Sociologiska institutionen Sociologi AOP C2 2012-05-21
Mellanchefers upplevelse av
konflikthantering
Hur mellanchefer på sjukhus uppfattar och ser på konflikter
Författare Alexandra Abde
Camilla Thorén
C. Thorén
ABSTRACT
M
IDDLE MANAGERS'
P
ERCEPTION OFC
ONFLICT MANAGEMENT:
How middle managers in hospitals perceive and see conflicts
There are levels of management in organisations, one of these is middle management, also known as line management. In broad terms, this role means a responsibility over staff at the operational level and implementation of executive decisions. As we have found in literature and previous studies, that being a middle manager can be stressful, especially in the public sector, it is our interest to study working conditions for middle managers with a focus on human resource management.
This study aims to answer how middle managers in hospitals experience and perceive conflict management. Through interviews with department heads, a qualitative study was conducted. Based on the collected material, three major conclusions can be distinguished. Conflict as a concept may be difficult to define as problematic situations can be perceived differently. Workplace conflict can come to a standstill, but if managed, they can lead to development for both group and individual. In addition, the position of middle managers is found to be particularly vulnerable because of the current cross-pressure and an experience of role conflict between the companion role and leadership role.
C. Thorén
Sida 2 av 36
SAMMANFATTNING
Organisationer har flera chefsnivåer, på en av dessa befinner sig mellanchefen, även kallad linjechef. I stora drag innebär denna roll ett ansvar över personal på operativ nivå samt ansvar att implementera ledningens beslut. Då vi i litteratur och i tidigare genomförda studier funnit att rollen som mellanchef kan vara påfrestande, då speciellt i offentlig sektor, är det av vårt intresse att undersöka arbetsförhållanden för mellanchefer med fokus på personalhantering.
Denna studie syftar till att svara på hur mellanchefer på sjukhus upplever och ser på hantering av konflikter. Genom djupintervjuer av ett antal avdelningschefer har en kvalitativ undersökning genomförts. Utifrån det insamlade materialet kan tre centrala slutsatser urskiljas. Konfliktbegreppet kan vara svårdefinierat då problemsituationer uppfattas olika. Konflikter på arbetsplatsen kan vara stagnerande, men hanteras dem kan de leda till utveckling för både gruppen och individen. Dessutom kan mellanchefers position vara särskilt utsatt på grund av det rådande korstrycket och en upplevelse av rollkonflikt mellan kamratrollen och ledarrollen.
C. Thorén
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1. INLEDNING ... 4
1.1.BAKGRUND ... 4
1.2.SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR ... 5
1.3.UPPSATSENS DISPOSITION ... 6
2. TIDIGARE FORSKNING ... 7
2.1.STUDIE ETT:“LINE MANAGERS AND THE MANAGEMENT OF WORKPLACE CONFLICT: EVIDENCE FROM IRELAND” ... 7
2.2.STUDIE TVÅ:”CO-OPERATION AND CONFLICT IN A HOSPITAL, INTERPROFESSIONAL DIFFERENCES IN PERCEPTION AND MANAGEMENT OF CONFLICTS” ... 9 2.3.AVSLUTANDE KOMMENTARER ... 11 3. TEORI ... 12 3.1.DEFINITION KONFLIKT ... 12 3.2.GEORG SIMMEL ... 13 3.4.ATT VARA MELLANCHEF ... 15 3.5.AVSLUTANDE KOMMENTARER ... 16 4. METOD ... 17 4.1.TILLVÄGAGÅNGSSÄTT ... 17 4.2.ANALYSMETOD ... 20 4.3.INFORMANTER ... 20 4.4.AVSLUTANDE KOMMENTARER ... 21
5. RESULTAT OCH ANALYS ... 22
5.1.INFORMANTER ... 22
5.2.TEMA ETT:”INTE EN KONFLIKT, UTAN ETT PROBLEM” ... 22
5.3.TEMA TVÅ:”KONFLIKTENS FUNKTION” ... 25
5.4.TEMA TRE:”MELLANCHEFSROLLEN” ... 27
6. AVSLUTANDE DISKUSSION ... 30
6.1.SUMMERING ... 30
6.2.ÖVERGRIPANDE DISKUSSION ... 31
6.3.IMPLIKATIONER FÖR FORSKNING OCH PRAKTIK ... 32
KÄLLFÖRTECKNING ... 33
LITTERATUR ... 33
VETENSKAPLIGA ARTIKLAR ... 33
ELEKTRONISKA DOKUMENT ... 34
C. Thorén
Sida 4 av 36
1. INLEDNING
Denna studie inleds med ett avsnitt som tar upp det problemområde, den bakgrund, som ligger till grund för vårt intresse i ämnet som uppsatsen utreder. Vidare följer en syftesförklaring och frågeställning. Kapitlet avslutas sedan med en genomgång av uppsatsens disposition.
1.1. Bakgrund
Att beskriva ett företag som en platt organisation innebär att beslut inte fattas så långt ifrån de berörda, att besluten inte tas i en viss hierarkisk ordning. I en hierarkisk (toppig) organisation kan exempelvis ett viktigt beslut fattas på en högre nivå, betydligt längre ifrån ”golvet”1. Med andra ord finns flera nivåer av
chefer som den aktuella frågan måste gå igenom. Hierarkiska organisationer är ofta stora organisationer, med chefer på flera nivåer med beslutanderätt och ansvar. Ju fler enheter som ingår i en organisation desto mer ökar behovet av koordinering. Behovet av samordning ökar alltså med antalet enheter, divisioner eller avdelningar2.
Begreppet chef lyder enligt Nationalencyklopedin: ”person med (högsta) ledande funktion och i sista hand avgörande bestämmanderätt”3. Företag och organisationer ställer flera krav på chefer; de ska bland annat
leda och stödja arbetet för medarbetarna, få dem att trivas, må bra och prestera sitt bästa enligt företagets krav och profil. Ofta ingår även ett budgetansvar, ett arbetsmiljö- och ett jämställdhetsansvar. Kraven ser olika ut på de olika chefsposterna men just ansvar är något som är utmärkande och essentiellt för personen i chefspositionen.
Det vilar även på chefen att reda ut och hantera eventuella problem och krissituationer. Det är till sin närmaste chef som medarbetaren ska vända sig4, oavsett om det gäller vardagliga företeelser, ett problem
eller om någonting oförutsägbart sker. Förutom det vardagliga arbetet som en chef har i uppgift att uträtta så bär denne också ett visst ansvar att se till de underordnade även sköter sitt arbete. Sammanfattningsvis kan det uttryckas att ansvarsområdet kan sträcka sig långt för en chef och att få alla dessa bitar att fungera är inte alltid helt oproblematiskt. Och som på alla arbetsplatser, men även i alla mellanmänskliga relationer, så råder det inte konstant harmoni, utan förr eller senare kan en problematisk situation eller till och med en konflikt utvecklas5.
I juni 2010 publicerade DN artikeln ”Kostsamt med bråk på jobbet”, med information om en undersökning som företaget Manpower utfört: en fjärdedel av de 5 724 deltagare (svenskar och norrmän med anställning) uppger att bråk på jobbet oftast ignoreras. Man menar även i artikeln att gammalt groll som tystas ner tär på viljan att göra sitt bästa, som i sin tur tär på det ekonomiska resultatet.6 Att konflikter och
groll kan bli både dyrt och problematiskt tas även upp i januari 2010 i en artikel från Svenska Dagbladet,
1
Jacobsen & Thorsvik (2008) s. 68
2
Jacobsen & Thorsvik (2008) s. 82
3
”Chef” NE.se
4
Jacobsen & Thorsvik (2008) s. 305
5
Jacobsen & Thorsvik (2008) s. 180
6
C. Thorén där managementkonsulten och beteendevetaren AnnaReet Gillblad säger följande om konflikter: ”Det kan bli en riktigt dyr läxa. Alla känner till den. Alla hör den. Ingen pratar om den. Inte förrän stanken blir outhärdlig. En konflikt kan bli en dyr historia”7. Detta är onekligen ett scenario man som chef vill undvika,
det kan betyda negativa effekter för effektiviteten och indirekt för ekonomin.
