Ekonomika a řízení vybraného podniku maloobchodu
Bakalářská práce
Studijní program: B6208 Ekonomika a management
Studijní obor: Podniková ekonomika
Autor práce: Denis Kraus
Vedoucí práce: prof. Ing. Ivan Jáč, CSc.
Katedra podnikové ekonomiky a managementu
Liberec 2020
Zadání bakalářské práce
Ekonomika a řízení vybraného podniku maloobchodu
Jméno a příjmení: Denis Kraus Osobní číslo: E17000217
Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: Podniková ekonomika
Zadávající katedra: Katedra podnikové ekonomiky a managementu Akademický rok: 2019/2020
Zásady pro vypracování:
1. Úvod.
2. Stanovení klíčových otázek, metodiky práce a hlavních cílů.
3. Literární rešerše – obchod, maloobchod, řízení zaměstnanců, SWOT analýza, Porterův model.
4. Seznámení s podnikem – historický vývoj, poloha, organizační struktura, sortiment zboží, síť prodejen.
5. Trh Rakouska.
6. Situační a finanční analýza podniku.
7. Návrh a doporučení případných změn.
8. Závěr.
Rozsah grafických prací:
Rozsah pracovní zprávy: 30 normostran Forma zpracování práce: tištěná/elektronická
Jazyk práce: Čeština
Seznam odborné literatury:
• BEDNÁŘOVÁ, Dagmar a Dagmar ŠKODOVÁ-PARMOVÁ, 2010. Malé a střední podnikání. 2., rozš. vyd.
V Českých Budějovicích: Jihočeská univerzita, Ekonomická fakulta. ISBN 978-80-7394-229-8.
• SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ, 2015. Podniková ekonomika. 6., přeprac. a dopl. vyd. V Praze:
C.H. Beck. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-274-8.
• SYNEK, Miloslav, 1997. Ekonomika a řízení podniku: učební texty pro inženýrské studium Podniková ekonomika. 2. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická. ISBN 80-7079-273-6.
• VÁCHAL, Jan a Marek VOCHOZKA, 2013. Podnikové řízení. Praha: Grada. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-4642-5.
• MARQUES, Joan, 2016. Leadership today: practices for personal and professional performance. New York, NY: Springer Science+Business Media. ISBN 978-3-319-31034-3.
Konzultantka: Simona Dongres
Vedoucí práce: prof. Ing. Ivan Jáč, CSc.
Katedra podnikové ekonomiky a managementu
Datum zadání práce: 31. října 2019 Předpokládaný termín odevzdání: 31. srpna 2021
L.S.
prof. Ing. Miroslav Žižka, Ph.D.
vedoucí katedry
V Liberci dne 31. října 2019
Prohlášení
Prohlašuji, že svou bakalářskou práci jsem vypracoval samostatně jako pů- vodní dílo s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedou- cím mé bakalářské práce a konzultantem.
Jsem si vědom toho, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.
Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci nezasahuje do mých au- torských práv užitím mé bakalářské práce pro vnitřní potřebu Technické univerzity v Liberci.
Užiji-li bakalářskou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědom povinnosti informovat o této skutečnosti Technickou univerzi- tu v Liberci; v tomto případě má Technická univerzita v Liberci právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.
Současně čestně prohlašuji, že text elektronické podoby práce vložený do IS/STAG se shoduje s textem tištěné podoby práce.
Beru na vědomí, že má bakalářská práce bude zveřejněna Technickou uni- verzitou v Liberci v souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách a o změně a doplnění dalších zákonů (zákon o vysokých školách), ve znění pozdějších předpisů.
Jsem si vědom následků, které podle zákona o vysokých školách mohou vyplývat z porušení tohoto prohlášení.
6. května 2020 Denis Kraus
Anotace
Bakalářská práce se zabývá tématem ekonomiky a řízení vybraného podniku maloobchodu. Předmětem práce je analýza prostředí, ve kterém vybraný maloobchodní řetězec působí a finanční analýza společnosti. Teoretická část se věnuje dané problematice a vymezením základních pojmů z oblasti obchodu a řízení podniku. V praktické části jsou aplikovány získané poznatky v rámci situační a finanční analýzy společnosti Kika Nábytek s.r.o. Výsledky finanční analýzy jsou zhodnoceny a na základě výstupů ze SWOT analýzy jsou navrženy doporučení případných změn.
Klíčová slova
Český trh, finanční analýza, Kika, maloobchod, obchodní dům, Porterův model, SWOT analýza.
Annotation
The bachelor thesis deals with the topic of economy and management of a selected retail company. The subject of the work is an analysis of the environment in which this particular retail chain operates and a financial analysis of the company. The theoretical part of the thesis deals with the issue of demarcation of basic concepts in the field of business and business management. In the practical part, the acquired knowledge is applied within the situational and financial analysis of Kika Nábytek s.r.o. The results of the financial analysis are evaluated and possible changes are proposed dependently on the outputs from the SWOT analysis.
Keywords
Czech market, financial analysis, Kika, retail, department store, Porter's model, SWOT analysis.
Poděkování
Mé poděkování patří prof. Ing. Ivanu Jáčovi, CSc. za odborné vedení, trpělivost a ochotu, kterou mi v průběhu zpracování bakalářské práce věnoval. Dále bych rád poděkoval panu Jozefu Kožuškovi ze společnosti Kika Nábytek s.r.o. za jeho spolupráci a vstřícnost při poskytování informací pro praktickou část bakalářské práce.
11
Obsah
Seznam ilustrací ... 13
Seznam tabulek ... 14
Seznam grafů ... 15
Seznam zkratek a značek ... 16
Úvod ... 17
1 Literární rešerše ... 18
1.1 Obchod ... 18
1.1.1 Funkce obchodu ... 19
1.2 Maloobchod ... 19
1.2.1 Maloobchodní činnost ... 20
1.2.2 Druhy maloobchodních jednotek ... 21
1.2.3 Úroveň služeb ... 22
1.2.4 Obchodní řetězce ... 22
1.2.5 Maloobchod v číslech ... 23
1.2.6 Nákupní atmosféra v maloobchodu ... 24
1.2.7 Retailing v České republice ... 25
1.2.8 Globální trendy v maloobchodě ... 26
1.3 Podnik ... 27
1.3.1 Životní cyklus podniku ... 28
1.3.2 Prostředí podniku ... 31
1.3.3 Podnikové řízení ... 32
1.3.4 Strategické řízení ... 33
1.3.5 SWOT analýza ... 34
1.3.6 Porterův model ... 35
1.3.7 Finanční řízení ... 36
1.3.8 Marketing ... 38
2 Kika Nábytek s.r.o. ... 39
2.1 Popis společnosti ... 39
2.2 Historie společnosti ... 40
2.3 Zbožový sortiment ... 41
2.4 Prodejny ... 42
12
3 Situační analýza ... 44
3.1 SWOT analýza ... 44
3.2 Porterův model ... 46
4 Finanční analýza ... 48
4.1 Běžná likvidita ... 49
4.2 Pohotová likvidita ... 50
4.3 Zadluženost ... 51
4.4 Obrat zásob ... 52
4.5 Doba obratu zásob ... 53
4.6 Doba obratu pohledávek ... 54
4.7 Doba obratu závazků ... 55
4.8 Rentabilita aktiv (ROA)... 56
4.9 Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) ... 57
4.10 Rentabilita tržeb (ROS) ... 58
4.11 Shrnutí finanční analýzy ... 59
5 Návrh a doporučení případných změn ... 60
Závěr ... 61
Seznam použité literatury ... 63
13
Seznam ilustrací
Obrázek 1 – Životní cyklus podniku – model D. Millera a P. Friesena ... 28 Obrázek 2 – Prodejny Kika v ČR ... 43 Obrázek 3 – Porterův model ... 47
14
Seznam tabulek
Tabulka 1 – Příklady silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb ... 35
Tabulka 2 – Přehled silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb pro Kika ... 45
Tabulka 3 – Přehled dat použitých při finanční analýze v letech 2009 – 2013 (v celých tisících Kč) ... 48
