1 INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1. INLEDNING ...4
1.1Bakgrund ...4
Varför ämnet? ...4
1.2 Syfte och frågeställningar ...5
1.3 Disposition ...5 2. TEORETISK REFERENSRAM ...6 2.1 Tidigare forskning ...6 2.1.1 Fadderskap ...6 2.1.2 Metoder för introduktion ...6 2.1.3 Organisationssocialisering ...7 2.2 Introduktion ...8
2.2.1 Definition av och syftet med introduktion...9
2.2.2 Behov hos nyanställda ...9
2.2.3 Maslows behovshierarki ... 10
2.3 Tillvägagångssätt vid introduktion ... 12
2.3.1 Introduktionsmaterial ... 12
2.3.2 Introduktionsutbildning ... 12
2.3.3 Individuell utbildning ... 14
2.3.4 Ansvarig vid introduktionen ... 14
2.3.5 Fadderskap ... 15
2 2.4.1 Introduktionsplan ... 16 2.4.2 Checklista ... 17 2.5 Arbetsgruppen ... 18 Grupputveckling ... 19 2.6 Organisationskultur... 21 3. METOD ... 24 3.1 Val av metod ... 24 3.1.1 Kvalitativ metod... 24 3.1.2 Abduktiv ansats ... 25 3.1.3 Fallstudie ... 26 3.2 Urval ... 26
3.3 Tillvägagångssätt vid insamling av data ... 27
3.4 Intervjuguide ... 28
3.5 Kodning och analys ... 29
3.6 Undersökningens trovärdighet ... 30
3.7 Etiskt ställningstagande ... 31
4. RESULTAT OCH ANALYS ... 32
4.1 Nya arbetsuppgifter ... 32
Introduktionsutbildning ... 32
Individuell utbildning... 35
Checklista ... 37
3
4.2 Nya arbetskamrater ... 39
Fadderskap ... 40
4.3 Ny miljö ... 42
5. BESVARANDE AV FRÅGESTÄLLNINGAR ... 45
Hur ser företagets introduktionsprocess ut? ... 45
Hur stor vikt lägger företaget vid introduktionen, vilket syfte anser de att processen har? ... 45
Hur uppfattas introduktionen av de anställda? ... 46
Vilka faktorer är viktigast i introduktionen enligt de anställda? ... 46
6. SAMMANFATTNING OCH DISKUSSION... 48
6.1 Introduktionsdagarna.. ... 48
6.2 Uppföljningssamtalen ... 49
6.3 Behovsskillnader hos internt och externt rekryterade ... 49
6.4 Förslag till vidare forskning ... 50
7. REFERENSER ... 51
Bilaga 1- Intervjufrågor till ansvariga ... 53
4
1.
-
INLEDNING
Nedan kommer bakgrunden till området presenteras samt en kort förklaring till varför området valdes. Därefter kommer frågeställningarna uttryckas samt en redogörelse för arbetets fortsatta disposition.
1.1Bakgrund
Då hela processen med att bestämma behov, annonsering, urval, intervjuer och anställning är klar och en ny person ska in på arbetsplatsen påbörjas ett nytt projekt. Nu ska samarbetsrelationen skapas mellan den nyanställde och företaget. Den nye medarbetaren har blivit utvald för att utföra ett uppdrag och känner en bekräftelse och ett förtroende, samtidigt som det är en utmaning som för med sig en önskan att förväntningarna som finns från företagets sida kommer att uppfyllas. Det som är avgörande redan första dagen på det nya arbetet är mottagandet och introduktionen. Introduktionen är en omfattande process som ofta tar lång tid men samtidigt är det viktigt för en organisation att ge de nya medarbetarna de bästa förutsättningarna och en bra grund att stå på för att snabbt kunna utföra ett effektivt arbete (Lindelöw 2008:192).
Varför ämnet?
Idag kommer de allra flesta människor att möta en ny arbetsplats, en spännande situation men ofta är den allra första perioden på den nya arbetsplatsen avgörande för den egna fortsatta prestationen. Denna process kallar vi för introduktionsprocess. En process som ägnas allt för lite tid och eftertanke när det gäller rekrytering och personalarbete. Vid introduktionen har företaget sin chans att från början uppmärksamma och forma den nyanställde. De har i rekryteringsarbetet valt den person de tror kan göra det bästa arbetet och introduktionen ska nu bidra till att den nyanställde faktiskt väljer att fortsätta arbeta på just det företaget. På företag saknas ofta en utarbetad introduktionsprocess har vi upplevt av egna erfarenheter. Därför har vi valt att gå djupare in på området och undersöka introduktionen för nyanställda. En sådan kan handla om att få reda på hur förväntningarna på sitt arbete ser ut, att få testa på arbetsuppgifter eller presenteras för den miljö och kultur man kommer att vistas i. Att hamna i en ny grupp av människor är också något som händer alla, ofta flera gånger om, men på olika platser finns olika normer och spelregler som kan vara viktiga att lära sig, så tidigt som möjligt. Det ser nämligen inte likadant ut på alla arbetsplatser, snarare tvärtom. Att presenteras för sina arbetskamrater, få förklarat när kafferasten börjar och så vidare kan göra
5
att den nyanställde känner sig mindre främmande när personen i fråga börjar ett på en ny arbetsplats.
Inte enbart är introduktionen avgörande för den anställde i dess fortsatta arbete utan det är automatiskt även en lika avgörande situation för företaget då personalen är dess största resurs. Misslyckad introduktion kan leda till problem som i slutändan kan kosta företaget massor av pengar till följd av att kvalitetsbrist uppstår då produktiviteten minskar när personalen inte presterar sitt bästa. Bristfällig introduktion kan även leda till omotiverad personal, personal som slutar eller personal som inte har tro på ledningen eller företaget i stort (Granberg 2011:462).
1.2 Syfte och frågeställningar
Syftet med vår undersökning är att ta reda på hur en introduktionsprocess kan se ut, vilket syfte den har från företagets sida för att sedan jämföra det med hur de anställda uppfattar den och vad de anser vara viktigast i processen. Syftet kommer att besvaras utifrån följande frågeställningar:
-Hur ser företagets introduktionsprocess ut?
--Hur stor vikt lägger företaget vid introduktionen, vilket syfte anser de att processen har? -Hur uppfattas introduktionen av de anställda? -
---Vilka faktorer är viktigast i introduktionen enligt de nyanställda?
1.3 Disposition
Studien kommer att inledas med en presentation av tidigare forskning inom området för att ge en bild av hur tidigare undersökningar gjorts och vad de resulterat i, den teoretiska referensramen kommer sedan ge en teoretisk inblick i området som kommer att undersökas. Avsnitt tre kommer att beskriva vilken metod som använts i undersökningen samt hur vi praktiskt gått tillväga för att samla in vår data. I avsnitt fyra kommer resultatet av undersökningen att presenteras och analyseras för att sedan jämföras med tidigare forskning och den teoretiska referensramen. Därefter följer slutsatsen där våra frågeställningar kommer att besvaras. I det sjätte avsnittet kommer sedan en sammanfattning och diskussion föras kring undersökningen.
6
2. TEORETISK REFERENSRAM
För att inleda det teoretiska avsnittet kommer tidigare forskning att presenteras. Sedan kommer den valda definitionen att användas och vara vår röda tråd som ska genomsyra hela arbetet. Därefter följer ett avsnitt där anställdas behov tas upp för att sedan kopplas till Maslows behovshierarki. Avsnittet övergår sedan till att beskriva olika tillvägagångssätt för introduktion samt kulturen och gruppen de vistas i.
2.1 Tidigare forskning
Tidigare forskning har tagits med för att stärka relevansen i de områden som kommer att behandlas längre fram i den teoretiska referensramen. Utifrån dessa tidigare forskningar kommer sedan jämförelser att göras med den undersökning vi genomfört.
