UPPSALA UNIVERSITET Företagsekonomiska Institutionen C-uppsats i Företagsekonomi Vårterminen 2009
Belöningssystem och löneproblematik
- Ett beslutsunderlag inför MediaPilots lönesättning av utländska chefsposter.
Handledare:
Elving Gunnarsson
Författare:
Andreas Lodhammar
Jesper Eriksson
Sammanfattning
Denna uppsats analyserar lönesättningsproblematik utifrån ett entreprenöriellt perspektiv där syftet är att belysa problemet med incitamentsdesign och samtidigt ta reda på hur MediaPilot på ett bra sätt skall implementera ett belöningssystem för deras anställda med ansvar för de nya marknaderna. Vi har utgått ifrån tre punkter; först har vi den grundläggande diskussionen som behandlar själva uppsåtet med att över huvudtaget betala ut lön, sedan undersöker vi hur en entreprenör skiljer sig från mängden och vad som motiverar denne, till sist tittar vi på hur lönesättning och bonusutbetalningar skall se ut om dessa skall locka till sig högpresterande och risktagande individer. Vi är av uppfattningen att MediaPilot bör sätta en så stor provisionsdel som möjligt samt implementera ett delägarprogram som slår in efter ett visst antal år. Detta för att på bästa sätt kunna förmedla, via monetära incitament, det budskap som MediaPilot vill få fram till de sökande.
Innehållsförteckning
Innehållsförteckning... 2
1 Inledning... 4
1.1 Syfte ... 5
1.2 Frågeställningar... 5
1.3 Avgränsningar ... 6
2 Metod ... 6
2.1 Tillvägagångssätt... 6
2.2 Val av företag ... 6
2.3 Val av intervjuperson ... 7
2.4 Enkätundersökning... 7
2.5 Teoridiskussion ... 7
3 Teori ... 9
3.1 Teoriinledning ... 9
3.2 Grundläggande motivationsteorier ... 9
3.2.1 Behovshierarkin ... 9
3.2.2 Tvåfaktorteorin... 10
3.2.3 Självbestämmandeteorin ... 10
3.3 Entreprenörsprocessen; motivation för entreprenörer... 11
3.4 Lönesättningsteorier ... 13
3.4.1 Exempel från tidigare tester ... 14
3.5 Design av långsiktiga incitament ... 15
4 Empiri... 16
4.1 Om företaget... 16
4.2 Intervju med Martin Wettergren, säljande VD... 17
4.2.1 Landschefernas uppgifter ... 17
4.2.2 Entreprenörskap ... 18
4.2.3 Lönesättning ... 19
4.2.4 Långsiktiga incitament ... 19
4.3 Enkäten... 20
5 Analys... 20
5.1 Maslows behovstrappa ... 20
5.2 Tvåfaktorteorin... 21
5.3 Självbestämmandeteorin ... 22
5.4 Är det en entreprenör som eftersöks?... 22
5.5 Lönesättningens funktioner ... 23
5.6 Att designa långsiktiga incitament ... 24
6 Slutsats ... 25
Litteraturhänvisning ... 28
Tryckta källor ... 28
Intervju ... 28
Internetbaserade källor ... 29
Bildkällor... 29
Övrigt ... 29
Bilagor... 30
Enkäten... 30
Enkätresultat... 32
Svar på enkätens textfrågor ... 33
Inspelad intervju... 34
1 Inledning
Frågan om hur mycket lön en anställd skall få utbetalt är ett ämne som alltid kommer att vara föremål för diskussion. Inte enbart utav den anledningen att handskandet med lönefrågor gör ämnet svårhanterat från arbetsgivarens såväl som från arbetstagarens perspektiv med tanke på hur tabubelagt det är att prata om lön och övriga ersättningar arbetskamrater emellan. Det är vedertaget att lönen är ett av de viktigaste attributen för att karaktärisera ett jobb som attraktivt. Detta påverkar därför direkt den arbetssökande när denne väljer mellan olika typer av jobb (Cable & Judge, 1994, s.317). Det finns påtagliga svårigheter behäftade med lönesättningsdiskussioner. Skall en fast lön sättas utifrån en förutbestämd arbetstid eller skall lönen sättas utifrån hur den anställde presterar? Hur skall nytänkande och engagemang premieras; genom semester, delägande, mer betalt eller ytterligare ansvar? Det finns många fler infallsvinklar inom lönesättnings- och ersättningsproblematiken. De frågeställningar vi nämnde ovan utgör enbart grundfrågorna ett företag bör ställa sig innan de anställer på en ny position.
