Riskstyrning i små- och medelstora företag under coronapandemin
En kvantitativ studie
Författare:
Emil Halvardsson, (861203) eh223ef@student.lnu.se Måns Hederberg, (920707) mh223je@student.lnu.se Handledare:
Martin Holgersson och Fredrik Karlsson
Examensuppsats
Förord
Först och främst vill vi rikta ett stort tack till de företag och individer som har investerat sin tid i att delta i undersökningen och därmed gjort det möjligt för oss att studera hur coronapandemin har påverkat SMEs och om detta har bidragit till att dessa företag ändrat sin riskstyrning. Vi vill också rikta ett stort tack till samtliga opponenter samt examinator Jan Alpenberg som kontinuerligt givit oss värdefull feedback under studiens process.
Slutligen vill vi tacka våra handledare Martin Holgersson och Fredrik Karlsson för all vägledning, tips och råd på hur arbetet kunnat förbättras.
Linnéuniversitetet Växjö, 2021-05-28
_____________________ _____________________
Emil Halvardsson Måns Hederberg
Abstrakt
Civilekonomuppsats, 4FE18E, Civilekonomprogrammet, Ekonomihögskolan vid Linnéuniversitetet, Växjö, VT21
Titel: Riskstyrning i små- och medelstora företag under coronapandemin Författare: Emil Halvardsson och Måns Hederberg
Utbildning: Civilekonomprogrammet, controllerinriktning, Linnéuniversitetet, Växjö
Examinator: Jan Alpenberg
Handledare: Martin Holgersson och Fredrik Karlsson Inlämningsdatum: 2021-05-28
Syfte: Syftet med uppsatsen är att undersöka hur små- och medelstora svenska företag anpassar sin riskstyrning till följd av coronapandemin och vilka risker som företagen upplever varit mest betydande för sin verksamhet under pågående pandemi. Vidare är avsikten att undersöka vad som påverkar vilka åtgärder som vidtagits.
Metod: En kvantitativ undersökning med deduktiv ansats där en webbaserad enkät använts för att undersöka hur små- och medelstora svenska företag anpassar sin riskstyrning till följd av kriser och vilka risker som företagen upplever varit mest betydande för sin verksamhet under pågående pandemi. T-tester och
korrelationsanalyser har använts för att analysera resultaten och testa hypoteser som formulerats utifrån befintlig teori på forskningsområdet.
Resultat: De undersökta företagen har primärt påverkats av volatila råvarupriser, utmaningar när det kommer till att säkerställa kontinuerlig materialtillgång samt att kunna få tillgång till rätt kompetens till verksamheten. De undersökta företagen har därutöver upplevt att deras ekonomiska resultat har försämrats under
coronapandemin. Samtliga nollhypoteser antas i studien. Däremot har studien likväl kunnat påvisa förändringar i de undersökta företagens riskstyrning, däribland att företagen ökat antalet möten de håller om risker och att de ökat antalet leverantörer som de använder sig av för samma typer av varor i de fall då de upplevt störningar i försörjningskedjorna. Företagen som hade upplevt ökade störningar i
försörjningskedjorna hade också ökat sina lager och avsåg så också i hög utsträckning göra efter coronapandemins slut.
Nyckelord: Coronapandemin, kris, krisstyrning, risker, riskstyrning, SME, finansiella risker, strategiska risker, operativa risker, hemarbete.
Abstract
Master thesis, 4FE18E, Master of Science in Business and Economics, School of Business and Economics at Linneaus University, Växjö, VT21
Title: Risk management in small and medium-sized enterprises during the corona pandemic
Authors: Emil Halvardsson and Måns Hederberg
Education: Master of Business Administration, controller specialization, Linnaeus University, Växjö
Examiner: Jan Alpenberg
Supervisors: Martin Holgersson and Fredrik Karlsson Submission date: 2021-05-28
Purpose: The aim of the thesis is to investigate how small and medium-sized Swedish companies adapt their risk management as a result of the corona pandemic and which risks the companies feel have been most significant for their operations during the ongoing pandemic. Furthermore, the intention is to investigate what affects what measures have been taken.
Method: A quantitative survey with a deductive approach where a web-based survey was used to examine how small and medium-sized Swedish companies adapt their risk management as a result of crises and which risks the companies
experience have been most significant for their operations during the ongoing pandemic. T-tests and correlation analyzes have been used to analyze the results and test hypotheses formulated based on existing theory in the research area.