2.1.1 Fadderskap
Granberg (2011:466) refererar till en undersökning från 1997 av Christopher Orpen, som utfördes bland 39 faddrar och 39 nyanställda. Undersökningen gjordes på ett medelstort tillverkande företag för att ledningen ville minska personalomsättningen och samtidigt hjälpa den existerande personalen att utnyttja sina kunskaper (Orpen 1997:56). Resultatet visade att ju bättre relation de nyanställda hade till sin fadder under introduktionen desto mer motiverade var de att arbeta hårt och känna engagemang för organisationens mål och vision. En fadder som delade med sig av sin tid och visade vilja att matcha sitt schema med den nyanställde medförde att den anställde trivdes bättre och stannade längre på företaget. En god relation mellan den anställde och faddern medförde dock inte någon skillnad i effektiviteten hos de anställda. De med goda relationer till sina faddrar utförde inte ett effektivare arbete än de som hade sämre relationer till sina faddrar (1997:58).
2.1.2 Metoder för introduktion
En studie gjord i USA av Louis, Posner och Powell, om företags metoder för introduktion visar vilka metoder som funnits tillgängliga och som har haft störst betydelse bland nyanställda under introduktionen (Louis et al. 1983:857). De mest representerade metoderna i undersökningen var formella utbildningar på eller utanför arbetsplatsen. En annan populär socialiseringsmetod som var högt representerad i undersökningen var affärsresor med kollegor (1983:859). I studien framkom det att de flesta som nyanställs anser att för att snabbt socialiseras är det viktigt att ha möjlighet att kunna kontakta och kommunicera med chefer
7
och äldre kollegor som är insatta i företagskulturen och arbetsuppgifterna. Studien visade även att det finns olika grader av tillgänglighet till socialisering på olika arbetsplatser och även att hur uppskattade och betydelsefulla de är varierar. Det framkommer att den framtida arbetstillfredsställelsen och engagemanget ökat hos de som svarat att socialiseringsmetoder varit betydelsefulla (1983:857). Att ha kontakt med chefer och äldre kollegor fanns tillgängligt för 9 av 10 nyanställda och visade sig även vara den viktigaste aspekten för att bli en effektiv medarbetare. Det var även den metod som hade minst avvikelser, respondenterna var överens. Det kunde även kopplas till tillfredsställelse och engagemang i arbetet (1983:860ff). Organisationer använder flera olika sätt att introducera och socialisera sina nyanställda. I studien har en panel med personaltjänstemän, tjänstemän på skolor och nyanställda intervjuats för att få fram en lista över metoder som är gemensamma för många organisationer. Det vanligaste sättet att introducera nyanställda var att ha en utbildning på arbetsplatsen. En formell utbildning på arbetsplatsen bidrar till ett engagemang och en förståelse för organisationen men det finns inga samband mellan sådana och den nyanställdes tillfredsställelse och vilja att stanna kvar på arbetet (1983:865).
2.1.3 Organisationssocialisering
Till skillnad från föregående undersökning belyser denna anpassningen till hela organisationen och dess verksamhet. Organisationssocialisering är den process då anställda lär sig och anpassar sig till nya arbeten, roller och kulturen på arbetsplatsen menar Klein och Weaver genom Fisher (1986) och Van Maanen och Schein (1979). Även om socialisering i organisationen är en ständigt pågående process så menar Klein och Weaver genom bland andra Van Maanen och Schein (1979) att det i början av en anställning som anpassningsmomenten är som mest intensivt och problematiskt, det är då de nyanställda är som mest mottagliga för organisationens värderingar. Introduktionsprogrammet har därför en kritisk roll i socialiseringen av den nyanställde och kan utformas formellt, informellt eller som en blandning av de två (Klein & Weaver 2000:47f).
De anser att socialisering som metod är en av de viktigaste för att de nyanställda ska kunna anpassa sig till en organisations kultur (2000:61). Klein och Weaver utförde en studie om hur nyanställda påverkas av ett introduktionsprogram på organisationsnivå. De utgår från ett socialiseringsperspektiv när de ser på introduktionen av nyanställda och menar att socialisering är en process där individer måste ta till sig mycket information och beteenden
8
för att bli en effektiv medarbetare (2000:48). Undersökningen utgick från en hypotes om att de som deltog i introduktionsprogrammet blev bättre socialiserade och var mer emotionellt engagerade i företaget (2000:60). Den utfördes bland 116 personer på ett större utbildningsinstitut där introduktionsprogrammet ägde rum cirka tre månader efter anställning, var tre timmar långt och hade plats för 30 personer åt gången (2000:53). Organisationens målsättning med introduktionsprogrammet var att få de nyanställda att känna sig som en del av företaget, att de ska lära sig om organisationens uppbyggnad, dess värderingar och historia och att få förståelse för den allmänna arbetsgången på arbetsplatsen. Innehållet i introduktionsprogrammet var, utdelning av informationsmaterial, uppspelning av en video där VD:n för företaget hälsade välkomna, övningar som syftade till att lära ut företagets traditioner och jargonger och en diskussion om företagets ambitioner och dess historia. Klein och Weaver menar genom Chao et al. (1994) att formella utbildningar som dessa hjälper till att öka medvetenheten hos de nyanställda och skapar en förståelse för företagets mål och värderingar så att de nyanställda snabbt kan känna sig som en del av företaget. De som deltar i programmet bör snabbare komma in i arbetet än de som får lära sig allt om företaget och sina arbetsuppgifter på egen hand (2000:50f).
Av de 116 respondenterna hade bara 55 personer deltagit i utbildningen (2000:56). Resultatet visade att de som deltog faktiskt var mycket mer socialiserade på tre av de sex punkterna som introduktionen innehöll, mål/värderingar, historia och arbetsgruppen (2000:47). Det visade även att deltagandet hade inverkan på socialisering mot organisationens mål, värderingar och historia och att de nyanställda även var mer emotionellt engagerade i företaget och arbetet än de som inte deltagit i programmet (2000:60).
2.2 Introduktion
I följande text kommer Maslows behovshierarki, organisationskultur samt en förklaring på vad en arbetsgrupp är behandlas. Likaså kommer metoder som används vid introduktionen presenteras. Nedan förklarar Granberg att målen med introduktionen är att underlätta för de nyanställda när de kommer in på en ny arbetsplats. Hans definition är den som kommer att användas i hela arbetet.
9
2.2.1 Definition av och syftet med introduktion
Med introduktion menas de åtgärder som vidtas för att underlätta övergången till nya arbetsuppgifter, nya arbetskamrater och ny miljö (Granberg 2011:460).
Armstrong (2009) menar att en introduktion fyller fyra syften;
- att underlätta de första stegen när allt känns främmande för de nyanställda. - att för de nyanställda skapa en positiv bild av företaget så att de vill stanna kvar. - att få ett effektivt arbete från de nyanställda på kortast möjligast tid.
- att minska risken att de nyanställda slutar på arbetet (Armstrong 2009:603).
Rekryterings- och introduktionsarbetet kostar resurser både i tid och pengar. Annonser ska utformas, intervjuer genomföras och den nyanställde ska läras upp för att bli en effektiv medarbetare. Det som företaget kan drabbas av vid bristande introduktion är personal som inte trivs, ökad personalomsättning och ett sämre utfört arbete. Därför bör företag satsa de resurser som behövs på introduktionen, för att undvika att hamna i de situationerna (Granberg 2011:462).
Introduktionen är lika viktig för den enskilde som för företaget. De anställda är ju en resurs, företaget har behov av välutbildade och motiverade medarbetare för att kunna överleva och utvecklas (Granberg 2011:462).
