i det gamla
En kvalitativ studie om aktivitetsbaserat arbetssätt på "Framtidens arbetsplats"
Helena Erivid Sara Hedkvist
Ekonomie, kandidat 2021
Luleå tekniska universitet
Institutionen för ekonomi, teknik, konst och samhälle
Vi vill framföra ett stort tack till de på Skellefteå kommun samt Framtidens arbetsplats som deltagit som respondenter och gjort det möjligt för oss att genomföra vår studie. Det har varit intressant att få ta del av era upplevelser och ert perspektiv på hur arbetssättet fungerar. Vi vill även tacka våra studiekamrater som bidragit med värdefulla åsikter och synpunkter vid opponeringstillfällen.
Vi uppskattar all den feedback och guidning vi erhållit från vår handledare Johan Sandström.
Vägledningen har fått oss att tänka steget längre och utveckla vår analysförmåga vilket bidragit till en mer fördjupad studie.
Tack!
Helena & Sara Luleå Tekniska Universitet, 2021
aktiviteter som verksamheten kräver. Medarbetarna saknar egen plats och förväntas förflytta sig beroende på arbetsuppgift. Arbetssättet medför flexibilitet både för organisationen och medarbetarna. Den utvecklade digitaliseringen i samhället har bidragit till att arbetssättet blivit alltmer populärt. Tillvägagångssättet vid implementering upplevs påverka utfallet och acceptansen av arbetssättet. Förväntningarna med ABW är att ett förstärkt självledarskap och ökat ansvarstagande ska främja produktivitet och effektivitet. Studien utgår från en kvalitativ ansats och syftar till att identifiera vilka faktorer som påverkar utformningen och genomförandet av ett aktivitetsbaserat arbetssätt i en offentlig organisation. Med hjälp av ett abduktivt förhållningssätt har studiens resultat vuxit fram. Det empiriska materialet samlades in genom tre semistrukturerade intervjuer samt en enkät. Samtliga respondenter var delaktiga i förändringsprocessen och införandet av ABW på “Framtidens arbetsplats” på Skellefteå kommun. Studien ämnar ge en djupare förklaring till vilka faktorer som varit framträdande och vilka effekter det medfört. Den tidigare forskningen inom ämnet bidrog till studiens riktning och resulterade i tre huvudområden: Förändringsprocessen, design och utformning samt styrning och kontroll. Det empiriska materialet analyserades och jämfördes mot den teoretiska referensramen.
Resultatet visar att respondenternas upplevelse gentemot det aktivitetsbaserade arbetssättet varierade, men med en övervägande positiv respons. Beslutet att implementera ABW var att effektivisera lokalutnyttjandet men det var inte vad som förmedlades till medarbetarna.
Delaktigheten har uttryckts som en viktig faktor under hela processen men kan uppfattas som ofrivillig, vilket kan ses som att konceptet pressats ut på medarbetarna. Arbetssättet anpassas till den moderna mobila generationen och kan ses diskriminerade mot den som inte är lika mottaglig. Att arbetssättet underhålls samt hålls aktuellt och inte enbart introduceras vid starten har framkommit som en viktig faktor. Hur medarbetarna anammar arbetssättet beror till stor del på chefers synsätt och agerande samt företagskulturen. Resultatet visar att ett tillitsbaserat ledarskap tillämpas på “Framtidens arbetsplats”, vilket krävs eftersom kontrollbarheten minskar med ABW. Svagheter i utformningen har påvisats då den inte uppfyller allas behov baserat på deras arbetsuppgifter. Behovet att prata ostört är något som framkommit som en viktig faktor, då verksamheten behandlar sekretessbelagda uppgifter. De sociala relationerna på arbetsplatsen uttrycks både ha förstärkts och försvagats. Många påpekar social distansering som en effekt av ABW vilket i sin tur skapat ett ockuperingsbeteende. Det har framkommit att hemarbete uppskattas vilket vi anser kan påverka ABW. Detta är därav ett förslag som kan undersökas i fortsatta studier.
Nyckelbegrepp: Aktivitetsbaserat arbetssätt, ABW, flexibelt kontor, offentlig verksamhet, förändringsprocess, behovsanpassad, ockuperingsbeteende, ledarskap, tillit
needs and activities that the business requires. Employees lack their own place and are expected to move depending on the task. The working method entails flexibility for both the organization and the employees. The development of digitalization in society has contributed to why ABW has become increasingly popular. Implementation procedure is perceived to influence the outcome and acceptance of the working method. The expectations with ABW are that strengthened self-leadership and increased responsibility will promote productivity and efficiency. This study has a qualitative approach and aims to identify factors that influence the design and implementation of ABW in a public organization. With the help of an abductive approach, the results of the study have emerged. The empirical material was collected through three semi-structured interviews and an online survey. Each of the respondents were involved in the transformation process and the implementation of ABW at “Framtidens arbetsplats” in Skellefteå municipality. The study intends to provide a deeper explanation regarding which factors have been prominent and what effects they have led to. The previous research in the subject contributed to the direction of the study and resulted in three main areas: The transformation process, design and custom-built as well as management and control. The empirical material was analyzed and compared against the theoretical frame of reference.
The results show that the respondents' experience of ABW varied, but with a predominantly positive response. ABW was implemented to streamline the use of premises, but that was not communicated to the employees. Participation has been expressed as an important factor throughout the process, but it can also be perceived as involuntary and that the concept is forced on the employees. The working method is adapted to the modern mobile generation and can be seen as discriminating against those who are not as receptive. ABW can not only be introduced at the start since it appears that maintaining and updating are important factors. How employees accept the working method largely depends on managers' views and actions and the corporate culture. According to the results trust-based leadership is applied to the “Framtidens arbetsplats”, which is required because controllability decreases with ABW. Weaknesses in design have been identified since it does not meet everyone's needs based on their tasks. To talk undisturbed is a need that has emerged as an important factor, since classified information is part of their work. Social relations in the workplace are expressed as having been strengthened and weakened. Many expressed social distancing as an effect of ABW, which in turn has created a nesting behavior. It appears that work from home is appreciated, which we believe will affect ABW. This is therefore a proposal for research in future studies.