Gemensamt för nästan alla företag är att samtliga står inför ytterligare problem oavsett på vilken grund de betalar ut lön till sina anställda; fast, provision etc. På lägre nivåer inom företag är löner relativt lättsatta beroende på den standardisering som uppkommer när jämförelser görs med liknande företag eller branscher. Dessutom genom invägande av vad som är godtagbart enligt sociala normer och värderingar, exempelvis genom fackförbundens stora inflytande. Utöver en fast respektive en provisionsbaserad lön är ytterligare incitament ovanliga på lägre nivåer. Problemet med lönesättning växer då nyckelpositioner högre upp i hierarkin skall tillsättas. Individen är ofta eftertraktad på positionen och förmodligen medveten om att företaget även anser det. Hur mycket och på vilket sätt skall en individ få betalt om denne ansvarar för en helt ny marknad där ingen verksamhet har bedrivits tidigare eller där en lönestandard inte är ordentligt utarbetad? Lönesättningen måste då ta hänsyn till att företaget skall kunna behålla kompetenta nyckelpersoner men i vissa fall även se till att dessa presterar maximalt, på kort så väl som på lång sikt, med hjälp av någon form av bonussystem.
Vi har fått i uppdrag av MediaPilot att inför deras internationella expansion utreda hur de
lokalt rekryterade landschefernas totala belöningsomfattning borde utformas. Vårt uppdrag
består i att vi skall; dels komma fram till den bästa lönesättningen, dels ge förslag på
eventuella bonusars utformning för dessa landschefer. Detta för att MediaPilot på ett bättre sätt skall kunna rekrytera, behålla och få anställda att prestera mer. Ett absolut krav från MediaPilot är att detta till en början skall ske utan att erbjuda landscheferna delägarskap i företaget. Lönesättningens betydelse har länge diskuterats och åsikterna kommer nog gå isär lika länge som löner kommer att betalas ut. Det finns de som hävdar att en prestationsbaserad lön och bonus inte kan motivera personer till en bättre prestation samt att ett sådant belöningsprogram rent ut av kan få motsatt effekt när det är dåligt designat. På andra sidan finns de som anser att prestationsbaserad lön och bonus definitivt höjer vissa individens vilja att prestera och i förlängningen resultatet i sig. När vi tog emot uppdraget berättade även VD:n Martin Wettergren att det är personer med vissa entreprenörsdrag såsom t.ex. ”driv”
eller ”vision” som eftersöks för dessa tjänster. Då de enligt honom behöver självgående, riskbenägna och drivna medarbetare.
Ämnet lön och övrig ersättning som tas upp i denna uppsats är tacksamt utifrån det faktum att det ständigt är på tapeten, inte minst under dessa tider då många företag redovisar förluster och samtidigt betalar ut mångmiljonbonus till personer i ledningsbefattningar.
1.1 Syfte
Syftet med denna uppsats är att belysa problemet med incitamentsdesign och samtidigt ta reda på hur MediaPilot på ett bra sätt skall implementera ett belöningssystem för deras anställda med ansvar för de nya marknaderna. Allt skall angripas och bearbetas utifrån ett entreprenöriellt perspektiv eftersom MediaPilot säger sig verka i samt anamma den typen av företagskultur.
1.2 Frågeställningar
Huvudfrågan som vi ämnar besvara är; Hur skall MediaPilot lönesätta sina landschefer?
Oundvikligen väcks andra frågor när ovannämnda fråga behandlas. Av denna anledning blir
även dessa frågor aktuella att besvara; Hur ser entreprenörsprocessen ut och vad får det för
konsekvenser vid tillsättande av de utländska VD-posterna? Olika jobb kräver olika kvalitéer,
det är någonting som alla är överens om. Skulle det inte då kunna vara så att vissa
lönesättningar lockar till sig vissa personer med specifika och önskvärda kvalitéer, en metod
som MediaPilot skulle kunna använda sig av om de vet vad det är för person som de söker?
1.3 Avgränsningar
Denna uppsats kommer i mångt och mycket fokusera på de teoretiska modeller som ligger bakom olika motivations- och lönesättningsteorier. MediaPilot kommer således inte kunna få en exakt siffra eller procentsats av oss som de kan basera sin lönesättning utifrån. Det vi snarare kommer kunna åstadkomma är rekommendationer om en lämplig lönesättningsmetod med utförliga motiveringar till denna. Av samma anledning kommer vi när det gäller bonusfrågan inte heller kunna ge ett exakt belopp utan istället presenterar vi ett resonemang om hur MediaPilot bör designa ett eventuellt bonusprogram.
2 Metod
2.1 Tillvägagångssätt
Vi började med att läsa igenom generella artiklar om belöningssystem för att få en grund att stå på inför det fortsatta arbetet. Efter att vi bildat oss en uppfattning av de olika förutsättningarna för olika belöningssystem, följde en omfattande fördjupning i företagets affärsplan och marknadssituation. Detta för att få en gedigen plattform att stå på inför intervjun med MediaPilots VD, Martin Wettergren. När intervjun var slutförd hade vi information om företagets chefsbehov och förutsättningar samt begränsningar i valet av lönesättnings- och bonussystem. Därefter fördjupade vi oss i vetenskapliga artiklar inom de områden som behandlar belöningssystem specifikt. Vi jämförde artiklarnas teser med det reella behovet av en chef med dessa uttalade egenskaper. Så fort en ny fråga väcktes hade vi stor nytta av den redan etablerade kontakten med Wettergren. Även en enkätundersökning genomfördes och gav en fingervisning om hur situationen på MediaPilot ser ut idag. När vi gjorde bedömningen att vi hade tillgång till nödvändig information analyserade vi det insamlade materialet. Analysen låg sedan till grund för slutsatsen.
