• No results found

Podnikatelský plán založení dětské skupiny

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "Podnikatelský plán založení dětské skupiny"

Copied!
96
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Podnikatelský plán založení dětské skupiny

Diplomová práce

Studijní program: N6208 – Ekonomika a management Studijní obor: 6208T085 – Podniková ekonomika Autor práce: Bc. Jitka Perglerová

Vedoucí práce: Ing. Jan Mačí, Ph.D.

Liberec 2017

(2)

The business plan for the establishment of a children’s group

Master thesis

Study programme: N6208 – Economics and Management Study branch: 6208T085 – Business Administration Author: Bc. Jitka Perglerová

Supervisor: Ing. Jan Mačí, Ph.D.

Liberec 2017

(3)
(4)
(5)

Prohlášení

Byla jsem seznámena s tím, že na mou diplomovou práci se plně vzta- huje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.

Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé diplomové práce pro vnitřní potřebu TUL.

Užiji-li diplomovou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědoma povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tom- to případě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.

Diplomovou práci jsem vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím mé diplomové práce a konzultantem.

Současně čestně prohlašuji, že tištěná verze práce se shoduje s elek- tronickou verzí, vloženou do IS STAG.

Datum:

Podpis:

(6)

Anotace

Diplomová práce je zaměřena na zaloţení neziskové organizace, dětské skupiny Záluţníček, která představuje alternativní formu předškolní výchovy a vzdělávání. Za tímto účelem je sestaven podnikatelský plán, který slouţí jako podpŧrný nástroj pro případnou realizaci projektu. Podnikatelský záměr vychází z potřeb trhu, pro který je charakteristický převis poptávky po sluţbách předškolního vzdělání nad stávajícími kapacitami. Z dokumentu je moţné čerpat informace pro ucelení představ, na jejichţ základě mohou zakladatelé činit strategická rozhodnutí. Zhodnocení stávající situace je podloţeno marketingovým plánem, situační analýzou a finančním plánem.

Klíčová slova

Podnikatelský plán, dětská skupina, situační analýza, marketingový plán, SWOT analýza, finanční plán

(7)

Annotation

The business plan for the establishment of a children's group

The diploma thesis focuses on the founding of a non-profit organization, the children's group called "Záluţníček", which represents an alternative form of pre-school education.

For this purpose, a business plan is created, which serves as a supporting tool for the eventual implementation of the project. The business plan is based on the needs of the market, for which there is a typical increase in demand for pre-school services over existing capacities. It is possible to gather any information relevant for comprehensive picture on the bases of which the founders can make strategic decisions. The assessment of the current situation is based on the marketing plan, situational analysis and financial plan.

Key words

Business plan, children's group, situational analysis, marketing plan, SWOT analysis, financial plan

(8)

7

Obsah

Úvod ... 13

1 Podnikatelský plán ... 15

1.1 Definice podnikatelského plánu ... 15

1.2 Obecné vlastnosti podnikatelského plánu ... 16

1.3 Struktura podnikatelského plánu ... 16

1.3.1 Titulní strana ... 17

1.3.2 Popis společnosti a definice cílŧ ... 17

1.3.3 Popis podnikatelské příleţitosti ... 18

1.3.4 Prŧzkum trhu ... 18

1.3.5 Situační analýza ... 19

1.3.6 Marketingový plán ... 23

1.3.7 Finanční plán ... 26

1.3.8 Rizika projektu ... 27

1.3.9 Přílohy ... 28

2 Formy péče o děti ... 29

2.1 Širší rodina ... 29

2.2 Chŧva, Au pair ... 29

2.3 Mikrojesle ... 29

2.4 Jesle ... 30

2.5 Mateřské školy ... 30

2.6 Soukromé mateřské školy a firemní školky ... 31

2.7 Péče o děti na základě ţivnosti ... 31

2.8 Dětská skupina ... 32

2.9 Dŧvody vzniku dětských skupin ... 32

2.9.1 Nedostatek mateřských škol ... 33

(9)

8

2.9.2 Pomoc zaměstnaným rodičŧm s dětmi ... 34

2.9.3 Inspirace ze zahraničí ... 35

3 Legislativní a provozní podmínky dětských skupin ... 36

3.1 Výhody pro rodiče ... 36

3.2 Výhody pro poskytovatele ... 36

3.3 Právní předpisy a stanoviska ... 37

3.4 Poskytovatelé sluţby ... 37

3.5 Evidence poskytovatelŧ ... 37

3.6 Provoz dětských skupin ... 38

3.7 Provozní nároky ... 38

3.7.1 Počet pečujících osob ... 39

3.7.2 Stravování ... 39

3.8 Hygienické poţadavky pro dětskou skupinu do 12 dětí ... 39

3.9 Organizační rozdíly mezi dětskými skupinami a mateřskými školami ... 41

3.10 Postup zaloţení dětské skupiny ... 42

3.11 Podpora dětských skupin ... 44

3.11.1 Dotace ... 45

3.12 Kritika dětských skupin ... 45

4 Dětská skupina Záluţníček ... 47

4.1 Titulní list ... 48

4.2 Popis obce ... 49

4.3 Popis podnikatelské příleţitosti ... 50

4.3.1 Dětská skupina Záluţníček ... 51

4.3.2 Cíle a strategie dětské skupiny ... 51

4.3.3 Nabízené sluţby ... 52

4.3.4 Lokalita a velikost podniku ... 52

(10)

9

4.3.5 Personál ... 53

4.3.6 Vybavení dětské skupiny ... 54

4.4 Prŧzkum trhu ... 56

4.4.1 Analýza trhu v České republice ... 56

4.4.2 Analýza místního trhu ... 59

4.5 Situační analýza ... 62

4.5.1 Potenciální konkurenti ... 62

4.5.2 Stávající konkurence... 62

4.5.3 Smluvní síla kupujících ... 63

4.5.4 Smluvní síla dodavatelŧ ... 64

4.5.5 Hrozba substitutŧ ... 64

4.6 SWOT analýza ... 65

4.6.1 Silné stránky ... 65

4.6.2 Slabé stránky ... 66

4.6.3 Příleţitosti ... 67

4.6.4 Hrozby ... 67

4.7 Marketingový plán ... 69

4.7.1 Produkt ... 69

4.7.2 Cena ... 70

4.7.3 Distribuce ... 71

4.7.4 Propagace... 71

4.7.5 Lidé ... 72

4.7.6 Procesy ... 72

4.7.7 Materiální prostředí ... 73

4.7.8 Marketingový mix 3V ... 73

4.8 Finanční plán ... 75

(11)

10

4.8.1 Výdaje na zaloţení... 75

4.8.2 Provozní a mzdové náklady ... 77

4.8.3 Zahajovací rozvaha ... 79

4.8.4 Výkaz zisku a ztráty ... 80

4.8.5 Cash flow ... 81

Závěr ... 82

Seznam pouţité literatury ... 84

Seznam příloh ... 91

(12)

11

Seznam obrázků

Obrázek 1 : Porterŧv model pěti sil ... 20

Obrázek 2 : Ţivě narození v ČR od roku 1990 ... 34

Obrázek 3: Znak obce Záluţí (www.ouzaluzi.cz) ... 48

Obrázek 4: Projekce vývoje obyvatelstva Ústeckého kraje... 60

(13)

12

Seznam tabulek

Tabulka 1: Vývoj počtu ţivě narozených dětí ... 56

Tabulka 2: Počty evidovaných dětských skupin dle krajŧ ... 57

Tabulka 3: Situace mateřských škol v ČR ... 58

Tabulka 4: Počet mateřských škol v ČR dle zřizovatele ... 58

Tabulka 5: Konkurence ... 63

Tabulka 6: SWOT analýza ... 68

Tabulka 7: Orientační výdaje ... 75

Tabulka 8: Orientační provozní náklady ... 77

Tabulka 9: Mzdové náklady na 2,5 zaměstnance ... 79

Tabulka 10: Zahajovací rozvaha k 1. 1. 2020... 79

Tabulka 11: Výkaz zisku a ztráty ... 80

Tabulka 12: Cash flow ... 81

(14)

13

Úvod

Tato diplomová práce na téma Podnikatelský plán je zaměřena na zaloţení dětské skupiny v obci Záluţí v okrese Litoměřice. Hlavními dŧvody zřízení dětské skupiny jsou nedostatečné kapacity okolních předškolních zařízení, neexistence spádovosti dětí s bydlištěm v Záluţí a v neposlední řadě řešení infrastruktury. Vypracování tohoto podnikatelského plánu by mělo být zdrojem ucelených myšlenek a informací o plánovaném projektu, jak by měla dětská skupina vypadat a fungovat.

