Karriärmöjligheter: En undersökning om hur anställda påverkas av möjligheten till att göra karriär

0

Victoria Wahl & Sofia Eriksson

Karriärmöjligheter

En undersökning om hur anställda påverkas av möjligheten till att göra karriär

Career Opportunities

Arbetsvetenskap C-uppsats

Termin: VT 05-06-2014

Handledare: Annika Åberg

1

Förord

Vi har nu studerat Personal- och Arbetslivsprogrammet på Karlstads universitet i tre år. Det har varit tre lärorika år som gett oss nyttiga verktyg för steget ut i arbetslivet men framförallt vänner för livet. Nu kan vi stolt presentera vårt examensarbete i form av denna C-uppsats. Att arbeta med uppsatsen har stundvis varit svårt, speciellt när det gäller att hålla sin inom ramen för vad som är relevant för undersökningen.

Samarbetet har aldrig varit problematiskt, vi har genomfört vår undersökning tillsammans och kallar den därför vår gemensamma uppsats. Vissa delar har vi författat var för sig, men inte utan att vi bearbetat materialet tillsammans och fyllt på med text där det behövts. Därav känns det omöjligt att göra en uppdelning gällande vem som skrivit vad.

Vi vill tacka vår handledare Annika Åberg, stort tack för din hjälp med bra feedback som verkligen varit till stor hjälp i vårt examensarbete. Vi vill även rikta ett stort tack till våra respondenter, utan er hade den här undersökningen inte kunnat genomföras. Sist men inte minns vill vi tacka våra vänner och familj som alltid stöttat när det behövts som mest.

Tack och trevlig läsning!

_______________________________ ________________________________

Victoria Wahl Sofia Eriksson

Karlstad 05-06-2014 Karlstad 05-06-2014

2

Sammanfattning

Syftet med vår undersökning är att analysera hur arbetstagare påverkas av att arbeta i en organisation som erbjuder karriärmöjligheter. Vilka positiva och negativa faktorer blir påverkade av möjligheterna? Vi kommer genom intervjuer analysera våra respondenters inställningar och relatera dessa till befintliga teorier. Vi kommer dessutom undersöka vilka bakomliggande faktorer som påverkar individernas inställning på begreppet karriär.

Vi har använt oss av en kvalitativ metod där vi intervjuat sex personer på tre olika positioner inom organisationen. Urvalet skedde strategiskt där kriterier vi använt oss av i urvalet är position, ålder och anställningstid. Intervjuguiden skapades som ett verktyg under intervjusituationerna, vårt mål var att uppnå en diskussion snarare än en utfrågning. Vi använde oss av semistrukturerade intervjuer vilket innebär att intervjuguiden innehåller specifika teman som ska beröras under intervjun men under tiden intervjun pågår kan man rikta om intervjun, till exempel ändra ordningen på frågorna. Tillexempel så kom ordningen av frågorna att bli olika i de olika intervjuerna samt att vi ställde olika följdfrågor. Vi har tolkat materialet med utgångspunkt i Grounded Theory, med en grundsten att datainsamling och kodning skett samtidigt. Vi har behandlat allt material konfidentiellt enligt de etiska aspekterna vi angivit.

I den teoretiska referensramen belyser vi olika faktorer som vi tror kan påverkas av

karriärmöjligheter. Faktorer som valts ut kring karriärmöjligheter är kompetensutveckling, motivation, lojalitet, stress samt konkurrens. Vi belyser att det finns både en positiv och negativ inställning till karriär, samt att respondenternas definition av karriär påverkar vårt resultat.

I resultatet redogör vi för hur anställda påverkas av karriärmöjligheter inom organisationen.

Vad som framkommit är att individer påverkas i olika grad av möjligheterna till att göra karriär i organisationen. Vissa blir motiverade av att se vilka möjligheter som finns och att vilja sträva efter dem. Andra upplever att karriärmöjligheterna motiverar, men menar att överensstämmelse mellan vad organisationen och vad individen vill är nödvändigt i samband med karriärmöjligheter och att överensstämmelsen är en motivator till att vilja göra karriär.

Enligt vår undersökning är även stress en faktor som påverkas av karriärmöjligheter. Teman som förväntningar från organisationen samt instabilitet i arbetsgruppen är resultat av vår undersökning. I organisationer med karriärmöjligheter uppstår ofta konkurrens, vår undersökning visar att på grund av instabiliteten i arbetsgruppen till följd av

personalförflyttning så är känslan av konkurrens ofta påtaglig.

3

Innehållsförteckning

1. Inledning ... 5

1.1 Bakgrund ... 5

1.2 Syfte och frågeställning ... 6

1.3 Disposition ... 6

2. Teoretisk referensram ... 7

2.1 Karriär ... 7

2.1.1 Vertikal karriär ... 7

2.1.2 Horisontell karriär ... 8

2.1.3 Ett kombinerat synsätt ... 8

2.2 Inställning till karriär ... 8

2.2.1 Karriärglappet ... 9

2.2.2 Karriärutvecklingsmodellen ... 9

2.3 Positiva faktorer med karriärmöjligheter ... 11

2.3.1 Kompetensutveckling ... 12

2.3.2 Motivation ... 12

2.3.3 Lojalitet ... 17

2.4 Negativa faktorer med karriärmöjligheter ... 18

2.4.1 Stress ... 18

2.4.2 Konkurrens ... 19

3. Metod ... 21

3.1 Val av metod ... 21

3.2 Urval ... 22

3.3 Organisationsbeskrivning ... 22

3.4 Respondenterna ... 23

3.5 Intervjuguide ... 24

3.6 Intervju ... 25

3.7 Bearbetning av empiriskt material samt analysmetod ... 26

3.8 Validitet och reliabilitet ... 27

3.9 Etiska aspekter ... 28

4. Resultat/Analys ... 30

4.1 Inställningar till karriär ... 30

4.1.1 Vertikal karriär ... 30

4.1.2 Horisontell karriär ... 31

4.1.3 Kombinerat synsätt av karriär ... 32

4.2 Glappet mellan viljan att göra karriär och att faktiskt göra det ... 34

4.3 Kompetensutveckling och det egna ansvaret ... 35

4.3.1 Tiden räcker inte till ... 35

4.4 Motivation ... 37

4.4.1 Karriärmöjligheter bidrar till motivation ... 37

4.4.2 Överensstämmelse mellan organisation och anställd ... 38

4

4.5 Lojalitet ... 39

4.5.1 Trivsel ... 39

4.5.2 Personlighet ... 40

4.5.3 Illojalitet ... 40

4.6 Stress ... 41

4.6.1 Stress och frustration på grund av höga förväntningar ... 41

4.6.2 Instabilitet till följd av karriärmöjligheter ... 42

4.7 Konkurrens ... 43

4.7.1 Konflikter till följd av konkurrens ... 44

4.7.2 Konkurrens och otillräcklighet ... 44

4.8 Sammanfattade resultat ... 45

5. Diskussion ... 477

5.1 Avslutande diskussion ... 477

5.2 Förslag till vidare forskning ... 478

Referenser ... 499

Bilaga 1- Intervjuguide ... 522

5

1. Inledning

I detta kapitel ges en överblick av uppsatsämnet för att ge en helhetsbild av ämnet karriär.

Först presenteras en inledning till vårt valda undersökningsämne som leder fram till frågeställningar och syftet med uppsatsen. För att underlätta för läsaren har vi definierat begreppet karriär och utformat en disposition över arbetets upplägg för att lättare erhålla en överblick om hur uppsatsarbetet gått tillväga.

1.1 Bakgrund

Begreppet karriär är ett återkommande diskussionsämne i dagens arbetsliv. Att göra karriär kan ses som utmanande och utvecklande och är för många individer ett mål i livet.

Individernas definitioner på begreppet karriär skiljer sig åt. Att individer har olika definitioner på begreppet karriär bidrar till att individerna ser olika på om de har gjort karriär eller inte.

Beroende på individernas skilda inställningar till karriär är det möjligt att en del arbetstagare inom vår utvalda organisation inte upplever de karriärmöjligheter som finns inom

organisationen på samma sätt. Därav är det intressant att se hur de olika individerna påverkas av karriärmöjligheter.

Den traditionella definitionen av begreppet karriär lyder “En hierarkisk, vertikal rörlighet genom organisatoriska steg som redan innan finns fördefinierade” (Linghag, S. 2009 s. 141).