I artikeln ”Ensamt att vara mellanchef”, ur Sydsvenskan juni 20058, tar psykologkonsulten Birgitta Ahltorp
upp hur utsatt position just en mellanchef befinner sig i. Ahltorp uttrycker det på följande sätt: ”Mellanchefens roll är ofta att vara syndabock och måltavla, och många orkar inte med det”. Att vara mellanchef, även kallad linjechef, kan vara mer problematiskt då det innebär att både vara chef över de anställda, samtidigt som det finns minst en chef över som dikterar vissa parametrar för hur arbetet ska skötas.
Ett sjukhus är en organisation där det finns flera skikt av chefer. Ett av dessa skikt är mellanchefen som vanligtvis har ansvar över sjuksköterskor, undersköterskor och vårdbiträden. Vår uppfattning är att det inte är ovanligt att en yrkesman efter flera års tid på organisationen jobbar sig upp och så småningom når en chefsposition på mellannivå. Vidare har vi uppfattningen att dessa vanligtvis har en fot i båda världar; att de delvis jobbar som sjuksköterska och delvis som chef med personalansvar. Av denna anledning finner vi det vara intressant att studera mellanchefer ur perspektivet att dessa inte från början har en chefsposition. Ett tillfälle då mellanchefens utsatta position gör sig påmind är när det förekommer konflikter på arbetsplatsen. Konflikter finns eller har funnits vid något tillfälle på nästan alla arbetsplatser och om konflikter inte hanteras finns det en risk att dess blir dysfunktionella och kommer då slita hårt på individerna i organisationen9.
1.2. Syfte och frågeställningar
Med förgående avsnitt i åtanke är det av intresse att studera hur mellanchefer ser på och upplever konflikter och konflikthantering i arbetets vardag. Vi ämnar att studera situationen av att befinna sig i den utsatta position som en mellanchef befinner sig i och att ställas inför den svåra situation som konflikter ofta innebär10. Då vi lägger fokus på mellanchefen och konflikter så anser vi det mer intressant att studera
hur mellanchefen själv tänker och känner kring konflikter, snarare än att studera vilka konfliktsituationer som förekommer på en arbetsplats.
Som påvisades i det inledande avsnittet, finns det en risk att konflikter på arbetsplatsen blir dyra och sliter hårt på de berörda individerna, om konfliktsituationen inte hanteras. Utgångspunkt är därför hur mellanchefer hanterar konflikter, inte på hur mellanchefer löser dem. De frågeställningar som denna uppsats ämnar att besvara är:
1. Hur ser mellanchefer på konflikter, vad är den personliga upplevelsen? 2. Hur uppfattar och definierar mellanchefer en konflikt att vara?
7
”Dyrt och dumt – konflikter på jobbet” SvD.se publicerad 25-01-2010
8 ”Ensamt att vara mellanchef” Sydsvenskan.se publicerad 03-06-2005 9
Jacobsen & Thorsvik (2008) s. 206
10
C. Thorén
Sida 6 av 36
1.3. Uppsatsens disposition
Skildringen av denna studie består av fem centrala kapitel. Inledningsvis presenteras den bakgrund och problemställning som formulerar uppsatsens syfte och frågeställning (1. Inledning).
Därefter redogörs det relevanta området av tidigare genomförd forskning som berör studiens ämne (2. Tidigare forskning). Det efterföljande kapitlet beskrivet relevant teori som även den är förenlig med uppsatsens ämne och frågeställning (3.Teori).
Fortsättningsvis förklaras och motiveras för hur denna studie genomförts samt vilka överväganden som gjorts för att nå resultat (4. Metod). Redogörelse för resultatet presenteras och analyseras sedan i nästkommande kapitel (5. Resultat och analys) för att slutligen leda till ett kapitel av en sammanfattande och avslutande diskussion (6. Avslutande diskussion).
C. Thorén
2. TIDIGARE FORSKNING
Det har gjorts vissa avgränsningar för att finna studier som anses vara relevanta för denna uppsats, detta då det finns mängder av studier som handlar om konflikter. Om ämnet för studien istället endast hetat ”konflikter”, skulle området av tidigare forskning bli för stort och på så sätt skulle informationen då inte tydligt kunna kopplas till denna uppsats eller dess fokus.
Det finns en uppsjö av handböcker på hur man ska lösa konflikter. Dock är dessa inte relevanta för denna studie då intresset istället ligger på hur man uppfattar konflikter, närmare bestämt hur mellanchefer i offentlig sektor uppfattar och ser på konflikter. De avgränsningar som med denna bakgrund gjorts är att studierna för tidigare forskning ska fokusera på konflikt, mellanchef och offentlig sektor (helst organisationer i form av sjukhus).
Vi har funnit två studier som är relevanta då de till stor del uppfyller våra krav; den ena innehåller problematik kring mellanchefer och konflikter, den andra problematik kring sjukhus och konflikter. Trots att dessa inte uppfyllde kraven för avgränsningarna fullständigt anser vi dem vara tillämpbara, studierna vi funnit är "Line managers and the management of workplace conflict: evidence from Ireland” och ”Co-operation and conflict in a hospital, interprofessional differences in perception and management of conflicts”. Studie 1 lägger fokus vid linjechefers ökade personalansvar, så kallad ”HR-roll”, på företag på Irland och studie 2 har undersökt sjuksköterskors och läkares upplevelser av konflikter på ett sjukhus i Norge.
2.1. S
TUDIE ETT: “Line managers and the management of
workplace conflict: evidence from Ireland”
Sammanfattning
Paul Teague och William K. Rouche har gjort en studie gällande linjechefers roll i företag på Irland, Line managers and the management of workplace conflict: evidence from Ireland 11. Studien utgår från
förförståelsen att det i allt större utsträckning ingår personalansvar och då främst vid konflikter i linjechefers roll, då de fått en ökad HR-roll i det vardagliga arbetet. Teague och Rouche har använt sig av enkäter som skickades ut till privata och offentliga företag på Irland som hade fler än 50 anställda. De som enkäterna riktade sig till var individer vars arbetsbeskrivning innefattade konflikthantering. Detta resulterade i att svaren som samlades in främst kom från andra chefer än linjechefer, till exempel personalchefer. Därför baseras svaren på de övriga chefernas åsikter om linjechefers roll i konfliktlösning och oftast inte direkt från linjecheferna själva.
Studien
Forskarna studerar linjechefer och hur de arbetar med organisatoriska konflikter. Forskarnas teoretiska bakgrund ligger i strategisk HRM (Human Resource Management) och dess slitningar gällande hur
11
C. Thorén
Sida 8 av 36 rollen linjechefer åtar sig ser ut jämfört med hur linjechefer faktiskt utför sin roll12. Forskarna skriver själva
att studien är den mest detaljerade inom området på Irland och såvitt deras kunskap sträcker sig är studien en av de mest detaljerade och senast genomförda undersökning av området13. Studien kommer
fram till ett flertal resultat, för att underlätta översikten av studien i den här uppsatsen delas resultaten in i tre undergrupper: ”linjechefens roll”, ”stöd och självförtroende” samt ”linjechefen och företaget”.
Linjechefens roll
Studien visar att en del av linjechefens arbetsuppgift är att rutinmässigt arbeta med att hantera och lösa konflikter på arbetsplatsen och även att de ska möta de anställda ansikte mot ansikte (engelska ”face-to-face”) för att ta upp eventuella problem och lösa dessa. Studien visar att majoriteten av företagen förväntar sig att linjecheferna kontinuerligt ska förebygga och hantera eventuella problem som kan uppstå för att allt i arbetet ska gå så smidigt som möjligt.14
Stöd och självförtroende
Trots företagens förväntningar på vad en linjechef ska göra så visade studien att majoriteten av respondenterna ansåg att linjechefer saknade självförtroendet som krävs för att hantera svåra situationer samt att endast hälften ansåg att linjechefer hade den formella träning som krävs för att klara av och hantera konflikter.15
Resultaten i studien tyder på att en betydande andel av företagen hade samma asymmetriska egenskaper, det vill säga en skevhet i hur mycket ansvar linjecheferna fick i personalhanteringsfrågor, då främst vid konflikter samt i hur mycket stöd linjecheferna fick från ledningen. Ansvaret för konflikthantering läggs på linjechefen utan att tillräckliga stödfunktioner inrättas för att underlätta och hjälpa dem i arbetet. Linjecheferna i flera av organisationerna var därmed involverade i vardagliga rutiner kring att hantera och lösa konflikter på arbetsplatsen utan att ha en formell utbildning eller något slags återkommande utvärdering av deras kompetens i området.16
Linjechefen och företaget
Forskarna kom i studien fram till att de flesta linjecheferna brottas med konflikter på arbetsplatsen utan något större stöd eller förstärkning från organisationen där de arbetar. Linjechefens roll på företaget reflekterade i många fall företaget i stort, ett företag som hade stort fokus på HR-frågor i allmänhet gav även sina anställda bättre stöd. Resultaten visar att ju mindre fokus på engagerat HRM-arbete desto mindre tilltro hade högre uppsatta chefer på linjechefernas förmåga.17
12
Teague & Rouche (2011) s. 1
13
Teague & Rouche (2011) s. 13
14
Teague & Rouche (2011) s. 7
15
Teague & Rouche (2011) s. 7 - 9
16
Teague & Rouche (2011) s. 9
17
C. Thorén
2.2. S
TUDIE TVÅ: ”Co-operation and conflict in a hospital,
interprofessional differences in perception and management of
conflicts”
Sammanfattning
Författaren till artikeln Co-operation and conflict in a hospital: interprofessional differences in perception and management of conflicts, Morten Skjrshammer, har utfört en studie om hur man på ett sjukhus i Norge koordinerar och hanterar konflikter samt om det finns strategier eller riktlinjer att använda sig av vid dessa situationer18. Data samlades in genom kvalitativa intervjuer, analyser gjordes enligt metoden
grundad teori.