Předpokladem pro úspěšné zahájení provozu dětské skupiny a uchycení se na trhu předškolního vzdělávání je kvalitní zpracování podnikatelského plánu. Podnikatelský plán umoţňuje podnikateli ujasnění řady otázek, které se týkají trhu, konkurence na tomto trhu a potenciálních zákazníkŧ. Pomocí analýz těchto faktorŧ si mŧţe podnikatel ověřit, zda je vhodné na trh vstupovat.

V České republice není krom dětské skupiny ţádná jiná legislativou a státem řízená a kontrolovaná instituce, která by rodičŧm garantovala kvalitu péče o děti a finanční úlevy. Výjimku v tomto případě samozřejmě tvoří jesle a mateřské školy. Záměrem dětských skupin je pomoc rodičŧm (zejména matkám) usnadněním návratu do zaměstnání jiţ rok po porodu, protoţe dětská skupina mŧţe, na rozdíl od mateřských škol, přijímat děti jiţ od jednoho roku. Tato forma předškolního vzdělávání mŧţe pomoci pokrýt mezeru na trhu v oblasti péče o dvou aţ čtyřleté děti, jejichţ rodiče by se rádi vrátili do práce.

Diplomová práce si klade za cíl navrţení podnikatelského plánu dětské skupiny Záluţníček. Plán bude zároveň slouţit jako podpŧrný nástroj pro případnou realizaci projektu. Uţivatel tohoto dokumentu, kterým bude obec Záluţí, tak bude moct načerpat informace a zváţit, zda má investice a provoz dětské skupiny smysl. Aby mohlo být dosaţeno hlavního cíle, je nejdříve nutné splnit dílčí aktivity, které zahrnují provedení analýzy trhu, analýzy konkurence a dále také návrh marketingového plánu a vypracování finančního plánu.

První část diplomové práce uvádí teoretické poznatky podnikatelského plánu a náleţitosti, které jsou nutné pro jeho vytvoření. Další část shrnuje informace o formách péče dětí a také zahrnuje dŧvody, které vedly ke vzniku dětských skupin. Třetí kapitola se věnuje jiţ samotným legislativním a provozním podmínkám dětských skupin, dále porovnává

(15)

14

dětské skupiny a mateřské školy a v neposlední řadě je zde zmíněna kritika fungování dětských skupin. Závěrečná kapitola pojednává o samotném podnikatelském plánu. Tato kapitola postupně představuje jednotlivé prvky struktury podnikatelského plánu, které mimo jiné zahrnují popis zamýšlené dětské skupiny, portfolio sluţeb a dŧleţité analýzy.

(16)

15

1 Podnikatelský plán

Plánování jako takové je součástí kaţdodenního ţivota lidí i firem. Zabraňuje plýtvání času a úsilí, předchází rizikovým situacím a v neposlední řadě zabraňuje zbytečnému vynakládání finančních prostředkŧ. Před zahájením jakékoliv činnosti je třeba zodpovědět si základní otázky. Kupříkladu poznávací dovolená. Pro zodpovězení otázek jako jsou datum, program a kolik to bude stát, si cestovatel také sestavuje plán- itinerář cesty a plánuje jednotlivé dny tak, aby poznal co nejvíce míst a maximálně vyuţil svŧj volný čas.

Stejně tak i budoucí nebo stávající podnikatel by měl mít jasné představy a plán k úspěšnému startu svého projektu. Proč a z jakého dŧvodu chce podnik zaloţit či změnit, jaké má cíle a pomocí jakých prostředkŧ daných cílŧ dosáhne? Je dŧleţité tzv. přenést své myšlenky a nápady na papír ve formě podnikatelského plánu. Tím si budoucí podnikatel ověří reálnost svého záměru, který mnohdy nosí jen ve své hlavě.

Zpracování podnikatelského plánu je klíčová činnost a má rozhodující význam při zakládání nového podniku. Jedním z hlavních dŧvodŧ sestavení podnikatelského plánu je ověření ţivotaschopnosti podnikatelského nápadu. Dŧvodŧ pro sestavení je ale samozřejmě více. Například upřesnění podnikatelského záměru, cíle a strategie podnikání, ujasnění krokŧ v rámci realizace, zjištění finančních prostředkŧ atd. (Srpová, 2011).

1.1 Definice podnikatelského plánu

Podle Srpové je (2011, s. 14), podnikatelský plán „písemný dokument, který popisuje všechny podstatné vnější i vnitřní okolnosti související s podnikatelským záměrem. Je to formální shrnutí podnikatelských cílů, důvodů jejich reálnosti a dosažitelnosti a shrnutí jednotlivých kroků vedoucích k dosažení těchto cílů. „

Podle Mráčkové a spol. (2013) je podnikatelský plán dokument, který popisuje dŧvod existence firmy, její strategii, cíle a cestu k dosaţení cílŧ, objasňuje podnikatelský záměr ve vztahu k obchodnímu prostředí, ke konkurenci a k finančním prostředkŧm, které jsou potřebné pro jeho realizaci.

(17)

16

Z obecného hlediska, ať uţ podnikatel začíná s podnikáním či stojí před dŧleţitým rozhodnutím, které bude mít zásadní vliv na firmu, se doporučuje, aby si sestavil podnikatelský plán. Je na kaţdém podnikateli, zda toto doporučení vezme na zřetel, neboť sestavení podnikatelského plánu není povinné při zápisu do obchodního rejstříku.

V souvislosti s tímto doporučením společnost Czech Invest uveřejnila výstiţný citát:

„ Podnikatelský plán není pouze kompletní dokument, který vysvětluje vše o všem, ale má mnoho rozličných formátů. Začíná vlastně už v okamžiku, kdy si podnikatel uvědomí, že bude asi lepší dělat chyby na papíře, než na trhu. “(Prokop, 2005, s. 7).

1.2 Obecné vlastnosti podnikatelského plánu

Při vytváření podnikatelského plánu je vhodné dbát na to, aby splňoval určité předpoklady, jako jsou například stručnost a přehlednost, srozumitelnost, jednotlivé části plánu by si neměly vzájemně odporovat. Podnikatelský plán by neměl zakrývat slabá místa projektu, měl by být pravdivý a realistický. Posluchače či čtenáře podnikatelského plánu je dŧleţité zaujmout například vyzdvihnutím silných stránek a výhod. V neposlední řadě by měl autor klást dŧraz také na kvalitu zpracování a formální stránku celého plánu. Dodrţení výše zmíněných zásad mŧţe pomoci jak začínajícím podnikatelŧm, tak i zkušeným manaţerŧm (Srpová, 2011).

Podniky, které se prodraly prvotním náročným plánovacím obdobím a které na počátku svého podnikání podnikatelský plán sestavily, mají daleko větší pravděpodobnost úspěchu neţ ty firmy, které sestavení podnikatelského plánu povaţovaly za plýtvání časem (Databáze Proquest, Abrams, 2009).

Pinson Linda (2008) zastává názor, ţe pokud jsou začínající podnikatelé málo zkušení či gramaticky a stylisticky nejistí, měli by si na vypracování plánu najmout například externí firmu, která jim bude nápomocna.

1.3 Struktura podnikatelského plánu

Obsah podnikatelského plánu není striktně stanoven. Zájem o podnikatelský plán mohou projevit investoři, banky či zákazníci a kaţdý z nich se bude zajímat o konkrétní části a budou mít tedy i rozdílné poţadavky na jeho obsah. Investoři mohou a stále častěji poţadují podnikatelský plán v podobě prezentací. Naopak banka má právo poţadovat celou

(18)

17

řadu dalších dokumentŧ a informací. Právě výše zmíněné subjekty ovlivňují strukturu a mnoţství zpracovaných informací (Fotr a Souček, 2011).

Pro účely diplomové práce a dalšího zpracování podnikatelského plánu bude dodrţena následující struktura:

a) Titulní strana.

b) Popis společnosti.

c) Popis podnikatelské příleţitosti.

d) Prŧzkum trhu.

e) Situační analýza.

f) Marketingový plán.

g) Finanční plán.

h) Přílohy.

1.3.1 Titulní strana

Titulní strana by měla obsahovat prvky jako je obchodní název a logo společnosti, název podnikatelského plánu, jméno autora a zakladatelŧ a datum zaloţení. V případě, ţe firma prozatím ţádné logo nemá, není nezbytně nutné ho uvádět. Ovšem v tomto případě je nutné dodat, ţe logo pŧsobí profesionálnějším dojmem a dodává firmě punc jedinečnosti.

Tato část mŧţe také obsahovat prohlášení o dŧvěrnosti zprávy pro případnou ochranu podnikatele (Srpová, 2011).