En modernare definition av begreppet, “Att utvecklas och vidga sin kompetens kan även öppna dörrar till andra arbeten, det är också ett sätt att utvecklas och i sin tur göra karriär”

(Hall & Mirvis, 1995 s. 271). Den traditionella definitionen utgår ifrån att karriär innebär att man klättrar uppåt i hierarkin och exempelvis tjänar mer pengar, medan den modernare synen av karriär definierar begreppet som att man även kan göra karriär genom att utveckla sig själv, som exempelvis kan leda till att individen blir expert inom ett visst område. I vår uppsats väljer vi att definiera begreppet karriär utifrån både den traditionella och den moderna synen.

Möjligheterna till att göra karriär ser olika ut beroende på vart i arbetslivet man befinner sig och inom vilket yrke man arbetar. Vissa organisationer arbetar med att utveckla sina anställda och förespråkar att de ska gå vidare i karriären, medan andra organisationer inte alls har några utvecklingsmöjligheter eller tänkta karriärvägar. Att möjligheterna till att göra karriär finns innebär att organisationerna erbjuder individerna utveckling och chans till förflyttning. Även chansen till att byta organisation och på så vis göra karriär relaterar vi till karriärmöjligheter.

Vår undersökning är gjord i en organisation som säger sig ha karriärmöjligheter. Detta kan man utläsa i organisationens värderingar och personalidé där de bland annat skriver “Vi har fantastiska karriärs- och utbildningsmöjligheter”. Även om organisationen propagerar för att individerna ska utvecklas och ta steg i karriären så är det fortfarande långt ifrån alla som gör karriär. Vad finns det för bakgrundsfaktorer som spelar in då individer arbetar på en

arbetsplats med karriärmöjligheter ändå inte gör karriär? Vi ska undersöka vilka

6

bakomliggande faktorer som påverkar de anställdas inställningar till karriär, det vi valt att inrikta oss på är individernas bakgrund och nuvarande situation. Muhonens (1999)

karriärutvecklingsmodell är utgångspunkten i denna fråga

(s. 77-80).

Begreppet karriärmöjligheter relateras ofta till något positivt, som utveckling och möjligheter till högre positioner, men är det alltid så? Vårt intresse är att utreda om karriärmöjligheter inom organisationen är så positivt som så många anser. Finns det individer som enbart ser möjligheterna som något negativt och hur påverkas de anställda av att arbeta på en arbetsplats med karriärmöjligheter?

1.2 Syfte och frågeställning

Med hänsyn till ovanstående bakgrund är syftet med denna undersökning att förstå hur anställda påverkas av att arbeta i en organisation som erbjuder karriärmöjligheter. Vilka positiva och negativa faktorer blir påverkade av möjligheterna? Vi kommer genom intervjuer analysera våra respondenters åsikter och relatera dessa till befintliga teorier. Vidare vill vi undersöka respondenternas inställning och tankar kring karriär och karriärmöjligheter.

Följande frågeställningar besvaras i undersökningen:

1. Vilka bakomliggande faktorer hos den anställde påverkar inställningen till karriär?

2. Hur påverkar karriärmöjligheter inom företaget den anställde?

1.3 Disposition

Den teoretiska referensramen inleds med en generell redogörelse av begreppet karriär. Vi beskriver att synen av karriär kan vara positiv och negativ och att individens inställning kan grundas i dennes bakgrund. Sedan följer en redogörelse över karriärutvecklingsmodellen. Vi kommer sedan att redogöra för positiva och negativa faktorer som karriärmöjligheter kan påverka. Motivation, kompetensutveckling, lojalitet, stress och konkurrens är de faktorer vi redogör för i den teoretiska referensramen. Efter den teoretiska referensramen följer ett metodavsnitt där vi redogör för vårt metodval. Metodkapitlet innehåller även en redogörelse över vilket urval vi använt oss av, organisationsbeskrivning, ytlig information kring

respondenterna, information kring intervjuerna, hur vi genomfört undersökningen, hur vi bearbetat och analyserat vårt datamaterial, undersökningens validitet och reliabilitet samt vilka etiska aspekter vi tillämpat. Efter metodavsnittet följer en analys där vi tolkar och redogör för vårt resultat. Teman vi belyser är illojalitet, förväntningar från organisationen och instabilitet. Kapitlet avslutas med ett sammanfattande resultat, där vi kortfattat beskriver vad resultatet visar. Slutligen kommer vi föra en diskussion kring undersökningen, vi kommer också att redogöra för dragna slutsatser.

1

Se figur 1

7

2. Teoretisk referensram

I den teoretiska referensramen kommer vi redogöra för en rad aspekter som är relevanta för vår undersökning. Inledningsvis kommer vi beskriva olika forskningsstudier, teorier samt individers olika inställningar kring begreppet karriär. Vi visar olika vägar till att göra

karriär samt ger även en redogörelse om karriärutvecklingsmodellen och de faktorer som kan påverka inställningen till karriär. Vidare redogör vi för begreppen kompetensutveckling, motivation och lojalitet, som är de begrepp vi belyser som positiva faktorer vid möjligheter till karriär. Avslutningsvis i vår teoretiska referensram kommer vi redogöra för de negativa faktorerna som kan påträffas vid karriärmöjligheter. Stress och konkurrens är

sinnesstämningar som vi anser är relevanta utifrån vår undersökning av empirin.

2.1 Karriär

Att göra karriär kan uppfattas på olika vis. För en del individer innebär karriär att gå från lägre till högre positioner inom en organisation, detta kallas vertikal karriär (Linghag, 2009 s.

141). Medan andra anser att karriär inte handlar om att stiga i hierarkin utan att förflytta sig vågrätt i yrkeslivet genom att utveckla sig själv och sin kompetens, vilket beskrivs som horisontell karriär (Hall & Mirvis, 1995 s. 271). Vilken inställning individer har på begreppet karriär är relevant med hänsyn till om individen själv anser att denne gör eller har gjort karriär inom arbetslivet. Därav kommer nedan en djupare beskrivning på dessa olika typer av karriär.

2.1.1 Vertikal karriär

Karriär är ett omdiskuterat, teoretiskt begrepp som genom åren fått många olika definitioner.

Den vanligaste föreställningen av karriär är en hierarkisk, vertikal rörlighet genom organisatoriska steg som redan innan finns fördefinierade inom organisationen (Linghag, 2009 s. 141). Wilensky (1960) definierade karriär som ”a succession of related jobs, arranged in a hierarchy of prestige, through which persons move in an ordered, predictable sequence”

(s. 554). Dessa två definitioner beskriver typiska vertikala karriärer, det vill säga inom vilken individer börjar längst ner i hierarkin och arbetar sig uppåt mot högre positioner. Den

vertikala karriären benämns även som det traditionella synsättet att se på begreppet karriär.

Vertikal karriär kan innebära en specialisering och därmed klara av mer komplicerade arbetsuppgifter. På så vis kan man få möjlighet att få en högre position inom organisationen och därmed få förmåner som högre lön eller ökat ansvar. Det kan också innebära att utvidga sin kompetens och på så vis klara av fler typer av arbetsuppgifter som senare även det kan leda till att man får en högre position i organisationen. Att utvecklas och vidga sin kompetens kan även öppna dörrar till andra arbeten, vilket också är ett sätt att utvecklas i karriären (Hall

& Mirvis, 1995 s. 271).

8 2.1.2 Horisontell karriär

Goldschmidt (1990) definierade karriär s m indi idens bana gen m li et för att tillfredsställa f siska s kiska s iala beh h önskningar (Kullberg, 2006 s. 53). Till skillnad från den vertikala karriären behöver man inom den horisontella karriären nödvändigtvis inte arbeta för att uppnå högre positioner i organisationen, det vill säga ta sig högre upp i hierarkin. Att göra horisontell karriär kan istället betyda att man gör karriär genom utveckling av sig själv, exempelvis få ökad kompetens genom att lära sig nya saker. Självutveckling kan leda till att man får nya eller utökat antal arbetsuppgifter vilket också innebär att göra karriär (Hall &

Mirivs, 1995 s. 271). Den horisontella karriären beskrivs som den moderna synen av karriär.

Wahl (2003) beskriver den moderna synen av karriär som en egen utveckling. Samma författare beskriver den moderna synen som utvecklande, att lära sig nya saker och att anta nya utmaningar (s. 294). Den moderna karriären kan också beskrivas som att få utnyttja sin egen kapacitet och kunskap. Individer med ett modernt synsätt av karriär ser ofta arbetet som roligt och intressant. Den traditionella karriären är relaterad till den egna positionen i

organisationen medan den moderna är relaterad till individen i sig. Den personliga

utvecklingen för en individ kan kännas som ett stort steg i karriären även om det inte märks avsevärt för andra inom organisationen, eftersom enskilda individer själva anser om denne har gjort karriär eller inte (Wahl, 2003 s. 295).