Skjrshammer har funnit att många studier kring området förhandling och konflikthantering samt förklaringar av dispyter, oenigheter, motsättningar (begreppet ”konflikt”) ofta refererar till en utvecklingsmodell som delas in i fem steg. Forskaren menar att denna modell blivit en vanligt återkommande förklaring på klassiska fenomen inom konfliktområdet. Paradigmutvecklingen enligt modellen artar sig enligt följande: ”undvikande” (personen i fråga, av situationen) ”ackommodering” (anpassa sig, ge efter), ”kompromissa” (båda parter gör ändringar), ”kämpa” (strida för att nå sina önskemål) samt ”samverkan” (samarbete, problemlösning).19
Studien
I studien har ett sjukhus i Norge undersökts. Intervjudeltagarna valdes ut genom ett teoretiskt urval efter avdelning, hierarkisk nivå, formell roll och yrkesmässig bakgrund. 29 deltagare valdes ut och intervjuades om deras upplevelser och erfarenheter kring konflikter och oenigheter på arbetsplatsen.20
Trots att begreppet konflikt kan vara svårdefinierad hade deltagarna i studien inga större problem att urskilja en konflikt från ett vardagligt problem, som kan hanteras under löpande vardagligt arbete. Forskaren menar att den generella tolkningen för begreppet ”konflikt” utifrån deltagarna i denna studie är: ”en konflikt uppstår när en individ eller en grupp upplever sig negativt påverkad av en annan individ eller grupp”.21 Studiens resultat visar bland annat att läkare har en högre tröskel för vad som kan kallas konflikt,
vissa av deltagarna menar att läkarna helst inte vill använda sig av sådana termer och att de till och med känner skam när något sådant fall skulle inträffa. En enhetschef berättar: ”läkare är rädda för konflikter, då det påverkar deras karriär”. 22
Det har visat sig att läkare har en någon särskiljande tolkning av begreppet konflikt än övrig personal på sjukhuset. Vad som inte framkommer i resultatet är om detta har att göra med att läkare hanterar stress på ett annat sätt, om de har en högre toleransnivå eller om det kan förklaras av att läkarna undantrycker sådana känslor som kan kopplas samman med stress och konflikter i arbetet. En deltagare uttryckte att
C. Thorén
Sida 10 av 36 läkare är rädda för konflikter då de kan påverka deras karriär. Icke desto mindre utgör denna diskrepans i tolerans av konflikt (mellan läkare och övrig personal) en viktig roll och kan till och med resultera i olika upplevelser i angelägenheten att hantera, ta tag, en situation där en konflikt utvecklats.23
Konflikter på arbetsplatsen
Konflikter finns på arbetsplatsen, några av dem är öppna, många är latenta. Deltagarna i studien på det norska sjukhuset uppger att om det råder ett konfliktsituation så blottas inte den framför patienten, där råder det en så kallad konfliktfri zon.
Deltagarna med anställning i ledande positioner medger att konflikter mellan medarbetare får en lägre prioritet och att de inte lägger ner så mycket tid vid sådant arbete. Dessa deltagare upplever att några av orsakerna till detta är att de erfarenheter och den kompetens de besitter inte räcker till för att hantera dessa typer av situationer. Ibland är det fråga om vare sig dessa situationer täcks in i deras ansvarsområde eller ej.24
I samtliga fall tyder forskarna tre beteendemönster, hanteringsstilar, som deltagarna i studien använder sig av vid konfliktsituationer. Oavsett vilken nivå konflikten är på, om den är omfattande eller latent, använder man sig av dessa mönster och då oftast i följande ordning; ”undvikande”, ”tvingande” och ”förhandling/kompromiss”.25
”Undvikande”: detta beteendemönstret innebär att konfliktsituationen på något vis undviks, oavsett yrkesmässig bakgrund, avdelning eller hierarkisk ordning anger samtliga deltagare att det mest förekommande beteendet i konfliktsituationer är undvikande.26
”Tvingande”: då individen inte längre kan använda undvikandet för att hantera en konfliktsituation tar individen till sig av ”tvingande” (engelskt uttryck; forcing). När konfliktsituationen nått en punkt där man inte längre kan eller vill undantrycka den, utnyttjar man handlingar och beslut för att på något sätt skapa ett maktskifte. Genom ett maktutövande, ett tvång, skapar man önskvärda förutsättningar för att vinna i en stridande fråga; så kallad forcing. Man driver helt enkelt på en fråga, eller tvingar fram en situation.27
”Förhandling”: när vetskapen om konflikten nått en högre nivå i organisationen, en högre uppsatt chef eller en personalavdelning är nästa skede i konflikthanteringsfasen vanligtvis ”förhandling” (kompromiss). När dessa parter blir involverade brukar det oftast vara för sent, deras reaktioner infinner sig inte snabbt nog i dessa situationer; konflikten har redan brutit ut.
Deltagarna i studien har uttryckt att det alltid skapas nya åtgärder för nya problem och de önskar att det fanns ett mer standardiserat sätt att hantera konflikter. De uppger att det krävs mycket energi för dessa förhandlingar och att en lättillgänglig förmedlingsstruktur skulle underlätta processen.28
C. Thorén
Slutsats/diskussion
I studien drar forskaren slutsatsen att det finns två betydande faktorer för hur man hanterar konflikter, han kallar dessa för: beroendeförhållande och makt (interdependence and power) samt uppfattad nödvändighet (percieved urgency). Anställda med ett viktigt ansvar, som exempelvis en läkare, besitter större makt och därför även en större befogenhet att bestämma, vilket påverkar utfallet av konfliktsituationer. I diskussionen kring percieved urgency, har det visat sig att det finns ett samband mellan hur brådskande eller angelägen en konflikt upplevs att vara med vilket konflikthanteringsmönster man utövar. I praktiken visade sig ”undvikandet” vara det mest framträdande och utbredda beteendet hos individer och grupper i konfliktsituationer.29
2.3. Avslutande kommentarer
Perspektivet för denna uppsats utvecklas med hjälp av den tidigare forskningen. Det som framkommit i det ovanstående kapitlet är att det finns en diskrepans i mellanchefers ökade HR-roll i det vardagliga arbetet och tilltron till mellanchefers förmåga att hantera dessa. Dessutom upplever inte mellancheferna att de alltid får det stöd som behövs.
Ytterligare en aspekt som framkom i den tidigare forskningen är hur konflikter uppfattas på arbetsplatser; beroende på yrkesmässig tillhörighet (till exempel sjuksköterska) samt vilket stadie konflikten utvecklats till, så uppfattar människor dem olika. Om man inte uppfattar situationen på liknande sätt, om det rör sig om en konflikt eller ej, kommer problemet ha olika prioritet - en yrkesgrupp kommer vara mer benägen än en annan att lösa situationen.
Utifrån den tidigare forskning som vi har funnit fortsätter uppsatsen med en genomgång av de teorier som kommer att ligga till grund till den analys som redogörs i senare kapitel.