1.3.2 Popis společnosti a definice cílů

Stávající firmy stručně popisují historii podniku. Je vhodné zmínit dosavadní významné změny, jako například změna vedení, změna právní formy podnikání. Nesmí se zapomenout na dosaţené úspěchy v minulost, jako je získání patentu, vítězství v soutěţi atp. U nově vznikajících firem je vhodné zdŧvodnit podnikatelskou myšlenku a dále také uvést právní formu podnikání.

Formulace cílŧ by měla být krátká a výstiţná. Dŧleţité jsou vlastnosti cílŧ, které se mohou řídit pravidlem SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Timed), které říká, ţe cíle by měly být specifické, atraktivní, reálné a termínované (Srpová, 2011).

(19)

18

1.3.3 Popis podnikatelské příleţitosti

V této části se popisuje, v čem je podnikatelská příleţitost výjimečná. Měla by především obsahovat popis produktu (výrobek či sluţba) - jeho vzhled, vlastnosti, účel, doplňující sluţby a zdŧraznění výhod. Popisovaný produkt by měl mít konkurenční výhodu, která je dŧleţitá z pohledu zákazníka. Konkurenční výhoda je klíčová v dnešním vysoce konkurenčním prostředí, a proto se doporučuje přijít na trh s inovativním výrobkem či sluţbou, najít tzv. mezeru na trhu, se kterou se dosáhne výhody snadněji. V neposlední řadě zásadním faktem je uţitek pro konečného zákazníka (Srpová, 2011).

1.3.4 Průzkum trhu

V procesu plánování je dŧleţité se zastavit u trhu a správně ho nadefinovat a vymezit.

Pojem trh skrývá definici celkové hodnoty či objemu výrobkŧ a sluţeb, které uspokojují stejné potřeby zákazníka. Není správné uvaţovat o trhu pouze jako o výrobku nebo sluţbě, který uspokojuje určitou potřebu, protoţe potom dochází k tomu, ţe daný trh definujeme příliš úzce, nebo naopak široce. Vymezí-li se trh nesprávně, hrozí, ţe podnik bude čelit váţným dŧsledkŧm. Pakliţe se trh nadefinuje příliš úzce, potom podnik nebere v potaz potenciální konkurenci a při změnách, které mohou na trhu nastat, mŧţe vést i ke krachu podniku. Jestliţe se trh bude definovat široce, mŧţe dojít k tomu, ţe zákazníci přejdou ke konkurenci, která lépe uspokojí jejich potřeby. Dŧleţitou radou je v prvé řadě přemýšlet o potřebách zákazníka a aţ poté o tom, jaký výrobek či sluţba se bude nabízet k uspokojení potřeb zákazníka. Samozřejmě nejvíc náročné je proniknout na současné trhy, co je ale výhodné je odhalit skryté trhy z dŧvodu snadnějšího vstupu nebo vzít v potaz i vznikající trhy, které skýtají nejvíce příleţitostí pro firmy (Blaţková, 2007).

Manaţer by měl sledovat následující faktory:

- velikost trhu, na kterém bude chtít operovat;

- míra rŧstu tohoto trhu;

- jeho atraktivita;

- ziskovost trhu;

- trţní trendy a předpověď potřeb zákazníkŧ (Blaţková, 2007).

(20)

19

1.3.5 Situační analýza

Strategická analýza okolí udává, v jakém vnějším a vnitřním prostředí budou plány realizovány a vyhodnocuje příleţitosti a hrozby okolí i silné a slabé stránky společnosti (Fotr a kolektiv, 2012).

Analýza vnějšího okolí podniku rozebírá faktory v okolí podniku, které ovlivňují postavení podniku na trhu. Zabývá se sloţkami okolí, které na sebe vzájemně pŧsobí (Vochozka, Mulač a kolektiv, 2012).

Například vzestup a pád ekonomiky mŧţe mít v některých odvětvích nebo ve specifických oblastech světa velký vliv na strukturu nákupu zákazníkŧ (Perreault, Cannon, McCarthy, 2014).

Analýza mikrookolí

Mikrookolí podniku představuje odvětví, podnikatelské prostředí, ve kterém podnik operuje. Skládá se z firem, které si konkurují a jejichţ výrobky či sluţby se mohou vzájemně substituovat. Součástí mikrookolí jsou v další řadě také zákazníci a dodavatelé.

Na rozdíl od makrookolí je podnik schopen ovlivňovat své mikrookolí. Cílem této analýzy je zmapovat konkurenci a odhalit podnikatelské příleţitosti nebo naopak hrozby, které mohou negativně ovlivnit podnikání. Úkolem manaţerŧ je tyto vlivy mapovat a formulovat vhodnou strategii, pomocí které by podnik mohl dosáhnout konkurenční výhody (Dedouchová, 2001).

Americký ekonom a profesor Harward Business School Michael Eugene Porter je zakladatelem jedné z nejznámějších strategií - Modelu pěti sil. Tento nástroj je vhodné pouţít pro zkoumání konkurence, která mŧţe pro podnik znamenat potenciální hrozbu. Jak samotný název napovídá, zkoumá se pět faktorŧ:

- riziko vstupu potenciálních konkurentŧ;

- rivalita mezi stávajícími podniky;

- smluvní síly kupujících;

- smluvní síly dodavatelŧ;

- hrozby substitučních výrobkŧ.

(21)

20

Na obrázku 1 je zobrazeno pŧsobení pěti sil. V Porterově modelu mŧţe silná konkurence znamenat hrozbu, protoţe zpŧsobuje sníţení zisku. Naopak slabá konkurence se mŧţe jevit jako příleţitost, která umoţňuje podniku zisk zvýšit. Výše uvedené konkurenční síly se v čase mění a mají vliv jak na vývoj podniku, tak i na vývoj celého mikrookolí.

1. Potenciální konkurenti

Je-li riziko vstupu potenciálních konkurentŧ vysoké, potom představuje hrozbu ohledně ziskovosti pro podniky uvnitř mikrookolí. Je-li ovšem riziko vstupu nízké, potom mají podniky šanci vyuţít příleţitosti k navyšování ceny a tím dosaţení vyšších ziskŧ. Hrozba nových konkurentŧ závisí na výši bariér vstupu na daný trh. Aby potenciální konkurent překonal bariéry, je nucen ve většině případŧ zvýšit náklady. Čím vyšší bariéry jsou, tím více financí musí moţný konkurent vynaloţit, aby pronikl na trh a tím je hrozba vstupu niţší. Bariérami se míní například oddanost zákazníků, kteří upřednostňují nákup výrobkŧ či sluţeb současných podnikŧ. Oddanosti firma dosahuje pomocí reklamy, kvalitní péčí o zákazníky, patentovou ochranou, vysokou kvalitou výrobku, inovacemi apod. Dalším příkladem bariér je absolutní nákladová výhoda, která vyplývá z dokonalejší výrobní technologie a postupu, dlouhodobých zkušeností a přístupu k levnějším zdrojŧm (Dedouchová, 2001).

Obrázek 1 : Porterův model pěti sil Zdroj: Jakubíková, 2008, s. 85

(22)

21 2. Rivalita mezi stávajícími podniky

Druhá síla Porterovy teorie je konkurence mezi stávajícími podniky. Je-li konkurenční síla malá, potom mají podniky prostor ke zvyšování cen a tím dosahování vyšších ziskŧ. Na druhou stranu je-li tato síla velká, velmi často dochází k cenové konkurenci a zesílení rivality mezi podniky. Rozsah rivality závisí na struktuře mikrookolí. Velké mnoţství malých či středních podnikŧ a ţádný dominantní podnik je charakteristický pro atomizované prostředí, ve kterém bývají vstupní bariéry nízké a nové firmy vstupují na trh, coţ často vede k přebytku kapacity a firmy jsou nuceny tlačit ceny dolŧ. Výsledkem mŧţe být cenová válka, která znatelně sniţuje zisk v mikrookolí. Naopak konsolidované prostředí je význačné malým počtem velkých firem, v krajních případech monopolem.

Podniky v tomto prostředí jsou na sobě vzájemně závislé (konkurenceschopnost jednoho podniku ovlivňuje zisky druhého). Konkurenti mají snahu jeden druhému sniţovat ceny a tím se sniţuje zisk celého mikrookolí. Podniky si ovšem mohou konkurovat i pomocí necenových faktorŧ, například kvalitou a designem výrobku (Dedouchová, 2001).

3. Smluvní síla kupujících

Kupující mohou pro podnik představovat hrozbu. Je-li vyjednávací síla kupujících velká, potom poţadují stále se zvyšující kvalitu a servis a jsou ochotni nakupovat pouze za niţší ceny, coţ vede ke zvýšení nákladŧ firem. Čím vyšší sílu kupující mají, tím jsou pro podnik větší hrozbou. Zákazníci proto hrají dŧleţitou roli při stanovování konečně ceny (Dedouchová, 2001).