2.2.2 Behov hos nyanställda
Under introduktionen bör hänsyn tas till att människor arbetar mot olika mål i sin utveckling i arbetet. En del vill arbeta mot mål och prestera bra för att klättra i karriären och andra motiveras av ett tävlingstänk med koppling till ett belöningssystem. Ytterligare behov som varierar är den sociala delen då många är helt självgående, presterar bra och har inget större behov av den sociala biten. Andra behöver ha en social relation till sina arbetskollegor för att känna trygghet och kunna utföra ett bra arbete (Lindelöw 2008:193). En gemensam drivkraft hos anställda är ofta uppmärksamhet, något som kan tyckas vara en lätt sak för chefer att ge men som ofta inte görs. Lindelöw menar att chefer bör lägga mer engagemang på feedback till de anställda. Det räcker inte med att bara notera i minnet, utan det bör tas upp med den anställde på utvecklingssamtal eller liknande för att öka tillfredsställelsen och det framtida beteendet. Lindelöw förklarar även att ett uppmuntrande sätt från chefens sida gör att man tror
10
mer på sig själv och chansen blir större att man lyckas med arbetet än om chefen är skeptisk och dålig på att ge feedback, vilket kan leda till dålig självkänsla och utförandet av uppgiften blir inte lika bra som den kunde blivit (2008:194). Granberg räknar upp flera behov som den nyanställde har, bland annat att känna sig välkommen, att komma in i arbetsgruppen, att få pröva på arbetsuppgifterna och att vara nyttig. Han trycker särskilt på den sista punkten, att vara nyttig. Det är viktigt för den nyanställde att känna att hon faktiskt uträttar något och är behövd (Granberg 2011:462). Lennéer-Axelson och Thylefors (2005) samt Helzel och Klangebo, refererad i Ahrnborg-Swenson et al. (1990) håller med, om dessa behov tillgodoses kommer den nyanställde göra ett bra jobb och trivas på arbetsplatsen, företaget i sin tur kommer att nå goda resultat då arbetet blir mer effektivt (Helzel & Klangebo 1990:418f; Lennéer-Axelson & Thylefors 2005:124).
2.2.3 Maslows behovshierarki
Psykologen Abraham Maslow (1970) har utvecklat en modell över människans behov där han placerat behoven i en hierarki. Som tidigare nämnts har människor olika behov och motiveras av olika saker i arbetslivet varför vi nu kommer att beskriva Maslows behovshierarki, en välkänd modell inom många företag. Behovshierarkin kommer bland annat att kopplas till den individuella utbildningen som presenteras senare i arbetet (se 2.3.3). Grundtanken bakom Maslows teori är att människor är motiverade av otillfredsställda behov och att vissa behov längre ned i hierarkin måste vara uppfyllda innan de högre behoven kan tillgodoses. Han hävdar att alla mänskliga behov kan ordnas i en hierarki där varje steg utvecklar olika behov som måste uppfyllas för att skapa motivation (1970:xii). Det finns fem nivåer i ”The Basic Need Hierarchy” som Maslow själv kallar modellen.
11
(Maslows behovshierarki. Egen konstruktion)
1. The Physiological Needs- Fysiologiska behov
Den lägsta nivån i hierarkin och som en viktig grundsten i motivationsteorin är de så kallade fysiologiska behoven. De behoven är de mest avgörande för människans överlevnad, som till exempel behovet av mat, vatten, luft och sömn. Maslow ansåg att de behoven är de mest grundläggande och instinktiva i hierarkin, då alla andra behov blir beroende av att de fysiologiska behoven tillgodoses (1970:15f).
2.-Safety_Needs-_Säkerhetsbehov
Dessa omfattar behovet av att känna trygghet och säkerhet. Säkerhetsbehoven är viktiga för överlevnad men de är inte lika kritiska som de fysiologiska behoven. Exempel på säkerhetsbehov är att människan vill skapa trygghet för framtiden. Önskan om en fast anställning och sjukförsäkring är några exempel på de säkerhetsbehov Maslow menar att människan behöver för att känna motivation och tillfredsställelse (1970:18f).
3.-The_Belongingness_and_Love_Needs-_Sociala_behov
De sociala behoven innebär att känna tillhörighet, kärlek och tillgivenhet. Maslow ansåg att de är mindre grundläggande än de fysiologiska och säkerhetsbehoven. Relationer som till exempel vänskap, romantiska förhållanden och familjer kan hjälpa till att uppfylla behoven av sällskap och acceptans, samt deltagande i det sociala samhället (1970:20).
12 4.-The_Esteem_Needs-_Tillhörighetsbehov
Då de tre första behoven är uppfyllda, blir behov av tillhörighet allt viktigare. De inkluderar behovet av att känna självkänsla, socialt erkännande, ha personliga värderingar och kunna prestera (1970:21f).
5.-Self-actualizing_Needs-_Behov_av_självförverkligande
Även om de lägre behoven i hierarkin är uppfyllda vill många vidareutvecklas som individer. Det här är den högsta nivån i Maslows behovshierarki. Människor är i behov av att vara självmedvetna, skapa personlig utveckling och sikta på framtida mål. Det kan handla om att självförverkliga sig själv som blivande förälder eller att i ett arbetssammanhang utvecklas och skaffa sig en högre position inom arbetet (1970:22).
2.3 Tillvägagångssätt vid introduktion
Följande text beskriver hur introduktion kan utföras på olika sätt och vi kommer att ta upp följande metoder: introduktionsmaterial, introduktionsutbildningar, individuella och fadderskap. Vid utförande av dessa åtgärder kan verktyg som till exempel en checklista användas. För att introduktionen ska kunna ses i sitt sammanhang kan sedan åtgärderna sättas ihop i en introduktionsplan som kommer att beskrivas nedan. Organisationer kan använda sig av enskilda metoder men de kan också med fördel kombineras menar bland andra Granberg (2011) och Lindelöw (2008). De metoder vi valt att gå djupare in på är de som vi stött på mest i litteraturen och som även Granberg menar är de vanligaste (2011:465).
2.3.1 Introduktionsmaterial
Information kan delas ut till den nyanställde i form av en personalhandbok eller broschyrer vars innehåll bland annat kan beröra information om organisationen, arbetssätt, policys och information om informella regler som gäller på företaget (Lindelöw 2008:195f). Introduktionsmaterialet delas ofta ut till den nyanställde första dagen på arbetet. Förutom broschyrer och personalhandböcker kan även dvd-filmer med information om företaget delas ut. En nackdel med introduktionsmaterial menar Granberg är att då det handlar om mycket pengar finns risken att materialet allt för sällan blir uppdaterat (2011:465f).
13
2.3.2 Introduktionsutbildning
Introduktion kan utföras utifrån både personliga och formella perspektiv, där det personliga handlar om att skapa relationer till chefer och medarbetare. I den formella delen ligger fokus på information samt praktiska moment (Lindelöw 2008:30). Syftet med det personliga perspektivet är att ge de nyanställda de sociala grundstenar som behövs för att bygga ett bra samarbete och skapa en ömsesidig förståelse. Det kan handla om att bli välkomnad på arbetsplatsen, presenterad för de nya arbetskamraterna och få möjlighet att skapa en relation till sin närmsta chef (2008:194). Granberg refererar till Wanous och Reichers (2000) som menar att syftet med en introduktion kan se olika ut för företaget och de nyanställda. Medan företag ofta vill att den nyanställde snabbt ska lära sig hur företaget fungerar och är uppbyggt vill den nyanställde istället fokusera på de nya arbetsuppgifterna och skapa relationer till de nya arbetskamraterna (Granberg 2011:470).
Den formella delen av introduktionen handlar om att företaget ska vara förberedda inför en nyanställning och se till att de verktyg som behövs finns på plats redan första dagen. Ofta finns sedan en gemensam struktur i företaget när det gäller introduktion av nyanställda. Formell information är ofta sådan som gäller alla anställda på företaget (Lindelöw 2008:193). Sådan information förmedlas ofta genom introduktionsutbildningar som är en i förväg planerad utbildning som alla nyanställda får delta i och som anordnas med jämna mellanrum. Informationen liknar ofta den som den nyanställde fått i personalhandbok, broschyr eller liknande men som även ger utrymme för djupare information samt frågor och diskussioner. Granberg förklarar att deltagandet i introduktionsutbildningar över lag är lågt och han påpekar att speciellt chefer är dåliga på att närvara vid dessa tillfällen. För introduktionsprogram som innehåller introduktionsutbildning menar Granberg (2011) har syftet att bli inlärt hos de nyanställda. Det är ofta väldigt mycket information som ska tas in på kort tid för att den nyanställde ska lära sig hur arbetet och arbetsplatsen fungerar. På den korta tiden ska bland annat de olika funktionerna på företaget presentera sig och berätta om sitt arbete, all denna information skapar tillslut vad Granberg kallar korvstoppning. Det är näst intill omöjligt för den nyanställda att hålla kvar all information i huvudet. Trots att det från företagets sida är väl menat så fyller inte alltid informationen det syfte som är tänkt (2011:470).