2.2 Val av företag
MediaPilot är ett litet företag som grundades i Sverige 2006. Det är således enkelt att hitta information samt etablera en god kontakt med företaget. Vi har dessutom privilegiet att få intervjua deras VD, Martin Wettergren, som inte bara vet allt om företaget utan också är den som tar alla beslut på hemmamarknaden och vid nyetableringarna på de nya marknaderna.
MediaPilot har inga utarbetade rutiner för nyanställningar av chefer eller utformning av
belöningssystem. Vi etablerade kontakt med företaget under kontaktdagarna 2009 på Ekonomikum i Uppsala och fick direkt bra respons för våra idéer kring ämnesval. Det är tacksamt att skriva för ett relativt litet företag som ändå har stora tillväxtmöjligheter och som därmed står inför många typer av utmaningar med tanke på expansion, nyetableringar och personalrelaterade frågor.
2.3 Val av intervjuperson
Eftersom vårt arbete går ut på att utforma ett belöningssystem för MediaPilot har deras VD Martin Wettergren en nyckelroll. Vi har under ett flertal tillfällen varit i kontakt med honom.
Huvudsakligen har detta skett genom en omfattande intervju men också genom kompletterande mailkontakt. Den information vi har fått av Wettergren har vi valt att behandla som relevant med hög trovärdighet. I vårt fall bedömer vi att Wettergren inte har någonting att vinna på att utelämna eller modifiera informationen han ger oss, då deras företagsbild som de förmedlar inte kommer att förändras i och med denna uppsats.
2.4 Enkätundersökning
Vi har även gjort en komplimenterande enkätundersökning bland MediaPilots anställda.
Undersökningen genomfördes med hjälp av en enkät som mailades ut till samtliga anställda och sammanställdes automatiskt. Detta för att bevara de anställdas anonymitet för att få så sanningsenliga svar som möjligt. Vi är medvetna om att undersökningsresultatet skall ses som en fingervisning eftersom de anställda är enbart 8 till antalet, å andra sidan fick vi bara ett enda bortfall vilket stärker enkätens återgivna bild av MediaPilot. Vi har därför tagit med enkätundersökningen i vår analys som en riktlinje om hur de anställda uppfattar företaget, den befintliga lönesättningen och de incitament som används i dagsläget. Vi använder därmed resultatet med stor försiktighet när slutsatser skall dras. Enkäten tillför personalens befintliga syn på ersättning idag. Eftersom den blivande VD:n även kommer ha en säljande uppgift så skulle detta möjligtvis kunna ge en indikation på hur denne skall ersättas.
2.5 Teoridiskussion
För att kunna angripa uppdraget från MediaPilot på rätt sätt behövde vi räta ut vad som
egentligen motiverar en människa, därutav de grundläggande motivationsteorierna. De
behandlar på ett kortfattat sätt motivation och drivkraft från grunden och belyser problematiken som uppkommer när någon form av ersättning utlovas för en arbetsinsats.
Utöver dessa grundläggande teorier är vi tvungna att gå mer in på djupet på vad entreprenörskap innebär. Vad urskiljer entreprenören från den icke entreprenöriella arbetstagaren? Författarna bakom den teori vi valt, förklarar detta på ett begripligt och trovärdigt sätt. Mycket av den forskning som finns kring just entreprenörskap hänvisar även till dessa författare, vilket ökar reliabiliteten.
När det gäller lönesättningsteorierna så har vi tagit fram sådana teorier som behandlar lönesättning av högpresterande individer. Mycket av det som vi tar upp behandlar provisionslönen som har sin grund i att arbetstagaren har rationella förväntningar och utifrån dessa tillverkar prognoser om sin framtida arbetsbörda. Bland de mest kända forskarna inom just detta område återfinns Michael Jensen, Sara Rynes, Daniel Cable, Timothy Judge samt Bram Cadsby lika frekvent i referenslistor som de är välrenommerade. Självklart finns det de som opponerar sig dessa teorier. Bland dem återfinns Colin Camerer och Dan Lovallo. De hävdar att människan inför dessa provisionsbaserade lönesystem har en för optimistisk tilltro till sin egna förmåga. Vilket då får till följd att individen skulle få det bättre med en fast lön.