4. Smluvní síla dodavatelů

Další sílu představují dodavatelé a jejich smluvní síla. Dodavatelé mohou znamenat hrozbu pro podniky v případě, ţe dokáţí zvedat cenu a podniky jsou nuceny na toto zvýšení přistoupit nebo by musely přejít na niţší kvalitu. V konečném dŧsledku obojí ale vede ke sníţení zisku. Dodavatelé jsou silní, kdyţ například výrobek, který dodávají, má málo substitutŧ (Dedouchová, 2001).

(23)

22 5. Hrozba substitučních výrobků

Poslední, pátou sílu, tvoří substituční výrobky. Existují-li na trhu blízké substituty, potom jsou konkurenční hrozbou, která opět sniţuje cenu výrobku. Pokud ale daný výrobek má substitutŧ málo, potom se nabízí podnikŧm moţnost zvyšovat ceny i ziskovost podniku (Dedouchová, 2001).

V rámci situační analýzy bude, pro účely zpracování podnikatelského plánu v této diplomové práci, vyuţito ještě dalšího nástroje, a to SWOT analýzy.

SWOT analýza

Je jednoduchým nástrojem, díky němuţ je manaţer firmy schopen stanovit strategické situace a zhodnotit vnější i vnitřní okolí. SWOT analýza zprostředkovává informace o vnitřních silných a slabých stránkách firmy (Streght and Weaknesses) a také o vnějších potenciálních příleţitostech a hrozbách (Opportunities and Threats). Analýza se zpracovává tak, ţe se do čtyř kvadrantŧ vypíší dŧleţité body k silným a slabým stránkám, příleţitostem a hrozbám (Kozel, 2006).

Silné stránky posilují trţní pozici a pomáhají firmě identifikovat, v čem je lepší neţ konkurence. Za silné stránky se povaţuje pouze to, co se liší od prŧměru. Do silných stránek se řadí například výjimečné dovednosti, znalosti, schopnosti, zdroje a konkurenční výhody. Srovnáváním s konkurencí se mŧţe přijít na slabé stránky. Slabé stránky sniţují hodnotu firmy. Příkladem jsou vysoké náklady, nízká produktivita, slabá reklama apod.

Příleţitosti znamenají moţnost pro rozvoj firmy a posílení trţní pozice. Příleţitostí je spolupráce s novým dodavatelem, změna technologie, expanze na nové trhy apod. Hrozby představují rizika a ohroţují dosaţení naplánovaných cílŧ. Hrozbou mŧţe být zvýšení konkurence, ztráta zákazníka či dodavatele, změna legislativy apod. (Kozel, 2006).

Cílem kaţdé společnosti by měla být snaha o sníţení faktorŧ u slabých stránek, dále podpora a rozvoj silných stránek, chopit se moţných příleţitostí a identifikovat, sledovat a případně eliminovat hrozby. (Kozel, 2006).

(24)

23

1.3.6 Marketingový plán

Kaţdý podnikatel potřebuje kvalitní marketingový plán, aby svŧj produkt uvedl do středu pozornosti široké veřejnosti. Díky detailnímu plánu bude firma připravena co nejlépe uvést nový produkt či sluţbu. Neziskové organizace vyuţívají marketingové plány k získání finančních a nefinančních prostředkŧ (fundraising). Marketingový plán popisuje, pomocí jakých marketingových strategií se dosáhne strategických cílŧ (Kotler a Keller, 2007).

Dále marketingový plán umoţňuje identifikovat konkurenční výhodu a dosavadní úspěchy nebo motivuje zaměstnance. Struktura plánu není pevně daná. Mŧţe se jednat o jednoduchý seznam marketingových aktivit v nadcházejících dvanácti měsících, mŧţe mít rozsahově i 10 stran nebo v případě malých firem mŧţe společně s podnikatelským plánem tvořit jeden dokument (Blaţková, 2007).

Pro účely této práce se bude vytvářet varianta, kdy budou oba jak podnikatelský, tak i marketingový plán vzájemně propojeny. Proto i následující textová část bude věnována pouze některým částem celkového marketingového plánu.

Marketingový plán by měl splňovat určité poţadavky:

- měl by být výstiţný a jasný;

- aktivity by měly být uskutečnitelné, reálně splnitelné;

- neměl by být rozsáhlý, ani příliš stručný (Blaţková, 2007).

Marketingový mix (4P)

Definice marketingového mixu (4P) podle Zamazalové (2009) je souhrn nástrojŧ, díky nimţ firma ovlivňuje chování spotřebitele a dosahuje svých marketingových cílŧ. Těmito marketingovými nástroji jsou produkt (Product), cena (Price), distribuce (Place) a komunikace (Promotion). Marketingový mix 4P je ovšem pro oblast sluţeb nedostatečný a proto je rozšířen o další 3 části, kterými jsou lidé (People), procesy (Processes) a materiální prostředí (Physical evidence).

Produkt obsahuje všechny výrobky a sluţby, které firma nabízí cílovému trhu. Produktem se myslí cokoli, co je moţné nabídnout na trhu a co mŧţe uspokojit potřeby zákazníka.

Zahrnuje jak předměty, tak i sluţby, místa, myšlenky. Produktová politika zahrnuje prvky jako sortiment, kvalita, design, značka, obal, sluţby atp. (Vaštíková, 2014).

(25)

24

„Cena je suma peněz, požadovaná za produkt nebo službu, nebo suma hodnot, které zákazníci smění za výhody vlastnictví nebo užívání produktu či služby“(Kotler, Wong, Saunders, Armstrong, 2007, s. 71). Cenová politika zahrnuje ceníky, slevy, náhrady, platební lhŧty nebo úvěrové podmínky.

Komunikace je souhrn aktivit, které sdělují zákazníkŧm vlastnosti produktu nebo sluţby a zejména jejich přednosti a snaţí se je přesvědčit ke koupi. Komunikační politika zahrnuje reklamu, podporu prodeje, osobní prodej, publicitu apod. Podnikatelé by měli zváţit výhody i nevýhody vybraného zpŧsobu komunikace a zvolit vhodnou formu propagace (Percy, 2014)

Distribuce představuje činnosti firmy, které zpŧsobují, ţe jsou produkty nebo sluţby dostupné cílovým zákazníkŧm. Distribuční politika zahrnuje distribuční kanály, zásoby, dopravu, umístění atp. (Kotler, Wong, Saunders, Armstrong, 2007).

Lidé jsou dŧleţitým prvkem marketingového mixu sluţeb, protoţe při poskytování sluţby zákazníkŧm dochází často k přímému kontaktu zákazníka a poskytovatele sluţby- zaměstnance. Proto je tato síla tak významná a má vliv na kvalitu sluţeb (Vaštíková, 2014).

Procesy poskytování sluţby jsou další součástí marketingového mixu sluţeb. Pokud není proces poskytování sluţby správně stanoven a proveden, potom odchází zákazníci nespokojeni. Jako příklady je moţno uvést dlouhé čekací fronty u lékaře, nedostatečně vysvětlené výhody produktu při poskytování pojištění, nebo dlouhé čekání na obsluhu v restauraci. Aby nedocházelo k výše zmíněným případŧm, je potřeba provádět kontroly a analýzy procesŧ poskytování sluţby. Tím se přijde na moţné procesní chyby, dojde ke zjednodušení jednotlivých krokŧ a tím ke zrychlení celého procesu (Vaštíková, 2014).

Materiální prostředí hraje rozhodující roli u sluţeb, které zákazník není schopen hodnotit dříve, neţ danou sluţbu spotřebuje. Materiální prostředí mŧţe mít mnoho podob. Od budovy či kanceláře, kde je sluţba poskytována, přes vysvětlující broţury aţ po oblečení zaměstnancŧ, které bývá typické a ikonické pro sítě firem jako jsou hotely, letecké společnosti, restaurace či rychlé občerstvení. Tyto nehmotné součásti sluţeb mají vliv na zákazníkovo rozhodování (Vaštíková, 2014).

(26)

25 Marketingový mix (3V)

Jedná se o alternativní pojetí marketingového mixu. Autorem je Nirmalya Kumar, profesor na London Business School, který ve své knize Marketing as Strategy (2004) navrhl a popsal marketingový mix 3V následovně:

- hodnotný zákazník (Valued customer);

- hodnotová nabídka (Valued proposition);

- hodnotová síť (Valued network).

Uvedené tři nástroje hledají odpovědi na otázky: „Koho obslouţit?“, „Co nabídnout?“,

„Jakým zpŧsobem nabízet?“. Pro kaţdé „V“ navrhuje Kumar odpovědět na následující otázky:

Hodnotný zákazník

- Kdo jsou zákazníci firmy?