14
2.3.3 Individuell utbildning
Något som kan utläsas av Maslows behovshierarki ovan är att människor har olika behov och strävar efter olika mål i livet (1970:xii). Därför bör introduktionen utöver den formella informationen som förmedlas även anpassas till varje nyanställd. Olika positioner kräver olika tillgång till information och verktyg att arbeta med då varje avdelning har sin egen ”identitet” (Lindelöw 2008:193; Helzel & Klangebo 1990:152). Granberg benämner det som individuell utbildning och menar att det är den som ska uppnå två av de tre mål som finns med introduktionen – övergången till nya arbetsuppgifter och nya arbetskamrater. Den individuella utbildningen innefattar introduktion till de nya arbetsuppgifterna där den anställde får de kunskaper som krävs för att kunna utföra sitt arbete. Den syftar även till att få den nyanställde att komma in i arbetsgruppen och att få den att ta emot den som är ny samt att förmedla information om övriga avdelningar (Granberg 2011:467).
2.3.4 Ansvarig vid introduktionen
Rubenowitz (2004) menar att vid en introduktion är det oftast den personalansvarige tillsammans med fackliga representanter som planerar och förbereder inför introduktionen. Rubenowitz menar dock att det har visat sig att det är den närmaste chefen som har den viktigaste rollen under introduktionen för den nyanställde. Att informera om lön, ledighet samt skrivna och oskrivna regler som gäller på företaget ser han som den närmaste chefens roll (2004:185). Granberg (2011) menar att även om företag har väl utformade introduktionsplaner kan introduktionen se olika ut mellan avdelningar till exempel. Han tror att det beror på att de ansvariga på varje avdelning är olika mycket engagerade i själva introduktionen. Granberg håller med Rubenowitz om att närmsta chefen bör ansvara för introduktionen men poängterar även vikten av att övriga medarbetare i arbetsgruppen är involverade. Då introduktionen är en komplex process är det ofta den inte fungerar tillfredsställande. Granberg tror att det bland annat kan bero på att det dels handlar om en socialpsykologisk anpassning som den nyanställde ska kombinera med att erhålla nya kunskaper. Därför är det viktigt att rätt person ansvarar för introduktionen (2011:474f).
15
2.3.5 Fadderskap
Det finns enligt Mathisen (2009) flera olika former av fadderskap, bland annat det organiserade och det informella. Det organiserade fadderskapet innebär att en fadder tilldelas den nyanställde, relationen mellan dem varar under en viss tid och har ett förutbestämt syfte, att till exempel lära ut arbetsuppgifter. Det informella fadderskapet faller sig naturligt mellan en nyanställd och en kollega och beskrivs som oplanerat och mer personligt. Här finns inget förutbestämt om vad fadderskapet ska resultera i utan kunskaper och erfarenheter överförs naturligt från faddern till den nyanställde. (Murray 2001 refererad i Mathisen 2009:27). Även Orpen (1997) beskriver de båda formerna av fadderskap men kallar det organiserade för formellt fadderskap. Han påpekar några svårigheter med det formella fadderskapet och menar att en av nackdelarna är att det inte finns någon garanti för att resultatet av det formella fadderskapet bli detsamma som det naturliga, informella fadderskapet. Som ett exempel menar han att om inte faddern har höga tankar om sin adept (den nyanställde) så kommer denne inte ge den hjälp och det stöd som behövs och som ges i det fadderskap som uppkommit naturligt (Fagenson 1988 refererad i Orpen 1997:54). Ytterligare en nackdel är att mötena mellan faddern och adepten i det formella fadderskapet blir stela och förutsägbara då deras möten är planerade och därför kan kännas onaturliga (Kram 1985 refererad i Orpen 1997:54). En fördel däremot är att vid ett formellt fadderskap kan företaget vara säkra på att fadderkontakten faktiskt finns där (1997:53).
För att motverka att nyanställda känner osäkerhet för de oskrivna regler som företaget har anser även Rubenowitz att det är viktigt att även de övriga medarbetarna är delaktiga i introduktionen. Många företag använder sig av den anledningen av en fadder vid nyanställning (2004:186). Faddern är en förebild för den nyanställde på många sätt och är enligt Hultman och Sobel antingen en chef eller en kollega som vägleder i de dagliga uppgifterna (1998:13). Under den första tiden på arbetsplatsen kan faddern hjälpa till med vardagsproblem som kan dyka upp, till exempel vad som gäller i fikarummet eller om problem med arbetsuppgifterna uppstår. Vanligast är att företaget väljer en person som är äldre samt som är erfaren inom området till rollen (Rubenowitz 2004:186). Även Granberg delar den uppfattningen och påpekar också att den person som får fadderrollen själv bör ha åtagit sig denna (2011:466). Att för den nyanställde bli tilldelad en fadder kan göra att hon snabbare får förståelse för sina arbetsuppgifter såväl som för hela organisationen. Fadderskapet som metod kan således underlätta integreringen till den nya arbetsplatsen,
16
vilken Mathisen kallar yrkessocialisering (Clutterbuck 2001; Lewis 2000 refererad i Mathisen 2009:58). Den nyanställde får på ett naturligt sätt genom fadderskapet även en inblick i kulturen på det nya företaget och får tillfälle att lära sig beteendemönster och oskrivna regler (Lauvås & Handal 2000 refererad i Mathisen 2009:58). Den process då den nyanställde anpassar sig till den nya kulturen kallar Mathisen för anpassningssocialisation och menar att det är här de intar sin plats i organisationen (2009:58).
2.4 Hjälpmedel vid genomförande av introduktioner
På arbetsmarknaden idag används många olika metoder vid introduktionen. Några exempel på hjälpmedel som finns och är aktuella kommer nämnas för att senare i arbetet kunna jämföras med vår undersökning.
2.4.1 Introduktionsplan
Granberg (2011) menar att alla åtgärder som används vid genomförande av introduktioner, introduktionsmaterial, introduktionsutbildningar och fadderskap, bör sättas ihop till en introduktionsplan som bidrar till en översikt över den nyanställdes första tid på företaget (2011:467). Lindmark och Önnevik (2008) ger förslag på hur en sådan kan se ut där de olika stegen berör samtliga moment som Granbergs definition av introduktion innehåller. Vi kommer nedan att sätta introduktionsplanen i relation till Rubenowitz (2004) målsättningar med strukturerade introduktionsrutiner för att tydligt visa syftet med en introduktionsplan. Genom att lägga upp ett standardiserat och välplanerat introduktionsprogram kan företag vara säkra på att ingen viktig information försummas samt att pengar kan sparas då oplanerade introduktioner kan vara mycket kostsamt (2004:184). Om alla anställda på företaget känner till vilket introduktionsprogram som de nyanställda går igenom skulle troligen många konflikter kunna förebyggas. De övriga anställda vet då vad som kan krävas av den nyanställde när det gäller information och rutiner. Med en välplanerad introduktion kan förutsättningar skapas för bättre arbetstrivsel och mindre personalomsättning som alltid är störst i början av en anställningstid (2004:184). Målsättningarna kan kopplas samman med den introduktionsplan Lindmark och Önnevik presenterat nedan:
- Introduktionen börjar redan vid intervjun. Här kan den ansvarige bland annat visa runt i lokalerna och bland blivande arbetskamrater för att ge den nya arbetstagaren ett bra första intryck.
17
- Mottagandet av den nyanställde bör vara väl planerat och information om hur introduktionen kan se ut kan lyftas fram.
- Introduktionen bör sedan innehålla information om exempelvis följande: - Företagets vision, mål och strategier
- Arbetsuppgifter, ansvar och befogenheter - Skrivna och oskrivna regler
- Möjlighet att träffa chefen och de nya arbetskamraterna
- Presentation av arbetsuppgifter, vilket lättast görs genom att gå bredvid den person som ska ersättas.
- När den nyanställde själv kan utföra sina arbetsuppgifter bör det finnas någon form av kontaktperson i närheten som kan ge stöd i arbetet och svara på frågor som uppkommer, exempelvis en fadder.