2.1.3 Ett kombinerat synsätt

Ytterligare ett sätt att se på karriär kan vara en kombination mellan den traditionella synen och den moderna synen. Wahl (2003) beskriver att både yttre och inre komponenter krävs inom detta synsätt, exempelvis hög lön, inflytande och individuell utveckling. En idealbild för detta synsätt finns också, det vill säga enligt Wahl är många individer som önskar att karriären ser ut just på det här viset. Samma författare tillägger även att många föredrar att lägga till fler komponenter som familj, vänner och intressen i begreppet karriär (s. 296), men det är inget vi har valt att fördjupa oss mer kring i denna undersökning.

2.2 Inställning till karriär

När man hör ordet karriär innebär det för många individer någonting positivt. Till exempel vertikal karriär innebär att stiga i hierarkin, få bättre lön och bli mer betydelsefull för organisationen. Horisontell karriär går till skillnad från vertikal karriär delvis ut på att

utvecklas som person. Till skillnad från individer som upplever karriär som någonting positivt kan samma begrepp ha en negativ innebörd för andra individer. Wahl (2003) redogör för negativa inställningar som finns kring begreppet karriär. Individer menade i Wahls

undersökning att karriär är vägen mot toppen och att individerna inte bryr sig om det sker på andras bekostnad. Kommentarer som att man glömmer de mänskliga värdena, såsom

medmännsikors respekt, samt att dålig självkänsla ger behov av bekräftelse av att man

lyckats, är inte ovanliga bland de som är negativt inställd till begreppet karriär (s. 298). Den

positiva inställningen beskriver Van Maneen påverkas av om individer känner sig nöjda med

sin nuvarande situation. Om individen är positiv och ser ljust på framtiden skapar det i många

fall en känsla av nöjdhet. Denna nöjdhet kommer att motivera det nuvarande beteendet samt

påverka och karaktärisera personens nuvarande erfarenheter. Van Maneens tankar kring

9

karriär och nöjdhet och att det motiverar en individs nuvarande beteende kan vara en

påverkande faktor till individernas olika inställningar (Linghag, 2009. s 28). Inställningen till karriär är en faktor som vi måste ta hänsyn till i vår undersökning och är därför viktig att poängtera. Motvilja till att göra karriär kan till exempel bero på att en individ kan se karriär och karriärmöjligheter som någonting negativt. Nedan följer en beskrivning av denna företeelse.

2.2.1 Karriärglappet

Viljan att göra karriär och att faktiskt göra det kan ibland skiljas åt. Glappet mellan

karriärmålet och den faktiskt upplevda karriären beskriver Wahl (2003) som ”karriärglappet”

(s. 310). Wahls (2003) studie visar att 67 % av de tillfrågade kvinnorna menar att de har karriärmål, men enbart 38 % anser att de gjort karriär. Det är alltså glappet mellan dessa siffror som är det så kallade karriärglappet. Vilket betyder att ambitionerna på arbetet inte stämmer överens med det som upplevs i arbetslivet. Detta kan vara en faktor som påverkar de individer som inte ser karriär som något positivt eftersom att de inte upplever någon vidare framgång. Wahl förklarar att glappet till stor del kan bero på att individerna har accepterat den traditionella karriären som definition på karriär. Detta leder till att individen räknar stigande i hierarkin, hög lön, status, ledarskap och inflytande som det som visar om man gjort karriär eller inte. Även om individen då anser att man arbetar för att utveckla sig själv och lära sig nya saker, beskrivs det inte med att man gör karriär i samma bemärkelse som på det traditionella viset. Wahl beskriver ett stort antal kvinnor i hennes studie som upplevt att familjesituationen har hindrat dem från att göra karriär. Många av dem anser dock att det är ett eget val som de gjort, genom att de valt att prioritera familjen framför karriären (s. 300).

Den negativa inställningen till sin egen karriär ser vi som relevant då vi valt att fokusera på både negativa och positiva inställningar till karriärmöjligheter inom organisationen. Senare i detta kapitel kommer vi att gå djupare in på faktorer som påverkar den negativa inställningen till karriär. Den negativa inställningen till karriär kan grundas i individens bakgrund

(Muhonen, 1999 s. 77-80). Detta leder till att förutsättningarna till att göra karriär ser olika ut för olika individer. Nedan följer en beskrivning av en modell som visar hur olika faktorer bidrar till möjligheten av självutveckling samt egen karriär. Förutsättningarna till att göra karriär är relevant för vår undersökning då vi ser individernas bakgrund och nuvarande

situation som en påverkan till den individuella inställningen av karriär och karriärmöjligheter.

2.2.2 Karriärutvecklingsmodellen

Att utvecklas inom det arbetet man befinner sig på eller byte av arbete är vanliga sätt att göra karriär. Som tidigare nämndes har karriär en tydlig koppling till utbildning och utveckling, både inom den vertikala och horisontella karriären. Att göra vertikal eller horisontell karriär benämner Muhonen (1999) som en utveckling av en individs karriär (s. 77). En

utvecklingsmodell av karriär är karriärutvecklingsmodellen, modellen används för att ta reda

på hur situation- och individrelaterade faktorer bidrar till att göra framsteg, utveckla sig själv

och göra karriär.

10

Chefsnivå och lön är de indikatorer som används i modellen för att definiera vilken framgång man har i karriären, modellen utgår på så vis från en vertikal karriär. Modellen består av sex oberoende block, dessa är chefsgrupp, hemsituation, arbetssituation, demografiska data, tidig socialisation samt personlighet. De sex olika blocken kan teoretiskt kopplas samman i två olika grupper som visas i modellen nedan. Chefsgrupp, hemsituation och arbetssituation är de block som kopplas till den situationsrelaterade gruppen. De övriga demografiska data, tidig socialisation och personlighet kopplas till den individrelaterade gruppen. De situations- och individrelaterade grupperna är ett enklare sätt att se en helhetsbild över de faktorer som påverkar individers karriärutveckling (Muhonen, 1999 s.77-78).

Innehållet i de sex olika blocken beskrivs nedan. Det första blocket inom den

situationsrelaterade gruppen är chefsgrupp, detta block representerar i vilken chefsgrupp individen ingår. Detta block kommer vi att utesluta på grund av att vår undersökning inte fokuserar på chefer. Nästa block handlar om individens hemsituation. Detta block består av fyra variabler civilstånd, antal barn, stöd från partner och svårigheter att kombinera arbets- och privatliv. Modellen är tidigare beprövad och resultatet visade att parrelation, antal barn samt svårigheter att kombinera arbets- och privatliv var negativt relaterade till

karriärutveckling. Medan att ha stöd från sin partner hade positiv inverkan på

karriärutveckling. Det sista blocket inom den situationsrelaterade gruppen är arbetssituation, en individs arbetssituation definieras utifrån två variabler, stöd från överordnade och

organisationens storlek. Resultatet från undersökningen visade att organisationens storlek har en positiv inverkan till möjligheten att nå en högre position inom ett företag, alltså att vid en större organisation leder till större möjligheter. I samma undersökning antogs att stöd från överordnad gynnar individers karriärutveckling (Muhonen, 1999 s.78-80).

Den individrelaterade gruppen innefattar tre block, det första blocket är demografiska data. I blocket ingår ålder, utbildningsnivå, hur länge man har arbetat i nuvarande befattning och i nuvarande organisation. På grund av att det tar relativt lång tid att göra karriär enligt undersökningen anses en högre ålder påverka karriärutveckling positivt (Muhonen, 1999 s.

Figur 1

11

77-80). En positiv påverkan på karriärutveckling kopplas även till högre utbildning och en lång anställningstid. Blocket tidig socialisation innehåller två faktorer, uppmuntran från föräldrarna att studera och föräldrarnas engagemang sin egen utbildning och yrkesliv. I den tidigare undersökningen blev uppmuntran från föräldrarna angående studier och föräldrarnas engagemang i sin egen utbildning och yrkesliv skulle ha en positiv inverkan för

karriärutveckling. Det sista blocket är personlighet och där används WLCS, work locus of control (Muhonen, 1999 s.79-80). Locus of control syftar kortfattat till i vilken utsträckning individer själva tror att de kan styra händelser som påverkar dem (Spector, 1988 s. 335-340).