Keywords: Activity based working, ABW, flexible office, public organization, transformation process, custom based design, nesting behavior, leadership, trust
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1. INTRODUKTION ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Problemdiskussion ... 2
1.3 Syfte och frågeställningar ... 3
2. TEORETISK REFERENSRAM ... 4
2.1 Framväxten av aktivitetsbaserat arbetssätt ... 4
2.2 Påverkan av ABW i den fysiska arbetsmiljön ... 5
2.3 Påverkan av ABW i den psykosociala arbetsmiljön ... 6
2.4 Sammanfattning ... 9
3. METOD ... 11
3.1 Vetenskaplig ansats ... 11
3.2 Undersökningsansats ... 12
3.3 Datainsamling ... 13
3.4 Bearbetning och analys av empiri ... 13
3.5 Etik och trovärdighet ... 14
4. EMPIRI ... 16
4.1 Framväxten av aktivitetsbaserat arbetssätt på Framtidens arbetsplats ... 16
4.2 Förändringsprocessen ... 16
4.2.1 Förändringsledare ... 17
4.2.2 Förändring och delaktighet ... 17
4.2.3 Upplevda problemområden kopplat till förändringsprocessen ... 19
4.3 Design och utformning ... 20
4.3.1 Digitaliseringen ... 20
4.3.2 Behovsanpassad miljö ... 20
4.3.3 Upplevda problemområden kopplat till design och utformning ... 22
4.3.3.1 Koncentration ... 23
4.4 Styrning och kontroll ... 24
4.4.1 Ledarskap ... 24
4.4.2 Kontroll och tillit ... 25
4.4.3 Kommunikation och sammanhållning ... 26
4.4.4 Upplevda problemområden kopplat till styrning och kontroll ... 27
5. ANALYS OCH TOLKNING ... 28
5.1 Analys av förändringsprocessen ... 28
5.2 Analys av design och utformningen ... 30
5.3 Analys av styrning och kontroll ... 31
6. SLUTSATSER OCH FRAMTIDA FORSKNING ... 34
6.1 Slutsatser ... 34
6.2 Framtida forskning ... 35
7. REFERENSER ... 36
BILAGOR
Bilaga 1. Planritning över miljön ... 41
Bilaga 2. Intervjuguide - projektledare ... 42
Bilaga 3. Intervjuguide - chef ... 43
Bilaga 4. Enkätfrågor ... 44
Bilaga 5. Följebrev ... 45
Bilaga 6. Resultat från enkät - medarbetare ... 47
Bilaga 7. Leesmans mobilitetstyper ... 49
FIGURFÖRTECKNING Figur 1: Tre viktiga områden inom ABW ... 9
Figur 2: Framträdande faktorer inom Förändringsprocessen ... 29
Figur 3: Framträdande faktorer inom Design & Utformning ... 31
Figur 4: Framträdande faktorer inom Styrning & Kontroll ... 33
TABELLFÖRTECKNING TABELL 1: Huvudsakliga sökord för studien ... 11
TABELL 2: Beskrivandeprofil av intervjupersoner och enkätrespondenter ... 14
1
1. INTRODUKTION
Kapitlet introducerar bakgrunden till det aktivitetsbaserade arbetssättet för att sedan visa studiens syfte och problemfrågeställningar.
1.1 Bakgrund
Världen förändras ständigt och efterfrågan på mer flexibla arbetssätt har ökat i samhället.
Utvecklingen och intresset för det aktivitetsbaserade arbetssättet har förstärkts eftersom det erbjuder möjligheter att arbeta var som helst när som helst (Lid Falkman, 2021; Veldhoen &
Company, 2020).
“Flexibiliteten i arbetslivet har ökat under en längre tid, men pandemin blev en katalysator som ytterligare knuffade utvecklingen framåt.” (Seddigh, 2021)
Konceptet avseende ett aktivitetsbaserat kontor presenterades för omvärlden 1985 av Robert Luchetti och Philip J. Stone. Kontoren utformades så att medarbetarna hade en bestämd plats inklusive möjligheten att uppsöka lämpliga områden baserat på arbetsuppgiften karaktär (Stone
& Luchetti, 1985). Aktivitetsbaserat arbetssätt eller activity-based working (ABW) som begrepp myntades däremot inte förrän år 1995 av Erik Veldhoen (Parker, 2016). Viktigt att notera är att det finns andra benämningar för arbetssättet, exempelvis New Ways of Working (Medik & Stettina, 2014) och Activity-based Flexible Office (Chafi & Rolfö, 2019) som används frekvent i den tillgängliga forskningen. Ett samarbete avseende utformningen av Microsofts huvudkontor i Amsterdam var ett banbrytande projekt som skapade global medvetenhet och ökat intresse för ABW (Leesman, 2017). Arbetssättet fick snabb framfart, främst i Nederländerna, där många företag implementerade arbetssättet (Parker, 2016).
Framväxten av nya kontorslösningar i Sverige inleddes under 90-talet i och med en lågkonjunktur. För att möta den ansträngda ekonomin krävdes en omorganisation. Kontor utformades utan fasta personliga platser och antalet skrivbord var färre än medarbetarna.
Anställda uppmuntrades att arbeta från andra ställen än kontoret. Den växande digitala trenden bidrog till att medarbetarna kunde välja var ifrån de ville arbeta. Kontoren benämndes som flex-kontor. Svenska befolkningen är duktiga på att anamma digitala trender och ny teknik, därav ökade arbetssättets möjlighet att få fotfäste i Sverige. Faktorer i den svenska kulturen som bidragit till den snabba acceptansen, kan enligt Lena Lid Falkman (refererad i Andersson, 2018) ha varit vilja att kompromissa, reducera hierarki och auktoritet. Det aktivitetsbaserade kontoret bygger på flex-kontorets grundidé, men i stället för antalet skrivbord erbjuds en ändamålsenlig arbetsmiljö. Arbetsmiljöerna är framtagna för att möjliggöra olika sorters arbete, både individuellt och i grupp. Aktivitetsbaserade arbetsplatser är vanligtvis utformade i olika zoner för att möta olika ändamål och behov (Sveriges Kommuner och Landsting, 2014;
Toivanen, 2015).
Berg (2018) menar att ifall medarbetare oroar sig på morgonen över att inte hitta en arbetsplats, då är det inget ABW-kontor, utan ett flex-kontor som enbart är till för att kapa kostnader.
Grundtanken med ett aktivitetsbaserat kontor är att det ska finnas fler platser än medarbetare.
2 Möjligheten och tillgängligheten att röra sig mellan olika typer av platser är a och o. Miljön ska vara utformad för att medarbetarna snabbt ska kunna byta plats, omställningstiden ska vara max 30 sekunder, från att koppla ur skärm samt telefon och ta sig till en annan plats för att kunna ta ett enskilt samtal (Holmblad, 2020).
Motivet till att implementera ABW uppges vara att främja medarbetarnas produktivitet, inspiration och att det ska bidra till ökat samarbete samt förhöjd medarbetarnöjdhet inom verksamheten (Toivanen, 2018; Appel‐Meulenbroek et al., 2011; van der Voordt, 2004). Ett aktivitetsbaserat kontor utformas inte enbart för att skapa flexibilitet utan även ge medarbetarna möjligheten att utnyttja ytan mer effektivt (Haynes, 2007). Medarbetarnöjdhet anses bidra till ökad lönsamhet för organisationen och när lokaler nyttjas mer fördelaktigt uppstår även kostnadsreduktioner (Parker, 2016; Leesman 2017; Leenéer-Axelson & Thylefors, 2018). Det är emellertid av stor vikt att företagsledningen inser värdeskapandet som kan öka produktiviteten och inte enbart ser till besparingarna med en minskad lokalyta (Haynes, 2007).
Kostnadsagendan har dessvärre tilldelats en alltför central roll vid implementeringen av ABW för många företag (Parker, 2016). För att arbetssättet ska uppnå framgång krävs tillit till medarbetarnas förmåga att leda och styra sitt eget arbete (Veldhoen & Company, 2020; Ståhl, 2017).
…the change to ABW is more than an office change; it is rather a change of ways of working. ABW is a digital, paperless way of working, result-oriented, flexible and unrestricted with a lot of responsibility placed on individuals and teams with self-leadership as an effect. (Lid Falkman, 2021, s. 6)
Det aktivitetsbaserade arbetssättet kan ses som en metod att leda och styra verksamheten genom att förändra attityder och beteenden på alla nivåer inom organisationen. Arbetssättet bygger på tillit med tydlig målstyrning, ansvarstagande medarbetare och ett coachande ledarskap. (Lindstedt, 2019; Ståhl, 2017)
1.2 Problemdiskussion
Tillvägagångssättet för att implementera arbetssättet inom olika sorters verksamheter behöver skräddarsys för att anpassas efter dess vision, uppdrag och mål (Veldhoen & Company, 2020).