Tabulka 4 – Běžná likvidita společnosti v letech 2009 – 2013 ... 49
Tabulka 5 – Pohotová likvidita společnosti v letech 2009 – 2013 ... 50
Tabulka 6 – Zadluženost společnosti v letech 2009 – 2013 ... 51
Tabulka 7 – Obrat zásob společnosti v letech 2009 – 2013 ... 52
Tabulka 8 – Doba obratu zásob společnosti v letech 2009 – 2013 ... 53
Tabulka 9 – Doba obratu pohledávek společnosti v letech 2009 – 2013 ... 54
Tabulka 10 – Doba obratu závazků společnosti v letech 2009 – 2013 ... 55
Tabulka 11 – Rentabilita aktiv společnosti v letech 2009 – 2013 ... 56
Tabulka 12 – Rentabilita vlastního kapitálu společnosti v letech 2009 – 2013 ... 57
Tabulka 13 – Rentabilita tržeb společnosti v letech 2009 – 2013 ... 58
15
Seznam grafů
Graf 1 – Běžná likvidita společnosti v letech 2009 - 2013 ... 49
Graf 2 – Pohotová likvidita společnosti v letech 2009 – 2013 ... 50
Graf 3 – Zadluženost společnosti v letech 2009 – 2013 ... 51
Graf 4 – Obrat zásob společnosti v letech 2009 – 2013 ... 52
Graf 5 – Doba obratu zásob společnosti v letech 2009 – 2013 ... 53
Graf 6 – Doba obratu pohledávek společnosti v letech 2009 – 2013 ... 54
Graf 7 – Doba obratu závazků společnosti v letech 2009 – 2013 ... 55
Graf 8 – Rentabilita aktiv společnosti v letech 2009 – 2013 ... 56
Graf 9 – Rentabilita vlastního kapitálu společnosti v letech 2009 – 2013 ... 57
Graf 10 – Rentabilita tržeb společnosti v letech 2009 – 2013 ... 58
16
Seznam zkratek a značek
ČSÚ – Český statistický úřad OD – obchodní dům
17
Úvod
Maloobchod je nedílnou součástí našeho běžného života. Za poslední tři desítky let prošel v České republice zásadními změnami. Příchod zahraničních obchodních řetězců v první polovině 90. let zapříčil zánik značné části původních tradičních prodejen. Prodejny se neustále zvětšují, nabízejí širší sortiment, poskytují více služeb a maloobchodníci se přetahují s konkurencí o zákazníky. Na konci roku 2018 u nás obchod zaměstnával více než 600 tisíc lidí a v současné době máme jednu z nejmodernějších sítí maloobchodu v Evropě. (amsp.cz, 2019)
Tématem bakalářské práce je ekonomika a řízení vybraného podniku maloobchodu. Práce vznikla za účelem analýzy ekonomické situace a okolí společnosti Kika Nábytek s.r.o. a následného potvrzení či vyvrácení výzkumné otázky. Společnost na českém trhu působí od roku 2005 a provozuje celkem 9 obchodních domů s nábytkářským sortimentem zboží.
Teoretická část je zaměřena na přiblížení dané problematiky od definice obchodu, přes specifikaci na maloobchod, klasifikaci typů maloobchodu, popisu nákupní atmosféry, zmínky o globálních trendech v maloobchodu, až po pojem podnik a jeho řízení. Informace jsou čerpány z dostupných zdrojů poskytujících oporu k vypracování praktické části.
Cílem této práce je zhodnocení ekonomické situace a analýza okolí vybraného maloobchodního řetězce. Stanovenou výzkumnou otázkou je, zda tržby společnosti ve sledovaném období 2009 – 2013 rostou a zda otevření nových poboček ovlivnilo její ziskovost. Pro dosažení cíle a odpovědi na uvedenou otázku je využita situační analýza formou SWOT analýzy a Porterova modelu a finanční analýza prostřednictvím výpočtu vybraných ukazatelů likvidity, aktivity a rentability. Do situační analýzy jsou promítnuty informace získané z konzultace s vedením letňanské pobočky Kika v Praze a data k výpočtům jsou čerpána z výročních zpráv společnosti.
18
1 Literární rešerše
V první kapitole se autor věnuje zejména dvěma pojmům – obchodu a podniku. Uvádí definici obchodu a jeho základní funkce. Dále specifikuje obchod na maloobchod a zabývá se maloobchodní činností a klasifikací typů maloobchodů. Popisuje maloobchodní řetězce a nahlíží na maloobchod z pohledu zákazníka na úroveň služeb a nákupní atmosféru.
V závěru druhé podkapitoly autor zmiňuje globální trendy v maloobchodu a stručně seznamuje recipienty s historií retailingu v České republice.
Následně definuje pojem podnik a popisuje životní fáze podniku. Autor se rovněž věnuje prostředí podniku a jeho řízení. Dále formuluje SWOT analýzu, Porterův model, finanční řízení podniku a okrajově marketing.
1.1 Obchod
Dle Pražské a Jindry (1998) vznikl obchod v důsledku potřeby zprostředkovatele ekonomických transakcí mezi výrobou a spotřebou. Lze ho chápat ve dvou základních rovinách: obchod jako činnost a obchod jako instituci.
Obchod jako činnost představuje nejobsáhlejší koncept zahrnující nákup a prodej zboží.
Obchodovat se dá také se službami, s informacemi, s cennými papíry apod. Subjekty, jejichž primární činností je výroba, se rovněž mohou zabývat obchodní činností. V tomto případě je většinou funkčně, časově i organizačně separován nákup od prodeje. V nejširším slova smyslu spadají do obchodu i služby. Jedná se o služby související s prodejem zboží (např. rezervace zboží, úprava velikosti na míru, doprava a montáž zboží k zákazníkovi apod.) a o výsadní prodej služeb (např. prodej pobytů, osobní služby či prodej bankovních produktů).
Obchod v institucionálním pojetí představuje subjekty zabývající se primárně obchodem.
V užším slova smyslu jsou obchodní instituce subjekty nakupující hmotné zboží za účelem dalšího prodeje bez jeho podstatnější úpravy. Jedná se o obchod se spotřebním zbožím
19 (např. potraviny, oděvy, automobily apod.) a obchod se zbožím pro další podnikání (business-to-business).
Jak uvádí Pražská a Jindra (1998), vývoj obchodních činností souvisel se zvyšováním náročnosti jednotlivých partnerů na jejich kvalitu. Tyto požadavky lze obecně shrnout do objektivizovaných funkcí obchodu.
1.1.1 Funkce obchodu
Podle Pražské a Jindry (1998) a také dle Cimlera a Zadražilové (2007) do hlavních obchodních funkcí patří:
• Přeměna výrobního (dodavatelského) sortimentu na sortiment obchodní (odběratelský) odpovídající potřebám a nákupním zvyklostem zákazníků.
• Překonání rozdílů mezi místem výroby a místem prodeje – obchod zajišťuje prodej zboží na potřebném místě nebo jeho dodávku na takové místo.
• Překonání rozdílů mezi časem výroby a časem nákupu zboží – obchod zajišťuje pohotovost prodeje či dodávek a musí proto držet určitý rozsah zásob.
• Zajišťování množství a kvality prodávaného zboží – klíčový je správný výběr dodavatele, rychlé vyřizování reklamací a případná promptní výměna dodavatele.
• Iniciativní ovlivňování výroby co do sortimentu, času, místa a množství a ovlivňování poptávky (marketing).
• Zajišťování racionálních zásobovacích cest s cílem snížení prodejní ceny ve vztahu k zásobování (logistika).
• Zajišťování včasné úhrady dodavatelům (význam této funkce je plně docenitelný až v současném období výrazné zadluženosti spousty organizací).
1.2 Maloobchod
Termín maloobchod (anglicky retail trade) je dle Synka a Kislingerové (2015) podnik nebo činnost zahrnující nákup od velkoobchodu nebo od výrobce a jeho prodej bez dalšího zpracování koncovému zákazníkovi. Podstatný je vhodný prodejní sortiment (druh, množství, kvalita, odpovídající cena apod.). Maloobchod vytváří přiměřenou prodejní
20
zásobu, poskytuje informace o zboží, zprostředkovává vhodnou formu prodeje a komunikuje dodavatelům přání spotřebitelů. Základní tendencí je navyšování prodejních kapacit při zmenšování počtu jednotek, růst podílu velkých obchodních organizací na úkor individuálních podniků.