Vi väljer att belysa personlighet i samband med individeuella inställningar till karriär och alltså inte utifrån Muhonens block personlighet. Vi kommer genom intervjuer analysera individens situations- och individrelaterade faktorer och se om resultaten stämmer överens med teorin från undersökningen ovan. Vi kommer att skapa unika kopplingar utifrån varje individs förutsättningar. De block vi ansåg relevanta utifrån empirin var hemsituation, arbetssituation, demografiska data och tidig socialisation. Vi anser att de fyra blocken är relevant bakgrundsfakta kring individernas inställningar till att göra antingen vertikal eller horisontell karriär.

2.3 Positiva faktorer med karriärmöjligheter

Efter att ha studerat litteratur och forskning inom ämnet karriär och karriärmöjligheter har vi uppmärksammat liknande begrepp. Några positiva faktorer som forskare ofta belyser utifrån karriärmöjligheter är kompetensutveckling, motivation, drivkraft, passion, makt och lojalitet.

Vi har valt att utesluta passion och makt i vår undersökning. Passion valdes bort då horisontell karriär med självutveckling är ett begrepp som involverar den egna passionen för att göra karriär. Muhonen (1999) belyser att göra karriär leder till olika typer av makt, till exempel makt över de anställda (s. 136). Begreppet makt väljer vi att utesluta på grund av att vi vill särskilja karriär och ledarskap, som makten över de anställda kan relateras till. Det specifika begreppet drivkraft valde vi att inte fördjupa oss inom då vi ser begreppet drivkraft som brett och allmänt vilket leder till att vi valt att använda andra beskrivningar. Beskrivningar som inre motivation och viljan till att vidareutvecklas är exempel som vi använt istället för begreppet drivkraft. I flertalet undersökningar har begreppen kompetensutveckling, motivation och lojalitet varit återkommande. Efter att ha tagit del av Wahls undersökning (2003) där begreppen ingår, har vi valt att fokusera på dessa. Undersökningen visar att viljan till

vidareutveckling inom det egna arbetet är den vanligaste uppfattningen angående vad man vill

uppnå inom de närmsta fem åren (s. 292). Vi ser då kompetensutveckling som ett nödvändigt

hjälpmedel till att utveckla sig och eventuellt göra karriär vilket leder till relevans i vår

undersökning. Motivation är något som bland annat Hiam (2006) belyser som en faktor som

uppstår då individer har ett mål att sträva mot. Att en individ strävar efter att göra karriär

bidrar till att denna upplever hög motivation (s. 100-102). Därav relaterar vi motivation till

vår undersökning om karriärmöjligheter. Genom karriärmöjligheter ger arbetsgivare de

anställda en utmanande och utvecklande miljö, vilket enligt Reichheld (2001) kan vara en

påverkan till att skapa lojalitet till organisationen (s. 2-5). Nedan ger vi en närmare

beskrivning av dessa begrepp samt förklarar hur de yttrar sig i samband med

karriärmöjligheter inom organisationen.

12

2.3.1 Kompetensutveckling

Vi beskrev ovan den vertikala karriären som innebär att uppnå högre positioner i

organisationen. Horisontell karriär innebär att individer gör karriär genom självutveckling, exempelvis genom att få ökad kompetens genom att lära sig nya saker. Dessa egenskaper kan relateras till innehav av kompetens och att vilja utveckla den, Granberg (2006) beskriver att begreppet kompetens idag har innebörden kunnighet och skicklighet (s. 92). Bjurklo och Kardemark (1998) menar däremot att begreppet kompetens bör definieras som mer än bara kunskaper, det vill säga kompetens innefattar även viljan att tillämpa kunskaperna. Samma författare menar även att kunskaperna och viljan måste kompletteras med färdigheter, det vill säga den förmåga till tillämpning som endast kan skapas genom inövning. För att dessa färdigheter ska utvecklas krävs det av organisationerna att tillfällen ges till att öva. Dessa tillfällen är med andra ord en förutsättning för att kompetens ska utvecklas (s. 33). Bjurklo och Kardemarks (1998) tankar kan relateras till definitionen av kompetensutveckling skriven av Ellström och Nilsson (1997) ”Kompetensutveckling är alla de åtgärder som ett

organisation kan vidta för att förändra eller höja kompetensen hos enskilda anställda, grupper av anställda eller hela personalen” (s. 17-18). Idag används kompetensutveckling som

synonym till begreppen personalutveckling eller personalutbildning. Kompetensutveckling kan enkelt beskrivas som de planerade utbildningsaktiviteter som avser anställda och som innehållsmässigt anknyter till det arbete de anställda utövar (Bjurklo & Kardemark, 1998 s.

21).

Vi relaterar kompetensutveckling till karriär och karriärmöjligheter. Kompetensutveckling innebär att man som individ utvecklar sig själv genom olika medel, till exempel formell och icke-formell utbildning, internutbildningar och informellt lärande i det dagliga livet. Vi ser dessa medel som en positiv faktor som kan påverkas vid karriärmöjligheter, att man som individ har möjligheter till att utvecklas och ständigt höja sin kompetens.

2.3.2 Motivation

Att arbeta i en organisation där möjlighet till att göra karriär finns påstås ofta vara motiverande för anställda. Vissa individer har redan i början av en anställning ett mål att klättra inom organisationen medan andra inte alls ser karriärmöjligheterna som något primärt.

Att känna sig motiverad som anställd är en positiv och prestationshöjande faktor i arbetslivet.

Abrahamsson och Andersen (2007) beskriver att motivation uppstår som en interaktion

mellan individen och situationen, de menar även att motivationsnivån skiljer sig åt mellan

individer (s. 142). Vidare beskriver Abrahamsson och Andersen (2007) att motivation ses som

en inre drivkraft som ligger latent hos alla människor vilket får oss att göra saker för att vi har

lust med det (s. 151). Pink (2010) menar att olika faktorer är relevanta för att vi människor ska

bli motiverade, även att de faktorerna har förändrats över tiden. Pink menar i sin första tes

kring motivation, som benämns motivation 1.0, att människan var en biologisk varelse som

kämpar för sin överlevnad. I dagens samhälle jämför samma författare motivation 1.0 med en

individ som bara arbetar för att kunna överleva, för att tillgodose behoven mat och hushåll (s.

13

198). Motivation 1.0 kan relateras till Maslows behovshierarki, där lägsta nivån utgör de fysiska behoven, de behov som behövs för att överleva. Det är det första steget av fem för att nå självförverkligande. Maslows behovshierarki kommer vi djupare redogöra för senare.

Motivation 2.0 är nästa tes, som förklaras genom att människan reagerar starkt på belöning och straff. Vidare beskriver samma författare att piskor och morötter ofta inte fungerar (Pink, 2010 s. 25-27). Ett problemområde är den inre motivationen och precis som Abrahamsson och Andersen (2007) menar Pink (2010) att den inre motivationen är motivationen som får oss individer göra det vi tycker är kul. Pink beskriver en tidigare forskning som visar att när man utlovar en belöning för uppgifter en individ tycker om att göra, så kan det minska individens motivation för att utföra uppgiften. Genom en inre motivation arbetar en individ för att nå sina mål, detta är kritik mot tesen motivation 2.0 (s. 39-60). Det är här motivation 3.0 växer fram, en uppdatering av motivation 2.0 som beskriver de nya sätten som vi individer organiserar det vi gör, hur vi tänker på det vi gör och hur vi gör det vi gör. Individerna drivs mer av inre önskemål än av yttre, såsom en egen vilja till att göra karriär. Författaren benämner även den inre drivkraften som en tredje drivkraft och menar även att det i de flesta fall handlar om individens hjärta och intresse mer än om belöningar och straff (Pink, 2010 s. 75). Hiam (2006) menar att individer som har en inneboende motivation är angelägna att lyckas och är entusiastiska. Den inre motivationen leder till ansvarstagande arbetstagare som vill utvecklas och bli bättre (s. 23).

Möjligheten till att göra karriär inom en organisation kan bidra till en inre motivation för individer som är karriärlystna. I vår undersökning är syftet att få fram om de individer som arbetar i den specifika organisationen är motiverade på grund av de karriärmöjligheter som finns.