Camerer & Lovallo (1999, s.314) undersökte bland annat nystartade företag och fann att bland de företagen som misslyckades så hade entreprenören eller de ansvariga för höga tankar om deras egna förmågor som direkt ledde till misslyckandet. Detta är taget ur perspektivet att de ansvarigas förmåga direkt måste vara relaterad till möjligheten för företaget att lyckas.
Företagets möjlighet till framgång måste direkt bero på dessa personers på förhand uttalade förmågor.
Denna effekt som Camerer & Lovallo belyser kan mycket väl stämma. Att vi inte mer än nämner den ovan baserar vi på det faktum att MediaPilot söker personer med erfarenhet från tidigare uppdrag i samma bransch och därmed personer som prövats i denna speciella omgivning tidigare. Vi resonerade vidare att effekten nog är som störst för personer som inte tillhört arbetskraften tidigare. Där finns det nog större tendenser att hitta individer som prognostiserar hög produktivitet och därmed stora framtida inkomster.
När det gäller teorin som behandlar långsiktiga incitament så har vi valt en som behandlar
dessa bonusar från ett så pass opartiskt perspektiv som möjligt. Forskningen kring bonusars
inverkan på produktiviteten är väldigt tvetydig, där fungerar teorin som vi valt endast som problembelysning inför en djupare diskussion kring ämnet.
3 Teori
3.1 Teoriinledning
För att kunna handskas med uppsatsens syfte har vi valt att lägga upp teoridelen så att vi först presenterar vedertagna motivationsteorier som behandlar motivation ur ett generellt perspektiv för att sedan gå mer in på djupet med vad som motiverar och/eller skiljer ut entreprenören från mängden. Detta är nödvändigt då vi måste reda ut på vilket sätt vissa typer av lönesättningssystem lockar entreprenörer till skillnad från en icke entreprenöriell anställd med tanke på de karaktäristiska särdragen som entreprenörer har. Därutöver presenterar vi även teorier som hjälper till att förklara exakt vilka typer av lönesättningar som MediaPilot kan använda för att locka till sig och behålla entreprenörer på sina landschefspositioner. Till sist behandlar vi en teori om långsiktiga incitament som inriktar sig på hur dessa skall konstrueras för att få största möjliga genomslagskraft.
3.2 Grundläggande motivationsteorier
3.2.1 Behovshierarkin
På 1950-talet presenterade den amerikanske psykologen Maslow en teori som numera är känd som Maslows behovstrappa. Teorin är välkänd, varför vi här endast presenterar den kort.
Trappan innehåller fem steg där varje steg måste uppfyllas för att möjliggöra avancemang till uppför trappan. Först har vi det kroppsliga behovet såsom att äta och dricka, därefter följer trygghetsbehovet som kräver att en individ måste känna sig trygg från krig eller andra faror.
Sedan kommer gemenskaps- och tillgivenhetsbehovet följt av behovet av uppskattning och
slutligen har vi behovet av självförverkligande där långsiktiga livsmål uppnås. Den moderna
forskningen definierar själförverkligande mer som karaktärsdragen; självkänsla,
ansvarstagande samt självständighet. (Abraham-Maslow.com, 2009).
3.2.2 Tvåfaktorteorin
Fredrick Hertzbergs Tvåfaktorteori påminner i mångt och mycket om Maslows trappa. Teorin förklarar hur ett företag skall agera för att anställda ska motiveras på arbetsplatsen. Han beskriver två typer av faktorer som inverkar på de anställdas prestation. Den första är
”hygienfaktorer” som består av de yttre faktorerna i ett företag, som arbetsvillkor, lön och säkerhet. Dessa faktorer motiverar inte de anställda utan är snarare något nödvändigt för arbetsgivaren att uppfylla för att personalen inte skall vara missnöjd. Den andra delen av teorin består av ”motivationsfaktorer”. Dessa är nödvändiga för att ha en motiverad personal som presterar bättre på jobbet. Några exempel på dessa faktorer skulle kunna vara ansvar för uppgifter, erkännande för prestation samt intressanta och stimulerande arbetsuppgifter. Teorin kan illustreras genom ett diagram med två axlar, där y-axeln är hygienfaktorer och x-axeln är motivationsfaktorer. Om den anställde har hög motivation och hög hygien resulterar de i en presterande anställd med få eller inga klagomål. Vid hög hygien men låg motivation uppnår inte den anställde sin optimala prestation, men klagar inte på sina arbetsuppgifter. Vid hög motivation men låg hygien är den anställde motiverad, men arbetsförhållandena och lön utgör en irritation som leder till klagomål. När den anställde har låg hygien och låg motivation resulterar det i låg prestation och många klagomål. (Hertzberg et al., 1959, s.13-17)
Tvåfaktorteorin Illustrerad:
3.2.3 Självbestämmandeteorin
Deci & Ryan (refereras av Rynes et al., 2004, s.575) har utarbetat en vad som kallas kognitiv
utvärderingsteori. I teorin understryker de att monetära belöningar troligtvis utarmar de
anställdas inneboende intresse för arbetsuppgifterna i sig, med de, även det som kan vara en
kraftfull potentiell källa till motivation. Författarna till teorin beskriver den inneboende motivationen som ett naturligt och organiskt behov av kompetens och självbestämmande. För att kunna jämföra olika stadier av inre motivation hävdar de att den ursprungliga och ”rena”
typen av motivation enbart uppkommer när en person utför en handling utan att bli kontrollerad och med vetskap om att ingen lön kommer utbetalas. Så fort en lön utbetalas för ett arbete får detta en kontrollerande effekt som i sin tur hotar individens självbestämmande.