Forskningen visar att utformningen av kontoret samt arbetsuppgiftens karaktär har relevans till om medarbetarna känner nöjdhet med det aktivitetsbaserade arbetssättet (Petterson-Strömbäck et al., 2018; van der Voordt, 2004). Förändring av arbetssättet sker emellertid inte automatiskt på grund av att lokalen utformas på ett visst sätt, utan det kräver stöttning till personalen för att lyckas med implementeringen (Rolfö et al., 2018; Skellefteå Kommun, 2018). Appel‐
Meulenbroek et al. (2011) har konstaterat att ABW inte alltid tillämpas korrekt och att det i slutändan resulterar i motgångar för organisationen. Individuella preferenser kan påverka både val och nyttjande av miljön. Besluten baseras inte alltid utifrån vilken aktivitet som utförs, utan besluten kan påverkas av egna intressen, exempelvis om det finns en vilja att sitta med sin närmsta kollega eller vän (Montanari et al., 2017; Appel‐Meulenbroek et al., 2011).
3 ABW innebär ett flertal förändringar, vilket resulterar i nya förutsättningar och krav på anställda samt organisationen som helhet. Personalen tilldelas ökat ansvar och tillit. De förväntas arbeta mer självständigt samtidigt som samarbetet mellan kollegor och avdelningar ska förbättras (Allvin et al., 2006). Ansvar är något som frekvent återkommer i forskningen kring arbetssättet och det förväntas öka i och med implementeringen. Det är däremot inte en självklarhet att chefens tillit för medarbetaren ökar och detta kan vara en faktor som påverkar hur medarbetaren upplever och accepterar ABW. För att lyckas med arbetssättet förväntas medarbetaren besitta förmågan till självledarskap. Tilliten som medarbetaren erhåller från sin överordnade påverkar troligtvis självledarskap (Carmeli et al., 2006).
Medik och Stettina (2014) påpekar att studier om ABW främst genomförts inom privat sektor.
Tidigare forskning har huvudsakligen riktats mot medarbetarnas upplevda tillfredsställelse med ABW. Design och utformning av miljön samt medarbetarnas hälsa och välmående har haft stor inverkan på forskningen. Studier om styrningens effekter av arbetssättet är emellertid få, därav kommer denna studie främst fokusera på hur styrning och kontroll i ABW-miljö upplevs. Motivet med studien är att förstå hur aktivitetsbaserat arbetssätt påverkar en offentlig organisation. Förhoppningen är att bidra med vägledning till andra organisationer som planerar att införa arbetssättet eller för de som har stött på motstånd vid implementeringen.
Inriktningen på rapporten är primärt gentemot offentliga organisationer eftersom ett konstaterat gap finns inom forskningen. För att kunna ta del av lärdomar och belysa effekter av ABW, valdes “Framtidens arbetsplats” vilket är en avdelning på Skellefteå kommun som har arbetat med arbetssättet sedan 2016. Valet av organisation grundades på vetskapen om att organisationen genomgått förändringsprocessen. I norra Sverige är tillgången till företag och organisationer som implementerat ABW begränsad eftersom det ännu inte har fått lika stort fäste som i södra Sverige (IP1, personlig kommunikation, 19 april, 2021). I rådande situation, med Covid-19 pandemin, är det inte lätt att bortse från dess inverkan på arbetsmiljön.
Rapportens fokus har däremot handlat om hur arbetssättet fungerat under mer normala förhållanden.
1.3 Syfte och frågeställningar
Syftet med studien är att identifiera vilka faktorer som påverkar utformning och genomförande av ett aktivitetsbaserat arbetssätt i en offentlig organisation samt analysera varför vissa faktorer blir mer framträdande och vilka effekter det leder till.
• Hur tillämpas och uppfattas ABW på “Framtidens arbetsplats”?
4
2. TEORETISK REFERENSRAM
Avsnittet presenterar teori från tidigare forskning som anses relevant. Inledningsvis ges en historisk inblick av arbetssättets utveckling. Därefter redogörs vad som påverkar ABW och vilka effekter det kan leda till. Kapitlet avslutas med en sammanfattande figur som tydliggör viktiga områden.
2.1 Framväxten av aktivitetsbaserat arbetssätt
Anledningen till att implementera ABW sägs vara minskade kostnader, sparat utrymme och ökad flexibilitet (Appel-Meulenbroek et al., 2011; de Been & Beijer 2014). Enligt van der Voordt (2004) har samtliga organisationer en drivkraft att åstadkomma bättre resultat till lägre kostnad. När det gäller ökad produktivitet anses öppen planlösning uppmuntra till kommunikation och underlätta utbyte av kunskap samt färdigheter, medan cellkontor skapar förutsättningar för mer fokuserat koncentrationsarbete. Genom att dela upp arbetsplatsen utifrån olika aktiviteter förväntas det leda till effektivare utnyttjande av resurser och yta vilket kan bidra till högre resultat. Tidigt 1990-tal började de traditionella öppna kontoren med egna fasta platser att ifrågasättas. Ett förändrat samhälle med ökad globalisering och konkurrens, dyra arbetsplatskostnader med låg beläggning, deltidsarbete, utvecklad informations- och kommunikationsteknologi är faktorer som medför att nya arbetssätt efterfrågas. Innovativa pionjärer i Nederländerna började experimentera med flexibla arbetsplatser i syfte att förbättra arbetsproduktiviteten och samtidigt göra stora kostnadsbesparingar. Det nya arbetssättet ansågs vara mer dynamiskt och inte kopplat till en viss plats eller tid, lokalytan skulle ha färre kvadratmeter med färre arbetsplatser utan att minska medarbetarenöjdheten (van der Voordt, 2004).
Digitaliseringen och lanseringen av mobil teknik är en avgörande faktor som bidragit till att ABW lyfts fram. Möjligheterna för ett mer flexibelt arbete ökade eftersom arbetsplats och tid inte längre var bundna till varandra. Synsättet om att aktiviteterna bör vara i fokus utvecklades alltmer och bidrog till växande förväntningar på medarbetarna i form av bland annat ökat ansvar och tillit (Appel-Meulenbroek et al., 2011; Engelen et al., 2019). Beläggningsgraden på kontoret har till följd av detta reducerats, vilket i sin tur har framhävt ambitioner om optimering av lokalutnyttjandet. Konceptet ABW uppfyller ambitionerna, vilket medför kostnadsreduktioner samt ger ökade möjligheter för organisationer att anpassa sig till framtida förändringar (Berthelsen et al., 2018).
ABW konstruerades och applicerades till en början inom privat sektor men har börjat nå ut alltmer till offentliga organisationer. Skillnaderna mellan privat och offentlig sektor kan bidra till olikheter i hur och varför ABW implementeras. Offentliga organisationers relation med omvärlden samt intressenter innebär ett annat förhållandesätt gentemot politiken och faktumet att de till viss grad måste rätta sig efter regeringens anvisningar. Intresse och förväntningar från allmänheten betyder att offentliga verksamheter ofta står inför en annan sorts granskning och därav finns vanligen en tydlig hierarki samt ansvarsstruktur (Medik & Stettina, 2014).
5 Komponenter och utfall av ABW kan avvika rejält mellan organisationer, även i vissa fall där de organisatoriska miljöerna praktiskt taget är identiska. Faktorer som kan påverka utvecklingen av arbetssättet kan vara alltifrån hur ABW definieras, hur kontoret designas och hur implementeringen sker. Det är viktigt att alla faktorer tas i beaktning eftersom det kan influera utfallet på både organisatoriska och individuella nivåer (Medik & Stettina, 2014).