29
C. Thorén
Sida 12 av 36
3. TEORI
Nedan följer en presentation av de teorier kommer att användas för vårt fortsatta arbete. Teorierna som har valts är Georg Simmels teorier om konflikt, teorier om mellanchefens roll i organisationer samt ett avsnitt med syfte att beskriva hur konfliktbegreppet kan definieras.
3.1. Definition konflikt
I detta avsnitt avses ett förtydligande av begreppet konflikt att göras. Detta kan vara problematiskt då det inte finns en enhetlig definition av begreppet. Rolf-Petter Larsen beskriver problematiken på följande vis: ”Vissa författare poängterar att de måste finnas ett ömsesidigt beroendeförhållande för att en konflikt ska uppstå. Andra lägger vikt vid parternas skenbara oenighet kring mål och motiv, och att parternas uppfattning av situationen ofta har större betydelse än verkliga förhållanden”30.
Geir Kaufmann och Astrid Kaufmann definierar konflikt med att det föreligger en oöverensstämmelse, att det finns motsättningar som är svåra att förena31. För att problematisera definierandet ytterligare
inkluderar vi även Nationalencyklopedins definition av konflikt: motsättning som kräver lösning32.
En konflikt måste inte alltid vara negativ, utan kan leda till utveckling. Om konflikter inte existerar finns det en risk att individen och eller organisationen stagnerar, därmed avstannar utvecklingen. En konflikt kan utmana och utveckla såväl individen som organisationen.33
En förklaring till varför det är svårt att definiera begreppet konflikt kan vara det faktum att konflikter kan vara många olika saker. Konflikter kan vara av olika slag och bland annat delas upp i rollkonflikt, mellanpersonella konflikter samt konflikter mellan grupper34. Men det går även att definiera dem utifrån
olika nivåer, som Louis R. Pondy beskriver.
Pondys nivåer av konflikt
Louis R. Pondy delar upp konflikter i fyra stadier; latent konflikt, uppfattad konflikt, känslomässig konflikt och manifesterad konflikt.35 Även om stadierna inte är helt beroende av varandra, så kan vissa
nivåskillnader märkas. En manifesterad konflikt är även en uppfattad konflikt men en uppfattad konflikt måste inte ha varit en latent konflikt.
Latent konflikt: När människor är i beroendeförhållande till varandra så finns den en källa till konflikt. Dock behöver en latent konflikt inte bryta ut till ett erkänt problem, utan kan lösas med samarbete.36
30
Larsen (2002) s. 9
31
Kaufmann & Kaufmann (2005) s. 103
32
”Konflikt” NE.se
33
Jacobsen & Thorsvik (2008) s. 205 - 206
34
Jacobsen & Thorsvik (2008) s. 203
35
Pondy (1967) s. 300 - 305
36
C. Thorén
Uppfattad konflikt: Individerna som befinner sig i en konflikt är oense om något, vid det här stadiet diskuterar de problemet öppet. Det är fortfarande på en konkret nivå till skillnad från i en känslomässig konflikt.37
Känslomässig konflikt: Det finns en viktig skillnad mellan att uppfatta en konflikt och att känna en konflikt.38 Även om man uppfattar en konflikt så behöver man inte ta den personligt, det behöver alltså
inte påverka en människa känslomässigt i någon större grad. En känslomässig konflikt uppstår när konflikten blir personlig, när konflikten påverkar mig som individ.
Manifesterad konflikt: Den mest uppenbara typen av manifesterad konflikt är när det finns en öppen aggressivitet. Den mest användbara definitionen av hur en manifesterad konflikt ter sig är när den som agerar är medveten om att denne påverkar andra och förstör för dem.39
3.2. Georg Simmel
Georg Simmel studerade konflikt som en del av ett sociologisk perspektiv, han ansåg att genom användning av sociologiska glasögon kan ett tydligare fokus sättas på konfliktbegreppet. Vidare ansåg Simmel att konflikter är någonting positivt (konstruktivt) då dessa löser spänningen mellan kontraster.40
Simmels teori grundar sig på att konflikt och harmoni är nära sammanlänkade, till exempel så anser han att en individs personlighet inte endast uppstår ur harmoni, utan motsättningar och konflikter är även dem en del av processen.41 Hela samhället bygger på en extremt komplex hierarki av sympatier, likgiltighet och
aversioner där tider av likgiltighet är korta. Konflikter tillsammans med förenande krafter skapar sociala strukturer, inte var för sig.42 Med samma fokus, att konflikter är en naturlig del av samhället, tar Simmel
även upp hur en situation kan uppfattas olika beroende på kontexten. Om man studerar någonting ur sitt sammanhang kan det mellan individerna uppfattas som negativt och förstörande, men om man ser till kontexten det få en helt annan påverkan.43
Grupper och konflikter
När det råder konflikter centraliserar sig gruppen enligt Simmel på samma sätt som en individ ”tar sig samman” i krissituationer.44 Konflikter kan skapa ökad sammanhållning, en ökad ”vi och dom”-känsla, som
skapar starkare band inom gruppen för att kunna försvara sig mot yttre hot. Vid en konflikt utanför gruppen blir gruppen mer sammansvetsad och tidigare problem inom gruppen ”försvinner”, antingen genom att man glömmer tidigare problem eller genom att exkludera enstaka individer som inte passar in.
C. Thorén
Sida 14 av 36 När gruppen inte befinner sig i kris kan den tillåta medlemmar som inte helt och hållet passar in men vid konflikter, såsom kriser, måste gruppen vara enhetlig.45
Simmel tar upp tillfällen då grupper förenas på grund av konflikt, ett sådant tillfälle är då medlemmar i en grupp vet att de tillhör gruppen eftersom de har förenade känslor, som inte behöver vara aggressiva, mot en tredje part. Simmel beskriver att dessa grupper kan se ut på olika sätt; det första är att det finns en abstrakt känsla av medlemskap och att gruppen håller samman under en längre tid (exempelvis mellan anställda och deras känslor för sin arbetsgivare). Det andra är grupper som är mer konkreta men också mer temporära. I stunden skapas en temporär gruppkänsla, även om individerna inte på något sätt kommunicerar med varandra.46
Motiv för att avsluta en konflikt
När det kommer till motiv för att avsluta en konflikt tar Simmel upp fem olika; ”försvinnande av objekt”, ”seger”, ”kompromiss”, ”försoning” samt ”oförsonlighet”.
”Försvinnande av objektet”: Simmel menar att om objektet som konflikten berörde försvinner så är det meningslöst att fortsätta konflikten. Ofta tar det längre tid för våra känslomässiga reaktioner att acceptera upplösningen av en konflikt, även om det logiskt redan är löst. Ett exempel som tas upp är om två parter diskuterar en fråga och så kommer en tredje part och har svaret på frågan och det visar sig att båda parter har haft fel.47
”Seger:” Enligt Simmel är det här det enklaste och mest radikala sättet för avslutande av konflikt. Han menar att seger är ett unikt fenomen, trots dess otaliga antal former och grader finns det inget annat namn för det. Att ena parten segrar behöver inte bara vara för att denne är överlägsen. Det kan vara så att den andra ser vinning i att se sig besegrad. Exempelvis kan det anses vara nobelt om man låter den andre vinna.48
”Kompromiss”: Grunden i varje konflikt är en ovilja till att kompromissa. Det går emot vår natur att kompromissa men ändå så gör vi det ständig. Vi som människor kompromissar ständigt i vårt handlande. Till exempel kompromissar vi då vi lärt oss att man inte bara tar en produkt som man vill ha från en butik, utan man måste först betala för den.49
”Försoning”: Påminner om förlåtelse, Simmel menar att man upplever en inre frid då försoningen sker, det handlar inte om en kompromiss eller annan handling, som till exempel anpassning. Det är en betydligt mer grundlig känsla.50
C. Thorén
”Oförsonlighet”: Genom konflikten har något förändras så genomgripande att konflikten aldrig kan bli ogjord; härefter blir förutsättningarna aldrig detsamma.51 Simmel använder följande uttryck för den värsta
typen av oförsonlighet: ”Man har inte ett ärr, utan man har förlorat en lem”.52
Men han tar även upp en andra typ av oförsonlighet, en som han kallar för den enklaste typen. Även i den typen förändras något genomgripande men istället för att påverka till exempel hela relationen så påverkar det endast en del: vi kan älska en individ samtidigt som vi önskar bort en karaktäristiska hos den här individen, vi kan önska bort men inte glömma bort.53
3.4. Att vara mellanchef
Ledning inom den offentliga sektorn präglas av stor komplexitet och omväxling. Samtidigt som vissa traditioner skall följas så ska chefen även hantera de ständigt skiftande kraven från omgivningen.54
I organisationer finns ett tryck på mellanchefer både uppifrån och nedifrån. Samtidigt som ledningens beslut ska förmedlas och implementeras neråt i organisationen så finns det ett ansvar att även föra information om vad som sker bland de anställda uppåt i organisationen. Situationen kan liknas vid ett korstryck.55 Just detta korstryck är en av de största svårigheterna som en mellanchef möter. Det finns en
ständig risk att de anställda upplever att de inte blir hörda eller att ledningen uppfattar det som att mellanchefen inte utför det arbete som är nödvändigt.