Hiam (2006) beskriver att individer upplever hög motivation och når höga prestationsnivåer då de strävar mot mål som de tror sig vara kapabla att nå (s. 101-102). Vidare beskriver Hiam (2006) att möjligheter skapar energi, med möjligheter menar han situationer då anställda känner att resultat är möjliga att uppnå. Dessa möjligheter relaterar vi till organisationer med stora karriärmöjligheter. De kan i större utsträckning ge medarbetarna fler möjligheter samt utrymme för att sätta upp egna mål och på så vis göra karriär. När anställda får chansen att uppnå något betydelsefullt ges individen en bra möjlighet som bidrar till att inspirera den inre motivationen. Att nå resultat är ett behov som alla har mer eller mindre. Om man som

arbetsgivare ger individen uppgifter, möjligheter och mål skapas en inre motivation för att nå resultat, vilket kan leda till att man gör karriär. Undersökningar har visat att möjligheten att nå resultat kommer högt upp på listan över vad som motiverar anställda (s. 103). Organisationer med karriärmöjligheter kan öka motivationen hos anställda genom att de kan ge de anställda fler möjligheter till utveckling och karriär. Enligt Hiam (2006) leder karriärmöjligheter till motivation som i sin tur leder till att anställda kan göra karriär (s.101-102). Men långt ifrån alla väljer att göra karriär, det kan bero på flera olika faktorer. Vi har tidigare nämnt

bakgrundsfaktorer som kan ha en påverkande effekt på inställningen till karriär.

Om personliga mål hos arbetstagarna inte stämmer överens med organisationens mål inträffar

en så kallad motivationskris (Grip & Severin, 1985 s. 34). Arbetet blir inte längre något som

14

man tycker är roligt att utföra och känslan av att man måste tvinga sig till arbetet kan lätt infinna sig. En motivationskris kan påverka individens motivation till att utvecklas inom organisationen och på så vis förlora viljan till att göra karriär. Något som motiverar i en sådan situation är lönen så att man kan förverkliga sig själv utanför arbetet. Att individerna och organisationen ska ha liknande mål är svårt att uppnå, därför är det viktigaste att erkänna de anställda som individer med egna mål och behov, och att dessutom låta dessa komma till uttryck i arbetet (Grip & Sewerin, 1985 s. 34). Organisationer med karriärmöjligheter kan öka motivationen hos anställda genom att ge de anställda fler möjligheter till utveckling och karriär. Det finns en rad olika teorier och modeller kring motivation. Nedan har vi valt att beskriva några av dem för att sedan relatera vår empiri till dessa.

2.3.2.1 Motivationsteorier

De modeller som vi har valt att beskriva är Maslows behovshierarki, McClellands motivationsteori samt Hertzbergs teori om motivationsfaktorer och hygienfaktorer. Att motivation kan skapas genom möjligheter till karriär inom en organisation kan relateras i dessa teorier. Inom Malows behovshierarki ligger fokus på att se till individen och dennes behov. Teorin uppkom i början av 1950-talet av den amerikanska psykologen Abraham Maslow. Behovstrappan som den även kallas är en förklaringsmodell inom psykologin för hur människor prioriterar sina behov. Den primära idén med behovshierarkin innebär att behoven på en lägre nivå måste vara tillfredsställda innan högre mål kan bli relevanta för individen.

Maslow sökte efter mer grundläggande behov hos individer som existerar oberoende av situationen. Hans teori avser inte, och kan inte förklara, specifika handlingar i specifika situationer (Abrahamsson & Andersen, 2007 s. 142). De mänskliga behoven delade Maslow in i fem grupper som senare blev de fem nivåerna i Maslows behovshierarki, fysiologiska behov, trygghetsbehov, sociala behov, behov av status och prestige och den sista nivån, behov av självförverkligande. Den lägsta nivån i Maslows behovshierarki utgör alltså de fysiska behoven, de behov som behövs för att leva. Nästa nivå innebär bland annat att man känner ett behov av skydd och trygghet. Efter att dessa två nivåer är tillfredsställda ger sig enligt

Maslow de sociala behoven till känna. På nästa trappsteg kommer behovet av

självuppskattning, som självförtroende och kompetens. Om alla steg blivit tillfredsställda står behovet till att ta alla sina resurser i anspråk och att förverkliga sig själv (Granberg, 2011 s.

293-294).

15

Figur 2 Malows behovshierarki.

Maslow definierade själv dessa behov i en slags successiv hierarki, men menar också att alla dessa behov kan finnas samtidigt. Han menar att de lägre behoven aldrig försvinner utan finns kvar men att individen inte längre lägger så stor vikt på de tidigare behoven. Den främsta kritiken mot Maslows behovshierarki är den hierarkiska uppbyggnaden av behoven. Det har inte varit möjligt att bekräfta att en sådan hierarki förekommer. Forskning har visat att det går att skilja mellan de övre och de nedre behoven i hierarki och med det menas att behov av nedre ordning karakteriseras av att de inte längre fungerar motiverande då behoven blivit tillfredsställda. Samtidigt som tillfredsställda behov av den övre ordningen gör individen fortsatt motiverad eller mer motiverad än tidigare (Abrahamsson & Andersen, 2007 s. 144).

Sammanfattningsvis beskriver Maslow en rad olika behov hos oss individer som vart efter blir uppfyllda i den ordning som de står i behovshierarkin. Som vi tidigare nämnt kan vi se ett samband mellan karriärmöjligheter och motivation. Maslows teori är något vi valt att använda oss av i vår analys av intervjuerna då individers behov skulle kunna relateras till viljan att göra karriär.

McClellands motivationsteori går i klar linje med Maslows teori som vi beskriver ovan.

McClellands valde tre behov som utgångspunkt i sin motivationsteori; prestationsbehov,

maktbehov och tillhörighetsbehov (Abrahamsson & Andersen s. 145). Prestationsbehovet

beskriver McClellands som viljan att klara av svåra uppgifter och lösa problem på ett bättre

sätt än andra personer. En individ med högt prestationsbehov försöker göra sitt bästa oavsett

vilken belöning som väntar (Abrahamsson & Andersen, 2007 s. 147). Maktbehovet innebär

att påverka, kontrollera och ansvara över andra individer och dess uppgifter. Det sista

behovet, tillhörighet, är önskan att upprätthålla och etablera nära förbindelser med andra

människor (Abrahamsson & Andersen, 2007 s. 90). Vid en närmare beskrivning av begreppen

tillägger och klargör Abramhamsson och Andersen (2007) att prestationsbehovet innebär en

positiv inställning till att prestera och behärska något (s. 147). Teorin går ut på att behoven är

ett resultat av individuell livserfarenhet som är inlärda i varierande grad. Därav kan denna

teori vara användbar i vår undersökning då olika individers bakgrund kan leda till att

16

inställningen till karriär ser olika ut, som vi också redogjorde för i karriärutvecklingsmodellen.

Den tredje teorin vi valt att redogöra för är Hertzbergs tvåfaktorsteori om motivations- och hygienfaktorer. Denna teori tillämpades för första gången på 1960-talet till en urval- och utvecklingsprocess i ett rekryteringsprogram i företaget AT&T (Hertzberg et al, 2002, introduktion). Maslow fokuserade på individuella skillnader i motivation medan Hertzberg fokuserade på hur arbetsaktiviteter påverkar motivation och prestation i arbetet. Hertzberg studerade frågan om tillfredställelse i arbetslivet och menar att arbetsmotivation påverkas om arbetet består av utmaningar eller möjlighet till utveckling. Hertzbergs tvåfaktorsterori blev enormt kritiserad av forskare samtidigt som den blev hyllad av många andra. I den grad som individer får sina behov tillfredsställda på arbetet menar Hertzberg bidrar till om de känner trivsel eller inte. Hans teori bygger vidare på trivsel och icke-trivsel även kallat

tillfredställelse samt otillfredsställelse (Abrahamsson & Andersen, 2007 s. 148). Istället för att koppla sin motivationsteori i förhållande till vad motivation kunde leda till, exempelvis prestationer, valde Hertzberg att se det i förhållande till tillfredsställelse. Behovet av att tillfredsställa behov är det som Hertzberg benämner som motivationsfaktorer. Hertzbergs motivationsteori delas i två delar genom motivationsfaktorer och hygienfaktorer. Möjlighet till att utvecklas, få uppskattning och ta ansvar är några exempel på motivationsfaktorer. När man upplever att behov som dessa tillfredsställs känner man omedelbart behov av att få mer av samma sak. Hygienfaktorer har Hertzberg valt att kalla omvärldsfaktorerna. Det kan handla om relationer till kollegor och chefer, organisationens policy, status och

anställningssäkerhet med mera (Hertzberg et al, 2002, introduktion). Hertzberg anser att hygienfaktorerna inte har en motiverande effekt i arbetslivet. Vidare menar han att frånvaro av hygienfaktorer enbart kan leda till vantrivsel, samtidigt som närvaro av hygienfaktorer inte leder till tillfredsställelse som han i sin tur kopplar till motivation. Hygienfaktorerna ses som indirekt förknippade med arbetet medan motivationsfaktorerna är direkt förknippade