Results: The companies surveyed were primarily affected by volatile raw material prices, challenges when it comes to ensuring continuous material supply and being able to gain access to the right skills for the business. In addition, the companies surveyed have experienced that their financial results have deteriorated during the corona pandemic. All null hypotheses are adopted in the study. However, the study has nevertheless been able to show changes in the survey companies' risk
management, including that the companies increased the number of meetings they hold about risks and that they increased the number of suppliers they use for the same types of goods in cases where they experienced supply chain disruptions. The companies that had experienced increased disruptions in the supply chains had also increased their stocks and intended to do so to a large extent after the end of the corona pandemic.
Keywords: Corona pandemic, crisis, crisis management, risks, risk management, SME, financial risks, strategic risks, operational risks, remote work.
Innehållsförteckning
1. Inledning 1
Bakgrund 1
Problemdiskussion 3
Forskningsfrågor 6
Syfte 6
Avgränsningar 6
Disposition 7
2 Teori 8
Vad är risk och riskstyrning? 8
2.1.1 Risk 8
2.1.2 Riskstyrning 9
Kriser och krisstyrning 9
Små - och medelstora företag (SMEs) 10
2.3.1 Organisationsstruktur 10
2.3.2 Riskstyrning i SMEs 11
Ekonomisk motståndskraft 12
2.4.1 Vad är ekonomisk motståndskraft? 13
2.4.2 Organisatorisk ekonomisk motståndskraft i SMEs 13
Risktyper 13
2.5.1 Finansiella risker 14
2.5.2 Strategiska risker 16
2.5.3 Operativa risker 19
Sammanfattning och konceptuell modell 26
2.6.1 Sammanfattning 26
2.6.2 Konceptuell modell med hypoteser 27
3 Metod 31
Kvantitativ metod 31
Deduktiv ansats 31
Forskningsdesign 32
Urval 32
Datainsamling 33
Reliabilitet och validitet 35
Analysmetoder 36
Etik 39
Källkritik 39
GDPR 40
4 Empiri 41
Om företagen 41
4.1.1 Storlek 41
4.1.2 Ägande, drift och resultat 42
Faktorer som påverkat företagen under coronapandemin 45
Finansiella risker 46
Strategiska risker 48
Operationella risker 50
4.5.1 Försörjningskedjorna 50
4.5.2 Humankapital 54
4.5.3 Teknologiska risker 56
Övrig riskstyrning 57
5 Analys 59
Hur företagen har upplevt risker under coronapandemin 59
5.1.1 Hur har företagen påverkats 59
5.1.2 Hur företagen upplevt olika risker 60
Finansiella risker 61
5.2.1 Hypotes 1A 61
5.2.2 Likviditetsmål 63
5.2.3 Ersättningsarrangemang 64
Strategiska risker 66
5.3.1 Hypotes 2A 66
5.3.2 Hypotes 2B 69
5.3.3 Strategiska risker, övrigt 71
Operativa risker 73
5.4.1 Försörjningskedjorna 73
5.4.2 Humankapital 78
5.4.3 Teknologiska risker 80
Övrig riskstyrning 82
6 Slutsatser 83
Besvarande av forskningsfrågor 83
Förslag på fortsatt forskning 86
7 Källhänvisningar 87
8 Bilagor 95
Figurförteckning:
Figur 2-1. Konceptuell modell. Utformad av författarna själva. ... 28
Tabellförteckning: Tabell 4-1. Storlek ... 41
Tabell 4-2. Ålder och ägande. ... 42
Tabell 4-3. Del av koncern och drift. ... 43
Tabell 4-4. Ansvar för riskstyrningen ... 43
Tabell 4-5. Påverkan på ekonomiskt resultat ... 44
Tabell 4-6. Exporterande eller importerande företag ... 44
Tabell 4-7. Hur stora svårigheter företagen upplevt med olika risker ... 45
Tabell 4-8. Soliditet och likviditet ... 46
Tabell 4-9. Bonusar ... 47
Tabell 4-10. Hur efterfrågan har påverkats ... 48
Tabell 4-11. Försäljningskanaler ... 48
Tabell 4-12. Antal varor/tjänster ... 49
Tabell 4-13. Resurser i innovationsarbete ... 49
Tabell 4-14. Omställning av produktion ... 50
Tabell 4-15. Försörjningskedjorna ... 50
Tabell 4-16. Leveransproblem till kunder ... 51
Tabell 4-17. Single sourcing ... 51
Tabell 4-18. Hantering av leverantörer ... 52