2.2 Påverkan av ABW i den fysiska arbetsmiljön
En av de främsta anledningarna till att övergå till kontor med aktivitetsrelaterade arbetsytor uttrycks vara att övervinna nackdelar med cellkontor och öppna kontorslandskap. Genom att implementera ABW uppnås en kombination, både behoven av social interaktion samt möjlighet till koncentration uppfylls. Forskningen visar för att detta mål ska vara möjligt att nå måste mycket uppmärksamhet vid utformningen ägnas åt att lyssna in klagomål och behov från medarbetarna (van der Voordt, 2004). En viss konsensus existerar avseende kontorets upplägg i den tillgängliga teorin, även om det benämns olika. Kontoret utformas och anpassas utifrån de aktiviteter som medarbetarna utför. En beskrivning är att kontorsmiljön består av ett huvudområde vilket innehar störst antal arbetsstationer och är designat med en öppen planlösning. Resterande områden kan vara allt från fullständigt öppna, partiellt öppna och tillslutna (Wohlers & Hertel, 2017; De Been & Beijer, 2014; Appel-Meulenbroek, 2011). Zoner är ett annat uttryck som används frekvent där tre skilda zoner är vanligast. En tyst zon, anpassad för arbete med uppgifter som kräver hög koncentrationsnivå. Mellanzonen liknar ett öppet kontorslandskap där social interaktion tillåts till viss grad med hänsyn till omgivningen. Den aktiva zonen är utformad för att välkomna social interaktion, erbjuda gott om utrymme för livliga diskussioner och kreativt grupparbete (Chafi & Rolfö, 2019; De Been & Beijer, 2014;
Engelen et al., 2019).
Forskningen visar att produktivitet och medarbetarnöjdhet påverkas av den fysiska arbetsmiljön. I öppna kontor finns det betydligt mer visuella och akustiska stimuli än i cellkontor. Dessa yttre stimuli höjer stressnivåerna hos vissa människor medan de faktiskt tilltalar andra, ökad ljudnivå leder däremot i allmänhet till minskad koncentration (van der Voordt, 2004). En studie från Danmark där öppen planlösning jämförs med cellkontor, visar att faktorer som buller och höga ljudnivåer kan leda till stress, irritation och sömnsvårigheter.
De fann även att den enskilde medarbetaren upplevde förlust av sin egen autonomi, de kände sig övervakade och uttittade av sin överordnade, vilket kan medföra missnöje spekulerar forskarna (Pejtersen et al., 2011). Personlig integritet, möjligheter att koncentrera sig på jobbet samt akustik är allmänna problem som uppstår i den flexibla kontorsmiljön och aspekterna är särskilt ansträngande för äldre arbetstagare (Pullen, 2014; Hoendevanger et al., 2018). Om arbetsmiljön anpassas utifrån de anställdas behov och önskemål upplevs situationen mer positiv vid aktivitetsbaserad utformning jämfört med öppet kontorslandskap och leder till färre klagomål angående ljudnivån (van der Voordt, 2004).
Tillfredsställelse med attraktiv design och utformning av kontoren samt förbättrad kommunikation måste ställas mot klagomål avseende svårigheter att arbeta koncentrerat (van der Voordt, 2004). Bristen på avskildhet på öppna arbetsplatser minskar även medarbetarens
6 kontroll över interaktionen med andra. Det hindrar medarbetarna från att diskutera personliga ämnen i förtroende och hålla känsliga samtal utan att andra hör (Sundstrom et al. 1980).
Svårigheter att lokalisera och känna samhörighet med sina närmsta kollegor är ett rapporterat problem i arbetsmiljön då alla sitter utspridda. Möjligheten att personifiera sin egen arbetsyta åsidosätts när bestämda enskilda platser avlägsnas (Appel-Meulenbroek et al., 2011; Chafi &
Rolfö, 2019; De Been & Beijer 2014; Engelen et al., 2019). Det bör emellertid noteras att det finns studier som har erhållit positiva resultat, exempelvis upptäckte van der Voordt (2004) att ABW kunde ha positiva effekter på koncentrationen. Skälet till detta var att slutanvändarna upplevde att de fick arbeta utan avbrott när de använde den tysta zonen eftersom kollegorna då respekterade att personen inte skulle störas.
Minskade anläggningskostnader och ökad flexibilitet, gör det lättare att hantera tillväxt eller nedskärningar (van der Voordt, 2004). Besparingar avseende lokalhyra måste ställas mot kostnadsökningar från ombyggnationer och inredning samt det extra arbete som krävs för implementering och underhåll. Kostnader som härrör från ökad personalomsättning, minskad motivation och ökad frånvaro kan fort överstiga besparingarna för lokalen. Lokalkostnader utgör vanligtvis mindre än 10 procent av de totala kostnaderna för kunskapsarbete (van der Voordt, 2004; Kampschroer & Heerwagen, 2005; Brill & Weidemann, 2001).
De aktivitetsbaserade kontoren är fortfarande ovanliga för akademiker och lärare, men fler universitet har påbörjat processen mot ABW. Det akademiska arbetet kräver möjligheten att arbeta ostört, tillgång till arbetsmaterial som böcker och anteckningar, samt möjligheter till nätverkande. Faktumet att universitet i Sverige följer trenden mot öppna kontorslösningar beror främst på att lokaler utgör en ökande del av kostnaderna för lärosätena (Berthelsen et al., 2018).
Ett aktivitetsbaserat arbetssätt antas vara papperslöst (Toivanen, 2015) och därav uppstår en konflikt eftersom digitalisering av akademisk verksamhet ännu inte har kommit så långt.
Tidigare forskning har ansett att öppna kontor är mindre lämpliga för arbete som kräver koncentration (De Been och Beijer, 2014; Seddigh et al., 2015). Därav blir den tysta zonen i ABW extra viktig att ta i beaktan vid införandet. Motstånd mot att flytta in i de nya lokalerna samt minskad arbetstillfredsställelse kan vara konsekvenser från avsaknad eller dåligt utförd analys. Därav uppfyller inte utformningen och designen de behov som verksamheten kräver (Brunia et al., 2016).
2.3 Påverkan av ABW i den psykosociala arbetsmiljön
Forskningen har även visat att psykosociala faktorer, som behovet av kommunikation, personlig integritet samt avskildhet påverkar produktiviteten och medarbetarnöjdheten. Det finns bevis för att arbete i öppna kontorslandskap minskar medarbetarens personliga integritet och arbetsnöjdhet, menar de Croon (2005). För att undvika negativa effekter anser de Croon (2005) att arbetarnas arbetsförhållanden och välbefinnande bör övervägas grundligt vid utveckling samt införande av nytt kontor. Enligt Chafi och Rolfö (2019) är de anställda som varit delaktiga i att adressera det nya arbetssättet och utformningen av kontoret mer beredda samt medvetna om hur de kan anamma arbetssättet. Involveringen bidrar till en mer anpassad miljö utifrån de anställdas faktiska arbetsuppgifter och högre acceptans mot delade platser.
7 För att säkerställa positiva förhållanden mellan arbetarna, menar Chafi och Rolfö (2019) att regler behöver diskuteras och uttryckligen beslutas redan i planeringsprocessen för att ABW ska fungera fullt ut.