(Abrahamsson & Andersen, 2007 s. 149). Om organisationen satsar på motivationsfaktorer som personlig utveckling eller varierande arbetsuppgifter leder detta till trivsel och

motivation. Skulle detta inte förekomma skulle det inte påverka individen så att denne känner vantrivsel, utan ett tillstånd som Hertzberg kallar icke-vantrivsel (Abrahamsson & Andersen, 2007 s. 150). Även Hertzbergs teori har stött på kritik. Bland annat menar andra forskare att hans teori inte i tillräckligt stor utsträckning tagit hänsyn till individuella skillnader i frågan vilka faktorer som egentligen leder till trivsel eller vantrivsel. Med det menar kritikerna att teorin i för stor utsträckning ser på individer som allt för lika. Andra studier har visat att vissa individer upplever motivationerna som hygienfaktorer och hygienfaktorer som motiverande (Abrahamsson & Andersen, 2007 s.159). Teorier blir ofta ifrågasatta och kritiserade, den generella kritiken mot behovsteorierna är att de bortser från de yttre förklaringarna av motivation och istället enbart fokuserar på inre faktorer. Vissa forskare menar att behov inte kan vara inlärt, däremot kan värderingar läras och förändras över tid. Med detta som grund menar de att viljan att prestera något inte är ett behov utan ett värde (Abrahamsson &

Andersen, 2007 s. 148)

17

Sammanfattningsvis kan vi se att motivationsteorierna söker förklaringar i processer inom individen, det vill säga inre förklaringar. Behovsteorierna är särskilt inriktade på detta. Idag har mycket forskning gjorts på ämnet motivation men än finns mycket att förklara och tydliggöra (Abrahamsson & Andersen, 2007 s. 161). I vår undersökning vill vi fokusera på inställningar till karriär och karriärmöjligheter därför anser vi att motivationsteorierna är passande då de inriktar sig på just inre förklaringar.

2.3.3 Lojalitet

Lojalitet är ännu en positiv faktor som karriärmöjligheter inom en organisation kan påverka.

Att vara lojal kan definieras på många olika sätt, det kan innebära att en individ stannar kvar inom organisationen eller att en individs prestationer är medvetet värdefulla och ger vinst till organisationen. Vi har valt att utgå från Barsky och Nash definition av begreppet lojalitet

”Lojalitet innebär att anställda planerar att stanna kvar i organisationen under de närmsta åren och rekommenderar organisationen till andra” (Barsky & Nash, 2004 s.12). Definitionen är enkel och med hjälp av den kan vi bygga vidare på en förståelse av begreppet lojalitet. Enligt Maguire (2002) är lojalitet en faktor som påverkas när individer får möjligheter till att göra karriär (s.1). På grund av detta väljer vi att analysera lojalitet relaterat till vår undersökning.

Reichheld (2001) beskriver att begreppet lojalitet bland de anställda har en stor betydelse för organisationen, i högsta grad om man ser till lång sikt. Är anställda inom en organisation lojala leder det till en stark och konkurrenskraftig organisation. De anställdas känslor och sinnestillvaro har också en tendens att sprida sig och i slutändan skapa en lojalitet som genomsyras i hela organisationen (s. 2-5). Lojaliteten kan skapas genom att den ”goda stämningen” sprider sig genom organisationen men det som i första hand påverkar är

arbetsgivaren och organisationen. Att ge de anställda högre lön kan vara en faktor som skapar lojalitet men det finns ett flertal andra faktorer som är minst lika viktiga när en organisation vill skapa lojalitet bland de anställda. En viktig faktor som leder till lojalitet är att ge de anställda utmanande och varierande uppgifter. Genom den möjligheten utvecklas de anställda och utvecklar nya färdigheter som kan vara positiva både för individen och organisationen.

Att klara av utmanande uppgifter kan leda till att man får ökad kompetens. Därav relaterar vi lojalitet till kompetensutveckling samt den horisontella karriären, som innebär att utveckla sig själv. En annan viktig faktor är att de anställda ska känna sig involverade i organisationens arbete och att möjligheten finns till att fatta sina egna beslut. Även relationen mellan arbetstagare och organisationen har stor inverkan på lojaliteten. Om personal och ledning kommer överens och känner gemenskap stärks lojaliteten ytterligare (Reicheld, 2001 s. 2-5).

Reichheld (2001) menar att lojalitet endast kan uppnås om ledningen sätter sina egna behov åt

sidan och fokuserar på sina anställdas omvårdnad och välgång (s. 2-5). Reichheld (2001) får

sin teori om vilka faktorer som påverkar lojalitet i en organisation bekräftad av Kerslake

(2005). Kerslake (2005) nämner några specifika faktorer som han menar kan bidra till att

anställda visar lojalitet till organisationen till exempel att ge de anställda frihet och förstå de

anställdas individuella behov (s. 35-37).

18

Lojalitet är någonting en organisation får arbeta för, den kan arbetas fram genom att man visar sig förstående för de anställdas behov genom en öppen dialog och med gemensamma mål. Det är också viktigt som organisation att ge de anställda en utmanande och utvecklande miljö som enligt Reichheld och Kerslake leder till lojalitet. Att erbjuda en utmanande och utvecklande miljö relaterar lojalitet med vår undersökning, eftersom organisationer som har

karriärmöjligheter och där med en utmanande och utvecklande arbetsmiljö, bidrar till lojala och självutvecklande individer som har stora möjligheter till att göra karriär.

2.4 Negativa faktorer med karriärmöjligheter

Vi har tidigare nämnt några av de positiva faktorer som karriärmöjligheter kan bidra till. Men långt ifrån alla känner sig enbart positiva till att arbeta i organisationer där möjligheter till karriär finns. Det finns även negativa faktorer som en anställda kan uppleva, exempel på dessa negativa faktorer som kan förekomma inom organisationer med karriärmöjligheter är stress och konkurrens. Malmström och Nihlén menar att när en individ arbetar hårt för att till exempel nå ett mål kan det leda till att vi känner oss stressade. Dessa mål kan vara att vilja nå längre i karriären (Malmström & Nihlén, 2002 s. 59). Karriärmöjligheter påverkar även konkurrens inom organisationen och enligt Kohl (1990) leder det till en slags individuell tävlan. Konkurrensen kan handla om att man söker en och samma tjänst eller utbildning i syfte till att göra karriär (s. 169). Vi väljer att beskriva hur känslor kring stress och konkurrens kan uppkomma och vad de har för betydelse för den anställda.

2.4.1 Stress

“Ansträngande omständigheter som framkallar påfrestningar både fysiskt och psykiskt; hets;

spänningstillstånd”. Definitionen skriven av National Encyklopedin, 1954, stämmer

fortfarande överens med dagens definition av stress. Malmström och Nihlén (2002) menar att stress är ett mångtydigt begrepp som har olika innebörd. Stress kan uppstå från belastningar och påfrestningar, vilket leder till att individen visar psykofysiologiska reaktioner. Stress kan även uppstå från överkrav från till exempel arbetsgivare eller från negativ påfrestning, det i sin tur leder till att individen känner obehag eller illabefinnande (s. 53). Sinnesstämningen stress kan uppkomma i många olika situationer men den stress vi väljer att inrikta oss på är stressen som kommer från arbetsplatsen, från kollegor eller arbetsgivare i samband med karriärmöjligheter. Nedan beskriver vi begreppet stress och redogör för vad det är som påverkar oss.

I hjärnan finns områden som ansvarar för att vi individer ska reagera och anpassa oss till specifika krav och påfrestningar. Dessa områden bildar tillsammans centrum för

stressystemet. När en situation uppstår riktar hjärnan uppmärksamheten och tankarna till

stressobjekt. Situationerna kan vara både fysiska och mentala, med andra ord kan stress

uppkomma inte bara från kraftig anspänning och obehaglig oro inför hot och faror, utan kan

också uppstå från utmaningar och kravfyllda upplevelser i vår vardag. Denna typ av stress

relaterar vi till karriärmöjligheter på arbetsplatsen, risken finns att man känner sig stressad av

förväntningarna från arbetsgivaren att göra karriär. Stress kan upplevas på olika sätt beroende

19

på vilken individ som drabbas. Att vara spänd, rastlös, nervös eller orolig eftersom man tänker på olika problem kan vara exempel på kroppslig påverkan av stress (Malmström, 2004 s. 6). Stress hos en individ menar Malmström och Nihlén (2002) finns av två olika slag, ofta överlappar dessa två varandra eller påverkar individen samtidigt. Den första negativa stressen, den viktigaste och troligtvis också den vanligaste, består av brist på kroppslig vila.

