D, Williams B, Money A, Swartz E. Doing research in business and management: an introduction to process and method. London: Sage; 1998. [10] Wikipedia [Internet]. St. Petersburg (FL): Wikimedia Foundation, Inc; 2001- .
Internationella standardiseringsorganisationen; [senast uppdaterad 2020-05-20, citerad 202-05-20] Hämtad från:
https://sv.wikipedia.org/wiki/Internationella_standardiseringsorganisationen
[11] International Organization for Standardization. Standards catalogue [Internet]. Geneva: International Organization for Standardization; c2020 [citerad 2020-05-07] Hämtad från:
https://www.iso.org/standards-catalogue/browse-by-ics.html
[12] Svenska Institutet för Standarder. Varför ISO 9001? [Internet]. Stockholm: Svenska Institutet för Standarder; c2020 [citerad 2020-05-08] Hämtad från:
https://www.sis.se/iso9001/varfor_iso_9001/
[13] International Organization for Standardization. The ISO Survey [Internet]. Geneva: International Organization for Standardization; c2020 [citerad 2020-05-07] Hämtad från:
https://www.iso.org/the-iso-survey.html
Institute
[15] Domingues JP, Fonseca L. ISO 9001:2015 Edition- Management, quality and value. International Journal for Quality Research. 2016;11(1):149–158. Hämtad från:
http://www.ijqr.net/journal/v11-n1/9.pdf
[16] Wilson JP, Campbell L. Developing a knowledge management policy for ISO 9001: 2015. Journal of Knowledge Management. 2016;20(4):829-844. Hämtad från:
https://search-proquest-com.db.ub.oru.se/docview/1841764615/fulltextPDF/A587A85F29
44452CPQ/1?accountid=8028
[17] Campos L, Aparecida de Melo Heizen D, Verdinelli MA, Cauchick Miguel PA. Environmental performance indicators: a study on ISO 14001 certified companies. Journal of Cleaner Production. 2015;99:286-296. Hämtad från:
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S095965261500236X
[18] International Organization for Standardization. ISO 14000 family [Internet]. Geneva: International Organization for Standardization; c2020 [citerad 2020-05-10] Hämtad från:
https://www.iso.org/iso-14001-environmental-management.html
[19] da Fonseca LMCM. ISO 14001:2015: An improved tool for sustainability. Journal of Industrial Engineering and Management. 2015;8(1);37-50. Hämtad från:
http://jiem.org/index.php/jiem/article/view/1298/650
[20] Svenska Institutet för Standarder. Ny struktur och nya krav i ISO 14001:2015 [Internet]. Stockholm: Svenska Institutet för Standarder; 2016 [citerad 2020-05-10] Hämtad från:
https://www.sis.se/nyheter-och-press/nyheter/nyheter2016/ny-struktur-och-nya-krav-i-iso -140012015/
[21] Miljöledningssystem – Krav och vägledning (ISO 14001:2015). Stockholm: Swedish Standards Institute.
[22] Siva V, et al. The support of Quality Management to sustainable development. Elsevier Ltd. 2016: sid 148-157.
[23] Ahidar I, Sarsri D, Sefiani N. Approach to integrating management systems. The TQM Journal. 2019;31(02):183-204. Hämtad från:
https://www-emerald-com.db.ub.oru.se/insight/content/doi/10.1108/TQM-02-2018-0025/ full/pdf?title=approach-
[24] Toy V. Safety Management System Standards: ISO 45001. Professional Safety. 2015;60(4):39. Hämtad från:
https://web-b-ebscohost-com.db.ub.oru.se/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=1&sid=cb7bcb
ef-3e1b-44ec-aa54-dbf1ecda3aa9%40pdc-v-sessmgr02
[25] Darabont DC, Antonov AE, Bejinariu C. Key elements on implementing an occupational health and safety management system using ISO 45001 standard. MATEC Web of Conferences. 2017;121(11007) Hämtad från:
_11007.pdf
[26] Systematiskt arbetsmiljöarbete (AFS 2001:1) [Internet]. Stockholm: Arbetsmiljöverket [citerad 2020-05-15]. Hämtad från:
https://www.av.se/globalassets/filer/publikationer/foreskrifter/systematiskt-arbetsmiljoarb ete-foreskrifter-afs2001-1.pdf
[27] Arbetsmiljöverket. Om oss [Internet]. Stockholm: Arbetsmiljöverket. [senast uppdaterad 2019-11-05, citerad 2020-05-15] Hämtad från: https://www.av.se/om-oss/
[28] Jørgensen T, Remmen A, Mellado M. Integrated management systems three different levels of integration. Journal of Cleaner Production. 2006;14(8):713–22.