Korstrycket kan leda till en rollkonflikt hos mellanchefen. Rollkonflikter uppstår när en person möts med skilda förväntningar. Å ena sidan ska mellanchefen implementera ledningens beslut, å andra sidan är mellanchefen i en organisation i regel en anställd som har
avancerat, vilket gör att medarbetarna förväntar sig att chefen i fråga ska vara en av dem. Det skapas en motstridighet mellan kamratrollen och ledarrollen.56
Alla organisationer består i varierande grad av fem huvuddelar, (1) en operativ kärna (2) mellanchefer (3) en strategisk ledning (4) en teknostruktur och (5) en servicestruktur. Mellanchefen har ett huvudansvar i att övervaka och samordna produktionen samt förmedla information från den operativa kärnan, ”golvet”, vidare uppåt i organisationen och tillbaka neråt.57
51 Simmel (1964) s. 121 52 Simmel (1964) s. 121 53 Simmel (1964) s. 121 - 123 54 Christensen m.fl. (2010) s. 146 55 Christensen m.fl. (2010) s. 134 56
Jacobsen & Thorsvik (2008) s. 203
57
Jacobsen & Thorsvik (2008) s. 99
C-uppsats
A. Abde C. Thorén
Sida 16 av 36
3.5. Avslutande kommentarer
Att definiera begreppet konflikt är problematiskt och svårt då begreppet innehåller flera dimensioner. Dels uppstår diskussion kring vad ordet innebär, men också vilket stadie (nivå) av problem det kan appliceras på. Simmel fokuserar inte på själva innebörden av begreppet utan på hur konflikter är en naturlig del av samhällsstrukturen och det sociala samspelet.
C. Thorén
4. METOD
Följande kapitel tar upp hur undersökningen i denna uppsats har gått till väga, vilka som intervjuats, vilken metod och andra överväganden som haft relevans för studien och därmed dess resultat.
4.1.Tillvägagångssätt
En kvalitativ forskningsintervju
Då denna studie syftar till att svara på hur mellanchefer uppfattar och ser på hantering av konflikter och konfliktsituationer används kvalitativa intervjuer. Avsikten är att genom dialog komma närmare intervjupersoner för att på så sätt fånga upp aspekter av begrepp som annars skulle vara svårare att samla in. Enligt Steinar Kvale så har den här typen av forskningsintervju, till skillnad från ett vardagligt samtal, en karaktär av metodologisk medvetenhet som frågeformer, fokusering på ett dynamiskt samspel som utvecklas mellan forskare och respondent samt en kritisk uppmärksamhet på det som återberättas.58
Vi vill med intervjusituationer skapa rum och förutsättningar för informanterna att dela med sig av egna tankar, upplevelser och åsikter. Det är sedan detta material (datainsamling) som redovisas och analyseras i resultatkapitlet. Där vi funnit behov har grammatiska korrigeringar gjorts i citat för att de ska göras mer förståeliga. Studien vilar på intervjudata om intervjupersoners arbetssituation och subjektiva upplevelser. Därmed är intervjumaterialet alltså den primära källan som analysen sedan har vilat på.
Urval och fördelning
Den första avvägningen gjordes kring på vilken organisation och vilka personer som ska intervjuas. Då vi fann intresse för offentlig verksamhet, speciellt sjukhus, valdes Akademiska sjukhuset i Uppsala som enhet att studera. Varför mellanchefer valdes att studeras har att göra med att vi tror att de befinner sig i en unik situation; de är vanligtvis yrkesmän som kommit att få en chefsposition med personalansvar och högre krav på hantering av mellanmänskliga relationer. De mellanchefer vi ville intervjua kallas inom organisationen inte för mellanchefer, utan för avdelningschefer. De har bland annat personalansvar över sjuksköterskor, undersköterskor och vårdbiträden på en eller flera avdelningar på sjukhuset.
Urvalet av informanterna baserades på att deltagarna är anställda på sjukhus i egenskap som avdelningschef. Urvalet i sig baseras varken på kön, ålder eller specifik avdelning. Studien är heller inte beroende av någon homogen yrkesvana av specifikt yrkesområde (till exempel bara kirurgi).
Intervjupersonerna valdes istället ut på basis av att de är avdelningschefer, som enligt vår förförståelse innebär att de inte har en tydlig utbildningsbakgrund i hanterandet av mellanmänskliga relationer, även kallad personalhantering. Hade vi istället valt att intervjua högre uppsatta chefer i organisationen, eller anställda som arbetar på personalavdelningen, så skulle svaren troligtvis blivit annorlunda. Individer på mellanchefsnivå har med vår förståelse oftast inte en akademisk utbildning eller arbetsrelaterad erfarenhet inom psykologiska processer, som exempelvis en personalansvarig (HR-chef) oftast har. Med andra ord,
58
C. Thorén
Sida 18 av 36 verktygslådan som en mellanchef har tros därför se något annorlunda ut från en personalchefs. Därav vår frågeställning, hur mellanchefer upplever och ser på konflikter.
Utgångspunkten var från början att själva utföra 6-8 intervjuer, men under arbetets gång kom vi fram till att det vore mer taktiskt att dela denna uppgift med flera intervjuare. Därmed inleddes ett samarbete med ett annat forskarpar. Vi kom tillsammans fram till att även ändra på antalet intervjuer; färre intervjuer skulle fungera minst lika bra i detta sammanhang. Detta medförde att ett större fokus och mer tid kunde läggas på varje intervju, både under själva intervjun och vid bearbetningen av dem. På grund av ett missförstånd i kommunikationen med den tilldelade kontaktpersonen blev vi tvungna att även kontakta Lasarettet i Enköping för att få tillräckligt många intervjuer. Beslutet resulterade i totalt fyra halvstrukturerade intervjuer, två utförda vid Lasarettet i Enköping samt två vid Akademiska sjukhuset i Uppsala.
Organisationsbeskrivning
För att ge en bättre förståelse av intervjupersonernas arbetssituation beskrivs nedan kort om organisationerna som informanterna arbetar vid.
Akademiska sjukhuset i Uppsala
Sjukhusets organisationsschema kan ritas stort, här finns många avdelningar och chefer på flera nivåer. Några typer av chefer som finns på sjukhuset är bland annat en sjukhusdirektör, divisionschefer, verksamhetschefer samt avdelningschefer. Med dess 1 000 vårdplatser, 8 000 anställda och en omsättning på 7,1 miljarder kronor arbetar organisationen med många olika områden. Enligt Akademiska sjukhusets hemsida har organisationen fler roller; länssjukhus, specialistsjukhus, utbildningssjukhus och forskningssjukhus. Sjukhuset förser inte bara vård till Uppsala och dess närområde, år 2011 såldes drygt 25 % av vårdtillfällena till andra landsting i regionen och i Sverige.59
Lasarettet i Enköping
Lasarettet i Enköping är jämfört med Akademiska sjukhuset ett betydligt mindre sjukhus, med 570 medarbetare. Några nivåer av chefer som finns i organisationen är sjukhuschef, verksamhetschefer och avdelningschefer. Organisationen är delad i tre enheter; ett medicinskt centrum, ett kirurgiskt centrum och ett radiologiskt centrum. Verksamheten drivs i nära samarbete med Akademiska sjukhuset, primärvården samt Håbo och Enköpings kommuner där man både fungerar som akutsjukhus och utbildningssjukhus.60
Intervjuguide
Inför de planerade intervjutillfällena skapades en gemensam intervjuguide (mellan de båda forskarparen) med både strukturerade och halvstrukturerade frågor. Guiden utformades främst med syfte att fungera som stöd genom att ge intervjuaren en rationell ordning att följa samtalets rytm.