- Jsou zákazníci daného odvětví, kteří jsou nespokojeni se současnou nabídkou trhu?

- Existují nějaké neuspokojené potřeby?

- Jak oslovit zákazníky, kteří zatím nejsou ochotni koupit náš produkt?

Hodnotová nabídka

- Jaké potřeby uspokojuje nabídka firmy?

- Jaké výhody firma nabízí zákazníkŧm?

- Je nabídka dostatečně odlišná od konkurence?

Hodnotová síť

- Existuje moţnost, ţe má obsluha nových zákazníkŧ negativní dopad na stávající zákazníky? Jak lze tento dopad eliminovat?

- Které nákladné poloţky nabídky lze vynechat nebo omezit?

- Dokáţe firma uspokojovat zákazníky se ziskem?

Marketingový mix 3V lze vyuţít jako samostatnou variantu, ale vhodnější je ho pouţít v kombinaci se 4P mixem. Tím má firma komplexnější pohled na své aktivity (managementmania.com).

(27)

26

1.3.7 Finanční plán

Finanční analýza by měla být součástí podnikatelského plánu. Čím kvalitnější bude finanční analýza, tím adekvátnější budou podklady pro finanční plán. Finanční plánování lze nadefinovat jako souhrn činností, jejichţ úkolem je predikce výsledkŧ finančních i investičních rozhodnutí společnosti. Dŧleţitým faktorem je časový horizont. Plány firma sestavuje pro rŧzně dlouhá časová období. Dle toho dělíme plány na krátkodobé a dlouhodobé (Rŧčková, Roubíčková, 2012).

Krátkodobé finanční plány neboli operativní plány jsou uplatňovány v časového horizontu několika měsícŧ aţ jednoho roku. Krátkodobý finanční plán se týká běţných hospodářských činností jako například plánování příjmŧ a výdajŧ.

Dlouhodobé finanční plány jsou charakteristické pro časový horizont dvou a více let.

Úkolem je naplánování finančních zdrojŧ na několik let dopředu.

Na rozdíl od účetnictví nemá finanční plán předepsané postupy a formy. Pro přehlednost se ale doporučuje ho rozdělit do jednotlivých kapitol. Struktura finančního plánu závisí na velikosti podniku (Rŧčková, Roubíčková, 2012).

Nedílnou součástí finanční analýzy jsou následující účetní výkazy:

- Rozvaha.

- Výkaz ziskŧ a ztrát.

- Cash flow.

Aby byl budoucí podnikatel schopen sestavit výše zmíněné výkazy, je dŧleţité umět odhadnout předpokládané příjmy. Musí se co nejlépe odhadnout počet zákazníkŧ a počet poskytnutých sluţeb a marţe. (Srpová, 2010).

Rozvaha

Rozvaha (bilance) je výkaz, který vypovídá o stavu dlouhodobého hmotného a nehmotného majetku a zdrojŧ na jejich financování. Rozvaha by měla mít takovou strukturu, aby přehledně zobrazovala majetkovou část (aktiva) a kapitálovou část (pasiva).

Rozvaha, která se sestavuje při zaloţení podniku, se nazývá počáteční rozvaha (Rŧţičková, 2011).

(28)

27 Výkaz zisku a ztráty

Základním rozdílem mezi rozvahou a výkazem zisku a ztráty je v čase. Rozvaha zachycuje aktiva a pasiva k určitému okamţiku v čase, zatímco výkaz zisku a ztráty podává informace k určitému časovému intervalu. Výkaz zisku a ztráty neboli výsledovka zachycuje ve zjednodušené formě výsledek hospodaření podniku za určité období. Jinými slovy informuje o výši zisku nebo ztráty (Rŧţičková, 2015)

Cash flow

Peněţní toky zobrazují změnu stavu peněţních prostředkŧ za určité období, neboli cash flow podává informaci o přírŧstcích a úbytcích peněz. Koncepce cash flow vychází z příjmŧ a výdajŧ a informuje o tom, zda bude dostatek financí pro další chod podnikatelské činnosti (Martinovičová a spol., 2014).

Výdaje

Při sestavování přehledu plánovaných výdajŧ se nejprve vypisují výdaje, které souvisí se zahájením, a které se poté v prŧběhu podnikání jiţ nebudou opakovat.

Další skupinou výdajŧ jsou počáteční výdaje v investiční fázi, které jsou nezbytné pro zahájení podnikatelské činnosti. Těmi jsou myšleny například investice do zřízení sídla nebo provozovny, rekonstrukce prostor (nesmí se zapomenout na cenu práce), pojištění objektu, pořízení majetku (nábytek, stroje, zařízení), zálohy na energie, pořízení nezbytných zásob (kancelářské potřeby aj.), výdaje na reklamu atp. (Srpová, 2010).

Do další kategorie výdajŧ jsou zahrnovány výdaje v provozní fázi podnikání. Do té spadají například platy a odvody sociálního a zdravotního pojištění za podnikatele i zaměstnance, poplatky za energie, pořízení dalšího majetku, pořízení provozních zásob, pohonné hmoty, reklama, faktury za telefon nebo ochranu majetku (Srpová, 2010).

1.3.8 Rizika projektu

Cílem je identifikace rizikových faktorŧ, které mohou ovlivnit výsledky firmy, úspěšnost investičních projektŧ a jiné. Rizikové situace mohou nastat při změnách spotřebitelského chování, při změně legislativy, technologickém pokroku, chybách manaţerského rozhodnutí atp. (Srpová, 2010).

(29)

28

Pro potřeby této diplomové práce bude k identifikaci rizikových faktorŧ vyuţito strategických analýz, konkrétně SWOT analýzy a Porterova modelu pěti sil.

1.3.9 Přílohy

V přílohách podnikatelského plánu je moţné přiloţit například výpis z obchodního rejstříku, fotografie, ţivotopisy dŧleţitých osob ve firmě, výkresy, výsledky rŧzných prŧzkumŧ, články z tiskovin, výkaz zisku a ztrát, rozvahu, reference, dŧleţité smlouvy, certifikáty a jiné.

(30)

29

2 Formy péče o děti

Problematika skloubení pracovního a rodinného ţivota není jednoduchá a přináší dnešním matkám a otcŧm nelehká rozhodnutí. Následující formy péče o děti raného věku se snaţí skloubit potřeby jak dětí, tak i rodičŧ. Nabízí mladým rodičŧm moţnost postupného návratu do zaměstnání a dětem naplňují jejich potřeby, umoţňují kontakt s vrstevníky a hladký prŧběh v prvních letech jejich ţivota.

Je dŧleţité zmínit, ţe v České republice neexistovala, do vzniku dětských skupin, ţádná jiná legislativou a státem řízená a kontrolovaná instituce, s výjimkou jeslí a mateřské školy, která by rodičŧm garantovala kvalitu péče o děti a finanční úlevy. Jsou sice další moţnosti péče o nejmenší, ale jejich fungování závisí na představách daných institucí nebo osob, které alternativní formy péče poskytují. Většina z nich bývá ale zpoplatněna, a tím se stává pro mnoho lidí nedostupnou (Kuruczová, 2014).

2.1 Širší rodina

Pojem širší rodina se povaţuje za nejstarší a nejpřirozenější formu péče o dítě. Jedná se o tradiční pojetí, kdy v minulých letech z dŧvodu omezených bytových moţností rodiny a tím spojené souţití rodičŧ s prarodiči docházelo ke společné péči o dítě a babičky a dědečkové byli nápomocni při výchově. Se zvyšujícím se věkem odchodu do dŧchodu se ale role prarodičŧ změnila, z většiny případŧ vedou aktivní profesní a společenský ţivot a nemohou věnovat péči o vnoučata tolik času (Kuruczová, 2014).

2.2 Chůva, Au pair

Sluţby chŧvy vyuţívají rodiny nejen k příleţitostnému hlídání, ale i k pravidelné péči.

V zahraničí je vyuţívání chŧvy jedna z nejrozšířenějších forem péče o děti. V České republice těchto sluţeb vyuţívají spíše mladé rodiny s časově náročným zaměstnáním.

Výhodou chŧvy v péči o dítě je především domácí prostředí a individuální přístup. Naopak nevýhodou je poměrně vyšší finanční náročnost této sluţby a proto je také často vyuţívána jen pro krátkodobé hlídání dětí (Kuruczová, 2014).

2.3 Mikrojesle

„Mikrojesle jsou koncipovány jako veřejná služba péče o děti, která nabízí pravidelnou profesionální péči o děti od šesti měsíců do čtyř let v kolektivu maximálně čtyř dětí.

(31)

30

Požadovaný provoz mikrojeslí je pět dní v týdnu minimálně osm hodin denně.“ (mpsv.cz, 2017).