Jak poukazuje Burstiner (1994) ve svém shrnutí, maloobchod neodmyslitelně patří k našemu distribučnímu systému. Je prostředníkem mezi velkoobchody a spotřebiteli. Mezi jeho hlavní funkce patří nákup, prodej, skladování, doprava a převzetí rizika. Majoritní část nynějších maloobchodních podniků spadá do kategorie prodávající smíšené zboží.
V nedávné době, zejména v České republice, přibyl počet potravinářských maloobchodů (večerky, supermarkety, hypermarkety atp.). Nejrychleji rostoucí součástí ekonomiky jsou služby. Rozlišujeme dva druhy služeb: služby nabízené společně se zbožím a služby prodávané nezávisle.
1.2.1 Maloobchodní činnost
Jak uvádí Kotler a Keller (2007, s. 542), „maloobchodní činnost (retailing) zahrnuje všechny činnosti spojené s prodejem zboží nebo služeb přímo koncovým spotřebitelům k osobnímu, neobchodnímu využití.“ Maloobchodník (retailer) je libovolné obchodní podnikání, v jehož objemu prodeje převažuje maloobchodní činnost.
Burstiner (1994) dále tyto činnosti specifikuje na následující:
• nákup zboží k dalšímu prodeji spotřebitelům,
• prodej zboží a jeho podpora,
• transport zboží,
• převzetí podnikatelského rizika,
• finanční operace,
• získávání informací pro rozhodovací proces,
• poskytování informací zákazníkům.
Dále Kotler a Keller (2007) uvádí, že o maloobchodní činnost se jedná i v případě, kdy výrobce, velkoobchodník či maloobchodník prodávají zboží nebo služby koncovým
21 zákazníkům. Nezáleží na způsobu (poštou, telefonicky, přes internet) ani místě (v obchodě, na ulici nebo v domově spotřebitele) prodeje.
Ve svém shrnutí Kotler a Keller (2007) zmiňují stádia růstu a úpadku maloobchodu. S tím, jak stávající obchody poskytují více služeb, aby si udržely konkurenceschopnost, se zvyšují jejich náklady a ceny. To je příležitost pro nové maloobchodní útvary, které nabízejí podobný mix zboží a služeb za nižší ceny. V poslední době roste objem maloobchodní činnosti bez obchodu. Mezi hlavní typy patří přímý prodej, přímý marketing, prodej z automatů a nákupní služby.
1.2.2 Druhy maloobchodních jednotek
Podle Kotlera a Kellera (2007) mají nyní spotřebitelé, na rozdíl od období před rokem 1989, k dispozici širokou škálu maloobchodních typů, kde mohou uspokojit své potřeby.
Jak již bylo zmíněno, různé typy procházejí stádii růstu a úpadku, které se souhrnně nazývají maloobchodním životním cyklem. Z počátku se jedná o období růstu, následně dosažení zralosti a v závěru o úpadek určitého typu maloobchodu. Kupříkladu obchodním domům trvalo 80 let, než dosáhly zralosti. Maloobchodní typy lze rozdělit následovně:
• Specializovaný obchod charakteristický úzkou výrobkovou řadou.
• Obchodní dům s výběrem z několika výrobkových řad.
• Supermarket – velký, nízkonákladový, samoobslužný obchod s potravinami a potřebami pro domácnost.
• Obchod se smíšeným zbožím – malý obchod s běžným rychloobrátkovým zbožím, často s nonstop provozem.
• Diskontní obchod – typický nízkou marží, cenou a vysokým objemem zboží.
• Maloobchodník se zlevněným zbožím – přebytečné zboží s nepravidelnou dodávkou, prodávané za nižší než maloobchodní ceny.
• Superstore – obrovský prodejní prostor se sortimentem supermarketu navíc nabízející služby jako čistírna, restaurace, kavárna.
• Předváděcí místnost katalogového prodeje – široký výběr značkového zboží s rychlým odbytem a vysokými maržemi.
22
Cimler a Zadražilová (2007) rozdělují non-store maloobchodní prodej na tyto typy:
• Prodej v automatech – jedná se o doplňkový prodej (např. studené a teplé nápoje, cukrovinky atd.).
• Zásilkový obchod, který se již prolíná s internetovým prodejem.
• Elektronický obchod – dnes dominantním typem non-store prodeje.
• Přímý prodej – zboží nebo služba se dostává od výrobce či distributora přímo k zákazníkovi.
1.2.3 Úroveň služeb
Dle Kotlera a Kellera (2007) mohou maloobchodníci nabídnout jednu ze čtyř úrovní služeb:
• Samoobsluha – většina zákazníků je ochotna sama porovnávat výrobky a jejich ceny za účelem úspory peněz.
• Vlastní výběr – zákazníci nacházejí zboží sami bez asistence odborné pomoci.
• Omezené služby – komplexnější zboží vyžaduje více pomoci a informací pro zákazníky. Obchodníci často nabízejí služby jako je možnost úvěru a vrácení zboží.
• Plný servis – zaměstnanci maloobchodu pomáhají zákazníkovi ve všech fázích procesu - vyhledání, porovnání a ve výběru. Vhodné pro zákazníky, kteří se rádi nechají obsloužit. Nevýhodou jsou vysoké náklady.
1.2.4 Obchodní řetězce
Dle Burnistera (1994, s. 72) „organizacím, které vlastní a řídí sítě neboli řetězy obchodů, patří zpravidla dvě nebo více odbytových jednotek, nabízejících v zásadě stejný sortiment zboží.“ Jednotlivé obchody se od sebe moc neliší uspořádáním a vybavením. Využívají stejný systém řízení provozu obchodu, které je společně s nákupem zboží centralizováno.
Zpravidla se v nich klade důraz na administrativní kontrolu. K nejznámějším obchodním řetězcům v České republice patří Kaufland, Albert, Datart, OBI a další.
23 Jak uvádí Burnister (1994), hlavní výhodou obchodních řetězců je jejich kupní síla.
Společnost nakupuje velké objemy zboží pro své jednotlivé pobočky a díky tomu může od dodavatelů získat výhodnější ceny a kratší dodací lhůty než malí maloobchodníci. Široké sítě obchodů zároveň využívají efektu hospodárnosti z velkého rozsahu podnikatelské činnosti. Kupříkladu mohou přesunout nadměrné zásoby zboží z jedné pobočky, kde se neprodává, na druhou, kde zboží půjde rychleji na odbyt. Objemné finanční prostředky jim dávají možnost najmout nejlepší manažerské a marketingové odborníky, specialisty na nákup zboží apod. Rovněž mohou provádět nákladné výzkumy trhu, testovat nové zboží a služby, experimentovat s různými uspořádáními obchodu atp. Náklady ze zmíněného lze rozložit na celou síť. Tím pádem jen zlomek nákladů připadá na dílčí jednotku.
Dále Burnister (1994) zmiňuje také nevýhody obchodních sítí, především nedostatek přizpůsobivosti kvůli centrálnímu řízení. Organizace, vlastnící síť obchodů, realizuje změny sytému anebo pracovních postupů pomalu a může dojít k zhoršení předávání informací uvnitř celé společnosti. Individuální jednotka tak nemusí vždy dostatečně rychle reagovat na akce místního konkurenta. Proto je nutné vybrat manažery a další zaměstnance, kteří vytvoří štábní útvar organizace. Důležité je i zajištění rezerv způsobilých pracovníků, kteří jsou schopni zaujmout volná místa ve společnosti. Z tohoto důvodu je nutno věnovat zvýšenou pozornost vývoji a školení pracovníků a následné kontrole tohoto procesu.
1.2.5 Maloobchod v číslech
Český statistický úřad v roce 2017 evidoval 113 453 maloobchodních podniků (kromě motorových vozidel), které zaměstnávaly přibližně 350 000 fyzických osob. Oproti roku 2016 se počet maloobchodních podniků snížil zhruba o 3 000, nicméně zaměstnával téměř stejný počet fyzických osob. Tržby z prodeje výrobků a služeb a za prodej zboží se v roce 2017 zvýšily o 73 902 milionů na 1 087 742 milionů Kč a podíl obchodní marže na tržbách za zboží činil 25,9 %. (czso.cz, 2019)
24
1.2.6 Nákupní atmosféra v maloobchodu
Dle Cimlera a Zadražilové (2007) je nákupní prostředí tvořeno všemi elementy maloobchodní jednotky a jejího provozu. Mezi nejčastější faktory tvořící nákupní atmosféru patří design prodejny, dispoziční řešení prodejny, prezentace zboží a v neposlední řadě zákazníci.