Intervjuguiden strukturerades utifrån intervjufrågorna in i fyra teman; ”Bakgrund”, ”Arbetssituation”, ”Konflikter” och ”Framtid”. Den finns att läsa i bilaga 1. Intervjuerna påbörjas med lättsamma, lite mer allmänna frågor. Frågor som handlar om bakgrund, såsom ålder, utbildning osv. Sedan, enligt
59
”Om Akademiska” Akademiska.se
60
C. Thorén trattmodellen61, går frågorna in allt mer specifikt på ämnet konflikthantering. Då just ämnet konflikt kan
upplevas något besvärande eller tungt för informanten att prata om avslutas även samtalet med några lättsamma frågor som även de kan ge en känsla hur intervjupersonen upplever sitt arbete. Detta med anledning att inte lämna intervjupersonen med "en dålig smak i munnen". Exempel på en sådan avslutande fråga är ”Vart ser du dig själv om tio år?”.
Validitet, reliabilitet och objektivitet
Vi har intervjuat personer som är mellanchefer, då uppsatsen ämnar svara på frågor angående just mellanchefer. Därför bedöms validiteten vara god för denna studie.
Det är svårt att avgöra huruvida reliabiliteten är hög eller låg då uppsatsens resultat grundas i individers subjektiva upplevelser och erfarenheter. Osäkerheten ligger i om en liknande studie skulle kunna mäta samma värden och därmed resultera i datamaterial av samma slag. Dock anser vi att i och med att två organisationer undersökts och därefter fått liknande svar från informanterna, så bör eventuella likartade studier resultera i snarlika utfall.
Då vi dessutom är två forskarpar och varit noggranna med att följa intervjuguiden bör objektiviteten stiga. Önskvärda svar eller ledande frågor blir betydligt svårare att genomföra62. Respektive par har inte kunskap
om vilka svar som kan anses vara önskvärda.
Etiska överväganden
Vetenskapsrådet har ett så kallat grundläggande individskyddskrav som syftar till att skydda människor som deltar i forskningsstudier. Rådet har fyra huvudkrav som vi inför och under uppsatsskrivandet har övervägt 63.
Det första kravet kallas informationskravet: informanten ska informeras om vad deras berättelser kommer att användas till och vad som gäller för deras deltagande64. Då kontakten inrättades med respektive
intervjuperson informerades dessa om att intervjuerna skulle användas för två uppsatsstudier, kort om vad dessa studier skulle handla om samt att deras berättelser skulle förbli anonyma. Eftersom informanterna blev tydligt tillfrågade och gav deras samtyckte att delta i studien uppfylls även det andra kravet, samtyckeskravet65.
Även det tredje kravet, konfidentialitetskravet, uppfylls då ingen information kan spåras till individerna, varken namn, avdelning, division eller specifik ålder har avslöjats. Det fjärde och sista kravet är nyttjandekravet, som också det uppfylls då informationen som framkommit endast används för dessa två uppsatsstudierna. Efter avslutat arbete raderas det transkriberade materialet.
61 Paulsson (1999) s. 34 62 Paulsson (1999) s. 49 63
Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning (2002) s. 6
64
Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning (2002) s. 7
65
C. Thorén
Sida 20 av 36
4.2. Analysmetod
Intervjumaterialet har i ett första led analyserats genom att först intuitivt söka skillnader och likheter i svaren som inkommit i samtalen med de fyra informanterna. Med influens av en helhetsanalys föreligger tolkningen i det insamlade materialet. Genom att läsa igenom materialet och se till helhetsbilden har bland annat följande frågor behandlats66: Vad har sagts? På vilket sätt har de lika/olika bakgrund? Hur ser
informanternas arbetssituation ut? Vilka hanteringsstrategier har de? Hur är deras uppfattning av vad en konflikt är? Framkommer det något förvånande? Efter en första analys lästes materialet igenom upprepade gånger för att se om fler frågor och funderingar dök upp. Därefter har en djupare diskussion, jämförelse och tankearbete lagts ner för att närmare kunna studera resultatet. Det går att likna detta tankesätt till viss del med hermeneutisk metod, på så sätt att fokus ligger på det upplevda och subjektiva i berättelserna för att kunna förstå deras sociala verklighet67.
Analysen i denna studie bygger på noggranna överväganden med stöd i den tidigare presenterade teorin. Vid analysmomentet har inspiration även tagits ifrån den narrativa metoden eftersom berättelsernas mening utgör en central del. Vi har utrönt fenomen och situationer, (fortsättnigsvis kallat teman) utifrån ett flertal historier då dessa framkommer vid flera upprepade under samtalen eller av annan anledning är av betydelse. Sedan är det vi som sammankopplar dessa delar till en helhet.
4.3. Informanter
Nedan följer en presentation av grundläggande fakta om de olika personerna som blivit intervjuade. Uppgifterna som redovisas görs med syfte att få en övergripande bild av de olika informanterna och deras arbetssituation. Intervjuerna delades upp så vardera forskningspar hade två intervjuer som skulle genomföras. Varsin intervju, 1 och 2, utfördes av oss, författarna till denna uppsats. Intervju 3 och 4 utfördes på samma sätt, enskilt vid intervjutillfället, av det andra forskarparet.
Intervjuerna har dessutom genomförts vid olika platser; tre av dem på arbetsplatsen där intervjupersonerna arbetar samt en intervju på ett café. Alla intervjuer har spelats in och transkriberats, sedan delats ut till vardera forskarpar för att till sist behandlas enligt vardera studiers syfte. Till denna studie har ingen kodning gjorts, utan istället har vi utifrån det transkriberade materialet diskuterat och analyserat
66
Holme & Solvang (1997) s. 141
67
C. Thorén
Informant 1 Informant 2 Informant 3 Informant 4
Kön Kvinna Kvinna Kvinna Kvinna
Ålder 50 - 60 år 50 - 60 år 40 - 50 år 30 - 40 år Anställningstid på aktuell arbetsplats 35 år, chef i mer än 10 år Chef i mindre än 5 år 18 år, chef i mer än 5 år 6 år, chef i mindre än 5 år Arbetsbeskrivning Sjuksköterska och avdelningschef, ansvarig över 9 anställda
Ansvarig över ca. 30 anställda
Ansvarig över ca. 45 anställda
Ansvarig över ca. 70 anställda
Bakgrund arbetsliv Sjuksköterska Konsult, VD,
personalvetare
Sjuksköterska Sjuksköterska, lärare
Intervjutillfälle Klockan 12:30 på det egna arbetsrummet Klockan 12:30 på ett café Klockan 14:15 avskilt i en korridor med översikt över arbetsplatsen
Klockan 9:00 på det egna arbetsrummet
Samtalstid Ca. 50 min Ca. 50 min Ca. 30 min Ca. 30 min
4.4. Avslutande kommentarer
C. Thorén
Sida 22 av 36
5. RESULTAT OCH ANALYS
I följande avsnitt presenteras resultaten från de intervjuer som har gjorts. Resultaten har delas upp i följande teman: 1) ”inte en konflikt utan ett problem”, 2) ”konfliktens funktion” samt 3) ”mellanchefsrollen”. Resultaten redogörs enligt varje tema och efterföljs av en analys med kopplingar till teorierna som har redovisats i tidigare avsnitt. De teorier som används vid analysen är: definition av konflikt, Simmels konfliktteorier samt teorier om mellanchefens roll.
Teman redovisas utifrån vad som har funnits intressant, anmärkningsvärt eller varit återkommande i intervjuerna. Intressant mot bakgrund till frågeställningarna, anmärkningsvärt som i att det var ett resultat som inte var förväntat och återkommande i att intervjupersonerna vid flertal tillfällen tar upp samma sak. Då intervjupersonerna är anonyma kommer hädanefter intervjuperson 1 tilltalas Anna, intervjuperson 2 för Bodil, intervjuperson 3 för Cecilia och intervjuperson 4 för Doris. Detta gör det även lättare att skilja dem åt i den löpande texten. Först presenteras en kort sammanfattning av dem.