Otillräcklig återhämtning leder, om den får pågå en längre tid, till en utmattningsreaktion. Det kan i sin tur leda till att en individ “går in i väggen” eller blir “utbränd”. Utbrändhet har under senare år blivit en vanlig beteckning på negativa stressreaktioner, men den vanligaste innebörden är fortfarande arbetsrelaterad intellektuell och emotionell utmattning. Den andra formen av stress består i överdriven och/eller långvarig anspänning. Det vill säga ett överskott av kravupplevelser, osäkerhet, nervositet och anspänning. En individ känner för starka krav på sig, eller för många måsten, dessa är upplevelser en individ kan känna från sin arbetsplats.

Stress är en sinnesstämning som får individers prestationsförmåga att minska. En för hög stressnivå kan öka känslan av att man som individ gör ett slarvigt arbete och det i sin tur kan leda till starka konflikter i organisationen (s. 51-62).

Sammanfattningsvis kan karriärmöjligheter leda till krav från både sig själv och från

arbetsplatsen. Kraven kan gälla förväntningar, att man som individ förväntas utvecklas och gå vidare inom organisationen. Förväntningarna kan även komma inifrån en själv och innebära en press på individen. Dessa förväntningar kan ha en stressande effekt och påverka individen negativt.

2.4.2 Konkurrens

I samhället är konkurrens och konkurrenssystem begrepp som är tydligt återkommande i vår vardag. Vi individer ägnar mycket av vår tid till konkurrensinriktade aktiviteter. Vi förvandlar våra aktiviteter till tävlingar och koncentrerar oss på att försöka hitta vinnare och förlorare.

Många olika författare och forskare har sina egna definitioner på begreppet konkurrens. Kohn (1990) definierar konkurrens ”En strävan att nå ett mål som utesluter att andra lyckas göra det”. Kohl menar även att konkurrens hindrar oss från att använda resurser på ett mer effektivt sätt (s.13). Cullberg (2010) beskriver begreppet konkurrens även hon som ett samhälle där det alltid finns vinnare och förlorare och menar att konkurrens är en grund till att avund eller missunnsamhet växer fram. Avunden och missunnsamheten är något som riktas mot den som lyckats eller som av olika anledningar fått en bättre position (kap. 1). Vi väljer att inrikta oss på den konkurrensen som uppstår på arbetsplatser med möjlighet till att göra karriär. Även på arbetsplatserna finns olika slags konkurrenssystem, inte bara att medarbetarna tävlar om vem som är mest produktiv utan det finns också konkurrens kring att vara den bästa

arbetskamraten samt vem som får den bästa tjänsten. Ofta försöker anställda vara en bra och vänskaplig arbetskamrat men konkurrens i samband med exempelvis karriärmöjligheter leder till att vaksamheten alltid finns där. Konkurrensen kan leda till svartsjuka, och på så vis kan karriärmöjligheter bidra till negativ stämning och produktivitet på arbetet (Kohl, 1990 s. 169).

Konkurrens kan äga rum i olika situationer, med olika utgångar, exempelvis då samma

anställda söker samma tjänster. Det är denna del av konkurrens som är väsentlig i vår

undersökning då möjligheten att söka samma tjänst kan leda till konkurrens.

20

Sammanfattningsvis har vi har belyst olika teorier kring begreppet karriär. Individens

inställning till karriär är inte självklar, därav har vi redogjort för positiva och negativa synsätt

av karriär. Vi har visat att det finns olika vägar till att göra karriär samt gett en redogörelse för

karriärutvecklingsmodellen och de bakgrundsfaktorer som kan påverka en karriär. Vi har även

redogjort för begreppen kompetensutveckling, motivation, lojalitet, stress och konkurrens som

är positiva och negativa faktorer vid möjligheter till att göra karriär.

21

3. Metod

I följande kapitel redogörs för undersökningens tillvägagångssätt och valda metod. Vi

kommer redogöra för hur vi valde ut våra respondenter samt ge en kort beskrivning av dessa.

Vidare beskriver vi hur intervjuguiden växt fram och genom vilka teorier den har sin grund.

Vi redogör sedan hur vår undersökning genomförts och hur vi bearbetat och analyserat vår datainsamling. Avslutningsvis diskuteras begreppen validitet och reliabilitet samt att vi nämner vilka etiska aspekter som vi tillämpat i vår undersökning.

3.1 Val av metod

Vi har valt att använda oss av en kvalitativ metod i vår undersökning. Vi anser att den kvalitativa metoden är den som lämpar sig bäst i vårt fall på grund av att vi eftersträvar en variation och en djupare förståelse. Vi vill försöka hitta det unika och eventuellt avvikande resultatet och det innebär att kvalitativ metod är den metod som kan ge oss det djup och helhetsintryck som vi eftersöker i vår undersökning. Metodvalet för den undersökning man genomför har en stor betydelse för hur undersökningen kommer utveckla sig. Valet har en stor betydelse på grund av att metoden som använts har till avsikt att erhålla den kunskap vi söker.

Vi förde en fördjupad diskussion kring vilken metod vi skulle använda oss av i vår

undersökning. En kvalitativ undersökning med färre respondenter som breddar och fördjupar vår kunskap i undersökningsämnet blev den mest lämpade metoden.

Ett av målen med vår uppsats är att redogöra för respondenternas inställningar kring ämnet karriärmöjligheter. Syftet med en kvalitativ metod, som vi valt att använda oss av, är att upptäcka och identifiera egenskaper kring vårt undersökningsämne. Exempel kan vara att man ska förstå respondentens livsvärld, i vårt fall arbetsliv, eller den intervjuades uppfattningar om specifika ämnen. Detta gör att man aldrig i förväg kan formulera fasta svarsalternativ från res ndenten eller a göra det ”rätta” s aret å en fråga (Patel & Davidson, 2011 s. 82). En kvalitativ studie kan generera olika slags information, informationen är ofta breda

beskrivningar kring ett område från den intervjuades synvinkel. Dessa beskrivningar lyfter ofta fram det speciella genom att fokusera på det som snarare är undantag. Beskrivningarna är även användbara och kan hjälpa forskarna att skapa en tydlig bild av vad respondenten anser och vill få fram (Patel & Davidson, 2011 s. 83-84). Dessa beskrivningar hjälper oss även i vårt arbete med att skapa en förståelse kring respondenternas unika inställningar kring ämnet karriärmöjligheter.

En kvantitativ metod anser vi vara allt för begränsad för vår undersökning. Antalet frågor som man kan ha i en enkät är begränsat och möjlighet till kompletterande frågor finns inte

(Ejlertsson, 2005 s. 12). Avsaknad av kompletterande frågor skulle bidra till att vi går miste

om viktiga delar kring känslor, tankar och förståelse angående ämnet i vår undersökning.

22

Intervjuaren får även möjligheten till att förklara och omformulera frågorna om respondenten feltolkar dem. Det är även därför som vi valt intervjuer framför observationer. Vi anser även att ta del av personlig information om respondenterna är viktig eftersom personligheten och bakgrunden kan påverka individen inställning på karriärmöjligheter. Det externa bortfallet, det vill säga de personer som vägrar eller som inte har möjlighet att svara (Ejlertsson, 2005 s.

25), elimineras i vår kvalitativa metod då respondenterna blivit tillfrågade och själva valt deltagandet i undersökningen.

3.2 Urval

I vår undersökning valde vi ut respondenter utifrån olika kriterier. Att strategiskt välja ut en undersöknings intervjupersoner namnges som systematiskt urval (Patel & Davidsson, 2003 s.

110). Det vi främst valde att fokusera på var vilken position individen har i organisationen, detta för att vi ville se en bredd på åsikter samt se eventuella skillnader beroende på vilken position man besitter. Ålder och antal år i organisationen var även något vi fokuserade på när vi valde respondenterna. Detta för att se om nyanställda har en annan syn än de som jobbat inom organisationen en längre tid. Ålder på grund av att vi ville ha ett ålderspann och se eventuella skillnader mellan individer med låg och hög ålder. Två respondenter arbetar som säljare, två som specialister, en som chef samt en respondent inom personalavdelningen.