Zákazník vnímá působení maloobchodní jednotky jeho smysly částečně vědomě a zčásti podvědomě. Toto působení tvoří nákupní atmosféru, která ovlivňuje zákazníkův individuální prožitek. Působení stimulů (design, hudební kulisa, osvětlení atd.) vyvolává v zákazníkovi emoce. Zákazník se v praxi chová podle toho, jak se cítí. Kladná nákupní atmosféra bude mít vliv na ochotu zákazníka komunikovat s okolím, nakoupit zboží a znovu se vrátit do prodejny. Záporná tuto ochotu ovlivní negativně. Profilace provozní jednotky a tvorba jejího image je neodmyslitelnou součástí pro podnikatelský úspěch.
(Cimler a Zadražilová, 2007)
Pro zlepšení atmosféry, která v podniku působí na zákazníkův celkový dojem, by se měl dle Cimlera a Zadražilové (2007) obchodník zaměřit na následující prvky:
• Bezbariérový a dostatečně široký vstupní prostor umožňující zákazníkovi co nejsnazší přístup do prodejny.
• Výkladní skříně obsahující reprezentativní zboží, úhledně naaranžované, barevně sladěné, dostatečně nasvícené, čisté a co nejúčinněji rozmístěné.
• Zřetelně viditelné nápisy sloužící k zorientování a informování zákazníka.
• Přístupné, bezplatné parkoviště s orientačními tabulemi.
• Kvalitní osvětlení sortimentu, nápisů, regálů atd.
• Pomalejší příjemná hudba, ne příliš intenzivní vůně v prodejně.
• Rozmístění sortimentu zboží podle obecných zásad plynoucích z praxe (zákazníci se drží vpravo, chodí proti směru hodinových ručiček, vyhýbají se obracení zpět atp.).
Období, kdy byli zákazníci omezeni nedostatečnou nabídkou, je pryč. V současné době se zákazník sám rozhoduje, kde a co chce nakoupit. Čím dál tím více se zaměřuje na
25 kvalitativní aspekty, které zmiňují Cimler a Zadražilová (2007) a které jsou předpokladem pro nákup:
• komplexnost nákupu a velký výběr,
• možnost výběru způsobu nákupu,
• příležitost levného nákupu standardního zboží,
• úspora času (požadavek na komplexnost sortimentu),
• otevírací doba,
• eventualita vrácení zboží,
• neomezený pohyb mezi zbožím,
• nabídka úvěru a leasingu,
• možnost bezhotovostních plateb,
• diskontní nabídky a výprodeje,
• nadstandardní péče a velký výběr sortimentu.
1.2.7 Retailing v České republice
Cimler a Zadražilová (2007) rozdělují vývoj na českém trhu do čtyř etap:
Etapa 1: 1990 – 1994
V této etapě proběhlo převážné dokončení malé i velké privatizace. Předpovídalo se, že české firmy porostou a budou prosperovat. První desítka potravinářských maloobchodů realizovala 7 % z celkového obratu. Na našem území se objevily první prodejny mezinárodních retailerů (např. Billa, Kmart a Baumax). Logistice a marketingu v první etapě retaileři nepřikládali velkou váhu.
Etapa 2: 1995 – 1998
Nabídka se blíží úrovni poptávky a postupně poptávku přerůstá. Z důvodu větší konkurence se firmy orientují na větší péči o zákazníka. Supermarkety jsou nejrychleji se rozvíjejícím formátem a na trh vstupují velcí maloobchodníci – hypermarkety Globus, Interspar, Kaufland, Tesco, Bauhaus, Obi, Hornbach a další. V roce 1995 se uskutečnila první Konference o rozvoji obchodu v ČR.
26
Etapa 3: 1999 – 2002
Nabídka převýšila poptávku a retaileři vedou boj o přízeň zákazníků. Maloobchodní tržby rostou a 80 % zákazníků čte doma letáky obchodních řetězců. Zvyšuje se počet prodejen hypermarketů a rozvíjejí se nepotravinářské řetězce. Po vzoru západních států se objevují první nákupní centra. Marketing a logistika stojí v čele odborných zájmů obchodu.
Etapa 4: 2003 a dále
Česká republika vstupuje 1. května 2004 do Evropské unie. Hypermarketů je již více než supermarketů. Roste zájem zákazníků o kvalitu a čerstvé zboží. Zákazníci se díky růstu reálné mzdy stávají náročnějšími. Zvyšuje se koncentrace v sortimentu nábytku a odborné velkoprodejny zaznamenávají největší rozvoj na začátku 21. století. Zákaznici více inklinují k internetovému obchodu. Mezinárodní a globální hráči mají neustále větší vliv na národní trhy.
1.2.8 Globální trendy v maloobchodě
Hybridní koncepty prodejen
Kamenné obchody čelí problému, jak nalákat zákazníka do své prodejny a udržet ho v ní.
Obchodní řetězce budou muset změnit koncepty svých prodejen a přizpůsobit je novým trendům. Jednou z možností je investice do fulfillment servisu, který zákazníkům usnadní a zpříjemní nákup. V prodejnách přibude více in-store inscenací, např. výroba výrobků v prodejně, testování výrobků a přizpůsobení výrobků a služeb zákazníkovi na míru.
Prodejní plocha se zmenší, čímž vznikne místo pro úkony spojené s internetovým prodejem (komunikace se zákazníky, příprava zboží atp.). Přední a střední část prodejny budou přetvořeny k zaujetí zákazníkovy pozornosti. (Ryba, 2018)
Změny v životním stylu spotřebitelů
Čím dál tím více se bere zřetel na zdravou výživu, aktivní životní styl a celkové zdraví, což maloobchodníkům přináší příležitost přizpůsobit se tomuto trendu a odlišit se od konkurence. Očekává se vytvoření nových sekcí zaměřených na zdravý životní styl.
Výrobci budou muset více investovat do vývoje nových, zdravějších výrobků a specifičtěji konkretizovat označení výrobků. (Ryba, 2018)
27 Hyperlokální maloobchod
Obliba globálního značkového zboží je pořád vysoká, ale neustále větší část zákazníků žádá regionální výrobky a je ochotna podporovat místní výrobce. Obchodní řetězce a nadnárodní společnosti budou spolupracovat s malými a středně velkými producenty, aby mohli zákazníkovi nabídnout neobyčejný výrobek. (Ryba, 2018)
Rychlost a pohodlnost nákupu
Doba, místo a rychlost dodání zboží hraje u zákazníka velkou roli pří výběru, kde si dané zboží pořídí. Amazon v USA nabízí službu Instant Pickup, která umožňuje online zákazníkům si zakoupené zboží (včetně potravin a elektroniky) vyzvednout do dvou minut.
Amazon a Walmart v USA a také švédský lídr ICA využívají tzv. smart lockers a dodávají zákazníkovi zboží do domu nebo bytu, aniž by zákazník musel být přítomen. (Ryba, 2018)
AI (Artificial Intelligence)
Jedná se o zcela novou službu, která díky umělé inteligenci sbírá a vyhodnocuje data o zákazníkově nákupním chování a spotřebitelských zvyklostech, díky čemuž může předpovídat a plánovat kdy, kde a co bude zákazník požadovat, a tím ho oslovit na míru ušitou nabídkou. Okamžitá reakce a předpovídání s vysokou přesností budou klíčem k úspěchu obchodních řetězců a výrobců. (Ryba, 2018)
1.3 Podnik
„Podnik je obchodním zákoníkem (§ 5, odst. 1) definován jako soubor hmotných složek (např. budov, strojů), jakož i osobních (znalosti a zkušenosti podnikatele) a nehmotných složek podnikání (např. patenty, obchodní jméno)“ uvádí Žižka (2006, s. 8).
Dle Synka a Kislingerové (2015) je základním motivem podniku úsilí o dosažení zisku jakožto přebytku výnosů nad náklady. Ve středu pozornosti je zákazník se svými zájmy, požadavky, potřebami, preferencemi atd., jejímž uspokojováním podnikatel dosahuje zisku. Uspokojování potřeb dociluje podnikatel svými výrobky, zbožím a službami nabízenými prostřednictvím trhu, což vede k určitému riziku. Snaha podnikatele směřuje vždy ke zhodnocení kapitálu vloženého do podnikání.