Tabell 4-19. Lagernivåer och färdigvarulager ... 53
Tabell 4-20. Lagernivåer efter pandemin ... 54
Tabell 4-21. Sjukskrivningar ... 54
Tabell 4-22. Utökning av antal timanställda/vikarier ... 55
Tabell 4-23. Åtgärder personalhälsa ... 55
Tabell 4-24. Arbete med IT-relaterade risker ... 56
Tabell 4-25. Åtgärder IT-risker ... 56
Tabell 4-26. Möten om risker ... 57
Tabell 4-27. Ökad grad av hemarbete ... 58
Tabell 5-1. T test, påverkan på resultat ... 59
Tabell 5-2. T test, påverkan på efterfrågan ... 59
Tabell 5-3. T test, soliditetsmål ... 61
Tabell 5-4. Korrelation ekonomiskt resultat och soliditetsmål ... 62
Tabell 5-5. Korrelation mellan likviditetsproblem och soliditetsmål ... 62
Tabell 5-6. T test, likviditetsmål ... 63
Tabell 5-7. Korrelation mellan ekonomiskt resultat och likvidtetsmål ... 63
Tabell 5-8. T test, reviderat bonussystem ... 64
Tabell 5-9. Korrelation mellan ekonomiskt resultat och reviderade bonussystem... 64
Tabell 5-10. Independent samples T test, bonussystem (finans) och ekonomiskt resultat, del 1 ... 65
Tabell 5-11. Independent samples T test, bonussystem (finans) och ekonomiskt resultat, del 2 ... 65
Tabell 5-12. Independent samples T test, bonussystem (icke-finans) och ekonomiskt resultat, del 1 ... 65
Tabell 5-13. Independent samples T test, bonussystem (icke-finans) och ekonomiskt resultat, del 2 ... 66
Tabell 5-14. T test, försäljningskanaler ... 66
Tabell 5-15. Korrelation mellan utökning av försäljningskanaler och leveranssvårigheter till kund ... 67
Tabell 5-16. Korrelation mellan utökning av försäljningskanaler och påverkan på efterfrågan ... 68
Tabell 5-17. Independent samples T test, försäljningskanaler och leverans till slutkund, del 1 ... 68
Tabell 5-18. Independent samples T test, försäljningskanaler och leverans till slutkund, del 2 ... 68
Tabell 5-19. T test, utökat antal varor/tjänster ... 69
Tabell 5-20. Korrelation mellan påverkan på efterfrågan och utökat antal varor/tjänster ... 70
Tabell 5-21. Korrelation utökat antal varor/tjänster och möten om risker ... 70
Tabell 5-22. T test, resurser i innovationsarbete ... 71
Tabell 5-23. Korrelation mellan resurser i innovationsarbete och påverkan på efterfrågan ... 72
Tabell 5-24. T test, produktionsomställning ... 72
Tabell 5-25. Korrelation mellan produktionsomställning och påverkad efterfrågan 72 Tabell 5-26. T test, utökning av antalet leverantörer ... 73
Tabell 5-27. Korrelation mellan utökat antal leverantörer och störningar i försörjningskedjorna ... 74
Tabell 5-28. Independent samples T test, materiatillgång och single sourcing, del 1 ... 75
Tabell 5-29. Independent samples T test, materiatillgång och single sourcing, del 2 ... 75
Tabell 5-30. T test, ökade lagernivåer ... 76
Tabell 5-31. Korrelation materialtillgång och ökade lagernivåer ... 76
Tabell 5-32. Korrelation mellan ökade lagernivåer och lagernivåer efter coronapandemins slut ... 77
Tabell 5-33. Independent samples T test, störningar i försörjningskedor och importerande, del 1 ... 78
Tabell 5-34. Independent samples T test, störningar i försörjningskedor och importerande, del 2 ... 78
Tabell 5-35. T test, ökade sjukskrivningar ... 78
Tabell 5-36. Korrelation mellan ökade sjukskrivningar och antal timanställda/vikarier ... 79
Tabell 5-37. T test, grad av hemarbete ... 79
Tabell 5-38. T test, intensifierad hantering av IT-risker ... 81
Tabell 5-39. T test, möten om risker ... 82
Tabell 5-40. Korrelation mellan ekonomiskt resultat och möten om risker ... 82
1. Inledning
I uppsatsens inledande kapitel kommer bakgrund till ämnet risker och kriser beskrivas för att därefter följas upp med en problemdiskussion där det redogörs för vad forskningen på området säger idag och vilket forskningsgap som identifierats.