Valet av dessa respondenter skedde i samråd med organisationens personalchef och hon förmedlade kontakten till de utvalda personerna. Vi talade om vilka kriterier vi sökte och personalchefen gav oss förslag och senare kontaktuppgifter på personer som skulle kunna vara intressanta för vår undersökning. Personalchefen frågade de potentiella respondenterna om de kunde tänka sig att ställa upp innan hon gav ut kontaktuppgifterna till oss. Vi

kontaktade sedan individerna via e-mail och tackade dem för det framtida deltagandet i våra intervjuer. Vi förklarade vidare vad vår uppsats handlar om samt vad vi vill och förväntar oss med intervjun. Genom en dialog kom vi gemensamt fram till en tid och plats och senare genomfördes intervjuerna. Fördelar med att ta hjälp av personalchefen är att vi får den bredd vi sökt, genom respondenternas olika positioner i organisationen. En annan fördel är att personalchefen såg till att personer som var intresserade av att delta tillfrågades, vilket ledde till ett frivilligt engagemang i undersökningen. Vi ser även nackdelar med den här typen av urval. En nackdel är att chefens kännedom av respondenterna kan det leda till oärliga svar.

Resultatet av vår undersökning talar ändå för att respondenterna gett ärliga svar då båda positiva och negativa aspekter belysts. Respondenternas anonymitet samt ovetande om varandra och antalet respondenter tror vi påverkar till ärligare svar. Om vi exempelvis istället använt oss av ett slumpmässigt urval hade vi antagligen inte sett den bredd i respondenternas positioner som vi eftersökte. På så vis tror vi att vi gått miste om de varierande känslor och åsikter som framkom under vår undersökning.

3.3 Organisationsbeskrivning

Vår undersökning utförs på en organisation inom detaljhandeln. Anledningen till att vi valde

den specifika organisationen är på grund av de stora möjligheterna till att göra karriär, både

som utbildad eller outbildad, inom just detaljhandeln. Vår förförståelse kring den valda

23

organisationen var att möjligheterna till att göra karriär är stora och något som organisationen är kända för. Med organisationens utsträckning i 44 länder och med dess 140,000 anställda har organisationen stora karriärs- och utbildningsmöjligheter. Organisationens anställda uppmuntras prova på olika arbetsroller, och många hinner arbeta med flera olika

arbetsuppgifter och i flera olika länder under sin karriär. Organisationen menar att de

investerar i sina anställdas utveckling genom interna utbildningsprogram, som man får ansöka om att delta i. För att bli anställd på organisationen krävs inte någon särskild utbildning, ser man däremot längre upp i hierarkin finns det vissa positioner som kräver det. De flesta är ändå nåbara genom att göra karriär inom organisationen.

3.4 Respondenterna

Vi har gett respondenterna beteckningarna R1 till R6 på grund av konfidentiell behandling av materialet. Beteckningarna ger oss möjlighet till särskiljning av respondenterna.

R1, 27 år: Jobbar som säljare på logistik och varuutlämingen. Hen har jobbat på

organisationen sedan 2007 inom fem olika avdelningar. R1 uppfattas som en positiv person som bryr sig mycket om sina kollegor. Hen tycker det är viktigt att personerna runt hen i arbetet mår bra och är glada. I dagsläget är R1 nöjd med sin arbetssituation och har inga planer på att avancera inom den närmaste tiden.

R2, 31 år: Jobbar som specialist inom försäljningslogistik. Hen har arbetat på organisationen sedan 2008 och har sedan dess arbetat inom fyra olika avdelningar. Vi uppfattar R2 som en person som gillar att utvecklas och lära sig nya saker men som inte känner något behov av att göra karriär för stunden. Istället har hen fokus på andra saker i livet som vänner och familj.

Hen verkar nöjd med sin arbetssituation i dagsläget och är inte i behov av någon förändring.

R3, 35 år: Arbetar som bemanningsplanerare. R3 har arbetat på organisationen sedan 2007 inom två olika avdelningar. Hen uppfattas som en lugn person som vill utvecklas och lära sig nya saker. R3 värderar sin familj och sina barn väldigt högt. Det är en stor anledning till att hen är nöjd med sin arbetssituation eftersom att hen som bemanningsplanerare kan styra mycket över sin egen arbetstid och på så vis få tid till familjen och sina små barn. Främst på grund av sin familjesituation fokuserar R3 i dagsläget inte på att avancera eller byta arbete, utan är nöjd.

R4, 20 år: Arbetar som säljare och är behovsanställd. Hen har jobbat på organisationen i ett år inom ett och samma område. R4 kom in på organisationen genom att först haft praktik i tolv veckor som hen slumpmässigt fick genom skolan. Med sin unga ålder befinner sig R4 i ett skede i livet då hen inte riktigt vet vad hen vill göra yrkesmässigt. Hen upplevs av oss vara en driven person. R4 beskriver flexibilitet som sin viktigaste egenskap då hen arbetar med olika kollegor från dag till dag.

R5, 30 år: Arbetar som avdelningschef och hen har arbetat inom organisationen sedan 2009,

inom två olika avdelningar. R5 är en energirik person som gillar när det händer grejer och vill

24

gärna utvecklas och lära sig nya saker. Vi tror att dessa egenskaper har hjälpt hen ta sig dit hen är idag. R5 blir lätt rastlös och söker sig då mot nya mål och utmaningar. R5 blev ganska nyligen avdelningschef inom organisationen och hen trivs väldigt bra med det.

R6, 38 år: Arbetar på HR-avdelningen samt i ett projekt om träning och utveckling. Hen har arbetat på organisationen sedan 2007 inom två olika avdelningar. R6 är öppen, social och motiveras av utveckling och det är det som präglat hens väg genom karriären. Hen upplevs som målmedveten och utmanar sig själv i sitt yrke. I dagsläget arbetar R6 i ett projekt och hens största fundering är att inte hitta ett område som är lika kul och utmanande efter projektets slut.

3.5 Intervjuguide

I samband med utformningen av teorikapitlet fokuserade vi på att komma fram till områden och potentiella intervjufrågor som vi ansåg vara relevanta för vår undersökning. Även vår förförståelse kring ämnet karriär påverkade upplägget av vår intervjuguide. Vi hade båda enbart positiva tankar och åsikter kring karriärmöjligheter, såsom att möjligheten till att göra karriär inom organisationen är motiverande. Vår positiva förförståelse samt teorier ledde till att vi valde just motivation, lojalitet och kompetensutveckling som positiva faktorer vid karriärmöjligheter. Vi använde oss till stor del av Muhonens modell (1999) angående

karriärutveckling som en utgångspunkt för vår intervjuguide (s.77). Vi skrev ner alla tänkbara frågor i ett dokument och valde senare ut det antal frågor med störst relevans för

undersökningen. Vår största utmaning i utformningen av intervjuguiden var att inte få en värderande ton i frågorna och dessutom inte ställa ledande frågor i intervjuerna. När vi skulle utforma själva intervjuguiden fokuserade vi på känslan av ett sammanhang och en röd tråd mellan områdena och frågorna.

Intervjuguiden utformades med ett första block där respondenten själv fick berätta om sig själv och sin bakgrund. Vi sökte svar på frågor kring familjesituation, utbildning,

arbetssituationen idag, samt tidigare erfarenheter såsom arbetslivserfarenhet

. Efter vi tagit del av denna information gick vi vidare till nästa block som vi döpt till karriär. Där fokuserade vi mer på respondentens definition av begreppet karriär, samt hans eller hennes känslor kring ämnet på deras arbetsplats. Nästa steg i intervjuguiden handlar om positiva faktorer kring karriärmöjligheter nämligen kompetensutveckling, motivation samt lojalitet. Tanken är att respondenterna ska få berätta och förklara hur de anser sig påverkas av karriärmöjligheter inom organisationen utifrån de tidigare nämnda positiva faktorerna. Innan varje faktor bad vi respondenten beskriva begreppen för att vi skulle få en förståelse för deras egen definition av begreppen. Detta för att förstå deras synvinkel samt varför de tycker och känner som de gör.

Det visade sig att definitionerna skiljde sig en aning åt och att detta delvis var grunden till skilda svar angående påverkan av karriärmöjligheter.

Det sista blocket i intervjun handlar om negativa faktorer som kan uppstå i samband med karriärmöjligheter. Vi valde stress och konkurrens och bad även här respondenterna beskriva

2

Se bilaga 1