Mikrojesle zaručují kvalitní péči a finanční dostupnost pro rodiče, kteří potřebují zajistit péči o své děti. V mikrojeslích se poskytuje individuální výchovná péče o svěřené děti, která se zaměřuje na rozvoj schopností a návykŧ s ohledem na věk dětí. Samozřejmý je dŧraz na zajištění jejich bezpečnosti a zdraví, a dále také pobyt na čerstvém vzduchu, spánek v odpovídajícím hygienickém prostředí a osobní hygiena dítěte, včetně případného poskytování první pomoci (mpsv.cz).

2.4 Jesle

Jesle jsou instituce určena pro děti od 6 měsícŧ do 3 let. Jesle na území dnešní České republiky fungují od 2. poloviny 19. století. Za komunistického reţimu byly jesle na rozkvětu. Fungovaly tehdy často při prŧmyslových závodech nebo společně se školkami (zpravy.idnes.cz).

Jesle tradičně spadaly pod Ministerstvo zdravotnictví. Od 60. let 20. století byly zařazeny do systému předškolních zařízení. Se změnou v roce 1989 jesle do tohoto systému patřit přestaly a dŧsledkem toho došlo k navyšování poplatkŧ za jejich sluţby a bohuţel také k redukci jeslí. Ke sniţování počtu jeslí nepřispěl ani fakt, ţe za jejich financování začaly odpovídat obce, coţ znamenalo příliš velkou zátěţ pro rozpočty obcí (Meisnerová, 2016).

V současné době fungují jesle především ve větších městech. Podle Výzkumného ústavu práce a sociálních věcí hradí radnice měst prŧměrně 80 aţ 85 procent nákladŧ na provoz, zbytek musejí doplácet rodiče. Většina rodičŧ dává děti do jeslí pouze na několik dní v měsíci, aby mohli pracovat alespoň na částečný úvazek. Nyní uţ také v jeslích nemusejí pracovat jen zdravotní sestry, ale i sociální pracovníci, učitelé z mateřských škol nebo chŧvy (zpravy.idnes.cz).

2.5 Mateřské školy

Mateřské školy jsou nejvíce rozšířenou institucí s péčí o děti předškolního věku. Veřejné mateřské školy jsou zřizovány dle zákona č. 561/2004 Sb. (Školský zákon) krajem, obcí nebo dobrovolným svazkem obcí. Dále mohou také zřizovat mateřské školy ministerstva podle zvláštního právního předpisu a § 169 Školského zákona. Mateřské školy většinou

(32)

31

přijímají děti od tří let. Novinkou s účinností od září 2020 je rozšíření vzdělávání v mateřské škole na děti ve věku od dvou do tří let. Mateřské školy budou muset zajistit dostatečnou kapacitu míst pro dvouleté děti ze spádových oblastí (Meisnerová, 2016).

2.6 Soukromé mateřské školy a firemní školky

Soukromé mateřské školy jsou zapsány v rejstříku škol. Zřizovatelem mŧţe být právnická osoba nebo církevní právnická osoba a předmětem podnikatelské činnosti je poskytování vzdělávání či školských sluţeb dle školského zákona. Do soukromých školek se řadí i speciální typy školek jako například Waldorfské školky, Montessori nebo Daltonské školky a také soukromé jazykové školky. Co ale všechny druhy soukromých školek spojuje, je fakt, ţe se musí řídit vyhláškami, které se týkají poţadavkŧ na prostory, hygienu, kvalifikaci zaměstnancŧ atp. Náročné a přísné podmínky však limitují nejen zaměstnavatele, ale i potencionální zřizovatele soukromých škol (Pemová, Ptáček, 2013).

Co se firemních školek týká, tak se hned samotným označením „firemní školka“ naráţí na problém s legislativním vysvětlením. Pojem firemní školka totiţ česká legislativa nezná.

Firemní školka je de facto mateřská škola zřízena zaměstnavatelem. Stejně jako soukromé školky, tak i firemní školky musejí splňovat zákonem dané předpisy a vyhlášky. Proto je také provoz technicky i organizačně náročný. Výhodou firemní školky je však moţnost výběru dětí, kdy školka zpravidla přednostně přijímá děti zaměstnancŧ (Pemová, Ptáček, 2013).

2.7 Péče o děti na základě ţivnostenského oprávnění

Zákon č. 455/1991 Sb., o ţivnostenském podnikání, upravuje tak zvané „péčové ţivnosti".

Ty zákon rozděluje na péči do tří let a od tří let. V případě péče o nejmenší děti se jedná o vázanou ţivnost „Péče o dítě do tří let věku v denním reţimu“. Provozování této činnosti vyţaduje odbornou zpŧsobilost k výkonu povolání, čímţ se rozumí sociální pracovník, učitel mateřské školy, chŧva pro předškolní děti nebo člověk, který vlastní doklad o vykonání tříleté praxe v oboru. Tento typ ţivnosti musí splňovat také obsahovou náplň, která je stanovena nařízením vlády č. 278/2008Sb., o obsahových náplních jednotlivých ţivností, ve znění pozdějších předpisŧ. Obsahová náplň se zaměřuje na rozvoj kognitivních, pohybových, pracovních a estetických schopností a má za úkol rozvíjet kulturně hygienické návyky přiměřených věku dítěte (Meisnerová, 2016).

(33)

32

2.8 Dětská skupina

Záměrem této formy péče je pomoc rodičŧm - zejména matkám po mateřské dovolené ve snadném návratu do zaměstnání jiţ rok po porodu, čímţ by se celý proces návratu výrazně zrychlil. „Službou péče o dítě v dětské skupině se rozumí činnost provozovaná poskytovatelem služby péče o dítě v dětské skupině zapsaným do evidence poskytovatelů.

Služba spočívá v poskytování pravidelné péče o dítě od jednoho roku věku do zahájení povinné školní docházky. Umožňuje docházku v rozsahu nejméně 6 hodin denně, která je poskytována mimo domácnost dítěte v kolektivu dětí a je zaměřena na zajištění potřeb dítěte (např. na výchovu, rozvoj schopností, kulturních a hygienických návyků dítěte).“

(mpsv.cz).

Dětská skupina se povaţuje za alternativu mateřské školy, která dává příleţitost firmám a jiným institucím zprostředkovat rodičŧm zařízení péče o dítě, a tím znásobit výhodu oproti konkurenci.

2.9 Důvody vzniku dětských skupin

Na počátku dětských skupin stojí tzv. barcelonské cíle, které byly schváleny Evropskou Unií v roce 2002. Obsahem barcelonských cílŧ je podmínka, aby kaţdá členská země Evropské unie zajistila přístupnost péče o malé děti, a to tak, aby byl zajištěn přístup pro 90 % dětí od tří let do věku povinné školní docházky a pro minimálně 33 % dětí mladších tří let. Tyto cíle byly stanoveny hlavně proto, aby pomohly ţenám tím, ţe se odstraní vstupní bariéry na trhu práce. Česká republika se schválením zákona o dětských skupinách snaţí přiblíţit stanoveným barcelonským cílŧm (Meisnerová, 2016).

Během tří let probíhaly rŧzné pilotní programy, které byly inspirované rakouskými a německými institucemi péče o dítě, tzv. Kindergruppe. Na základě zkušeností ze zahraniční praxe připravilo MPSV návrh zákona o poskytování sluţeb péče o dítě v dětské skupině.

Díky projektu Ministerstva práce a sociálních věcí, který nese název Sladění práce a rodiny inspirované příklady dobré praxe v Evropě, je moţné určit následující základní motivy pro vznik dětských skupin:

(34)

33 - Nedostatek mateřských škol.

- Pomoc zaměstnaným rodičŧm s dětmi.

- Alternativa pro instituce a osoby, které nemají moţnost zřídit mateřskou školu.

- Inspirace ze zahraničí (Meisnerová, 2016).

2.9.1 Nedostatek mateřských škol

Jedním z motivŧ byla nutnost rozšíření předškolních institucí pro děti. Počátek 21. století, se kterým přišla populační vlna, přinesl problém s kapacitou mateřských škol. To má za dŧsledek, ţe ještě dnes mnoho dětí nastupuje do mateřské školy teprve rok před začátkem školní docházky (Syslová, 2014).

Nedostatek mateřských škol je problém, za který mŧţe nepříznivý demografický rŧst počátkem devadesátých let. Tehdy významně klesla porodnost, kdy se v letech 1991 - 1996 sníţil počet narozených dětí z 129 400 na 90 600 (CZSO, 2015).