Detta leder vidare till syfte och de forskningsfrågor som ska undersökas i uppsatsen.
Bakgrund
Denna uppsats handlar om hur riskstyrningen i små - och medelstora företag har anpassats till följd av coronapandemin och vilka problem som företagen har upplevt.
I slutet av 2019 bekräftades att ett nytt coronavirus som kan smitta människor identifierats i staden Wuhan i Kina. Enbart ett fåtal virustyper smittar mellan djur och människa. Totalt finns det i skrivande stund sju coronavirus som smittar och ger upphov till sjukdom bland människor. COVID-19 är det officiella namnet på sjukdomen som orsakas av det nya coronaviruset (Folkhälsomyndigheten 2021).
Coronapandemin beräknades påverka över 150 länder under första kvartalet av 2020. Vissa länder införde omgående åtgärder i form av nedstängningar, så kallade
“lockdowns”, utegångsförbud samt nedstängning av offentliga platser. De socioekonomiska effekterna till följd av coronapandemin bedöms bli allvarliga.
Detta har fått många länder att ingripa ekonomiskt i ett försök att mildra de värsta effekterna av denna kris (Badreldin 2020).
En kris kan definieras som något som kraftigt omskakar miljön/omvärlden och som kan yttra sig i såväl en infrastrukturell kollaps eller en pandemi (Motoc 2020).
Ekonomiskt yttrade sig effekterna av coronapandemin i form av en plötslig
reducering i såväl den samlade efterfrågan som utbudet. Omfattande nedstängningar av företag för att kontrollera pandemin har orsakat en minskning av det totala utbudet medan minskningen av konsumtion och investeringar har lett till en minskad efterfrågan. Samtidigt som coronapandemin å ena sidan har medfört enorma utmaningar för många organisationer har det också framtvingat nya innovationer. Detta har i sin tur givit organisationer möjlighet att identifiera nya affärsmodeller (Seetharaman 2020).
Coronapandemin har drabbat både små - och stora bolag runtom i världen (SvD Näringsliv 2020). Definitionen för medelstora företag är att de har under 250 anställda, mindre än 50 miljoner Euro i omsättning och en balansomslutning som inte överstiger 43 miljoner Euro. Små företag har i stället maximalt 50 anställda, omsätter mindre än 10 miljoner Euro eller har maximalt 10 miljoner Euro i balansomslutning. (European Commission u.å).
Små- och medelstora företag (hädanefter kallade SMEs) kan kopplas till 99 procent av alla ekonomiska aktiviteter i EU men har annorlunda förutsättningar än stora företag när det kommer till risker, vilket kan ses på ett antal punkter. De har för det första ofta lägre soliditet än stora företag, vilket gör dem mer sårbara för externa händelser. De tillämpar i högre grad så kallad “single sourcing”, det vill säga använder en och samma leverantör för en viss typ av produkt, vilket kan göra dem
mer utsatta för produktionsavbrott och liknande om en leverantör får problem. På detta är de dessutom mer utsatta för förändringar i råvarupriser och har svårare att ersätta förlorad kunskap när personal lämnar än vad stora företag har. I dagsläget hanterar SMEs främst sina risker genom försäkringar, vilket kan vara en kostsam lösning (Falkner och Hieble 2015).
Hårda restriktioner och så kallade “lockdowns” har tvingat fabriker och
arbetsplatser att stänga ner. Detta har medfört kraftiga efterverkningar för vitala aktörer i värdekedjan såsom exempelvis underleverantörer. I kombination med detta har konsumenter snabbt ändrat beteende. Där det initialt handlade om ett
utbudsstopp har det enligt Riksbanken parallellt utvecklats till en kraftigt fallande konsumentefterfrågan (SvD Näringsliv 2020). Vissa länders regeringar har lanserat statliga stöd för SMEs. Varslad personal har i vissa fall också erbjudits
lönekompensation. Även om dessa åtgärder är till hjälp så misslyckas de att
adressera kärnproblematiken, som utgörs av en frånvaro av handelsaktivitet. Mindre företag ställs inför en annan sorts utmaning jämfört med stora företag. Detta beror bland annat på deras ofta privata och intima ägarstrukturer. Dessa problem förvärras ofta av brist på fysiska och materiella tillgångar som kan användas som säkerhet mot lån. Detta gör att små- och medelstora företag har ett överberoende på internt genererade medel för att kapitalisera sin verksamhet och tillhandahålla nödvändig likviditet för att finansiera den dagliga verksamheten (Cowling, Brown & Rocha 2020).