Wohlers och Hertel (2017) menar för att ABW ska vara framgångsrikt måste ledningen uppmuntra och stödja de anställa att använda kontorsmiljön på rätt sätt. En väsentlig del i alla förändringsprocesser, ABW inkluderat, är hur ledarna hanterar förändringen. Miller (2001) beskriver att ledaren måste förstå behovet av transparens, upplärning och att ledarens eget agerande är avgörande för en lyckad process. Ledaren bör agera i enlighet med den vision de försöker förmedla. De har en nyckelroll gällande förändringen och bör alltid föregå med gott exempel genom att även anpassa sig själva utifrån förändringen. Ledaren måste reflektera över hur varje handling och ändring uppfattas av medarbetarna (Miller, 2001). Toivanen (Toivanen, 2018) menar att förberedelsetiden inför flytt är en avgörande faktor vid införandet av ABW.
Förberedelserna bör påbörjas i god tid, ofta till och med ett antal år innan flytt. Ansvarig ledning behöver vara tydliga i förändringsarbetet och upprätta en långsiktig plan för att erhålla de anställdas förtroende samt främja solidariteten inom organisationen. Organisationen har då potential att åstadkomma en framgångsrik förändring som bidrar till att alla arbetar mot gemensamma mål och ökar medarbetarnöjdheten. Utformningen av kontoret samt planlösningen är en del av processen och det kan underlätta förändringen, men för att lyckas krävs noggrann planering och förberedelse (Arbetsm, 2018).
Medarbetarnöjdhet avser i vilken utsträckning arbetsmiljön uppfyller de anställdas önskemål och behov. Faktorer som påverkar medarbetarnöjdhet kan vara arbetets innehåll, komplexitet och grad av självstyre, den sociala arbetsmiljön, känsla av sammanhang, kollegor, ledarstil, anställningsvillkor och lön samt karriärmöjligheter. När det gäller anställdas tillfredsställelse är en vanlig uppfattning att det strider mot människans grundläggande behov av personlig integritet och möjlighet att uttrycka status om de tvingas avstå från sitt personliga skrivbord (van der Voordt, 2004). Om anställda tappar sitt känslomässiga engagemang och stolthet inför organisationen så finns risk för missnöje. Utifall organisationen inte lyckas skapa den kultur samt känsla av sammanhang och samhörighet som behövs för att lyckas med implementeringen av arbetssättet kan suboptimering uppstå. Ledningen måste inkludera anställda i hela processen, visa på tillit, medkänsla och förmåga att skapa mervärde. Organisationer som saknar en inkluderande miljö byggd på förtroende och tydlighet kan vara skadligt för tillväxten (Veldhoen & Company, 2020; Van Kouetsveld & Kamperman, 2011).
De Leede och Heuver (2016) menar att en förändring av ledarskap verkar ske då ABW införs.
Från en mer övervakande ledarstil till ett upplägg med ökad tillit. Förutsättningar är bland annat förändringar i anställdas beteenden till följd av det ökade ansvaret som arbetssättet medför.
Anställda måste planera och hantera sitt arbete på egen hand, självledarskap blir därav en viktig del för att arbetssättet ska fungera. Chefer måste därför omfamna förändringarna för att stärka sina anställda. Hanteringen från cheferna är en kritisk faktor eftersom de har starkt inflytande på sina anställdas beteenden. Ledare måste inspirera, vägleda, stödja och styra anställda i rätt riktning (De Leede & Heuver, 2016).
8 Forskningen har visat både positiva och negativa samband mellan upplevd tillfredsställelse och ABW. Samhörighet och social interaktion samt flexibilitet upplevs som positivt och ökar med ABW, enligt Hoendevanger et al. (2018). De upptäckte att äldre arbetstagare rapporterar lägre tillfredsställelse med ABW än yngre, vilket även andra anger (Hoendevanger et al., 2018, Leesman, 2017; Pullen, 2014). Behovet av personlig integritet tycktes vara en kraftfull parameter för känslan av tillfredsställelse. Hoendevanger et al. (2018) uttrycker vikten av att tillhandahålla arbetsmiljöer som möjliggör olika arbetsstilar, baserat på arbetets karaktär och demografiska variabler. Att förbättra personlig integritet, särskilt för äldre arbetstagare och även för andra med stort behov av personlig sfär verkar, enligt Hoendevanger et al. (2018), vara nyckeln till att optimera nöjdheten. Empiriska studier har visat att ABW vanligtvis inte uppnår förväntningarna. De främsta självrapporterade problemen uttrycks vara förlusten av koncentration, personlig integritet och en tilldelad arbetsstation (van der Voordt, 2004; Bodin Danielsson, 2009; De Been & Beijer M, 2014).
Engelen et al. (2019) är en av många som beskriver fördelar som förväntas uppstå med ABW, bland annat ökad effektivitet, lönsamhet, medarbetarnöjdhet, flexibilitet och lägre kostnader.
Konstaterade fördelar är att arbetssättet motiverar interaktion, kommunikation och ger ökad förståelse för kollegor. Effektivitet och medarbetarnöjdhet kan öka med specifika och tydliga regler om hur utrymmen ska användas samt att reglerna respekteras. För att lyckas krävs tydligt ledarskap (Chafi & Rolfö, 2019; Engelen et al., 2019). Granskningen och sammanställningen av 17 studier, utförd av Engelen et al. (2019), illustrerar i 70 procent av fallen positiva effekter på produktivitet och effektivitet associerat till ABW. De relaterar detta till faktumet att arbetssättet i flesta fall ger en uppfattning om förstärkt egen kontroll samt ökad frihet.
Colenberg et al. (2020) anser att det sociala välbefinnandet kan påverkas både positivt och negativt av ABW. En positiv effekt är att kommunikationen ökar, men ökad kommunikation fungerar inte för alla och kan bidra till ett försämrat socialt välmående. Upplevelser av separation från sina närmsta kollegor kan i stället medföra en känsla av ökad social distansering. Resultatet visar att medarbetarna saknar tillhörighet, känner sig ensamma och mer som en besökare än anställd på sin egen arbetsplats (Colenberg et al., 2020). Ytterligare en faktor som kan påverka välmående negativt enligt Rolfö et al. (2018) är upplevd orättvisa och irritation som uppstår av att vissa tar platser och områden i besittning.
Aktivitetsbaserade arbetsplatser och flexibla arbetsplatslösningar ger personalen möjlighet att i princip arbeta var de vill och när de vill. ABW ger en dynamisk arbetsplats där människor kan skapa kontakter och dela med sig av kunskaper och erfarenheter (van der Voordt, 2004).
Frihetskänslan är något som många upplever positivt medan andra uppfattar det som en börda.
Medarbetare som inte anser förändringen positiv uppges anlända tidigt till arbetet för att göra anspråk på en specifik plats (van der Voordt, 2004; Rolfö et al., 2018; Babapour et al., 2018).
En studie av Brunia och Hertjes-Gosselink (2009) visar att anställda upplevde förlust av sin personliga plats som de haft i många år och möjligheten att anpassa samt inreda den personligt.
Personalen uppvisar missnöje över att de vid varje tillfälle måste städa undan, lämna den delade arbetsplatsen ren och städad för nästa medarbetare att använda (Brunia & Hertjes-Gosselink, 2009).
9 Vid en undersökning av sju offentliga verksamheter i Nederländerna uppgav mer än hälften av organisationerna att orsaken till implementeringen var kostnadsbesparingar. De två kommunerna som deltog uppgav emellertid organisatorisk förbättring som motiv.
Anledningarna till att kommunerna infört ABW var på grund av interna påtryckningar från högsta ledning som insett vikten av att delegera mer ansvar till de anställda. Syftet var att öka motivationen bland personalen vilket i sin tur kunde leda till en ökad individuell effektivitet (Medik & Stettina, 2014). En svensk studie i offentlig miljö utfördes på ett universitet.