Det går även att öka den inre motivationen. Detta sker genom en löneutbetalning som förmedlar kompetens vilket sker i en miljö där individen själv väljer hur denne skall utföra sina arbetsuppgifter. Löneutbetalningens nettoeffekt på den inre motivationen beror på individens uppfattning om huruvida lönen har en kontrollerande effekt i motsats till om lönen bär information om individens kompetens.
3.3 Entreprenörsprocessen; motivation för entreprenörer
För att kunna veta vad som motiverar entreprenörer så måste vi först försöka hitta de drivkrafter som karaktäriserar dem i jämförelse med icke entreprenöriella anställda. Detta är lättare sagt än gjort då ingen forskning hittills har kunnat peka på exakt vad det är som särskiljer dessa så kallade entreprenörer. Många tror sig ha kommit en bit på vägen och bland dem återfinns Shane et al.(2003, s.276). De har gått igenom tidigare forskning inom området och har utifrån det kunnat avfärda och lägga till ytterligare teser. För att summera vad deras forskning handlar om kan vi återge deras definition på en entreprenöriell process: En entreprenöriell process uppkommer från ett beslut, som fattas av en person, som i sin tur innehar vissa typer av drivkrafter som till sist influerar entreprenörsprocessen. De säger att entreprenörskap inte ensamt kan förklaras av olika typer av mänskliga drivkrafter. Andra yttre faktorer som till exempel konjunktur, regelverk, konkurrenter och tillgång på kapital spelar en stor roll för den entreprenöriella processen. Vidare hävdar dessa författare att även om dessa yttre faktorer hålls konstant så kommer de mänskliga drivkrafterna vara viktiga grundstenar i den just ovan nämnda processen (Shane et al., 2003, s.258). Det dessa författare har gjort är att de har benat ut olika typer av mänsklig drivkraft hos de personer som tar entreprenöriella beslut, som skall hjälpa till att förklara vad som särskiljer en entreprenöriell process från en icke entreprenöriell process.
Lite senare kommer vi ta upp dessa olika typer av drivkrafter men först skall vi ägna lite tid åt
en annan faktor som forskare tror spelar en stor roll i entreprenörsprocessen nämligen själva
”möjligheten”. En värdefull affärsmöjlighet genererar högre intäkter än vad alternativ- kostnaden, en premie för den illikviditet som uppstår, tid, ansträngningen plus riskpremien för denna möjlighet gör tillsammans.
En entreprenör är beroende av dessa möjligheter för att kunna få användning av sina drivkrafter men entreprenörer gör även skillnad på olika möjligheter. Eftersom vissa affärsmöjligheter kommer ge mer vinst än andra så spelar möjligheternas natur roll, när beslut om satsning skall tas (Shane et al., 2003, s.269). Med dess natur menar författarna att det är en uppenbar skillnad på vinstmöjligheten för ett helt nytt produktområde inom t.ex.
telekombranschen än det är för en ny typ av kontorslampa. Det är denna till viss del dolda motivationsfaktor som är med och påverkar en individ i kombination med dess drivkrafter, inför ett entreprenörsbeslut. Går det inte att varken mäta eller kontrollera för denna faktor kan det öppna upp för en icke kausal korrelation mellan möjligheter och människor. Författarna menar att det är extremt viktigt att kunna särskilja på effekterna av de olika möjligheterna som påverkar entreprenörerna olika eftersom de inte har samma förutsättningar eller drivkrafter.
Låt oss nu redogöra för de drivkrafter som Shane et al.(2003, s.263-275) tar upp. Det är dessa drivkrafter som tillsammans med kognitiva faktorer som till exempel kunskap, skicklighet och förmåga som influerar den entreprenöriella processen. Detta enligt följande uppdelning i generella samt uppdragsspecifika attribut:
Generella attribut
• Behov av att åstadkomma något. Personer med denna egenskap kommer sannolikt ta sig an krävande uppgifter med en hög grad av individuellt ansvar samtidigt som individen samtidigt kräver rak och tydlig återkoppling till uppgiften.
• Tron om att viljan kan försätta berg. Det vill säga medvetenheten om att ens karaktäristika och handlingar påverkar resultatet. Detta är raka motsatsen till de som tror att resultatet är utom räckhåll för att låta sig påverkas. En individ med tron om att denne kan påverka resultatet söker sig till entreprenöriella positioner där deras handlingar har ger en direkt inverkan på resultatet.