28
Pojem podnikání se dá dle Vebera a Srpové (2005) chápat ve čtyřech rovinách:
• Ekonomické pojetí – podnikání je zapojení ekonomických zdrojů a jiných aktivit za účelem navýšení jejich původní hodnoty.
• Psychologické pojetí – podnikání naplňuje naši potřebu něco získat, něčeho dosáhnout, něco si splnit.
• Sociologické pojetí – podnikání je vytváření blahobytu pro všechny zúčastněné.
• Právnické pojetí – podnikáním se rozumí soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku.
Dále Veber a Srpová (2005) uvádí obecné rysy ke zmíněným pojetím podnikání:
• cílevědomá činnost,
• iniciativní, kreativní přístupy,
• organizování a řízení transformačních procesů,
• praktický přínos, užitek, přidaná hodnota,
• převzetí a zakalkulování rizika selhání.
1.3.1 Životní cyklus podniku
Následující model dle Synka a Kislingerové (2015) znázorňuje životní cyklus podniku na základě empirických studií v USA, sledujících křivku reprezentativního vzorku podniků.
Obrázek 1 – Životní cyklus podniku – model D. Millera a P. Friesena (Synek a Kislingerová, 2015, s. 101)
29 Synek a Kislingerová (2015) dílčí fáze dále charakterizují tímto způsobem:
1. Založení – úvaha podnikatele, co bude vyrábět nebo jaké služby bude poskytovat.
Zakladatelský projekt je formalizovaným dokumentem odrážejícím založení podniku. Úspěšný zakladatelský projekt by měl obsahovat následující části:
• vymezení základních cílů podnikání,
• specifikaci trhu, na který se podnik chystá vstoupit (velikost, podíl, konkurence, limity a bariéry),
• mimořádné výhody, které daný produkt nebo služba přinese – čím se bude lišit od nabídky konkurence,
• způsob založení podniku včetně uvedení míry angažovanosti zakladatele podniku,
• dlouhodobější výhled včetně vytyčení finančních cílů,
• rozpočet zdrojů a potřeb včetně prokázání schopnosti splácet případné cizí zdroje,
• daňové zatížení (DPH, spotřební daň, daň z příjmu apod.),
• pojištění majetku (majetkové, osob apod.),
• vliv projektu na životní prostředí,
• reference o zakladateli.
2. Růst – po úspěšném založení podnik v dané komoditě nebo segmentu zvyšuje objem výroby, prodeje a poskytování služeb. Může se jednat o velmi rychlou expanzi nebo pozvolný vstup na trh. Evropská unie se snaží podporovat rozvoj podniků (zvláště malých a středních) a zvýšit jejich konkurenceschopnost v globálním měřítku. V období růstu sice podnik prosperuje, ale na druhou stranu v tomto období řada podniků nezvládne situaci a v důsledku toho zanikne. Tomuto scénáři lze ze strany podniku zabránit trvalou péčí o inovaci produkce a její přiměřenou kvalitu, vhodnou cenovou strategií a podporou prodeje.
3. Stabilizace – dosažení optimální velikosti s ohledem na možnosti trhu. V období růstu investice rostou rychleji než odpisy. V období stabilizace je tempo jejich růstu stejné. Management má za úkol zabránit klesání rychlosti růstu a aktivit podniku.
30
4. Krize a sanace – zásadní podmínkou pro trvalou existenci podniku je tzv. going concern princip (předpoklad pokračování firmy v podnikání). Podnik musí neustále reagovat na podněty a změny přicházející jak z vnějšího, tak z vnitřního okolí podniku. Krize podniku je delší období podniku s nepříznivým vývojem jeho výkonnostního potenciálu a radikálním snížením objemu tržeb. „Sanací (resp.
Restrukturalizací) se rozumí soubor opatření přijímaných ze strany vedení podniku, jejichž smyslem je zásadní ozdravení a obnova finanční výkonnosti a prosperity firmy“ uvádí Synek a Kislingerová (2015, s. 119). Před uchýlením k sanaci je příhodné identifikovat příčiny, povahu a vývojové stádium krize.
5. Zánik – nastává v případě neúspěšné sanace. V této souvislosti mohou nastat dvě alternativy – zrušení a zánik. Podnik zaniká se dnem jeho smazání z obchodního rejstříku. Zániku však předchází zrušení:
• zrušení s likvidací,
• zrušení bez likvidace.
V případě zrušení podniku bez likvidace je obchodní bohatství převedeno na právního zástupce (v situaci sloučení, splynutí nebo rozdělení). Nejčastějšími důvody k zrušení podniku jsou:
• uplynutí období, na které byl podnik založen,
• dosažení záměru, pro který byl zřízen,
• rozhodnutí společníků o zrušení podniku,
• rozhodnutí soudu o zrušení podniku,
• rozhodnutí o sloučení, splynutí nebo přeměně v jinou společnost nebo družstvo.
Mimořádnými důvody pro zrušení podniku jsou:
• smrt společníka,
• zánik právnické osoby, která je společníkem,
• zbavení nebo omezení právní způsobilosti společníka,
31
• výpověď společníka,
• prohlášení konkurzu nebo zamítnutí návrhu na prohlášení konkurzu pro nedostatek majetku.
Pro přežití podniku je stěžejní neustále reagovat na změny v makrookolí a v mikrookolí podniku. Neustále upravovat svou strategii a taktiku, hledět do budoucnosti a dbát na své finanční zdraví. V dnešní době je budoucnost podniků nejistá a jen sebemenší podcenění nějakého aspektu může vést k zániku společnosti. (Synek a Kislingerová, 2015)
1.3.2 Prostředí podniku
Podnik je třeba vnímat jako uspořádaný celek závislý na okolním světě, bez kterého není schopen existence – potřebuje dodavatele, odběratele, zákazníky, zaměstnance atd. Dle Váchala a Vochozky (2013) je pro podnik klíčová analýza a poznání všeho, co se nachází v rámci podniku a taktéž v nějakém vztahu s ním. Okolí lze rozlišit následovně:
• geografické – rozhodování o lokalizaci podniku,
• sociální – vnášející do podnikového rozhodování širší společenskou zodpovědnost,
• politické – dané mocenskými zájmy prezentované zejména prostřednictvím politických stran,
• ekonomické – dáno hospodářskou politikou státu,
• ekologické – odpovědnost za životní prostředí,
• technologické – dané úrovní konkurenčních subjektů,
• etické – principy, tradice, zvyky a pravidla ovlivňující vztahy v rámci podniku,
• kulturně historické – definované globální kulturní diverzifikací a úrovní společnosti.
„Okolí je ve vztahu k podniku vnější síla, kterou může měnit jen omezeně – lobbováním, ovlivňováním veřejného mínění, prosazováním určitých etických norem atd.“ uvádí ve svém shrnutí Synek a Kislingerová (2015, s. 27).
32
1.3.3 Podnikové řízení
Pro maximalizaci zisku je dle Synka a Kislingerové (2015) nutné vytvořit jednotné podnikové řízení. Hlavním úkolem podnikového řízení je dosažení obecného, konečného cíle prostřednictvím konkrétních podnikových cílů. Tento proces je velmi složitý a multilaterální. Vyžaduje koordinovanost všech činností v podniku a jejich vzájemnou provázanost. Funkcí podniku je přetvořit vstupy ve výstupy a exportovat je do makrookolí.
Řízení probíhá v pěti fázích:
• plánování,
• organizování,
• personalistika,
• vedení,
• kontrola.
Podle Váchala a Vochozky (2013) při své práci manažeři vykonávají široké spektrum činností a zastávají různorodé role, které úzce souvisejí s jejich pracovní náplní. Obecně lze manažerské role rozdělit do skupin:
• interpersonální (mezilidské),
• informační,
• rozhodovací,
• administrativní.
Interpersonální role představují oblast mezilidských vztahů. Odrážejí manažerovu autoritu i jeho postavení. Klíčovou rolí pro manažera je v tomto pojetí role představitele organizace. Manažer reprezentuje firmu veřejně – účastní se celé řady společenských akcí a setkání s různými zástupci klíčových skupin stakeholderů, představiteli státní správy i samosprávy, významnými partnery a zákazníky atd. Dále vystupuje v roli vedoucího, ve které odpovídá za veškeré činnosti, úkoly a povinnosti zabezpečující hladký chod podniku, a zároveň v roli koordinátora – při jednání s dodavateli, zákazníky, klíčovými partnery, představiteli bank atd., manažer vytváří dlouhodobé vztahy založené na důvěře.