- Den första tiden bör daglig eller veckovis uppföljning av arbetet ske för att ett effektivt arbete snabbt ska uppnås.
- Sist bör en uppföljning av hela introduktionen, både muntligt och skriftligt göras (2008:114).
2.4.2 Checklista
När introduktionen startar kan den personalansvarige ta hjälp av en checklista, en minneslista för vad den nyanställde bör få information om och bli presenterad för de första dagarna. En checklista kan innehålla bland annat punkter som att hälsa välkommen och informera om vad som kommer att hända under dagen, presentera arbetskamraterna till att börja instruera den nyanställde i arbetsuppgiften (Rubenowitz 2004:187). Meningen är inte att alla stegen i checklistan ska utföras första dagen utan de kan spridas ut över de närmaste dagarna. Vad som är viktigt är att alla punkter arbetas igenom och någorlunda snabbt blir avklarade så den nyanställde snabbt kan känna sig tillfredsställd på sin nya arbetsplats (2004:188). Om en sådan lista följs och blir inarbetad kan företaget få en sorts garanti för att inga viktiga delar missas. Exempel på punkter ur en checklista:
- Den nyanställde hälsas välkommen och får information om första dagen. - Regler om raster, sjukanmälan, övertid med mera ska förklaras
- Presentation av medarbetare
- Rundvandring, visa exempelvis var personalingången, toaletterna och lunchrummet finns. - Instruktioner i arbetsuppgifterna (2004:187).
18
2.5 Arbetsgruppen
Som nyanställd möter personen i fråga alltid nya människor och ska så snabbt som möjligt integreras i den nya gruppen. Granberg ser introduktionen som en process för att underlätta bland annat övergången till nya arbetskamrater. Vi vill därför definiera vad en grupp är samt förklara hur socialiseringsprocessen går till (2011:460).
Lennéer-Axelson och Thylefors (2005) definierar en grupp på följande sätt: ”En grupp utgörs av människor med bestämda relationer till varandra som samverkar för att nå ett gemensamt resultat” (2005:37). Att tillhöra en grupp kan ge struktur åt vardagen och bidra till att man känner sig hemma. Två typer av grupper som ofta nämns inom socialpsykologin är; primärgrupp och sekundärgrupp. Primärgruppen har ett mindre antal medlemmar med en varaktig relation och stark samhörighet. Människan föds in i dessa grupper som till exempel kan vara familjen eller de närmaste vännerna. I sekundärgruppen är relationerna mellan medlemmarna inte lika starka men de kan ändå ha en god kontakt som till exempel i en arbetsgrupp. Det har då bildats en grupp för att de har en gemensam målsättning eller har samma position i företaget (Svedberg 2007:16). Grupper kan även kategoriseras som formella eller informella. En arbetsplats består ofta av formella grupper som skapats för att uppnå ett företags mål, till exempel olika avdelningar eller ledningsgrupper. Inom dessa formella system och grupper kan även informella grupper bildas till exempel av de som sitter och pratar tillsammans på kafferasten (Svedberg 2004:18; Lennéer-Axelson & Thylefors 2005:39ff ; Granberg 2011:461).
Enligt Bang (1999) socialiseras medlemmarna in i en kultur på olika sätt beroende på vilken grupp de tillhör, han benämner de olika sätten som primärsocialisering och sekundärsocialisering. Den förstnämnda har med den första socialiseringen i individens liv att göra, från uppfostran och tills individen blir en självständig medborgare. Sekundärsocialisering sker då individen blir medlem i till exempel arbetsgruppen där roller som medarbetare eller chef kan antas. Sekundärsocialiseringen pågår så länge individen går in i nya grupper och måste lära sig de normer och värderingar som finns just där. En nyanställd måste lära sig sina arbetsuppgifter och hur organisationen förväntar sig att de ska utföras (1999:107f). En väl genomförd rekrytering bör därför avslutas med en genomtänkt introduktion eftersom nyanställningar är en stor investering för företaget (Granberg 2011:462). De nyanställda har sedan innan kanske ingått i en annan arbetsgrupp där de kände
19
sig trygga och var väl bekanta med de normer som fanns där men när de kommer till en ny arbetsplats är allting annorlunda och måste läras om på nytt (2011:461).
När en arbetsgrupp bildas genom att två eller flera individer möts har alla med sig olika kunskaper, erfarenheter, normer och värderingar från tidigare arbetsplats eller familjesituation. För att känna trygghet i en arbetsgrupp måste enligt Schein alla individer, både ledare och medarbetare lösa tre problem: (Schein 1985 refererad i Bang 1999:90).
Medlemskap-och-identitet
Som individ i en ny grupp måste han eller hon uppfylla vissa kriterier för att bli räknad som en medlem i gruppen samt skapa sig en identitet eller roll som passar.
Kontroll-och-makt
Varje ny medlem i en grupp måste ta reda på hur mycket makt och inflytande resterande gruppmedlemmar tillåter att han eller hon tar. Alla medlemmar i en grupp vill ha inflytande och makt över olika saker och där inte rollerna etablerats kan konflikter uppstå.
Acceptans och intimitet
Alla som kommer in i en grupp eller som är med och skapar en grupp kommer snart att inse vad som krävs för att bli accepterad av de övriga gruppmedlemmarna. Medlemmarna måste inför gruppskapandet veta hur nära och intim relation han eller hon vill ha med de övriga i gruppen. När dessa förväntningar, besvikelser och önskemål är konstaterade kommer gruppen att skapa ett eget mönster efter sina handlingar. Gruppmedlemmarna börjar inse de övriga medlemmarnas roller i gruppen och ganska snart växer normer och regler fram (1999:91).
Grupputveckling
Grupper befinner sig inte endast i ett stadium utan de förändras över tiden de existerar. Många har utvecklat teorier om grupputveckling och vad som är gemensamt i de flesta är att de behandlar medlemskap, makt och olika roller. Något som däremot skiljer sig åt är under hur lång tid gruppens utveckling sker, det kan vara allt från någon vecka till flera år beroende på hur länge gruppen existerar (Svedberg 2007:186). Den modell vi kommer att utgå ifrån är FIRO- teorin. Teorin kom att utvecklas under Koreakriget i början av 1950-talet av Will Schutz med syftet att lösa frågor om militärt ledarskap. Modellen är enligt Svedberg i nutid väl använd vid många team-buildningsaktiviteter och grupputvecklingsprogram. Han menar även att modellen går att använda i alla typer av grupper (2007:187ff).
20 (Granberg 2003:478)
FIRO (Fundamental Interpersonal Relationship Orientation) handlar om gruppens olika utvecklingsfaser, där den genom sin utveckling förflyttar sig från orienterings- och tillhörighetsfasen, till rollsökarfasen och tillslut samhörighetsfasen.
Orienterings- och tillhörighetsfasen handlar om när gruppmedlemmarna försöker skapa sig en
uppfattning om varandras personlighet, bakgrund och ålder. De försöker lära känna varandra och se hur de fungerar tillsammans som grupp. Den andra fasen kallas rollsökande och handlar om att gruppmedlemmarna försöker skapa kontroll över situationen som är i gruppen och försöker inta sina roller och positioner. I det här läget kan många konflikter ske i gruppen då vissa medlemmar kan försöka inta samma position. Rollsökarfasen är oftast den fas i gruppens utveckling som tar längst tid och som kräver mest energi och engagemang av gruppdeltagarna och ledarna. När det är dags för den tredje fasen, samhörighetsfasen har medlemmarna hittat sina roller och positioner. Arbetet börjar flyta på och gruppen kan lösa problem och uppnå ett gott resultat. Gruppmedlemmarna kan nu diskutera fritt och öppet och de kan uttrycka både positiva och negativa känslor (Lindmark & Önnevik 2008:295ff). Dessa faser kan innehålla de problem som Schein anser bör lösas innan gruppen kan fungera och känna trygghet (Bang 1999:90f).