Coombs och Laufer (2018) menar att dessa internationella kriser kan tänkas bli större i takt med att organisationernas försörjningskedjor blir allt längre. För att kunna planera för kriser är riskstyrning enligt författarna en viktig byggsten för många organisationer. Wolke (2017) skriver att själva ordet risk härstammar från italienskans risicare och betyder “att våga” och menar att riskstyrning har tre primära orsaker: legala, ekonomiska samt tekniska framsteg där förstnämnda ofta påverkas i hög grad av kriser då det i kölvattnet av dessa ofta uppstår nya krav på redovisningen. Todericiu & Petrascu (2014) skriver att risker kan definieras på flera olika sätt. De lyfter dels fram definitioner som lägger fokus på de möjliga negativa utfallen men utelämnar de positiva möjligheterna i risker. De presenterar även andra definitioner som i stället lyfter fram såväl de negativa som de positiva utfallen. Den definition av- och syn på risker som kommer användas i detta arbete lyder: “Risk är chansen eller möjligheten att något inträffar som får påverkan på företaget mål”.
Caraiman (2020) menar att i takt med att världen förändras uppstår nya risker som måste analyseras. För att lyckas i denna föränderliga miljö behövs bland annat god riskstyrning. Misslyckad riskstyrning kan ge stora negativa konsekvenser, vilket exempelvis Finanskrisen 20081 påvisar.
1 Olika författare sätter olika årtal (exempelvis 2008 eller 2007-2009) som årtal för finanskrisen. I detta arbete kommer krisen i fråga tituleras Finanskrisen 2008.
Problemdiskussion
Chapman (2011) menar att världen blir alltmer kaotisk och turbulent och att riskexponering är ett ämne som inte fullt ut förståtts och att riskstyrningen därför har varit otillräcklig, vilket kriser kan tydliggöra. Finanskrisen 2008 var vid bokens utgivning det senaste exemplet på hur bristande riskhantering kan skapa vad som ansågs vara den största finansiella krisen sen den stora depressionen på 1930-talet.
Chapman (2011) menar också att det finns ett tilltagande tryck från intressenter på att företag ska arbeta med riskstyrning på ett mer omfattande vis och inte nöja sig med att bara följa de lagar och regler som finns.
Finanskrisen 2008 var ett tillfälle där bristerna i finansiella verksamheter skapade krisen och som senare följdes av utökade legala krav på hur risker hanteras för att stävja att dessa upprepas. Det finns dock olika åsikter om riskstyrning, där vissa menar att en utvidgad kontroll av risker kan hämma innovationer, djärva idéer eller andra entreprenöriella aktiviteter. Ett exempel på denna syn tydliggörs i Daniel Goldin´s citat från 1992: A project that´s 20 for 20 isn´t successfull. It´s proof we´re playing it too safe. Failure is OK, as long as it’s on a project that’s pushing the frontiers of technology (Kaplan och Mikes 2016). Kaplan och Mikes (2016) menar vidare att det finns olika syn på hur risker ska hanteras och inte ett tydligt bästa tillvägagångssätt, utan att arbetet med detta måste anpassas i olika organisationer.
Det finns en kvantitativ inriktning där tron ligger till att identifiera och mäta riskerna. Denna metod kräver dock att det går att dra statistiska slutsatser av dem, exempelvis genom korrelationer, för att de ska kunna ge bra beslutsunderlag.
Finanskrisen 2008 har dock gjort att röster höjts för att dessa kvantitativa modeller är tillkortakommande då de misslyckades med att förutspå vad som skulle ske.