• Strävan efter att vara oberoende. Förmågan att använda sitt eget omdöme istället för
att blint följa andra. Att vara oberoende är de största drivkrafterna hos de som startar
eget enligt tidigare forskning.
• Egoistisk passion för arbetet. Egoist skall i detta sammanhang ej tolkas som negativt.
Egoist betyder här att en entreprenör hela tiden ser till att utföra saker som i förlängningen leder till önskade resultat. Entreprenören ser alltså hela tiden till att genomföra alla uppgifter som är bäst utifrån dennes egna perspektiv. På grund av detta drivs en sådan person av processen i att bygga upp en organisation och se den bli lönsam.
• Driv. Enligt författarna återger driv, viljan inför en ansträngning, vilket inkluderar tankeprocessen som får fram idén samt den fysiska ansträngningen av att realisera idén. Författarna delar in ”driv” i fyra subgrupper; ambition, mål, energi och uthållighet.
• Vision. När en entreprenör innehar de kognitiva egenskaperna kunskap, skicklighet och förmåga möjliggör det för denne att utveckla en strategi för affärsmöjligheten, en vision.
Uppdragsspecifika attribut
• Målsättande. Användandet av kvantitativa mål har en signifikant relation till resultatet inom motsvarande område för en entreprenör.
• Självförtroende och självkontroll. Hjälper till att förklara hur två personer med samma förmågor kan prestera olika. Den som har högre självförtroende inför en uppgift kommer kunna ge mer över en längre period. Denne kommer då att klara bakslag, sätta högre mål och kanske även utveckla nya strategier.
Det behövs bara att en av alla dessa drivkrafter uppfylls för att ta en individ vidare i en entreprenörsprocess. Vilka drivkrafter som behövs kan variera från process till process. En drivkraft som fungerar till en början kan mista sin betydelse när processen utvecklar sig då andra drivkrafter väger över. Det går därför inte att rangordna dessa drivkrafter sinsemellan.
3.4 Lönesättningsteorier
Ett vanligt sätt att tackla de principal- agentproblem som vanligtvis uppstår mellan ägare och
anställda, dvs. att de anställda inte agerar efter ägarnas bästa, är att ägarna inför provisionslön
för de anställda. Desto mer en anställd presterar, desto mer får denne i lön. Presterar den
anställde mindre än förväntat blir lönen också därefter. Systemet med provisionslön är väldigt
omdiskuterat men har relativt sett ett gediget stöd bland forskare. Att införa ett sådant
lönesystem gör att de anställda plötsligt rättar sig efter ägarnas preferenser och fungerar därmed som någon form av kontrollmekanism (Cadsby et al., 2005, s.2). Utöver det faktum att denna typ av lönesättning har möjligheten att ändra på de anställdas preferenser så har forskare på senare år börjat diskutera huruvida denna typ av lönesättning kan locka till sig den typ av personal som företagen med sådan typ av lönesättning oftast söker.
Oavsett om ett företag erbjuder en fast eller provisionsbaserad lön så kommer jobbsökande att sortera ut de jobb som tilltalar de utifrån vilken typ av lönesättning som erbjuds. Det finns tendenser som pekar på att effektiva arbetare väljer en rörlig lön i högre utsträckning än vad mindre effektiva arbetare gör (Cadsby et al., 2005, s.3). Slutsatsen av detta argument är att en jobbsökande person i mångt och mycket väljer ett jobb baserat på dennes perception av hur väl organisationens karaktäristika matchar ens egna – lönesättningen har en så kallad utsorteringseffekt. När en jobbsökande till största delen blir attraherad av ett jobb beroende på ersättningens skull sägs denna lönesättning ha en incitamentseffekt. Det verkar allmänt vedertaget att:
”Compensation systems are capable of attracting (or repelling) the right kinds of people because they communicate so much about an organization’s philosophy,
values and practices.”
(Rynes, 1987, s.190)
3.4.1 Exempel från tidigare tester
När Cable & Judge (1994, s.341) forskade inom ämnet testade de jobbsökande collagestudenters perception av vissa typer av anställningar. De upptäckte då att förutom en prestationsbaserad lön så föredrar jobbsökanden även en hög lön, en fast lön, flexibla förmåner eller individuell lönesättning när de tittar efter jobb. Det var dessa löneförmåner som vid ceteris paribus kunde visa att de påverkade de jobbsökande. Typen av lönesättning har i sig en direkt effekt på valet av jobb men överensstämmandet mellan den jobbsökande och företagets karaktäristika hjälper till att förstärka den jobbsökandes bild av företagsmatchningen.