När ett företag rekryterar nya medarbetare är det enligt FIRO-teorin viktigt att den nyanställde känner tillhörighet till gruppen vilket kan underlättas genom att företaget utför en bra introduktion. Genom att ge tydliga och klara riktlinjer om vad som gäller på arbetsplatsen och tydligt visa arbetsuppgifterna underlättas gruppens och individens utveckling under
21
rollsökarfasen. I samhörighetsfasen gäller det för ledaren att ha koll på vilka i arbetsgruppen som fungerar bra respektive mindre bra ihop och anpassa grupperna efter det. Genom att grupperna anpassas blir jobbet så effektivt och kreativt som möjligt. FIRO-teorin är även aktuell om någon ska lämna organisationen eller om organisationen står inför en omorganisering där gruppen möter nya situationer eller uppgifter (2008:295ff).
2.6 Organisationskultur
Ett mål med introduktionen menar Granberg är att för den nyanställde underlätta övergången till den nya arbetsmiljön. En nyanställd ställs inte enbart inför nya arbetsuppgifter och kollegor utan även inför en ny organisatorisk miljö med nya regler och rutiner (2011:464). En organisations affärsidé, strategier och kultur måste tillsammans fungera tillfredsställande för att företaget ska kunna nå sina mål. Då företagets kultur påverkar hur medarbetarna handlar har det således en inverkan på organisationens arbete mot målen (Bruzelius & Skärvad 2011:345). Många forskare är överens om att framgångsrika företag oftast har en stark organisationskultur som de lägger ned mycket tid på att skapa, forma och underhålla (2011:336). Då organisationskulturen påverkar hur anställda handlar samt att den kan vara svår för nyanställda att komma in i har vi valt att beskriva vad organisationskultur är.
(Lindmark & Önnevik 2008:261)
För att förklara vad begreppet kultur innebär används här Edgar Scheins beskrivning. Schein är en välkänd amerikansk forskare som har blivit mycket uppmärksammad för sin modell över kulturens nivåer (2004:xv). Han menar att kulturen kan analyseras utifrån olika nivåer. Med nivåer menar han att olika fenomen i kulturen är mer eller mindre synliga för betraktaren och
22
dessa benämns som ”Basic Underlying Assumptions”, ”Espoused Beliefs and Values” och ”Artifacts”. Nivåerna varierar från sådant som kan ses med ögat eller tas på till saker som är så djupt förankrade att de är omedvetna för de som vistas i kulturen.
Artifacts – Artefakter
På ytan i en organisation finns alla de fenomen som kan ses, kännas eller höras när en individ kommer i kontakt med den nya kulturen. Det kan vara bland annat inredning, språk och klädsel. Schein vill dock påpeka att det är viktigt att känna till att dessa är lätta att observera men svåra att tyda då saker har olika betydelse för olika individer.
Espoused Beliefs and Values – Värderingar
I alla grupper reflekteras medlemmarnas värderingar, det kan vara chefens, eller ledaren i gruppens uppfattningar om vad som är rätt eller fel och gott eller ont. Ju starkare värderingarna är desto mer influeras medlemmarna i kulturen av dessa. De visas tillsammans i organisationens värderingar och strategiska mål och är mer medvetna än de grundläggande antagandena. Till viss grad är de även synliga för utomstående.
Basic Underlying Assumptions – Grundläggande antaganden
Schein beskriver ett exempel på de grundläggande antagandena som; när lösningen på ett problem blir så inarbetat att det blir taget för givet. När alla är överens om att vissa saker och ting tas för givet skapar det självklara beteenden hos organisationens medlemmar. Schein liknar de grundläggande antagandena med människans DNA, något kroppen behöver för att fungera men som i det dagliga livet inte reflekteras över. På samma sätt menar Schein att de grundläggande antagandena utgör grunden för de medvetna värderingarna i en grupp (2004:25ff).
För att vidare ge en förklaring till begreppet organisationskultur citeras Henning Bangs definition.
Organisationskultur är den uppsättning gemensamma normer, värderingar och verklighetsuppfattningar som utvecklas i en organisation när medlemmarna samverkar med varandra och omvärlden” (Bang 1999:24).
Enligt Bang finns det tre olika typer av faktorer som påverkar utvecklingen av den organisationskultur-som-finns-i-företagen.
Människor- Alla nyanställda bär med sig ett bagage när de kommer in i organisationen, de har
olika bakgrunder, personligheter och individuella uppfattningar om vad som är rätt och fel, viktigt eller oviktigt. Tillsammans kommer de att prägla kulturen.
23
i ett land med en nationell kultur som avspeglas i den egna organisationen. Även samhällets lagar och regler påverkar vilken sorts kultur som utvecklas i en organisation.
Kulturutvecklingsprocessen- När medlemmar försöker samordna aktiviteter för att uppfylla en
målsättning leder det till att det skapas mer eller mindre gemensamma förståelseramar och verklighetsuppfattningar mellan medlemmarna (1999:83).
24
3. METOD
Följande avsnitt ger en förklaring till vårt praktiska tillvägagångssätt i undersökningen. Val av metod kommer beskrivas såväl som urvalet av intervjupersoner och utvecklandet av intervjuguiden. Slutligen kommer undersökningens trovärdighet diskuteras samt etiska ställningstagandet övervägas.
3.1 Val av metod
Vår undersökning syftar till att ta reda på hur introduktionsprocessen i ett företag ser ut, hur den är tänkt att fungera och sedan hur den uppfattas av de anställda. Vi vill också veta vilka faktorer som är av störst betydelse för den nyanställde vid introduktionen. För att besvara dessa frågor samt få en djupare förståelse för hur både chefer och anställda uppfattar processen har vi valt att göra en kvalitativ undersökning i form av intervjuer.
Den kvalitativa och kvantitativa forskningen skiljer sig bland annat åt i sättet att samla in och analysera data. Den vanligaste metoden i kvalitativa undersökningar är intervjuer, en metod som används för att samla in speciell data där följdfrågor kan ställas om svaret som ges från intervjupersonen inte är nog utförligt. Efter till exempel en transkribering (utskrift) är det lätt att tolka den informations som fåtts fram under mötet. Den andra metoden, kvantitativa undersökningar har som syfte att mäta och statistiskt analysera den data som samlats in. Frågor ställs inte verbalt utan utförs i form av enkäter (Patel & Davidsson 2003:14). Repstad (2007) menar att den metod som ska användas vid undersökningen ofta väljs utifrån forskarens egna fördomar för den ena eller andra metoden (2007:12). Vårt syfte med vårt arbete är att belysa de anställdas upplevelse av introduktionen, som kan variera från individ till individ ansåg vi att en kvantitativ undersökning inte ger individen utrymme att kunna lämna specifik data utifrån egna uppfattningar och berättelser. Trost (2010) menar att syftet med undersökningen bör vara utgångspunkten för forskaren vid valet av vilken metod som ska användas (2010:25). Därför används en kvalitativ metod i form av intervju vid detta arbete då vi anser att den kvantitativa metoden, i form av enkäter med svarsalternativ som är utformade utifrån våra egna antaganden inte skulle ge de anställda de rätta alternativen samt ge oss den rätta och sanna informationen vi sökte efter.
3.1.1 Kvalitativ metod
Den kvalitativa forskningsmetoden syftar till att beskriva karaktären av något (Repstad 2007:13). I kvantitativ metod är det siffror och tal som utgör arbetsmaterialet medan det i
25
kvalitativ metod utgörs av texten. Den kvalitativa undersökningen kan utföras i form av observationer av personer, miljöer och händelser som sedan skrivs ned av forskaren för att kunna analyseras som ett arbetsmaterial. En kvalitativ undersökning kännetecknas även av att vara inriktad på ett mindre område som forskaren sedan undersöks på djupet (2007:14f). De vanligaste metoderna. Av de två vanligaste metoderna inom den här typen av forskning, som nämnts ovan, observationer och intervjuer valde vi att endast utföra intervjuer som metod. Intervjuer innebär att genom möte och samtal med den person som undersöks ta reda på dennes uppfattningar och åsikter. Metoderna kan med fördel också kombineras då de kan komplettera varandra. En intervju kan vara mer eller mindre utarbetad och förberedd vilket således betyder att den kan anpassas till olika individer (Widerberg 2002:16f). Ett typiskt drag hos den kvalitativa metoden är just dess flexibilitet, det är enligt Repstad (2007) fullt möjligt att ändra på intervjufrågorna under intervjuns gång eller från intervju till intervju. Uppstår ett problem med en fråga eller upplägget av intervjun kan således innehållet förändras. Tvärtom är det i den kvantitativa undersökningen där det oftast inte är acceptabelt att ändra en fråga efter att hälften av respondenterna redan svarat på den första, svaren blir då inte jämförbara. Under en intervju kan även följdfrågor ställas vilket gör att intervjuerna kan utmynna i olika typer av information även där frågan från början var densamma till varje individ (2007:16).