Även María Muñoz et al (2020) lyfter den kritik som framförts mot den sortens riskstyrning som tillämpats då de som hade tillgång till vad som ansågs som de mest sofistikerade verktygen, bankerna på Wall Street, likväl var de som drabbades hårdast av krisen. Kaplan och Mikes (2016) menar dock vidare att varningssignaler har funnits inför kriser men att organisatoriska strukturer och partiskhet hos beslutsfattare har stått i vägen för att åtgärder kunnat vidtas på dessa signaler. Att agera på riskerna tycks därmed ibland vara svårare än att identifiera dem. Här finns också en problematik med grupptänkande i organisationer som gör att individer som är fyllda av tvivel i en fråga som innefattar risker kanske håller dessa för sig själva om gruppen i sin helhet är av annan bild, särskilt om den är ledd av en auktoritär ledare. Kritiken mot de kvantitativa modellerna har höjt röster för att riskkontrollen skulle behöva gå “från vetenskap till konst” och att en högre grad av kvalitativa metoder behövs vid riskbedömningar (Kaplan och Mikes 2016).
Frank och Greenman (2020) menar på att kriser som uppstått till följd av misskötsamhet är något som granskats i allt högre grad till följd av Finanskrisen 2008, där lagstiftare försökt vidta åtgärder för att stävja upprepanden framöver.
Författarna menar vidare att den kris som uppstått nu senast i form av coronapandemin föder nya möjligheter för misskötsel att uppstå och att
riskstyrningen därför åter måste ses över för att möta detta. Författarna menar att hemarbetet här kan bidra till ökade risker när övervakandet av arbetet inte längre är möjligt i samma utsträckning som när det sker på arbetsplatsen. För att möta risker
menar Frank och Greenman (2020) vidare att det normalt finns fyra huvudsakliga alternativ: det första är att risken accepteras utan åtgärd. Det andra alternativet innebär att riskerna undviks, t.ex genom att ta bort produkterna som orsakar dem.
Det tredje alternativet är att förflytta risken, vilket exempelvis kan göras genom försäkringar eller outsourcing. Det sista alternativet är att riskerna reduceras genom utökade kontrollaktiviteter.
Johansen (2020) menar att en känslighet i de globala värdekedjor som till exempel fordonsindustrin verkar i har exponerats till följd av coronapandemin. När
exempelvis fabriker i Kina fick stänga ledde detta till brister på material hos europeiska fordonstillverkare ett par veckor senare och inte förrän material kunde börja fraktas från Kina igen kunde fabrikerna åter öppnas. “Lean” med associerade metoder som “just-in-time” kan enligt Johansen (2020) också bidragit då mycket av lagerhållningen skett i transporterna till fabriken. Författaren menar att ett sätt för företag att förbereda sig på den sortens kriser som coronapandemin utgjort är att bli mer flexibla. Detta kan uppnås genom att förbereda sig i sina egna
tillverkningsprocesser för att snabbare kunna ställa om produktion till nya marknader eller segment men också att framtida värdekedjor kan behöva ses över för att öka flexibiliteten.
Enligt Arshian et al. (2020) har coronapandemin genererat långtgående konsekvenser med effekter som omfattar såväl geopolitik som ekonomi. De exemplifierar detta med att pandemin kraftigt påverkat det amerikanska oljepriset, vilket bland annat kan förklaras av de införda resebegränsningarna. Författarna rekommenderar dessutom nya riskhanteringsramar för att ta itu med de nya utmaningar som direkt orsakas av coronapandemin.
Goodell (2020) menar att coronapandemin har tydliggjort för investerare,
beslutsfattare och allmänheten i stort om att miljörelaterade händelser kan orsaka ekonomisk skada i en tidigare aldrig skådad skala. Pandemin har orsakat en direkt global destruktiv ekonomisk påverkan som finns i alla delar av världen. Frågan väcks om det som många tänker på, att sannolikheten att fler liknande fenomen inträffar är mycket möjliga och troliga. Hur kommer detta att påverka
kapitalkostnaderna, pensionsplanering, försäkring, rollen för regeringar som skyddar finansiella system, socialt förtroende och politisk stabilitet i samhället? Att fler fenomen likt COVID-19 lär inträffa framöver stärks även av EU som på sin officiella sida deklarerar följande: This current crisis has taught us that much of Europe was insufficiently prepared. At the same time, we know that COVID-19 will not be the last pandemic or indeed crisis that will emerge (European Commission 2020). Även Fan et al. (2018) inleder sin rapport med att understryka vikten av att avsätta större investeringar i beredskap mot stora epidemier och pandemier.
Författarna baserar detta på de uppskattningar som har gjorts gällande förlusterna i nationella inkomster som kan uppstå till följd av en större epidemi eller pandemi.