Cadsby et al. (2005, s.6) följde anställda inom ett tillverkande företag som gav deras anställda
möjligheten att gå från fast till provisionsbaserad lön. De fann att de högproduktiva arbetarna
i större utsträckning valde att gå över till prestationsbaserad lön. Svaret skall tolkas med försiktighet då flera variabler först måste redas ut. Forskare pratar om att arbetstagaren har rationella förväntningar. Med det menas att de med hjälp av dessa förväntningar tillsammans med all övrig tillgänglig information, som nästan alltid är asymmetrisk, prognostiserar individens framtida produktion. De arbetstagare som i sina egna beräkningar kommer fram till att de kommer att tjäna på provisionsbaserad lön gör övergången dit eller söker sig till ett sådant yrke.
Valet av lönesättningsmetod påverkas av arbetstagarens riskbenägenhet. En person som är väldigt riskbenägen men som inte är vidare rationell kan fortfarande tänkas välja provisionssystemet till exempel. Men i testet visade det sig att de som var produktiva samtidigt i hög utsträckning var mer riskbenägna.
3.5 Design av långsiktiga incitament
Rich & Larson (1984) har publicerat en artikel om varför många långsiktiga incitamentsprogram misslyckas. Deras resultat visar att de företag som har långsiktiga incitamentsprogram inte lyckas bättre att ge aktieägarna avkastning jämfört med de företag som inte har dessa program.
Många företag har satt upp vinstmål över en fyra- till femårs period och belönar cheferna med bonusar i form av pengar eller aktier, oftast i kombination med köpoptioner. Hittills har dessa bonusar inte givit något resultat i det stora hela. De företag som inte har långsiktiga incitamentsprogram lyckas ofta lika bra och ibland till och med bättre än företag som begagnar sig av de långsiktiga incitamenten. Författarna argumenterar vidare att problemet som företagen tampas med är behäftat med svårigheten att mäta hur bra företaget eller enheten presterar. Ytterligare ett problem är att företag har svårt att kommunicera ut till de anställda; dels hur det räknas ut vilken bonus som skall ges, dels på vilka grunder den ges ut över huvud taget. Om det vill sig illa kan det få som konsekvenser att de anställda tappar fokus och jobbar som de skulle ha gjort utan bonus. Ett annat problem som författarna identifierar är att företagen inte ändrar bonusen utifrån rådande marknadsförutsättningar.
Författarna menar att det inte är omöjligt att designa långsiktiga incitamentsystem, det går,
men de vidhåller att det krävs oerhörd finess samt en flexibel organisation. För att öka
chansen för att lyckas med implementeringen av ett bonussystem skall företaget beakta följande (Rich & Larson, 1984, s.32):
1 De skall använda sig av sådana mätresultat som korrelerar med ägarnas vinstskapande, till exempel ROE.
2 Det måste etableras lämpliga målnivåer inom dessa mätområden och dessa måste kommuniceras ut i företaget. Det är viktigt att företaget vid målsättning tar konkurrenternas mål i beaktande.
3 Målnivåerna måste kunna justeras utifrån förutbestämda omständigheter som skatteförändringar, konjunkturförändringar, minskad orderingång, ökad försäljning etc.
Går företaget exempelvis bättre än förväntat på grund av skattelättnader skall företaget också höja kraven för medarbetarna att kunna få bonus.
Alla ovanstående punkter är lika viktiga men det är den tredje punkten som oftast inte efterföljs av företagen, orsaken till detta är dock oklar.
4 Empiri
4.1 Om företaget
MediaPilot är ett svenskt företag som ägnar sig åt kvantitativa så väl som kvalitativa medieanalyser åt företag på den svenska marknaden. Analyserna som företaget producerar skall återge det beställande företagets mediebild och med fördel hjälpa företaget med beslutsunderlag i vissa av företagets specificerade frågor. Från början var MediaPilot en del av PR-byrån Medial. Under den perioden erbjöds endast medieanalystjänsten till Medials kunder. Men efterfrågan på tjänsten var så stor att MediaPilot kunde drivas som ett eget bolag. I maj 2006 skedde en avknoppning och sedan dess har företaget vuxit sig större.
Målsättningen är att under tillväxtfasen dubbla omsättningen från år till år.
We Two & Marketing AB är den största ägaren med 49 % av aktierna, den resterande delen ägs av fem delägare, fyra innehar 12,5% av aktierna. Den femte är VD:n Martin Wettergren som äger i dagsläget 2%, men innehar köpoptioner om 10% av MediaPilots aktier.
MediaPilots har för närvarande en personalstyrka på 9 heltids- och 12 extraanställda.
I dagsläget gör företaget en satsning för att få företaget att expandera, detta sker på den svenska marknaden men även en internationell expansion skall genomföras. Detta kommer MediaPilot exekvera genom att öppna upp nya kontor med början i Norden och mer bestämt i Norge för att sedan gå in i Tyskland. Företagets egna tillväxtprognoser för expansionen är precis som de prognoser som företaget har för den svenska verksamheten. MediaPilot skall växa med 100% per år, även i de nya länderna. Denna tillväxt har hittills följt budgeten då omsättningen i Sverige 2007 blev 3,6 miljoner kronor och 2008 ser ut att bli ca 7 miljoner.