3.1.2 Abduktiv ansats
Att i en undersökning relatera teori och verklighet till varandra kan vara problematiskt och det finns flera sätt att arbeta på. Patel & Davidsson (2003) beskriver tre sätt; deduktion, induktion och abduktion. I det deduktiva arbetssättet tar forskaren avstamp i en redan befintlig teori, utför undersökningen och tolkar sedan resultatet utifrån den (2003:23f). Tvärtom gör den forskare som arbetar induktivt. Undersökningen kan då genomföras utan att riktigt ta grund i någon teori för att efter analys av materialet skapa en ny teori. Det tredje arbetssättet är det vi valt att arbeta utifrån som kallas abduktion och innebär att forskaren utgår från en befintlig teori, det första steget således induktivt. Nästa steg kan jämföras med det deduktiva arbetssättet då forskaren går till empirin för att testa den tidigare teorin och sedan utveckla och göra den generaliserbar (2003:24). Då vi i vår studie utgår från befintliga teorier om introduktion för att sedan gå ut i empirin för att undersöka hur det fungerar på plats och sedan jämföra resultatet med teorin igen, anser vi att det abduktiva arbetssättet i vårt fall är det optimala sättet att relatera teorin och verkligheten till varandra.
26
3.1.3 Fallstudie
En fallstudie syftar till att ge en djupgående förklaring av händelser i ett specifikt fall. I en sådan studie görs hela undersökningen utifrån en enhet och blir således motsatsen till masstudier. Målet med en fallstudie är att forskaren erhåller sådan information som med all sannolikhet hade förbigåtts om flera enheter hade ingått i undersökningen, det blir lättare att gå djupare in på händelser och processer. Det fall som studeras är något som finns redan innan undersökningen startar och som fortsätter att existera även efter undersökningens slut. Metoden är således ett bra val vid undersökning av olika processer (Denscombe 2009:59ff). I vårt fall är vi som tidigare nämnts intresserade av att undersöka introduktionsprocessen i ett företag. För att hinna bli väl insatta har vi valt att enbart undersöka ett företags introduktionsprocess. En process som funnits sedan företaget startade, förvisso med justeringar och uppdateringar under tiden men ändå innan vår undersökning startade. Efter vår undersökning är avslutad kommer också processen att fortlöpa. En fördel med en fallstudie är att forskaren har möjlighet att kombinera olika forskningsmetoder och får även använda sig av flera källor (2009:61). I vår studie har vi dels tagit del av det skriftliga material som används vid introduktionen och sedan har vi även använt oss av den data vi samlat in från våra intervjuer. Valet av ”fall” kan inte göras slumpmässigt utan måste vara noga övervägt (2009:63f). Vårt kriterium vid val av företag och fall var att det behövde vara ett större företag som regelbundet nyanställer personal och som därmed har en utarbetad process med rutiner som går att undersöka. Vad som kan vara problematiskt med en fallstudie är frågan om resultatet är generaliserbart då slutsatserna dras från ett specifikt fall, det är också här den största nackdelen ligger. Forskaren måste vara medveten om problematiken och bör även förklara för läsarna av studien hur hon tänkt och ur vilka aspekter det går att generalisera resultatet (2009:68f). I vårt fall skulle vi kunna göra resultatet jämförbart med liknade företag i samma storlek inom samma bransch.
3.2 Urval
Kvalitativa intervjuer kännetecknas bland annat av att forskaren ställer enkla och raka frågor som sedan genererar i att svaren blir individuella och innehållsrika. Utifrån denna undersökning sitter forskaren efter intervjuerna med ett otroligt rikt material med många intressanta åsikter, tankar och mönster (Trost 2005:7). Företaget vi valt att utföra vår studie på har ca 200 anställda och kommer på grund av sekretess nämnas vid namnet Företaget AB. Vi
27
hade som önskemål att intervjua tre personer med en högre position som själva håller i introduktioner för de nyanställda. Dessa tre personer, alla placerade på olika avdelningar valdes ut av oss tillsammans med HR-ansvarige på företaget. Anledningen till att vi ville utföra intervjuer med chefer var för att vi ville ta reda på hur de upplever att de utför introduktionen för nyanställda samt vad de anser att syftet är med den. Vi ville skapa en djupare förståelse för hur de olika cheferna som håller i introduktionen anser att de når ut till sina nyanställda med den introduktion som hålls i början av anställningen. Utöver de tre hade vi som önskemål att få träffa tre medarbetare som inom ett halvår till ett år anställts på företaget. Vilken ålder samt vilket kön den anställde hade lades ingen vikt på då vi ansåg att det inte påverkar introduktionen som process. De tre chefer vi tillsammans valde ut skulle sedan kontakta de anställda och fråga om de ville ställa upp i en intervju om hur de upplevde introduktionen. Det blev tillslut så att en del intervjupersoner valdes ut medan vi var på plats, det fanns då ingen tanke sedan innan med att välja just dem. Detta kallas slumpmässigt urval (Denscombe 2009:33). Fördelarna för oss med att alla inte före intervjutillfället var utvalda var att trovärdigheten då företaget inte innan hade planerat att välja just dem. Nackdelarna för oss med att inte själva inför intervju få välja våra intervjupersoner är att risken fanns att respondenterna inte spreds ut över de olika avdelningarna.
3.3 Tillvägagångssätt vid insamling av data
Våra intervjuer utfördes utifrån en intervjuguide som var indelad i tre områden, ny miljö, nya arbetsuppgifter samt nya arbetskamrater. De tre moment Granberg i sin definition tar upp och menar att introduktionen ska underlätta övergången till (2011:460). Intervjuerna utfördes med låg grad av standardisering vilket innebär att intervjuguiden såg likadan ut inför alla intervjuer och vår röda tråd genom intervjuerna var uppbyggd på samma sätt. Till skillnad från en helt standardiserad intervju formulerades frågorna efter intervjupersonens språk, frågorna togs i den ordningen de passade och följdfrågorna formulerades utifrån det svar intervjupersonen gav. Detta innebär att frågorna gjordes som öppna frågor för att öka variationsmöjligheterna beroende på det svar som gavs (Trost 2005:19). Den här sortens intervjuer kallas även semistrukturerade och innebär hög flexibilitet för att få intervjupersonen att kunna utveckla sina idéer och tala mer utförligt om de ämnen som tas upp (Denscombe 2009:234f).
Med det material vi fick fram från dessa intervjuer jämförde vi vår data med det vi fått fram från chefernas intervjuer samt det material som används vid introduktionen vi fått ta del av från företaget. Samtliga av cheferna bokade vi tid med via telefon eller mail medan de i sin tur
28
kontaktade medarbetarna. Vi hade således ingen kontakt med dem förrän vi kom till företaget och skulle utföra intervjuerna. Vi mötte alla personer på företaget och höll intervjuerna i ett grupprum med stängda dörrar på företaget och tanken var från början att alla åtta intervjuer skulle ske på ett spann av max två veckor, 11/4-24/4. På grund av lite motgångar så som krångel med scheman samt utbyggnad och renovering sträckte sig i stället intervjuer från den 11/4 då första intervjun gjordes till 2/5 då vår sista intervju hölls.