5.1. Informanter
Anna har en bakgrund som sjuksköterska med ett flertal påbyggnadsutbildningar under åren hon varit anställd. Hon har varit anställd på sjukhuset i ca 35 år och varit avdelningschef i mer än 10 år. Hon arbetar idag både som sjuksköterska och chef, med personalansvar över 9 sjuksköterskor och undersköterskor. Bodil har en bakgrund som personalvetare. Hon har varit anställd som avdelningschef i mindre än 5 år. På hennes avdelning arbetar 30 personer. Bodil har bland annat tidigare arbetat som laboratorieassistent och studerat till socionom med PA-inriktning (personalvetarinriktning).
Cecilia har en bakgrund som sjuksköterska. Hon har varit avdelningschef på sin enhet i mer än 5 år, där 45 personer arbetar. Innan dess var hon anställd som sjuksköterska på sjukhuset.
Doris har en bakgrund som sjuksköterska. Hon har varit anställd på sjukhuset i totalt 6 år och varit anställd som avdelningschef i mindre än 5 år. Innan hennes anställning på sjukhuset har hon studerat ledarskapsutbildningar och arbetat som lärare.
5.2. T
EMA ETT: ”inte en konflikt, utan ett problem”
Det har framkommit att de olika sätten att definiera konflikt även påverkar hur man pratar om svårigheter på avdelningen, man kanske inte nödvändigtvis nämner ordet konflikt men beskriver ändå vad som kan ses som en konfliktsituation.
Resultat tema ett
C. Thorén att det är en konflikt”. Anna menar även att det ofta handlar om tonläget, använder man till exempel hårda ord tyder det på att det råder en konflikt. Cecilia beskriver konflikt på följande vis: ”Om man är oense om någonting där man inte kan komma till en lösning på något sätt....ja, att det tar lång tid eller att man involverar flera”. När Cecilia fortsätter prata om konflikter nämner hon ord som handgripligheter och skrik. Doris definierar begreppet enligt följande: ”I stort kan man väl säg att en konflikt för mig, det är när två parter inte enas eller att man har något otalt med varandra där man liksom inte kan komma överens”. Enligt Bodil kan en konflikt röra sig inom ett väldigt vitt spann, det kan vara från något litet som en enda persons missnöje till något stort som drabbar alla på arbetsplatsen, hon tar upp ett exempel gällande en specifik händelse där ett problem påverkade hela arbetsplatsen.
Sett till intervjuerna i övrigt så framkommer en del av den problematik som ligger i att definiera vad som är en konflikt eller inte. Intervjupersonerna delar med sig av berättelser och situationsbeskrivningar som direkt eller indirekt talar om hur de ser på och uppfattar en konfliktsituation. Cecilia: ”Om det är någonting, ja tjafs mellan två personer, så skulle jag inte bry mig. Då skulle jag inte lägga mig i utan då skulle jag vänta med att de sa något. Men skulle det vara störande för en hel grupp på något sätt, att det liksom involverar flera personer eller grupp, eller om man skulle se att någon blir mer eller mindre mobbad, då skulle man naturligtvis ta tag i det med en gång”.
Anna berättar att de var tvungna att sätta upp scheman över sophantering och köksstädning, då det inte fungerade ordentligt, men hon ser det själv inte som ett resultat av en konflikt; ”Vi tar upp mycket som inte är konflikter men som rör mottagningen. Att de går aldrig ner med sopor eller de plockar inte undan”. Doris däremot använder sig oftare av ordet konflikt: ”Senast nu när ni kom var det en konflikt, då var det en patient som är rökare och vill handla cigaretter. Då säger min personal att nej det går inte, vi har fullt upp med morgonarbetet men det godtar inte patienten”. När hon får frågan ”Har du varit tvungen att hantera konflikter som chef?” svarar Doris med ett skratt: ”varje dag!”. På samma fråga anger Cecilia: ”På de här sex åren har jag en enda gång haft två personer inne för en diskussion, hur man ska lösa problemet, hur de har sett på det”. Cecilia använder här ordet diskussion istället för konflikt.
Analys tema ett
När informanterna berättar om situationer, som enligt deras egna definition skulle vara en konflikt på arbetsplatsen, använder tre av fyra personer ord så som problem, diskussion eller oenighet i stället för ordet ”konflikt”. Som svar på frågan om Cecilia någon gång som chef har hanterat konflikter svarar hon med ett exempel och berättar att hon på hennes arbetsplats hanterat endast en diskussion under de åren hon har jobbat där, hon använder sig alltså inte av ordet ”konflikt”. Doris är av en annan åsikt än de övriga tre och använder under samtalet ordet konflikt när hon beskriver liknande situationer, hon säger bland annat att avdelningen ständigt har konflikter.
Pondy återger ingen enhetlig definition över begreppet konflikt, han menar istället att det finns olika stadier av konflikt; latent konflikt, uttalad konflikt, känslomässig konflikt och manifesterad konflikt 68.Utifrån
68
C. Thorén
Sida 24 av 36 detta analyserar vi informanternas svar på frågan kring vad de uppfattar en konflikt att vara. Vi tyder att skillnaden mellan hur de definierar en konflikt inte nödvändigtvis ligger i definitionen ”konflikt” utan i vilket stadie den aktuella situationen de beskriver befinner sig i. Annas sätt att uttrycka om konflikter innefattar bland annat vikt vid tonhöjningen i rösten, den situationen kan med utgångspunkt i Pondys teori ses som ”känslomässig konflikt”, alltså att konflikten inte bara uppfattas utan även känns69. Hon
lägger vikt vid att det inte räcker med att man är oense, ”utan det måste finnas något mer”.
Vidare ser vi även att Doris berättelser tyder på att hon definierar en situation som ”konflikt” vid Pondys samtliga stadier (latent, uppfattad, känslomässig och manifesterad) eftersom hon på frågan ”Har du någon gång hanterat en konflikt?” svarar: ”varje dag!”. På liknande sätt definierar även Bodil situationer som konflikter på samtliga stadier, eftersom hon anser att en konflikt kan vara allt från en enda persons missnöje till någonting stort som kan påverka hela avdelningen. Cecilias definition å andra sidan kan likställas med det Pondy kallar för en manifesterad konflikt då hon använder sig av ord som ”skrik” och ”handbegripligheter” när hon pratar om ämnet konflikt70.
Då informanterna berättar om händelser som kretsar kring konflikter, benämner de själva inte alltid händelserna just vid ordet konflikt. Utifrån vår tolkning beror detta dels på de olika stadierna av konflikt, dels problematiken att definiera tillståndet som just en konflikt eftersom man befinner sig mitt i situationen, i en pågående process. Vi ser att mellancheferna är mer benägna att beskriva tillståndet som ett problem, en oenighet eller en svårighet när de berättar om situationer som forfarande pågår.
På liknande sätt kan det vara mer givet att definiera ett tillstånd som en ”konflikt”, inte som ett exempel på ett problem, då det är taget ur sitt sammanhang. Detta tyder vi i Simmels teorier. Simmel menar att något kan uppfattas som negativt och förstörande när det tas ur sitt sammanhang, till exempel när vi som observatörer får en viss händelse eller tillstånd berättat för oss71. Att lyfta upp ett fenomen ur sitt
sammanhang gör att vi är mer benägna att definiera situationen, i den här uppsatsen vid begreppet konflikt, för att kunna förstå och förklara den.
Simmel beskriver vidare hur det, som är tas ur sitt sammanhang, i kontexten även kan få en helt annan innebörd72. Då flera av konflikterna som informanterna lyft fram är avslutade, där något slags avslut har
skett, kan det vara så att informanternas syn på konflikten har förändrats. Till exempel berättar Anna att de tar upp saker som inte är konflikter på arbetsplatsmötena, hon nämner ett tidigare problem angående köks- och sophantering men som i nuläget är löst. Om intervjun istället skulle gjorts innan problemen togs upp, hade Anna kanske valt att använda ordet ”konflikt” eller sett på problemet som en konflikt när hon berättade om situationen.
Med utgångspunkt i denna analys ser vi att det är av betydelse var i processen man befinner sig, för hur man ser på och benämner situationen; konflikt eller ej. Informanternas beskrivningar av vad en konflikt är,
C. Thorén har gemensamma drag, vilket leder oss att dra slutsatsen att det handlar om i vilket av Pondys stadier73
problemen kallas för ”konflikt”. För trots vissa skillnader i informanternas definitioner av konflikt rör sig definitionerna inom samma dimension, beskriver samma begrepp.