Det skall tilläggas att företaget växer utan tillgång på riskkapital. Nyetableringen började under det första kvartalet år 2009. Efter det så ska företaget etablera sig på en ny marknad var 6 månad. Inför varje expansion kommer VD:n samt två personer till starta upp verksamheten i det nya landet under några månader för att sedan lokalt rekrytera en landschef. En av MediaPilots utmaningar inför denna expansion ligger i att attrahera kompetenta chefer och dessutom behålla de nyrekryterade kompetenserna i företaget. Företagets strategi är att använda sig av ett belöningssystem som för närvarande är under utformning och som vi för närvarande sätter upp riktlinjer för. En av belöningssystemets funktioner blir att locka rätt personer för tjänsterna som skall tillsättas. MediaPilot letar efter personer som har entreprenörsegenskaper samt/eller erfarenheter från branschen med ett brett kontaktnät i näringslivet samt innehar utpräglade säljaregenskaper. (MediaPilots affärsplan, 2008)
4.2 Intervju med Martin Wettergren, säljande VD
I detta avsnitt redogör vi för utvalda frågor som vi tycker är relevanta med hänsyn till vårt syfte. Till att börja med är det väldigt viktigt att reda ut vad för slags arbetsuppgifter den blivande landschefen skall ha, detta för att fastställa vilken typ av lönesättning som skall tillämpas. Sedan kommer frågorna mest behandla hur Wettergren som grundare, VD och säljare definierar entreprenörskap och förklarar varför det är entreprenöriella personer som MediaPilot vill anställa. Även frågor som tar upp Wettergrens syn på lönesättning är mycket relevanta.
4.2.1 Landschefernas uppgifter
Eftersom frukten av detta arbete skall ge MediaPilot riktlinjer om hur de skall lönesätta sina blivande landschefer är det värdefullt att först få en inblick i vad en landschef förväntas göra.
Vi frågade Wettergren detta, varpå han svarade att landschefens främsta uppgift är att sälja,
därmed dra in nya kunder vilket blir ett kritiskt moment eftersom de skall in på en ny marknad kombinerat med höga tillväxtmål (MediaPilots affärsplan, 2008). Chefen skall självklart inneha en förmåga att kunna administrera och sköta organisatoriska bitar men Wettergren menar att mer än halva tiden skall ägnas åt aktiv försäljning. I MediaPilots affärsplan går att utläsa att landschefen som eftersöks skall vara en person som har ett brett nätverk samt branscherfarenhet samtidigt som den budgeterade lönen för denne är motsvarande 35 000 SEK. Vi undrade därför hur lätt Wettergren uppfattade att det skulle vara att finna en VD med branscherfarenhet för 35 000 SEK. Denna fråga besvarades med att den potentiella VD:n tas in från universitet och skolas inom företaget i 2-4 år så att detta nödvändiga nätverk byggs upp. I det pågående fallet med expansionen i Norge sker inte detta utan då kommer MediaPilot söka efter relativt unga personer med branschvana från exempelvis mediebyråer eller dylikt. Han tillägger att sökandet efter personal sker så kostnadseffektivt som möjligt det vill säga genom arbetsförmedlingen eller jobbmatchningssidor. Slutligen undrade vi vilka attribut som Wettergren tror är viktigast för en landschef. Han betonar då att frågan är väldigt svår att svara på men verkar ändå rätt övertygande när han säger att personen ifråga först och främst måste vara säljinriktad då detta är grunden för att kunna göra affärer. Han fortsätter med att säga att ledarskapsegenskaper är extremt viktiga. En person som kan entusiasmera, få medarbetare att följa och som kan bygga
en teamkänsla på ett bra sätt eftersom gemenskapen värderas högt. (Wettergren, 2009-02-11).
4.2.2 Entreprenörskap
Eftersom Wettergren redan från första början betonade att på MediaPilot jobbar drivna människor som karaktäriseras som ”doers”
*i en entreprenörsanda, känns det som om detta med entreprenörskap måste redas ut. Vi frågade därför hur Wettergren definierar entreprenörskap. Han förklarar att hans syn på en entreprenör kan vara en person som har affärssinne och som är initiativtagande. Det kan handla om att du har sålt saft och bullar när du var liten, till att du importerat någon produkt och försökt få den såld eller att du rent av drivit en klubb under studenttiden. Det skall vara något som visar att du tar för dig, att du inte sitter och rullar tummarna och väntar på att något skall hända. En sådan drivkraft kan få utlopp i t.ex. något slags volontärarbete. Det behöver inte ha någon koppling till att tjäna pengar, fortsätter Wettergren. Efter en stund säger han även att, de som är ”riktiga”
*