Många av de forskare som idag genomför intervjuer tryggar upp sin trovärdighet med att utföra ljudinspelningar kompletterat med fältanteckningar (Denscombe 2009:259). Vid våra kvalitativa intervjuer valde vi därför att dela upp som Repstad (2007) ger förslag på, så en av oss ställde frågor medan den andra utförde så kallade fältanteckningar och hade möjlighet att flika in med följdfrågor i fall det behövdes under tiden som anteckningarna fördes (2007:111). Alla intervjuer pågick mellan 30-50 minuter, vi valde att spelade in intervjuerna, med intervjupersonens godkännande, för att öka trovärdigheten samt för att sedan kunna transkribera varje intervju. Att transkribera varje intervju tar längre tid än att utföra själva intervjun men är också värdefullt då det är lättare för forskaren att utgå från skriftligt material (Denscome 2009:260; Repstad 2007:111). De första fyra intervjuerna transkriberades inom de närmaste dagarna efter att intervjuerna genomfördes. De resterande två valde vi att endast komplettera de transkriberade intervjuerna med genom den nya data vi fått fram. Fördelen med att utföra fältanteckningar undertiden själva intervjun är att de kan användas som kompletteringar till den ljudinspelning som gjorts för att få fram relevant information som själva ljudinspelningen kan missa (Denscombe 2009:258).
3.4 Intervjuguide
För att inte tappa syftet med vår intervju och komma från vårt huvudämne valde vi att utveckla två intervjuguider. Den ena till de intervjuer som skulle göras med cheferna som håller i introduktionen samt den andra till medarbetarna, som upplever introduktionen. Vi valde att bygga vår intervjuguide utifrån Granbergs definition på introduktion och delade in frågorna i tre moment, ny miljö, nya arbetskamrater samt nya arbetsuppgifter, som han ser att introduktionen påverkar övergången till (2011:460). Våra intervjuguider varierade till en viss del från intervju till intervju. Innan vi kom till företaget och utförde vår första intervju valde vi att utföra en pilostudie som Gillham menar är ett bra sätt att förbereda sig på innan man kommer ut i verkligheten (2008:44). Detta innebär att vi testade våra frågor på en klasskamrat som varit med om introduktion nyligen för att se om frågorna kunde besvaras utan
29
missförstånd. Trots vår pilotstudie kände vi efter vår första intervju att vår intervjuguide behövde kollas över och kompletteras då vi inte fick ut den information vi ville. Samma problem uppkom efter vår första intervju med en nyanställd då vi kände att vi inte nådde ut och fick den information vi ville ha.
3.5 Kodning och analys
Precis som Sjöberg (1999) föreslår så valde vi efter vår inspelning att ordagrant göra en utskrift av våra intervjuer för att analysera och tolka vårt material (1999:176). Vi valde vid vår analys att inte använda oss av annan information än det som sades verbalt och kunde fångas på band. Dels för att inte några tolknings fel skulle uppstå men också för att vi gick in i intervjuerna och kände redan efter första intervjun att trovärdigheten var hög då vi inte kunde utläsa något annat genom kroppsspråk och mimik än det som uttrycktes. Efter att materialet är insamlat börjar arbetet med att bearbeta och analysera den information som framkommit. Vid kvalitativa undersökningar finns inga uppstaplade regler för hur analysen ska göras utan forskaren kan med fördel använda sin fantasi (Trost 2010:147).
Efter att analysen är gjord handlar nästa steg om att tolka analysen med hjälp av de teorier som forskaren från början utgått ifrån. Att dessa steg följs i en viss ordning är inget måste utan redan innan materialet är sammanställt kan analyser av vad som sagt under intervjun automatiskt ske (Trost 2010:147f). Trost föreslår att så fort en tanke kring analysen dyker upp bör den skrivas ner och sparas tills bearbetningen börjar (2010:149). På det här sättet har vi arbetat då vi redan efter några intervjuer kunde konstatera att materialet kommer att kunna användas i analysen. Vid analys av intervjun vill forskaren ofta lyfta fram olika mönster i materialet för att sedan kunna dela upp dem i olika grupper för att analysera och jämföra dem var för sig (2010:151). Att koda innebär att forskaren efter datainsamlingen skriver ner och försöker hitta olika samband i textens olika uttalanden för att kunna få en bättre helhetsbild. Kodning som arbetsmetod är ett mycket vanligt arbetssätt vid analysering av intervjutexter (Kvale 217f; Nylén 2005:21). Öppen kodning syftar till ”Den process där man bryter ner, undersöker, jämför, begreppsliggör och kategoriserar data” (Kvale & Brinkmann 2009:219). Strauss och Corbin förklarar öppen kodning som den teknik där forskaren analyserar en text för att kunna se hur ofta speciella begrepp, eller koder som de också kallas, förekommer. När begreppen, under analysen, sedan noterats av forskaren kan de som tycks hänga ihop med varandra sättas under olika kategorier. Kategorierna kan ge en förklaring till företeelsen som undersöks, exempelvis som Strauss och Corbin förklarar, fåglar och flygplan kan samlas
30
under kategorin; flyga (1998:101-113). Efter transkriberingen ägnade vi tid åt att analysera de nedskrivna texterna. Under vår analys upprepades flera begrepp och ordnades tillslut under kategorierna; information, gemenskap och värderingar. Kategorierna passar även in i våra genomgående delar; nya arbetsuppgifter, nya arbetskamrater och ny miljö. Det är de delarna som kommer att analyseras i vår resultat- och analysdel. Precis som Strauss och Corbin menar analysen kring kategorierna ett sätt att förklara vad det är som händer, som gör att begreppen och kategorierna uppkommit (1998:114).
3.6 Undersökningens trovärdighet
Vid en kvalitativ undersökning måste forskaren kunna visa trovärdigheten, att den data som forskaren fått fram är seriös och relevant när den framställs i arbetet (Trost 2005:113). För att få bästa möjliga trovärdighet utgick vi därför hela tiden ifrån vår intervjuguide för att inte komma från det syfte vi hade med arbetet och att samma frågor skulle ställas så vi sedan kunde jämföra den data vi fått fram. Av samma anledning valde vi att hålla alla intervjuer på företaget i ett av deras grupprum för att intervjuerna skulle ske på samma villkor, i samma miljö. Trost ser det som en av de viktigaste detaljerna vid en intervju att de ska ske på samma villkor samt efter samma förutsättningar för att trovärdigheten ska vara tillförlitlig (2010:131).
Trovärdigheten är ett av de störta problemen forskaren ställs inför i en kvalitativ intervju. Det är därför mycket viktigt att forskaren får fram sin data och dess trovärdighet i analysen för övriga läsare (2010:133). Vi som forskare i det här arbetet har valt att samla in vår data på två inspelningar som vi sedan använt i vår analys. Vi har valt att endast använda oss av den data vi får fram verbalt från våra intervjupersoner. Det för att inte ställas inför situationer då intervjupersoner i ett senare scenario kan säga att de inte menat det som står med i analysen och att vår tolkning således var felaktig. Som tidigare nämnts eliminerade vi tolkning av mimik, kroppsspråk och övriga icke-verbala uttryck. Ytterligare aspekter som vi valt att utesluta är det som Gillham kallar paralingvistiska. Det innebär att vi inte tagit hänsyn till intervjupersonens tonläge och betoning på deras svar utan endast använt oss av den data som gavs i svaret (2008:169).
31
3.7 Etiskt ställningstagande
Gillham tar upp vikten av att informera intervjupersonerna om deras konfidentialitet, vilket innebär att forskarna ska underrätta intervjupersonen om vilka som kommer att ta del av materialet. Han menar även att det är viktigt som forskare att meddela om rätten till anonymitet (2008:33). Inför varje intervju talade vi därför om syftet med vår intervju, intervjupersonerna informerades om deras fulla anonymitet, att allt de säger är konfidentiellt samt att företaget inte kommer att nämnas vid något namn, vilket även Trost påpekar är viktigt inför en intervju (Trost 2005:41). Vi meddelade alla intervjupersoner om att företaget kommer att ta del av materialet men att inga namn kommer att pekas ut och inte heller vilken position, längd på anställning samt kön det var på intervjupersonen. När intervjupersonen blivit meddelad om syftet och dess konfidentialitet och anonymitet frågades muntligen också om det var okej att intervjun spelades in samt att om frågor kändes stötande eller olägliga på något annat sätt var det endast för intervjupersonerna att säga till så skulle frågan tas bort.