33 Informační role jsou spojeny s informacemi a daty, jejich sběrem, analýzou, přijímáním i odesíláním a tvorbou informačních sítí. Manažer neustále zkoumá a monitoruje okolní prostředí, v němž firma působí. Data třídí, shromažďuje a vyhodnocuje. Jako rozsévač nashromážděné a zanalyzované informace šíří a interpretuje uvnitř organizace. Tato role má klíčový význam pro tvorbu vztahů jak s podřízenými, tak i s nadřízenými a partnery organizace. Ve vztahu zejména s vnějším okolím podniku manažer zastává roli mluvčího.
Manažer sděluje základní informace o podniku, i uvnitř podniku při nejrůznějších příležitostech.
Rozhodovací role spočívá ve vyhledávání nových příležitostí plynoucích z okolí i silných stránek podniku. Jako koordinátor musí manažer reagovat na nečekané, rizikové situace, negativní aspekty a řešit krizové situace za účelem udržení a stability fungování podniku.
Neméně důležitou rolí je i role rozdělovače zdrojů. Manažer rozhoduje o efektivní alokaci zdrojů a jejich přidělování různým oddělením či pracovníkům a nese břemeno případné neefektivnosti jejich rozložení. Jako vyjednavač manažer usiluje o získání určitých výhod, zdrojů atd.
Administrativní role zahrnuje veškeré administrativní činnosti. Manažer v roli pozorovatele sleduje chod organizace a kontroluje důležité úkoly, které byly přiděleny jednotlivým zaměstnancům.
1.3.4 Strategické řízení
Strategické řízení spočívá v řešení základních problémů fungování podniku. Za provádění strategického řízení je zodpovědný vrcholový management. Vrcholoví manažeři integrují podnik v jeden celek a pomocí formulování a zavádění strategií směřují k dosažení stanovených cílů. Strategické řízení je především zaměřeno na nečekané změny prostředí a následnou pružnou reakci na oné změny. Využívá různorodé přístupy k formulaci strategie založené na formulaci poslání, cílů, strategie a taktiky. (Synek a Kislingerová, 2015)
Poslání formuluje základní funkci podniku, vyjadřuje smysl existence podniku – proč a k čemu byl založen. Často vyjadřuje hodnoty, které podnik uznává.
34
Vize má na rozdíl od poslání dlouhodobější charakter. Reprezentuje představu o budoucnosti podniku, které chce podnik pomocí strategie dosáhnout.
Cíle podniku jsou očekávané budoucí výsledky. Jejich znění se odvíjí od poslání a vize podniku. Představují konečný stav, ke kterému by aktivity a činnosti podniku měly směřovat.
Strategie je způsob, jak dosáhnout naplnění poslání, vize a cílů podniku. „Představuje koncept celkového chování podniku, určuje nezbytné činnosti a alokaci zdrojů potřebných pro dosažení zamýšlených záměrů“ uvádí Synek a Kislingerová (2015, s. 185).
Taktika spadá pod taktické řízení, které stanovuje a řídí postupy a prostředky vedoucí k nejefektivnější realizaci strategie podniku.
Dle Žižky (2006) lze proces tvorby a realizace podnikatelské strategie rozdělit do sedmi základních etap:
• stanovení poslání, respektive vize podniku,
• rozbor výchozího stavu,
• rozbor zdrojových možností rozvoje a formulace specifických předností firmy,
• stanovení soustavy cílů,
• formulace scénářů a výběr vhodné podnikatelské strategie,
• prověření vhodnosti zvolené strategie,
• realizace strategie.
1.3.5 SWOT analýza
Dle Váchala a Vochozky (2013) je SWOT zkratka pro silné (strengths) a slabé (weaknesses) stránky podniku ve vnitřním prostředí a pro příležitosti (opportunities) a hrozby (threats) identifikované ve vnějším prostředí podniku. SWOT analýza je otevřeným, pohotovým a snadno použitelným nástrojem k vyhodnocení situace podniku.
Při sestavování je důležité se zaměřit na slabé stránky, silné stránky, příležitosti a hrozby, které mají pro podnik strategický význam a jsou důležitější než ostatní, protože jejich vliv
35 na trh je silnější a při vytvoření efektivní strategie hrají významnou roli. Proto je podstatné vztahovat závěry ze SWOT analýzy ke konkrétní situaci v podniku.
Tabulka 1 – Příklady silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb
Silné stránky Slabé stránky
• kvalitní výrobek,
• tradice,
• image firmy,
• vlastní technologie.
• nevyužité kapacity,
• vysoké náklady,
• zastaralé výrobní zařízení,
• nekompetentnost.
Příležitosti Hrozby
• vstup na nové trhy,
• rychlejší růst trhu,
• rozvoj služeb a servisu,
• diverzifikace.
• nižší náklady konkurence,
• pomalý růst trhu,
• vstup konkurence na trh,
• změna legislativy.
Zdroj: vlastní zpracování dle Váchala a Vochozky (2013, s. 433) a Pražské a Jindry (1997, s. 239)
Jak uvádí Váchal a Vochozka (2013), vymezení konkrétních silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb pro daný podnik vychází ze SWOT analýzy a její výsledky sumarizuje. Sumarizace výsledků analýzy umožňuje zpracování konfrontační matice a první generování návrhů strategických alternativ.
1.3.6 Porterův model
Dle Kotlera a Kellera (2007), americký ekonom, Michael Porter, identifikoval pět sil, které rozhodují o vlastní dlouhodobé atraktivitě trhu nebo tržního segmentu: konkurenti v odvětví, potenciální nově vstupující, substituty, zákazníci a dodavatelé.
1. Hrozba silné rivality v segmentu. Četnou přítomností silných a agresivních konkurentů se stává segment neatraktivním. Nelákavý je rovněž stagnující nebo upadající segment se značnými fixními náklady, vysokými skokovými náklady a bariérovými výstupy. Soupeření v takovém segmentu je pro podnik nákladné.
2. Hrozba nově vstupujících konkurentů. Nejatraktivnější segment je s vysokými bariérami vstupu a nízkými bariérami výstupu. Je obtížné do něj vstoupit a naopak
36
lehké ho opustit. Při nízkých bariérách vstupu a výstupu jsou neatraktivní výnosy.
Při vysokých bariérách vstupu a výstupu je ziskový potenciál vysoký, ale firmy čelí většímu riziku, protože neprosperující firmy neopouštějí segment. Nejhorší variantou je segment s nízkými bariérami vstupu a vysokými bariérami výstupu.
3. Hrozba substitutů. Skutečné nebo potenciální substituty snižují atraktivitu segmentu. Zvýšení technologického pokroku nebo konkurence v odvětví náhražek pravděpodobně povede ke snížení cen i zisků v segmentu.
4. Hrozba rostoucí vyjednávací síly zákazníků. Segment je neatraktivní, mají-li zákazníci velkou nebo vzrůstající vyjednávací sílu. Prodejci by si měli vybírat zákazníky s nejmenší sílou vyjednávat nebo možností měnit dodavatele.
5. Hrozba vzrůstající vyjednávací síly dodavatelů. Schopnost dodavatelů zvyšovat ceny nebo snižovat dodávané množství je dalším aspektem snižujícím atraktivitu segmentu. Dodavatelé bývají silní, když jsou koncentrovaní nebo organizovaní, když existuje jen málo substitutů, když je dodávaný produkt důležitou složkou výroby a když jsou náklady na změnu dodavatele vysoké. Nejlepší obranou je vytvořit vztah s dodavatelem na win-win principu s profitem pro obě strany.
1.3.7 Finanční řízení
Jak uvádí Veber a Srpová (2005), cíle finančního řízení jsou spojeny se zhodnocováním finančního majetku. Zhodnocování je ovlivněno dvěma hlavními faktory – časem a rizikem. Koruna vydělaná dnes má větší hodnotu než koruna vydělaná v budoucnu – můžeme ji investovat. Vliv rizika spočívá v nebezpečí nedosažení očekávaných výnosů nebo ztrátě investovaného kapitálu. Mezi obecná pravidla práce s rizikem patří:
• při stejném riziku preferujeme větší výnos před menším,
• při stejném výnosu preferujeme vždy menší riziko před větším,
• za větší riziko požadujeme větší výnos,
• preferujeme peníze obdržené dříve.