Undersökningen genomfördes före och efter flytt från cellkontor till aktivitetsbaserad miljö. 86 procent av respondenterna uppgav att de om möjligt valde samma plats samt att de oftare arbetade hemifrån efter flytten till aktivitetsbaserat kontor. Resultatet visade att respondenterna upplevde att socialt samspel och sammanhållning försämrats, arbetsglädje samt engagemang falnade. Det minskade möjligheten att få stöd och hjälp av kollegor samt handledare på plats.
De rapporterade lägre arbetstillfredsställelse och angav att de var benägna att söka nya jobb.
Berthelsen et al. (2018) visar även att sammanhållningen samt förekomsten av humor och skratt minskat, kaffepauserna hade blivit färre vilket ökar sannolikheten för arbetsplatskonflikter i framtiden.
2.4 Sammanfattning
Valet att implementera ABW i verksamheten tycks ha olika syften. Minskade kostnader är fördelaktigt för alla organisationer och en strävan, men många anger emellertid att organisatoriska förbättringar är främsta syftet. Utifrån den teoretiska referensramen har framträdande faktorer och effekter valts ut samt sammanfattats i tre viktiga områden.
Förändringsprocessen, design och utformning samt styrning och kontroll ses som avgörande områden för slutresultatet av det aktivitetsbaserade arbetssättet, se Figur 1.
Figur 1: Tre viktiga områden inom ABW
10 Beroende på hur arbetssättet exempelvis definieras, implementeras, mottages, accepteras, hanteras och tillämpas i verksamheten kan omfattningen av effekterna variera. Figur 1 visar konstaterade problemområden som tidigare forskning nämnt, samt övriga faktorer som anses väsentliga för att lyckas. Faktorerna kan, beroende på hur de används, antingen leda till positivt eller negativt utfall. De tre områdena påverkar och samspelar även med varandra vilket kan bidra till att effekterna förstärks.
11
3. METOD
Detta kapitel beskriver valet av metod som syftar till att besvara studiens frågeställningar och öka förståelsen kring ämnet. Avslutningsvis presenteras studiens trovärdighet och etiska överväganden.
3.1 Vetenskaplig ansats
För att besvara forskningsfrågorna kring hur styrningen fungerade och vilka faktorer som påverkade, tillämpades en abduktiv ansats. Ansatsen fungerar som en process där fokus växlar mellan empiri och teori och båda omtolkas i efterhand utifrån varandra. Forskningsprocessens olika delar samspelar vilket gör att varken empiri eller teori är styrande. Resultaten från undersökningen anses därmed mer pålitliga. Tidigare litteratur inom forskningsområdet gav oss kunskap och inspiration om fenomenet samt en ökad förståelse vid analys av empirin (Bryman, 2018). Rådande teorier bestämde riktningen för arbetsprocessen, det resulterade i ett teoretiskt ramverk och tillvägagångssätt för insamlingen av empiri. Det empiriska materialet som samlades ihop förde därefter studien i en delvis ny riktning vilket bidrog till att det teoretiska ramverket definierades ytterligare (David & Sutton, 2016).
De vetenskapliga artiklarna som är kopplade till studiens teoretiska referensram söktes via Luleå Tekniska Universitetsbibliotek och Google Scholar. Samtliga vetenskapliga artiklar är
“peer-reviewed” vilket innebär att forskningen är granskad av experter inom samma område för att säkerställa akademisk vetenskaplig kvalité (LTU, 2017). Sökord som använts redovisas i TABELL 1. Eftersom arbetssättet är ett rätt nytt fenomen, är forskningen inom ämnet förhållandevis aktuell och i stor mån relevant. Huvuddelen av de vetenskapliga artiklarna publicerades under 2000 talet. Litteratur och inspiration har även hämtats utifrån tidigare uppsatser, böcker och rapporter relaterade till ämnet. Dessa källor har även fört oss vidare till nya artiklar som varit relevanta för studien.
TABELL 1: Huvudsakliga sökord för studien
Sökord
Activity based working (ABW) Aktivitetsbaserat arbetssätt New ways of working Activity based working + + municipality
+ self-leadership + trust
+ satisfaction + performance
+ public organizations
12 3.2 Undersökningsansats
Med hjälp av ett målstyrt urval handplockades en specifik organisation. Detta är en urvalsmetod som inte grundas i slumpmässiga urval, utan kräver ett ställningstagande avseende urvalet (David & Sutton, 2016; Bryman, 2018). Skellefteå kommun valdes ut eftersom det fanns kännedom om att arbetssättet redan var implementerat i verksamheten sedan 2016.
Utifrån uppsatsens syfte och frågeställningar var det därav passande att utföra en fallstudie på Framtidens arbetsplats inom Skellefteå kommun. Framtidens arbetsplats består av sex olika avdelningar med 16 enheter och cirka 180 anställda, inom förvaltningen Support och lokaler.
Lokalen är cirka 2000 kvadratmeter och utvecklad för 210 medarbetare (Bilaga 1).
Genom kontakt med en bekant som arbetar inom förvaltningen frågade vi om det fanns möjlighet att utföra fallstudien inom organisationen. Vi hänvisades vidare till ansvarig projektledare för implementeringen av ABW. En mer övergripande intervju genomfördes med projektledaren (Bilaga 2). Förfrågan om att ställa upp i studien fördes vidare till relevanta personer som bedömdes besitta kunskap inom ämnet, arbetade inom denna miljö och uppfyllde kriterierna för studien (Bryman, 2018; David & Sutton, 2016). Snöbollsurvalet utmynnade i att ytterligare två personer från Framtidens arbetsplats intervjuades. Utöver detta genomfördes en enkätundersökning.
Tidsbegränsningen påverkade omfattningen av studien vilket minskade omfånget och djupet av datainsamlingen. Målstyrt urval gav möjligheten att effektivt nå ut till olika personer inom verksamheten som varit involverade i arbetssättet. Ett målstyrt urval underlättar insamlingen av relevant data och möjligheten att få tag i väsentliga kontaktuppgifter (David & Sutton, 2016;
Denscombe, 2018). Snöbollsurvalet kan eventuellt ha medfört och bidragit till ett skevt urval.
Främst avseende intervjuerna där vi förlitade oss på att respondenterna hänvisade till andra relevanta personer. Detta kan resultera i tillgång av personer som har en enhetlig bild av arbetssättet, men som inte representerar den generella bilden av verksamheten (David &
Sutton, 2016). Avsikten med enkäten var främst att motverka skevhet genom att kontrollera om resultaten korrelerade mot svaren som erhållits från intervjun.
Denna studie har främst varit av kvalitativ karaktär med undantag för enkäten som ses mer som en kvantitativ metod. Avsikten med underlaget från enkätformuläret var att stödja och styrka den kvalitativa metodens material, därav kan denna ses som subsidiär. Syftet med kvalitativ metod är att redogöra och konkretisera upplevelser, värderingar eller uppfattningar av en specifik företeelse. Den kvalitativa arbetsprocessen kännetecknas av hur tolkning och beskrivning av det insamlade materialet sker. Deltagarnas attityder och upplevelser gentemot fenomenet är i fokus, vilket underlättar förståelsen av dess kvaliteter och egenskaper. (Bjereld et al., 2018; Bryman, 2018; David & Sutton, 2016).