S klesající porodností ubýval i počet dětí v mateřských školách, které se následkem toho potýkaly s finančně náročným provozem. Finančně náročný provoz školek vedl k tomu, ţe obce, které byly často zřizovateli, musely školky rušit. Tento koloběh vyústil aţ k situaci, kdy došlo v prŧběhu patnácti let k poklesu předškolních zařízení o skoro jednu třetinu (MŠMT, 2013).

Bohuţel, i dnes je tento problém ještě stále aktuální a rodiče dětí se musejí potýkat s nedostatkem míst v mateřských školách.

(35)

34 Obrázek 2 : Živě narození v ČR od roku 1990 Zdroj: Veřejná databáze ČSÚ

Na obrázku 2 je zobrazen počet ţivě narozených na území České republiky od roku 1990 do roku 2016, kde je vidět největší pokles narozených dětí právě v letech 1991 aţ 1996.

2.9.2 Pomoc zaměstnaným rodičům s dětmi

V posledních letech byly učiněny kroky, které mají pomoci podpořit rodiče v dřívějším nástupu do zaměstnání. Například vyplácení rodičovského příspěvku si mŧţe rodič libovolně rozvrhnout také tak, ţe do zaměstnání mŧţe nastoupit jiţ ve dvou letech dítěte.

Sloučení pracovního a rodinného ţivota je stále ještě mnohem těţší pro ţenu neţ pro muţe.

Přestoţe uţ je dnes moţnost, aby muţ pobíral rodičovský příspěvek, v České republice ve většině případŧ zŧstává s dětmi doma ţena. Je to dáno jak finančními dŧvody, tak stále zaţitými stereotypy o ţeně v domácnosti a muţi jako ţiviteli rodiny. Faktem také je, ţe muţi pobírají obecně vyšší plat neţ ţeny, proto z logických dŧvodŧ zŧstává na rodičovské dovolené ţena (Kříţková, 2008).

Motivace firem zaměstnávat matky po mateřské dovolené pomalu stoupá. Kvalitní zaměstnanci mohou díky sluţbám dětské skupiny nastoupit například na částečný úvazek do zaměstnání uţ po dvouleté rodičovské dovolené, čímţ nedojde ke ztrátě kontaktu s firmou a zaměstnavatelé nejsou nuceni hledat náhradu. Zaměstnat novou pracovní sílu je

(36)

35

spojeno s vyššími náklady. Je na místě třeba započítat odstupné, nábor nového zaměstnance, jeho zaučení a zaškolení a ve finále také riziko přechodu ţeny po mateřské dovolené ke konkurenci. Navíc umoţnění dřívějšího nástupu do zaměstnání zvyšuje loajalitu vŧči firmě a motivuje maminky a tatínky k lepší práci, v zaměstnání jsou spokojenější a tím podávají i lepší pracovní výkony.

2.9.3 Inspirace ze zahraničí

Posledním z motivŧ pro vznik dětských skupin u nás je bezesporu inspirace ze zahraničí, hlavně z Rakouska a Německa. V těchto zemích mají propracovaný systém předškolní péče o děti jak na státní úrovni, tak i na úrovni firem. Firmy mají vypracované systémy benefitŧ, tak aby umoţnily rodičŧm co nejlépe sladit pracovní a rodinný ţivot (Matušŧ, 2013).

(37)

36

3 Legislativní a provozní podmínky dětských skupin

Alternativní nebo doplňkové formy péče o děti, které zahrnují i dětskou skupinu, mohou pomoci řešit nedostatečnou kapacitu v mateřských školách. Na rozdíl od mateřské školy, která je vzdělávacím zařízením, je dotována ze státního rozpočtu a musí splňovat určité podmínky, dětská skupina není ze zákona povinována zajišťováním vzdělávání dětí, její zřízení není tolik finančně nákladné a hygienicky náročné. Dětská skupina mŧţe na rozdíl od mateřských škol přijímat děti jiţ od jednoho roku, coţ umoţní rodičŧm dřívější a snadnější návrat do zaměstnání. Forma sluţby typu dětské skupiny mŧţe pomoci pokrýt mezeru na trhu v oblasti péče o dvou aţ čtyřleté děti, jejichţ rodiče by se rádi vrátili do práce.

3.1 Výhody pro rodiče

Dětské skupiny umoţňují rodičŧm snadněji sladit pracovní povinnosti s péčí o rodinu a umoţňují dřívější návrat do zaměstnání. Pečující osoby mají na starost malé skupinky dětí a mohou tak k dětem přistupovat individuálně, coţ je dŧleţité zejména u mladších dětí.

Pečující osoby společně s poskytovatelem vypracovávají plán výchovy a péče. Dětské skupiny reagují na potřeby rodičŧ například tím, ţe umoţňují flexibilní otevírací dobu.

Dŧleţitým faktem je, ţe dětské skupiny fungují na neziskové bázi a rodič si mŧţe uplatnit slevu na dani maximálně ve výši minimální mzdy za rok (dsmpsv.cz).

3.2 Výhody pro poskytovatele

Dětská skupina napomáhá dřívějšímu návratu rodičŧ z rodičovské dovolené zpět do zaměstnání. Zřízení (případně přestavba stávajících prostor pro potřeby dětské skupiny) a provoz dětských skupin mŧţe být financován dotacemi z Evropského sociálního fondu.

Náklady na provoz dětské skupiny jsou pro poskytovatele daňově uznatelné. Dětské skupiny mohou vznikat přímo v sídle společnosti (dsmpsv.cz).

(38)

37

3.3 Právní předpisy a stanoviska

„Péče o dítě v dětské skupině je upravena zákonem č. 247/2014 Sb., o poskytování služby péče o dítě v dětské skupině a o změně souvisejících zákonů (zákon o dětské skupině), ve znění novely zákona č. 127/2015 Sb. Zákon o dětské skupině nastavuje základní právní rámec poskytování služby péče o dítě na nekomerční bázi, která má být určitou alternativou výchovné a vzdělávací péče poskytované dětem v rámci oficiálního systému předškolního vzdělávání v České republice.“ (mpsv.cz).

Hygienické podmínky a poţadavky na prostory a provoz jsou upraveny vyhláškou č. 281/2014 Sb., o hygienických poţadavcích na prostory a provoz dětské skupiny do 12 dětí, a vyhláškou č. 410/2005 Sb., o hygienických poţadavcích na prostory a provoz zařízení a provozoven pro výchovu a vzdělávání dětí a mladistvých.

V jedné dětské skupině mŧţe být maximálně 24 dětí. Pečující osoby v dětské skupině musí splňovat podmínku odborné zpŧsobilosti. Poskytovatel je dále povinen uzavřít pojištění odpovědnosti za újmu a také uzavřít písemnou smlouvu s rodiči. (mpsv.cz).

3.4 Poskytovatelé sluţby

Zřízení dětské skupiny nemusí být jen záleţitostí firem. Například i malá obec, která si nemŧţe dovolit postavit a provozovat mateřskou školu, si mŧţe zaloţit dětskou skupinu.

Poskytovatelem mŧţe být dále obecně prospěšná společnost, ústav, nadace, nadační fond, vysoká škola, spolek či právnická osoba registrovaná nebo evidovaná podle zákona o církvích a náboţenských společnostech (dsmpsv.cz).

3.5 Evidence poskytovatelů

Kaţdá dětská skupina musí být dle zákona č. 247/2014 Sb. zapsána v evidenci poskytovatelŧ. Ţádost o zápis do evidence poskytovatelŧ lze podat buď na tiskopise předepsaném ministerstvem, nebo prostřednictvím elektronické aplikace Ministerstva práce a sociálních věcí. K ţádosti o zápis musí poskytovatel přiloţit originály nebo výstup z autorizované konverze dokumentŧ následujících dokladŧ: doklad o vlastnickém právu k objektu nebo prostorám určených pro dětskou skupinu, závazné stanovisko krajské hygienické stanice o splnění hygienických poţadavkŧ na stravování, prostory a provoz dětské skupiny, opis smlouvy o pojištění odpovědnosti za újmu (není nutný originál ani

(39)

38

autorizovaná konverze dokumentŧ). Ţádost na tiskopise, včetně všech povinných příloh, lze podat osobně v podatelně MPSV, zaslat poštou nebo prostřednictvím datové schránky (dsmpsv.cz).

3.6 Provoz dětských skupin

V dětské skupině je hlídání a výchovná péče poskytována přiměřeně věku dítěte a zaměřená na rozvoj jeho schopností a kulturních a hygienických návykŧ. Poskytovatel je povinen stanovit provozní a organizační řád tak, aby bylo zajištěno fungování a chod skupiny. To znamená vymezit provozní dobu včetně svátkŧ a prázdnin, formu stravování, denní reţim, pravidla pro konání akcí mimo zařízení (výlety, sportování, kulturní události) atp. Dále je dŧleţité transparentně stanovit rozhodovací mechanismus typu přijímání, odmítání a vyloučení dítěte. Provozní řád by měl dále obsahovat práva a povinnosti zákonných zástupcŧ a provozovatele. Dalším dŧleţitým bodem a podmínkou je vypracování konceptu výchovy a péče, které mají za cíl zařadit takové aktivity, aby byly zajištěny podmínky fyzické a psychické pohody a výchovné péče o dítě (dsmpsv.cz).