37 Kromě faktorů času a rizika podle Vebera a Srpové (2005) ovlivňuje finanční řízení okolí podniku. Informace o okolí může podnik čerpat z vládních a bankovních prognóz vývoje ekonomiky, z pravidelných přehledů o vývoji reálné ekonomické situace, z hodnocení naší ekonomiky zahraničními subjekty atd. Mezi hlavní vlivy okolí na finanční řízení podniku patří:
• výše a vývoj inflace,
• vývoj měnových kurzů,
• vývoj na kapitálovém trhu,
• ekonomická legislativa,
• daňová politika státu.
Dále Veber a Srpová (2005) popisují náplň práce finančního manažera v podniku:
• zajišťování finančních zdrojů pro chod a rozvoj podniku,
• volba optimální kapitálové struktury s ohledem na strukturu podnikového majetku a cenu kapitálu,
• řízení a financování oběžného majetku podniku,
• investování do nákupu dlouhodobého majetku,
• finanční plánování,
• pravidelné posuzování finančního zdraví podniku díky kontrolní a rozborové činnosti.
Žižka (2006) rozděluje financování podniku dle několika hledisek:
1. Podle původu kapitálu:
• interní financování,
• externí financování.
2. Podle doby, po kterou je kapitál podniku k dispozici:
• dlouhodobé financování,
• krátkodobé financování.
38
3. Podle pravidelnosti financování:
• financování běžné,
• financování mimořádné.
1.3.8 Marketing
V současných podmínkách tržního hospodářství dochází k nahrazení trhu prodávajícího, trhem kupujícího. Vyrobit zboží přestává být problémem, podstatně obtížnější je vyrobené zboží prodat. Podniky musí své výrobní činnosti orientovat na uspokojování potřeb a přání svých zákazníků. Tyto činnosti lze zahrnout pod pojem marketing. „Marketing je lidská činnost, umožňující organizaci zjistit neuspokojené potřeby a přání, přeměnit je do podoby ziskových příležitostí a tento zisk realizovat“ uvádí Synek a Kislingerová (2015, s. 242).
Dle Žižky (2006) je smyslem marketingu:
• vyrábět produkty, které si zákazník přeje,
• nabídnout produkty určitou formou v cenách výhodných pro zákazníka,
• komunikovat se zákazníkem,
• zajistit dostatečný zisk pro budoucí růst a rozvoj podniku,
• zajistit spokojenost zákazníka, společnosti a zainteresovaných osob ve firmě.
Dále Žižka (2006) uvádí čtyři základní nástroje k provádění marketingové strategie, které jsou označovány jako čtyři „P“ (anglicky Product, Place, Price a Promotion). Slouží k dosažení vytyčených marketingových záměrů na cílovém trhu. Podnik se snaží vyvinout produkt, který uspokojí přání cílového trhu. Produkt je třeba prodávat za cenu akceptovatelnou zákazníky. Dále je nutné vytvořit distribuční síť umožňující, aby se produkt dostal na místo, kde si ho konečný zákazník může zakoupit. Zákazníka je důležité informovat o produktu a přesvědčit ho o výhodnosti koupě – produkt propagovat.
39
2 Kika Nábytek s.r.o.
V následující kapitole se autor věnuje vybrané společnosti Kika Nábytek s.r.o. Zabývá se jejím popisem, historií, sortimentem zboží a rozložením obchodních domů společnosti v České republice.
2.1 Popis společnosti
Založení společnosti Kika v roce 1973 se uskutečnilo na základě zcela nové koncepce, která vedla k mezinárodnímu úspěchu. Dnes je Kika společností, která prodává kompletní sortiment nábytku a bytových doplňků odpovídající trendům moderního bydlení. Kika provozuje řadu obchodních domů (dále jen „OD“) v Rakousku a ve střední a východní Evropě. (kika.cz, 2020)
Sortiment v obchodních domech Kika zahrnuje více než 30 000 položek ve všech cenových a zbožových kategoriích. Expedice zboží je centrálně řízena přes logistické centrum v St. Pöltenu, které je vybaveno nejmodernější technikou. Na téměř 100 000 m² skladové plochy a 30 000 regálových místech se připravuje zboží za pomoci nejmodernějšího supply chain managementu. Každý měsíc je v průměru vyexpedováno 41 000 m³ zboží. (kika.cz, 2020)
Pod heslem „Všechno pod jednou střechou" nabízí společnost rozsáhlý servis pro zákazníky zahrnující dodání a montáž zboží, zaměření, 3D plánování kuchyní, šití záclon, zapůjčení dodávky na přepravu zboží, svoz starého nábytku, vodovodní a elektrické instalace. Kika provozuje ve vybraných obchodních domech restaurace, kavárny a dětské koutky. (kika.cz, 2020)
V současné době se na území České republiky nachází 9 prodejen. Pobočky jsou rozmístěny ve velkých měst, jako jsou Praha, Brno, Ostrava, Liberec, Plzeň, České Budějovice a Olomouc. (kika.cz, 2020)
40
2.2 Historie společnosti
1910
Rudolf Leiner st. společně se svou chotí Theresou Leiner převzal existující firmu s postelovým zbožím na náměstí v Sankt Pöltenu. Hlavním sortimentem v té době byly polštáře, peřiny, matrace a kovový nábytek. (kika.cz, 2020)
1940 – 1945
Druhá světová válka ochromila ekonomický růst a část firmy byla zničena bombardováním vojáky. Rudolf Leiner v roce 1940 umírá a jeho společnost je na pokraji zániku. O obchod se v průběhu války stará vdova Theresa se svými třemi dcerami a snachou. (kika.cz, 2020)
1946
Rudolf Leiner ml. se po šestiměsíčním zajetí v Americe vrací zpět do St. Pöltenu. Po svém návratu do vlasti společně s pomocníkem usiluje o obnovu dílny a obchodu.
(kika.cz, 2020)
40. a 50. léta
Koncem 40. let se začalo s tovární výrobou matrací a sedacích souprav. Počet zaměstnanců se v tomto období zvýšil na čtyři desítky a prodejní a skladové plochy měly celkem 2500 m2. Leiner ml. pochopil, že růst je klíčem ke konkurenceschopnosti. Obchodní dům v St. Pöltenu se v průběhu jednoho roku podstatně rozšířil. (kika.cz, 2020)
60. léta
Vlna expanze mimo St. Pölten vedle k zřízení první filiálky Kika Wiener Neustadt. V roce 1967 do společnosti vstupuje zeť Rudolfa Leinera ml. Herbert Koch. (kika.cz, 2020)
1973
Dr. Herbert Koch se svou manželkou položili ve Vídni základní kámen obchodních domů Kika s částečně samoobslužnými službami jako protiváhu fullservisovým OD Leiner.
(kika.cz, 2020)
41 2002
Začíná expanze do zemí střední a východní Evropy. První prodejna v České republice byla otevřena v roce 2005 v Praze. (kika.cz, 2020)
2013
Kika/Leiner se stává součástí holdingu Steinhoff International. (kika.cz, 2020)
2018
Novým majitelem obchodního řetězce Kika/Leiner se stala rakouská společnost Signa Holding působící na trhu od roku 2000 a provozující např. obchodní domy v Německu s luxusním zbožím, Karstadt nebo řetězec KaDeWe. (kika.cz, 2020)
2.3 Zbožový sortiment
Podle oficiálních webových stránek Kika společnost nabízí široký sortiment zboží.
V obchodních domech je k dispozici více než 30 000 položek v různých cenových a zbožových kategoriích. Sortiment, dostupný rovněž na e-shopu, lze rozdělit do tří hlavních kategorií:
1. Nábytek
• obývací pokoje (sedací soupravy, obývací stěny, komody, vitríny, konferenční stolky),
• ložnice (postele, rošty, matrace, noční stolky, šatní skříně),
• jídelny (jídelní židle, stoly, příborníky, barové židle, regály na víno),
• dětské a studentské pokoje (otočné židle, psací stoly, dětský a studentský nábytek),
• pracovny a kanceláře (kancelářské židle, stoly, nábytek),
• koupelny a předsíně (koupelnový nábytek, umyvadla, botníky, předsíňové stěny),
• malý nábytek (komody, regály, police, šperkovnice, paravány),
• zahrada (zahradní nábytek, houpačky, slunečníky, trampolíny, bazény a vířivky).