Fallstudier är en forskningsvariant som oftast innefattar relativt få människor, organisationer eller händelser. Den reflekteras av en djupgående studie med insamlande av väsentlig och detaljerad kännedom för att kunna genomföra en tillförlitlig analys. Analysen ses som en framväxande process, där forskningsfrågorna växer fram eller utvecklas vartefter
13 datainsamlingen sker. Genom att en illustrativ fallstudie tillämpades gav det möjligheten att belysa vissa aspekter i en viss situation (David & Sutton, 2016; Denscombe, 2018). Motivet med vår studie var att finna information för att beskriva och förklara hur ABW kan påverka en specifik organisation. Ett skäl till att denna studie innefattar två skilda metoder, är att det ses gynnsamt att använda sig av varierande insamlingsmetoder för att ge en mer givande överblick (Denscombe, 2018).
3.3 Datainsamling
Intervjuguiden (Bilaga 2 & 3) är semistrukturerad och frågorna utformades utifrån olika fokusområden baserade på den teoretiska referensramen som berör studiens syfte. Områdena som vi ansåg framträdande var förändringsprocessen, design och utformning samt styrning och kontroll. Dessa områden och tillhörande faktorer redogörs i Figur 1 och användes senare för att koppla teori med empiri i analys och slutsatser. Frågorna strukturerades i en viss ordningsföljd och formulerades så att de skulle ge relevanta svar utifrån våra forskningsfrågor.
Öppna frågor användes för att respondenterna skulle kunna besvara så fritt som möjligt, men fortfarande inom ramen av ämnet. Följdfrågor användes vid behov för att öka chansen till spontana och uttömmande svar och skapa djupare förståelse (Bryman, 2018; Lantz, 2013;
Kvale & Brikmann, 2009). Till följd av den rådande pandemin genomfördes djupintervjuerna via videokonferens.
Enkätundersökningen (Bilaga 4) var webbaserad och konstruerades med utgångspunkt att nå ut till samtliga chefer och medarbetare som arbetar på Framtidens arbetsplats. Frågorna utformades på olika sätt beroende på vilken yrkesgrupp de riktades mot. Fokusområden som använts vid intervjun låg fortfarande som grund. Medarbetarnas frågor erbjöd förutbestämda svarsalternativ, med undantag för några få öppna frågor. De slutna frågorna var till stor del uppbyggda med fempunktsskalor, vilket innebar att deltagarna fick skatta sina egna åsikter och upplevelser (David & Sutton, 2016). Chefernas frågor var huvudsakligen öppna och liknade intervjufrågorna men var något förenklade. Skälet till öppna frågor var att få en mer fördjupad beskrivning om upplevelsen. Länken skickades via e-post 2021-04-28 till projektledaren på Framtidens arbetsplats med ett följebrev (Bilaga 5) som beskrev motivet med enkäten samt förklarade att den var frivillig och anonym. Projektledaren vidarebefordrade mailet till berörda chefer. Den 2021-05-06 samlades befintliga svar in.
3.4 Bearbetning och analys av empiri
Djupintervjuerna omfattade tre personer som alla varit och fortfarande är involverade i arbetssättet på något sätt. Ljudupptagning användes i syftet att återge en så sanningsenlig information som möjligt. Den transkriberades sedan, vilket betyder att respondenternas svar skrevs ned ordagrant, för att få en överblick på det insamlade materialet och underlätta för kommande analys. Överblicken av materialet bidrar till att få en helhetssyn över resonemanget och bättre förutsättningar att hitta mönster och kopplingar till studiens teoretiska referensram (Kvale och Brinkmann, 2009).
14 Första intervjun genomfördes med projektledaren för implementeringen av arbetssättet på Framtidens arbetsplats. Andra och tredje intervjun genomfördes med två chefer från olika enheter på olika avdelningar inom förvaltningen. Samtliga personer behandlades anonymt och benämns fortsättningsvis som IP1, IP2 och IP3, se TABELL 2.
TABELL 2: Beskrivandeprofil av intervjupersoner och enkätrespondenter
Befattning Datum Intervjutyp Varaktighet Intervjuguide
IP1 Projektledare 2021-04-19 Videokonferens 45 min Bilaga 1 IP2 Enhetschef 2021-04-22 Videokonferens 50 min Bilaga 2 IP3 Enhetschef 2021-04-30 Videokonferens 60 min Bilaga 2
Befattning Antal Metod Intervjuguide
C Chefer C1-C2 Enkät Bilaga 4
M Medarbetare M1-M20 Enkät Bilaga 4
Enkätundersökningen analyserades i första hand för att se om det fanns likheter eller skillnader gentemot intervjumaterialet. Öppna enkätsvar där samband noterats och ansågs relevanta för studien redovisades tillsammans med övrig empiri, resterande enkätresultat presenteras i Bilaga 6. Enkätrespondenterna redovisas kort i TABELL 2.
Enkäten besvarades av 22 personer, vilket gav en relativt låg svarsfrekvens på cirka 12 procent.
Endast två chefer har svarat via enkät, vilket kan ha inneburit att endast deras anställda fått förfrågan om att delta. Vid den övergripande intervjun påtalades att de anställda tidigare medverkat i flertalet undersökningar runt ämnet, vilket kan ha medfört lågt deltagande. Urvalet är troligen inte representativt för populationen och resultatet kan därav inte generaliseras.
Deltagandet i enkäten är jämnt fördelat avseende kön. Avseende ålder är det relativt jämnt, men en högre representation från de äldre.
3.5 Etik och trovärdighet
För att uppnå trovärdighet har begreppen tillförlitlighet och äkthet tillämpats vilket anses vara mer passande för en kvalitativ studie än validitet och reliabilitet. Tillförlitligheten påverkas av förförståelsen som vi författare haft inom ämnet, då eventuella fördomar kan influera forskningen negativt. Förförståelsen bedömer vi låg eftersom ingen av oss har arbetat i en ABW-miljö tidigare. ABW var för oss ett nytt koncept som upptäcktes i samband med valet av ämnesområde. Eventuell förkunskap har därav uppkommit i samband med litteratursökningen och första intervjun som bidrog med en mer övergripande förståelse för arbetssättet (Bryman, 2018; Lantz, 2013). För att stärka tillförlitligheten har vi använt oss av triangulering, vilket innebär att flera olika metoder kombineras och erbjuder olika synvinklar på fenomenet (David
& Sutton, 2016). I detta fall är det främst material i form av befintliga forskningen, djupintervjuer och enkätundersökning som kombinerats. Tillförlitligheten handlar även om empirin och databearbetningens trovärdighet.
15 Inverkan av författarens bakgrund, värderingar, åsikter och personlighet är faktorer som generellt influerar materialet och analysen (Lantz, 2013; Denscombe, 2018). För att försöka uppnå tillförlitlighet och objektivitet skapades lättförstådda frågor som inte skulle uppfattas ledande, för att undvika att respondenternas svar påverkades (Bryman, 2018; David & Sutton, 2016). Intervjuguiden skickades ut några dagar i förväg för att erbjuda en tydligare bild av vilken information som var relevant för studien. Detta gav deltagarna möjlighet att förbereda sina svar, vilket kan ha påverkat trovärdigheten. Svaren kan därav vara tillrättalagda och följdfrågor användes för att motverka detta.
Studiens kvalitativa karaktär bidrog till att hitta ett djup gällande enskilda individer och grupper i stället för att fokusera på bredden. Generaliserbarheten av studiens resultat är relativt låg eftersom det kan finnas svårigheter vid överföring och applicering på andra verksamheter. För att öka överförbarheten presenterades datamaterialet så ingående och detaljrikt som möjligt i ett försök att erbjuda en grundlig bild av intervjudeltagarnas verklighet (Bryman, 2018).