3.7 Provozní nároky

Zřizovatel dětské skupiny musí zajistit výchovnou péči o děti se zaměřením na to, aby měly děti pobyt na čerstvém vzduchu, spánek, osobní hygienu, bezpečí a ochranu zdraví.

Zákon nevymezuje obsah programu dětských skupin, na rozdíl od mateřských škol, kde je zákonem stanoven vzdělávací program. I tak ale není příprava plánu aktivit a denního programu vŧbec snadná a doporučuje se jí věnovat dostatek času a přípravu nepodcenit.

Zvláště pokud budou navštěvovat dětskou skupinu děti předškolního věku, kdy se mohou schopnosti a dovednosti dětí výrazně lišit. Kaţdé dítě se nachází na rŧzné řečové, motorické, kognitivní, emocionální a sociální úrovni vývoje. Proto pokud provozovatel chce, aby dětská skupina měla určitou kvalitu a nestala se pouze „hlídacím místem“, kde si děti neorganizovaně hrají v době, kdy jsou rodiče v zaměstnání, měl by poskytovatel zaměstnat kvalifikovaný personál a dbát na organizaci práce (Pemová a Ptáček, 2013).

Od počtu dětí se dle zákona odvíjí také provozní a personální nároky. Kapacita skupiny je počítána dle maximálního počtu dětí, o který se právě pečuje. Coţ znamená, ţe se o jedno místo mŧţe dělit více dětí (např. jedno dítě chodí dopoledne, druhé odpoledne). Jeden

(40)

39

provozovatel mŧţe provozovat více dětských skupin na jednom místě v rámci jedné společnosti zároveň (Pemová a Ptáček, 2013).

3.7.1 Počet pečujících osob

Kaţdá pečující osoba musí splňovat minimální kvalifikační předpoklady. Sloţení personálu je závislé na počtu dětí ve skupině a jejich věku.

Zákon č. 247/2014 Sb. upravuje sloţení personálu následovně:

- 1 pečující osoba pro 6 dětí - 2 pečující osoby od 7 do 24 dětí

- 3 pečující osoby od 13 do 24 dětí, pokud je ve skupině alespoň jedno dítě mladší dvou let

V dětské skupině se pojem „učitel“ nahrazuje pojmem pečující osoba. Kritéria na vzdělání pečujících osob v dětských skupinách nejsou tak přísná. Mimo pečující osoby vzdělané jako učitel mateřské školy mŧţe v dětských skupinách pracovat také zdravotní sestra, záchranář, psycholog, pracovník v sociálních sluţbách, lékař či chŧva pro děti do zahájení povinné školní docházky (Zákon č. 247/2014 Sb., § 7).

3.7.2 Stravování

Dle zákona č. 247/2014 Sb. poskytovatel není povinen poskytovat stravování. Zpŧsob stravování a úhrada nákladŧ s ním spojených jsou upraveny ve smlouvě s rodiči.

V případě, ţe zajišťuje stravu rodič, je poskytovatel povinen, v rámci ochrany zdraví dítěte, zajistit uchování, ohřev a podání stravy. Pokud zajišťuje stravu poskytovatel, vztahují se na stravování právní předpisy Evropské unie v oblasti hygieny potravin (Zákon č. 247/2014 Sb., §8).

3.8 Hygienické poţadavky pro dětskou skupinu do 12 dětí

Dle vyhlášky č. 281/2014 Sb. o hygienických poţadavcích na prostory a provoz dětské skupiny do 12 dětí je poskytovatel povinen zajistit:

(41)

40 Venkovní prostory

Poskytovatel musí zajistit nezastavěnou plochu pozemku určenou pro hry dětí nebo moţnost pobytu a her dětí venku na dostupném veřejném hřišti nebo v přírodě (Zákon č. 247/2014 Sb., §1).

Denní místnost

Denní místností je myšlená samostatná místnost pro denní pobyt a odpočinek dětí, která prostorovými podmínkami, včetně vybavení nábytkem, pomŧckami a hračkami, odpovídá věku, potřebám a počtu dětí. Plocha denní místnosti činí nejméně 3 m2 na jedno dítě. Pro zajištění odpočinku dětí musí být denní místnost vybavena lehátky, dětskými postýlkami nebo vysokými matracemi a případně prostorem pro jejich ukládání a ukládání lŧţkovin.

V denní místnosti nesmí chybět lékárnička pro případně ošetření zranění (Zákon č. 247/2014 Sb., §2).

Šatna

Pokud jsou ve skupině maximálně čtyři děti, postačí vyčlenit prostor pro odkládání oděvŧ a obuvi dětí a pečujících osob vybavený šatním nábytkem. Pokud se jedná o větší skupinu 5 – 12 dětí, je nutné vyčlenit prostor vybavený šatním nábytkem mimo denní místnost (Zákon č. 247/2014 Sb., §3).

Hygienická zařízení

Poskytovatel je povinen zajistit hygienické zařízení vybavené, pokud jde o dětskou skupinu

a) nejvýše 4 dětí: 1 záchodem, 1 umyvadlem, 1 sprchou,

b) od 5 do 12 dětí, ve které je nejvíce 6 dětí: 1 dětským záchodem a 1 umyvadlem, v ostatních případech 2 dětskými záchody a 2 umyvadly, od 5 do 12 dětí dále 1 dětskou vaničkou se sprchou nebo 1 sprchovým boxem.

Pokud jsou ve skupině děti mladší 3 let, musí poskytovatel zajistit odpovídající počet dětských nočníkŧ, přebalovací pult a kryté nášlapné odpadkové koše s vloţkou na jedno pouţití. Umyvadlo a sprcha musí být napojeny na přívod tekoucí pitné studené a teplé

(42)

41

vody. Pokud jde o dětskou skupinu od 5 do 12 dětí, musí být umyvadlo umístěno ve výšce 50 cm nad podlahou a výtokový ventil ve výšce 60 cm nad podlahou; v případě péče o děti mladší 3 let nesmí výška horní hrany umyvadla překročit 43 cm nad podlahou (Zákon č. 247/2014 Sb., §4).

Hygienické zařízení musí být vybaveno toaletním papírem a mýdlem v dávkovači a musí být zajištěna moţnost osušení rukou ručníky (Zákon č. 247/2014 Sb., §4).

Jestliţe je ve skupině od 5 do 12 dětí, musí být hygienické zařízení pro pečující osoby odděleno od hygienického zařízení určeného pro děti a sestává z 1 záchodu a 1 umyvadla (Zákon č. 247/2014 Sb., §4).

Dále je nutné vyčlenit prostor nebo skříň pro ukládání úklidových prostředkŧ a pomŧcek, které nejsou přístupny dětem.

Čisté a pouţité ručníky a lŧţkoviny je nutno skladovat odděleně. Pouţité ručníky a lŧţkoviny se skladují ve vyčleněném prostoru a mimo dosah dětí (Zákon č. 247/2014 Sb.,

§5).

3.9 Organizační rozdíly mezi dětskými skupinami a mateřskými školami

Rozdíly mezi školkami a dětskými skupinami jsou zásadní. Dětské skupiny eviduje Ministerstvo práce a sociálních věcí, kdeţto mateřské školy (veřejné, soukromé i církevní) musí být zapsané v rejstříku škol Ministerstva školství, mládeţe a tělovýchovy. Veřejné mateřské školy mohou být zřízené pouze státem, obcí, krajem nebo svazkem obcí.

Mateřské školy, aby získaly registraci, musí splňovat školskou, hygienickou a stavební legislativu. Školky rovněţ podléhají kontrole České školní inspekce a řídí se Rámcovým vzdělávacím programem pro předškolní vzdělávání a vyhláškou o předškolním vzdělávání.

V dětské skupině dohlíţí nad plněním podmínek stanoveným zákonem o poskytování sluţby péče o dítě v dětské skupině Státní úřad inspekce práce. Na dětské skupiny se školský zákon nevztahuje, a tudíţ se rámcovým vzdělávacím programem řídit nemusí, ale je povinna vypracovat a dodrţovat plán výchovy (Rasch, 2016).

Dalším rozdílem je financování. Dětské skupiny nemají nárok na peníze ze státního rozpočtu, avšak rodiče mají nárok na slevu na dani stejně jako rodiče, jejichţ děti

References

Related documents