42
2. Doplňky
• bytový textil (ložní povlečení, polštáře a přikrývky, záclony, závěsy, garnýže),
• koberce, obrazy a zrcadla (kůže a kožešiny, rohožky, malířská plátna),
• svítidla (LED svítidla, žárovky a baterie, stínidla a stojany),
• doplňky a dekorace do bytu (hodiny, vázy, umělé květiny, svíčky a svícny),
• kuchyňské potřeby (vaření, stolování, pečení, krájení, domácí spotřebiče),
• vybavení pro úklid a domácnost (čisticí prostředky, sušení, žehlení, ukládání a uspořádání),
• koupelnové doplňky (koše na prádlo, WC potřeby, dávkovače a držáky),
• dětské potřeby (dětské kočárky, hračky, péče o dítě),
• kancelářské a školní potřeby (výtvarné potřeby, papírové krabice a tašky),
• domácí mazlíčci (venčení a cestování, pelíšky a deky, misky, péče o srst).
3. Kuchyně
• kuchyně na míru (3D plánování),
• kuchyňské linky,
• kuchyňské programy.
2.4 Prodejny
V současné době se dle oficiálních webových stránek Kika na území České republiky nachází 9 obchodních domů Kika. Čtyři z nich nabízí pohoštění ve formě restaurace s dětským koutkem a v Čestlicích je navíc k dispozici kavárna. Prodejny vznikaly v následujícím pořadí:
• 2005 – Praha I. Čestlice s prodejní plochou 18 402 m2,
• 2006 – Praha II. Letňany s prodejní plochou 17 484 m2,
• 2007 – Brno s prodejní plochou 11 380 m2,
• 2007 – Plzeň s prodejní plochou 9 818 m2,
• 2009 – Olomouc C&C s prodejní plochou 3 300 m2,
• 2010 – Liberec C&C s prodejní plochou 3 300 m2,
43
• 2011 – Ostrava s prodejní plochou 7 700 m2,
• 2017 – České Budějovice s prodejní plochou 6 000 m2,
• 2018 – Galerie Butovice s prodejní plochou 10 000 m2.
Obchodní dům v Čestlicích prošel v roce 2016 rozsáhlou rekonstrukcí a v roce 2017 prošel kompletní rekonstrukcí i OD v Letňanech. Pro ilustraci autor přikládá mapu ČR s vyznačenými prodejnami.
Obrázek 2 – Prodejny Kika v ČR (kika.cz, 2020)
44
3 Situační analýza
Pro situační analýzu autor zvolil dvě analytické metody, a to SWOT analýzu a Porterův model.
3.1 SWOT analýza
Jak již autor zmínil v druhé kapitole, dle Váchala a Vochozky (2013), je SWOT zkratka pro silné (strengths) a slabé (weaknesses) stránky podniku ve vnitřním prostředí a pro příležitosti (opportunities) a hrozby (threats) identifikované ve vnějším prostředí podniku.
SWOT analýza je otevřeným, pohotovým a snadno použitelným nástrojem k vyhodnocení situace podniku.
K silným stránkám lze zařadit reputaci a historii společnosti, založené před 110 lety. Také nelze opomenout strategické rozmístění prodejen do velkých měst v České republice. Další silnou stránkou je expanze z rakouského trhu do střední a východní Evropy na český, slovenský, rumunský a maďarský trh. Neodmyslitelnou silnou stránkou je rozsáhlý sortiment zboží v prodejnách a na e-shopu a také nabídka služeb spojených s nákupem zboží (např. dodání a montáž zboží, zapůjčení dodávky na přepravu zboží, vodovodní a elektrické instalace atd.). V neposlední řadě je to vize „Všechno pod jednou střechou", která rozšiřuje segment případných zákazníků – téměř každý potenciální zákazník najde v Kika zboží, které ho osloví a naláká navštívit prodejnu.
Mezi slabé stránky patří systémová nepropojenost mezi jednotlivými pobočkami brzdící komunikaci a tok informací. Kupříkladu na pobočce A není skladem zboží, které by zákazník chtěl koupit. Na pobočce B zboží skladem je, ale nelze na něj z pobočky A vytvořit kupní smlouvu. Vše se musí zdlouhavě telefonicky vyřizovat a společnosti hrozí, že přijde o potenciální prodej. Další slabou stránkou je nejednotné vedení, konkrétně řešení situací. Na jedné prodejně mohou zákazníkovi vyjít vstříc v konkrétním případu. Zákazník bude totéž předpokládat na druhé prodejně, kde už jeho požadavku nemusí vyhovět.
Zákazník pak neví, co očekávat. Na druhou stranu je pozitivní, že mají jednotliví vedoucí určitou benevolenci od nadřízených k vedení a řízení své prodejny.
45 Příležitost autor spatřuje ve formě věrnostního programu pro zákazníky. Zákazníci by se díky nabídnutým výhodám častěji vraceli a společnost by si vybudovala dlouhodobější věrnost zákazníků. Tu lze udržovat rozšiřováním nabídky nových služeb nebo produktů (např. návrhy a projektování teras u rodinných domů, celistvá chytrá domácnost atp.).
Další příležitostí je případná expanze na nový trh. Někteří dodavatelé se opětovně opožďují s dodáním objednaného zboží. Autor vidí příležitost ve spolupráci s novými dodavateli na úkor těch nespolehlivých. V neposlední řadě by mohla společnost zažádat o dotace na vzdělávání svých zaměstnanců.
Mezi hrozby patří ekonomická krize, kterou s největší pravděpodobností současná virová pandemie způsobí. Další hrozbou je konkurence s nižšími náklady, rostoucí síla spotřebitelů a dodavatelů, změna legislativy a vládní ekonomické regulace, které by mohly ohrozit postavení společnosti.
Tabulka 2 – Přehled silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb pro Kika
Silné stránky Slabé stránky
• reputace a historie společnosti,
• strategické rozmístění prodejen,
• expanze do střední a východní Evropy,
• široký sortiment zboží a služeb,
• vize „Všechno pod jednou střechou".
• systémová nepropojenost,
• neucelené vedení jednotlivých prodejen.
Příležitosti Hrozby
• zajištění věrnosti zákazníků,
• expanze na nový trh,
• spolupráce s novými dodavateli,
• dotační programy na vzdělávání zaměstnanců.
• ekonomická krize,
• konkurence s nižšími náklady,
• rostoucí síla spotřebitelů a dodavatelů,
• změna legislativy a ekonomické regulace.
Zdroj: vlastní zpracování
46
3.2 Porterův model
Dle Kotlera a Kellera (2007) existuje pět sil, které rozhodují o vlastní dlouhodobé atraktivitě trhu nebo tržního segmentu: konkurenti v odvětví, potenciální nově vstupující, substituty, zákazníci a dodavatelé.
Největším konkurentem na českém trhu je švédská společnost IKEA. Ta nabízí takřka stejný sortiment za zákaznicky přívětivější ceny. IKEA má aktuálně 4 obchodní domy v České republice. Dalšími konkurenty v odvětví jsou Sconto s 8 obchodními domy a Asko s 13 prodejnami. XXXLutz (patřící do jedné skupiny jako Möbelix) minulý rok převzal společnost Kika, proto jej autor neuvádí jako konkurenci.
Potenciálně nově vstupujícím by se mohla stát firma Bonami zaměřená pouze na internetový prodej. Další možností je vstup nového nábytkářského řetězce ze zahraničí.
Substituty mohou být drobné maloobchody specializované na určitý druh sortimentu (např.
koupelny, sedací soupravy, postele atd.), menší internetové obchody s podobným sortimentem a tuzemští výrobci nábytkářského sortimentu (např. firma Blanář).
Odběrateli jsou především koncoví zákazníci společně s firemní klientelou.
Hlavním dodavatelem je centrální sklad společnosti, rakouský Leiner. Společnost také zásobují čeští dodavatelé (např. Matějovský, LB Bohemia a Tescoma) a početnější část dodavatelů zahraničních (např. Calia Italia, Bosch a Leifheit).