5.3. T
EMA TVÅ: ”konfliktens funktion”
Vi har funnit en dubbelhet kring konflikter; trots att de kan vara problematiska så beskrivs ändå utvecklingen av konfliktsituationerna många gånger som något givande.
Resultat tema två
Intervjupersonerna har tillfrågats om de anser att konflikter är någonting negativt eller positivt, informanternas samlade mening är att det både finns positiva och negativa aspekter. I situationer eller förhållanden där det finns problem anser informanterna att man inte ska ignorera dem, utan ta itu med dem.
När Anna pratar om huruvida konflikter är bra eller dåligt så säger hon att: ”Man kan inte bara sopa det under mattan. Ofta kan det lösa sig om man pratar om det, det kan ju vara så att det räcker”. Samtliga informanter anser att man bör prata om problemen, tre av fyra uppger även att de arbetar aktivt med kommunikation. Bodil berättar: ”En konflikt i sig behöver inte vara skadligt för en grupp, det tror jag inte. Jag tror det är viktigt att man lär sina medarbetare att ta upp saker och diskutera så det inte gror, för då kanske det blir svårt att lösa”.
Bodil anser att konflikter kan föra gruppen framåt, vilket kan leda till utveckling. Om man tar upp saker med de involverade så tvingas de att ta itu med problemen och på så sätt få en möjlighet att växa som grupp. Hon tror på samma sätt som Anna, att konflikter är en del av det sociala samspelet, Anna uttrycker detta genom följande: ”/…/ man kan ju tycka olika, och sen kan det vara okej i alla fall. Man tycker alltid olika, hela gruppen tycker aldrig lika”. Även Doris nämner detta: ”Konflikter är något som gör att vi blir starkare och kommer varandra närmare så jag tycker nog att det inte alltid är negativt”. Cecilia säger att det är bättre att problemen kommer upp istället för att de ligger och pyr. Hon uttrycker inte vidare lika tydligt, som det övriga informanterna, på vilket sätt konflikter kan ha positiva eller negativa aspekter. Med Cecilia som undantag, delar informanterna uppfattningen om att det finns en dubbelhet gällande konflikter. Även om de anser att problemen inte behöver gå så långt som till att bli ett hindrande problem, så menar de att sådana problem kan vara utvecklande och därmed medföra positiva aspekter. Om man tar upp problemen till ytan (pratar om dem) kan det innebära utveckling för individen och/eller gruppen. Bodil uttrycker detta genom följande: ”Det kan vara utvecklande för gruppen, även om det är någon som måste ge mer av sig eller ge med sig i en fråga än någon annan...” Hennes uttalande uttrycker tydligt hur en konfliktsituation både kan vara positiv och negativ.
73
C. Thorén
Sida 26 av 36
Analys tema två
Enligt Simmels teori är konflikter en del av en naturlig process i vår vardag74. Detta ser vi även bli bekräftat
av våra intervjupersoner. Alla har de hanterat konfliktsituationer och problem i sina arbetsgrupper, deras historier tyder på att såsom människor fungerar i vardagen och i arbetet så kommer konflikter alltid att uppstå. När människor ska samarbeta och arbeta nära varandra så uppstår det så småningom problem. Detta kan förstås med utgångspunkt vad Pondy kallar för en ”latent konflikt”: när människor är i beroendeförhållande till varandra så finns det alltid en källa till konflikt75.
Tre av fyra intervjupersoner uppger att medarbetare tycker olika och att oenigheter är vanligt förekommande; mer vanligt än ovanligt. Deras berättelser antyder att de anser att det inte är naturligt att alltid komma överens. Simmel resonerar på liknande sätt, han menar att samhället bygger på en extremt komplex hierarki av sympatier, likgiltighet och aversioner där tider av likgiltighet är korta76. På en
arbetsplats där individer arbetar tillsammans varvas harmoni och konflikt med stunder av neutralitet, och som Anna uttrycker det så är dessa förändringar ofrånkomliga: ”/…/ Man tycker alltid olika, hela gruppen tycker aldrig lika”.
Simmel menar även att människans personlighet, på samma sätt som samhället, utvecklas ifrån harmoni och kaos77. I vårt empiriska material speglas denna balans även i Annas, Bodils och Doris tankar kring
konflikter: att de är problematiska, men att de ändå behövs för gruppens utveckling78. Tas problemen inte
upp kommer konflikten ligga och gro och på så sätt förvärras. Även Cecilia anser, som vi sett, att det är bra att ta upp problem om behov för det finns, men hon diskuterar inte vidare huruvida detta är utvecklande för gruppen eller inte.
I en arbetsgrupp där inga problem uppstår, där alla är överens och där arbetet bara flyter på finns det enligt intervjupersonernas en risk att ingen utveckling sker. Utifrån det informanterna återberättar antyder historierna att personer i en arbetsgrupp som inte gör sin röst hörd förmodligen väjer för andras resonemang, att de inte kämpar för sin åsikt vilket leder till att existerande problem inte tas upp. Även Jacobsen och Thorsvik bekräftar denna teori då de menar att utvecklingen för gruppen riskerar att stagnera om konflikter inte tillåts existera79.
74 Simmel (1964) s. 14 75 Pondy (1967) s. 300 76 Simmel (1964) s. 23 77 Simmel (1964) s. 15 78
Jacobsen & Thorsvik (2008) s. 205-206
79
C. Thorén
5.4. T
EMA TRE: ”mellanchefsrollen”
Då våra frågeställningar utgår ifrån hur mellanchefer uppfattar och ser på konflikter anser vi det intressant att även studera mellanchefsrollen. Vi har funnit intressanta aspekter av chefsrollen på mellannivå i det insamlade materialet. Intervjupersonerna har på något sätt uttryckt den problematik som positionen som mellanchef innebär.
Resultat tema tre
Anna upplever en dubbelhet gällande chefsrollen, då hon både arbetar som sjuksköterska och chef. Hon tycker att det är svårt med konflikter eftersom hon även är en arbetskamrat till de hon har ansvar för. Hon tror att de som bara är chefer har det lättare att ta beslut och säga vad de vill, som hon uttrycker det: ”/.../de sitter ju lite på sidan om och äter inte mat med de andra eller fikar och då kan jag tänka mig att det är lättare att säga bestämt hur man tycker och tänker”.
Dock ser hon även vissa positiva aspekter av att ha en fot i båda världar. Hon beskriver det som att hon ”hör och ser allt” eftersom hon arbetar med personalen samt arbetar med öppen dörr till hennes kontor. På så sätt kan hon med sin insyn i verksamheten bekräfta eventuella klagomål eller konflikter som dyker upp. På frågan ”Trivs du på arbetet?” svarar Anna: ”Jag trivs jättebra, det gör jag! Fast man känner med åren, nu har jag jobbat med det här rätt länge. Så jag vet inte om jag orkar... Man måste ha den rätta gnistan som avdelningschef, man måste kunna peppa de andra och komma med nya saker och utveckling. Allting går rätt så fort nu. Jag kan känna. Nej jag orkar inte längre kan jag tänka ibland, så jag tar ett år i taget…”
Bodil berättar att det alltid kommer nya direktiv som ska implementeras, men hon uppelver inte detta som problematiskt. Dock berättar hon att det saknas intresse från chefen ovanifrån. Bodil känner sig ensam i chefsrollen, något hon tar upp då hon pratar om problematik med överbeläggningar och svårighet få tag på personal. Hon uttrycker det som att hon inte har någon att ”bolla med”.
Under Cecilias första år som chef tog hon ibland på sig extra arbetspass som sjuksköterska, dock visade sig detta vara alltför betungande så hon slutade med det. På frågan om hon någon gång känner att hon kommer i kläm, med hänsyn till de rådande verksamhetskraven i och med hennes tidigare profession som sjuksköterska, svarar hon på frågan: ”Ja, ibland kan den göra det, det är lite väl höga krav på vad vi ska klara av”. Hon utvecklar detta tydligare längre in i samtalet: ”/.../ Man kan känna att man inte har kompetensen att klara av det riktigt men man blir ändå tvungen på nått sätt och som chef kan jag tycka att det är lite jobbigt då när, jag tycker att egentligen platsar inte patienten här. Jag ska övertala sjuksköterskor på avdelningen att ’det här klarar du av och så vidare, det tillhör ditt jobb att göra det’ fast jag egentligen tycker att så är det inte. Den patienten är nog lite för sjuk för att ligga här”.