Studiens äkthet innebär att deltagarnas åsikter och uppfattningar ska redovisas på ett opartiskt sätt. För att ge en rättvisande bild återgav vi respondenternas svar utan förvrängning. Personliga citaten som används i empirin ger en förståelse av hur de upplevde omgivningen och sin verklighet (Bryman & Bell, 2013). En möjlig risk som tagits i beaktan i är att det kan finnas underliggande lojalitet mot organisationen, vilket kan influera deltagarnas ärlighet.
Följdfrågorna vid intervjuerna ställdes i syfte att verkligen förstå vad de ville kommunicera samt ytterligare fördjupa sig och erhålla så uppriktiga svar som möjligt. Enkätformuläret var anonymt för att överbrygga eventuell risk för snedvridna svar. Intervjupersonerna fick svara på om de önskade vara anonyma, vilket de uttryckte att de inte var i behov av. Vi valde emellertid att bevara konfidentialiteten för att undvika att respondenternas integritet skulle skadas (David
& Sutton, 2016).
Vid kvalitativa studier finns ett flertal etiska aspekter som bör tas i beaktning. Informerat samtycke handlar om att individerna upplyses om att deltagande är frivilligt och vad syftet med forskningen är, vilket belystes i följebrevet och klargjordes innan intervjuerna startade.
Samtliga deltagare som vi kontaktade gav sitt godkännande att medverka via e-post och enkätrespondenterna anses ha givit sitt medgivande eller inte, baserat på om de besvarat formuläret (David & Sutton, 2016). Intervjuerna har som tidigare nämnts spelats in och tillåtelse för detta kontrollerades innan start. Anonymitet och konfidentialitet gentemot deltagarna har beskrivits i föregående stycke. Samtycke att namnge organisationen erhölls och vi valde att publicera det, då det tillför förståelse för vilken sorts verksamhet som undersöks.
16
4. EMPIRI
Avsnittet presenterar de viktigaste resultaten från intervjuer och enkäter fördelat på de tre huvudområdena; förändringsprocessen, design och utformning samt styrning och kontroll.
4.1 Framväxten av aktivitetsbaserat arbetssätt på Framtidens arbetsplats Uppdraget att minska lokalytorna och effektivisera lokalutnyttjandet i Skellefteå centrum var startskottet på förvandlingsresan. Ett politiskt beslut låg till grund för den önskade effektiviseringen, menar IP3. Genom att uppnå en mer kostnadseffektiv arbetsplatslösning, utveckla nya arbetssätt och utöka digitaliseringen inom verksamheten skulle effektivisering ske. Beläggningsstudier visade att medarbetarna var på sina arbetsplatser cirka 43 procent av tiden, vilket bidrog till att nya arbetssätt behövde utvecklas för att utnyttja lokalerna på bättre sätt, berättar IP1. Vidare beskrivs att:
Idén, det här är något som fått slipas över tidens gång. Villkoret från kommunstyrelsen var för att överhuvudtaget få göra dem här investeringarna, har varit att vi ska kunna visa på något, att vi tar hem det på driften. -IP1
IP1 berättar att 2014 utfördes förstudien gällande arbetssättet och 2015 gick investeringsbeslutet igenom, därefter arrangerades en kickoff för medarbetarna där arbetssättet introducerades. Första inflyttningen till miljön skedde i december 2016 och under sommaren 2017 flyttade samtliga avdelningar in.
Enligt IP1 arbetar flertalet kommuner i södra Sverige med ABW, men det är fortfarande få i norra Sverige som tillämpat det. IP1 informerar att andra kommuner har kontaktat Skellefteå kommun i egenskap att undersöka deras tillvägagångsätt. IP1 nämner vikten av att lyssna på lärdomar från andra som redan etablerat arbetssättet för att upplägget ska bli så framgångsrikt som möjligt.
4.2 Förändringsprocessen
Att effektivisera och erhålla besparingar på lokalytorna är däremot inget man säljer in till medarbetarna för att de ska acceptera det nya arbetssättet. IP1 menar i stället att en stor del av processen handlar om att medarbetarna ska känna sig inkluderade och att nyckeln är en bra struktur i processen. Under kickoffen 2015 undersöktes medarbetarnas attityder samt känslor gentemot arbetssättet och många var överraskande positiva. Kommunikationen med medarbetare och chefer under förändringen var central eftersom alla inte såg förändringen som något positivt:
Det var som popcornmodellen, 20% poppade direkt, 20% var ganska öppet negativa och 60% var lite avvaktande. Det får man ha med sig, att majoriteten har suttit i cellkontor, en del i 30 år, det är en stor förändring för dem. -IP1
17 Enligt IP1 lades mycket energi på att medarbetare och chefer erhöll relevant utbildning, där träning av färdigheter och nya arbetssätt var viktigt. Utformningen av arbetsmiljön skulle bidra till förhöjd effektivitet, flexibilitet och kreativitet samt möjlighet till ökat samarbete. För att åstadkomma och behålla tillit ansåg de att det krävdes tydliga mål, stödjande ledarskap och utvecklat medarbetarskap
4.2.1 Förändringsledare
Cheferna var en viktig del i processen, de skulle definieras och förberedas som förändringsledare. IP2 nämner obligatoriska chefsträffar där de fick verktyg som kunde användas för att stötta arbetsgruppen och anser därav att det fanns goda förutsättningar för samtliga chefer att hantera förändringsprocessen:
Är du chef för en arbetsgrupp, där det är bestämt att man ska flytta ner, spelar det egentligen ingen roll om du varit delaktig själv i valet, utan då vill du ju få med din grupp på förändringen. För annars blir det jättejobbigt. Du vill att de ska tycka att det känns bra, att de mår bra och att de tycker att de vinner på det. Jag tänker att det ska man jobba för, oavsett om man varit med i projektet eller ej. -IP2
IP2 arbetade tidigare som kommunikatör i projektgruppen och har därför varit involverad i hela resan. Första gången IP2 hörde talas om ABW var i anslutning till projektet, inga tidigare förkunskaper fanns. Den tidigare yrkesrollen bidrog till perspektivet att både kunna kommunicera runt arbetssättet och “få med folk på tåget,” vilket enligt IP2 skapar förståelse kring arbetssättet.
IP3 började som chef i samband med att förändringsprocessen redan påbörjats och kände viss skepticism, huvudsakligen avseende digitaliseringen: ”Jag är inte supergammal, men ändå...
uppväxt med icke-datorvärlden. När jag började jobba fanns inte datorer.” Idag ser IP3 väldigt positivt på arbetssättet och mycket beror på känslan av att verkligen vara papperslös.
4.2.2 Förändring och delaktighet
“Det är en förändring och vi alla reagerar olika inför förändring” säger IP3 och beskriver det som en förändringstrappa, en resa alla måste igenom. Trappan bygger på ett chocktillstånd.
Man måste ned i kurvorna samt lärogroparna och kan inte hoppa över steg då det medför negativa effekter med tiden. Anställda på enheten som IP3 ansvarar för har över lag varit positiva och nyfikna till förändringen, men det fanns de som inte ville acceptera det nya arbetssättet till en början. Även de positiva hade emellertid mindre, ej avgörande reservationer:
Lite jobbigt att lämna ett kontor kanske, där man suttit och fått sin egen tid och ha sin plats att hänga upp sina tavlor. Det blir ju allt ifrån det här med: “var ska jag nu ställa mina jultomtar när vi närmar oss jul, nu när jag inte har min plats?” Ni får tänka er, det blir de mest konstiga frågeställningar man kan få också när man ska genomföra en sådan här förändring. -IP3