[29] Hillbom C, Lans T. Integrerade ledningssystem [examensarbete på Internet]. Gävle; Högskolan i Gävle; 2012. Hämtad från:
http://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:544455/FULLTEXT01.pdf
[30] Sjöö C. Användandet av ledningssystem [examensarbete på Internet]. Lund; Lunds Universitet; 2004. Hämtad från:
http://lup.lub.lu.se/luur/download?func=downloadFile&recordOId=2007093&fileOId=20 07094
[31] ISO Registret [Internet]. Solna: Infodirekt Norden AB; c2020. Hämtad från:
http://www.isoregistret.se/
[32] Inter Terminals. Inter Pipeline announces acquisition of a bulk liquid storage business in Sweden [Internet]. c2020 [citerad 2020-05-18] Hämtad från:
https://interterminals.com/archive/2015/inter-pipeline-announces-acquisition-of-a-bulk-li quid-storage-business-in-sweden/
[33] Inter Terminals. Bulk Liquid Storage [Powerpointpresentation på Internet]. Calgary: Inter Terminals; 2019. [citerad 2020-05-18] Hämtad från:
http://www.interpipeline.com/files/pdf/fact-sheets/q4_2019/IPL_-_Bulk_Liquid_Storage_
-_Fact_Sheet_-_Q4_2019_-_FINAL.pdf
[34] Allabolag.se. Schneider Electric Sverige AB [Internet]. Stockholm; c2020. [citerad 2020-05-18] Hämtad från:
https://www.allabolag.se/5562593532/schneider-electric-sverige-ab
[35] PostNord. Om oss [Internet]. Stockholm; c2020. [citerad 2020-05-19] Hämtad från:
https://www.postnord.com/sv/om-oss/
[36] PostNord.Quality, environment and work environment certificate [Internet]. Stockholm; c2020. [citerad 2020-05-19] Hämtad från:
https://www.postnord.com/sv/hallbarhet/certifiering/
[37] Volvo Car Group. Our Company at a Glance [Internet]. Göteborg; c2020. [citerad 2020-05-19] Hämtad från: https://group.volvocars.com/company
[38] Lönnroth V. Stark avslutning på 2019 för Volvo – men lägre lönsamhet. Götebrogs-Posten [Internet]. 2020-02-06 [citerad 2020-05-19] Hämtad från:
https://www.gp.se/ekonomi/stark-avslutning-p%C3%A5-2019-f%C3%B6r-volvo-men-l
%C3%A4gre-l%C3%B6nsamhet-1.23599777
[39] Volvo Car Group. ISO Certificates [Internet]. Göteborg; c2020. [citerad 2020-05-19] Hämtad från: https://group.volvocars.com/company/global-presence/iso-certificates [40] AISAB. Det här är vi [Internet]. Stockholm; c2013. [citerad 2020-05-19] Hämtad från:
https://www.aisab.nu/om-oss/det-har-ar-vi/
[41] AISAB. Årsrapport [Internet]. Stockholm: Region Stockholm; 2019. [citerad 2020-05-19] Hämtad från:
https://www.sll.se/globalassets/6.-om-landstinget/sa-granskas-landstinget/arlig-gransknin g/2018/revisorsgrupp-ii/arsrapport-2018-aisab.pdf
[42] AISAB. Det här gör vi [Internet]. Stockholm; c2013. [citerad 2020-05-19] Hämtad från:
https://www.aisab.nu/om-oss/det-har-gor-vi/
[43] Green Cargo. Det här är Green Cargo [Internet]. Stockholm; c2014. [citerad 2020-05-19] Hämtad från: http://www.greencargo.com/sv/om-oss/
[44] Green Cargo. Certification Green Cargo [Internet]. Stockholm; c2014. [citerad 2020-05-19] Hämtad från:
http://www.greencargo.com/globalassets/documents/certifikat/green-cargo-e-me-ohsase-2 018-v2.pdf
[45] Karapetrovic S.Strategies for the integration of management systems and standards. The TQM Magazine. 2002;14(1); 61-67.
Bilaga A
Bilaga A: Enkät
Dessa frågor var de som ingick i enkäten som skickades ut till företagen. 1. Vilket företag jobbar Du för och vad är Din titel?
Svar:
2. Vilka ledningssystem använder Ni? Svar:
3. Hur är den generella inställningen till ledningssystemen på företaget?
Meningslöst 1 2 3 4 Användbart
4. Hur många av dessa har Ni certifierat? Alla 2 3 4 Fler än 4 Inga
5. Hur många av dessa har Ni valt att integrera? Alla
2 3 4
Fler än 4
Inga (om detta svar väljs, hoppa vidare till fråga 12) 6. Hur länge har Ni haft ett integrerat ledningssystem? Svar:
7. Vilka var motiven till att integrera ledningssystemen? Svar:
Mycket dåligt 1 2 3 4 Mycket bra
9. Vad är de största fördelarna med ett integrerat ledningssystem? Svar:
10. Vad är de största nackdelarna med ett integrerat ledningssystem? Svar:
11. Vilka förbättringsåtgärder ser Du för just ert ledningssystem? Svar:
12. Om Du svarade "Inga" på fråga 5; Varför har ni valt att inte integrera era ledningssystem?
Svar:
13. Om Du svarade "Inga" på fråga 5; Vad är de största fördelarna med att inte ha ett integrerat ledningssystem?
Svar:
14. Om Du svarade "Inga" på fråga 5; Vad är de största nackdelarna med att inte ha ett integrerat ledningssystem?
Svar:
15. Övriga kommentarer kring ledningssystem, synpunkter på enkäten eller annat. Svar:
Bilaga B
Bilaga B: Intervjuguide
Denna intervjuguide fungerade som stöd vid intervjutillfället. ● Om respondenten:
Företag; Yrkestitel:
Ansvarsområden:
● Vilka ledningssystem finns? Vilka är integrerade? Vilka certifikat finns?
● Vad innebär ledningssystemet för er på företaget?
För er som utvecklar, för medarbetare, för andra intressenter?
● Vad var drivkraften till att införa ledningssystem? Till att integrera? ● Var påbörjades grunden till integrering?
Var det påtvingat från ovanifrån? Skedde det som ett naturligt nästa steg?
● Vad skulle kunna orsaka att integreringen inte lyckas fullt ut på alla nivåer i organisationen? Upplevs det på detta företag?
● Vad är fördelarna?
● Vilka svårigheter har upplevts med integrering? ● Har integreringen accepterats?
Upplevdes motstånd vid integrering?
● Vad skulle förbättra arbetet med det system ni har idag? Vilka förbättringsmöjligheter finns?