Risker har förändrats över tid. Även hur risker hanteras har med det förändrats, där den traditionella metoden som behandlade risker som “silos”, fristående delar, har ersatts av det som kallas för Enterprise Risk Management (ERM). ERM bygger istället på att riskerna på ett mer integrerat sätt behandlas genom hela
organisationerna i strävan efter att nå uppsatta mål. Det finns här många olika risker
att ta i beaktande, däribland finansiella, operativa och strategiska. Risker drabbar ofta SMEs hårdare än stora företag då deras resurser ofta är mer begränsade. Dessa tillämpar dock samtidigt mer sällan ERM för att hantera dessa risker, utan
riskstyrningen fokuseras ofta på finansiella risker samt den dagliga verksamheten.
Samtidigt utgör denna typ av företag en oerhört viktig del av den globala ekonomin och det blir därför viktigt att uppmärksamma aspekterna gällande hur risker hanteras i SMEs (Yap Kiew Heong Angeline och Yap Saw Teng 2016). Även Ferreira de Araújo Lima et al. (2020) betonar vilken betydande roll SMEs har och menar att dessa utgör ryggraden i europeisk ekonomi och tillväxt men att deras särdrag och dess begränsade resurser driver dem till att använda olika verktyg och metoder jämfört med stora företag. Därutöver menar författarna att många företag saknar kunskap, resurser och pålitliga verktyg för att stödja riskstyrningen, och att detta är särskilt anmärkningsvärt för framför allt SMEs. Dessa är företag med knappa resurser och med fler svårigheter i sina försök att hantera risker. Crovini et al.
(2021) menar därutöver att uppemot 50 % av SMEs tvingas avveckla sin
verksamhet efter fem år till följd av deras allmänna avsaknad av affärssofistik och struktur.
Metoderna som används av stora företag är vanligtvis inte lämpliga för SMEs företag eftersom de antingen är för dyra eller för komplexa. I själva verket utmanas SMEs i högre grad när det gäller tillgång till resurser, de är mindre diversifierade i sin ekonomiska verksamhet, besitter en svagare finansiell struktur och har dessutom svårare att minska kostymen i händelse av en kris, eftersom de redan är små. Trots att det är mycket viktigt för deras fortsatta hållbarhet och förmåga att generera affärsvärde är många SMEs enligt långt ifrån att anta ett proaktivt tillvägagångssätt i sin riskstyrning (Ferreira de Araújo Lima et al. 2020). Även Bensaada och
Taghezout (2019) understryker att det finns utmaningar i riskstyrningen bland SMEs till följd av bristande tillgång till resurser, där såväl finansiella möjligheter som kompetens ofta saknas. På detta menar författarna att det i dagsläget inte finns tillräcklig forskning på området SMEs och hur dessa hanterar risker. Den litteratur på området som finns tillgänglig idag är dessutom ofta för specialiserad för att bli tillämpbar i SMEs. Falkner och Hieble (2015) påtalar också behovet av mer forskning gällande hur riskstyrning går till i SMEs och lyfter fram att såväl
identifieringen som analysen av risker i SMEs är underforskat. Även hur ofta detta arbete ses över, hur kontrollerna sker och vem som sköter processen behöver undersökas mer. Även Bérard & Teyssier (2018) skriver att det råder en brist på vetenskaplig litteratur som behandlar riskstyrning som ämne över lag. De menar dessutom att det går att skönja ett allmänt växande intresse för implementering av riskstyrning i just SMEs. En missbedömning eller oförmåga att identifiera risker kan i värsta fall få katastrofala konsekvenser och omfattar alltifrån kundförluster till skadeansvar, miljöförstöring och till och med konkurs. Författarna menar att många SMEs, trots detta, inte tillämpar tillräckliga riskstyrningsmetoder.
Mycket har skrivits, inte minst om den senast avslutade stora krisen, Finanskrisen 2008. Men då coronapandemin vid skrivande stund fortfarande är pågående saknas i dagsläget kunskap om vilka lärdomar som kan dras från den sortens kris som nu härjar och som har sin bas i andra orsaker än Finanskrisen 2008, nämligen miljörelaterade orsaker i form av virus. Samtidigt påtalar flera författare hur
coronapandemin bidragit till att exponera inneboende risker i de nuvarande ekonomiska systemen, däribland de globala försörjningskedjorna. Parallellt med detta efterlyser den vetenskapliga litteraturen en ny verktygslåda för att hantera denna nya generation av ekonomiska kriser. EU (European Commission 2020) menar dessutom att pandemier är något som kan tänkas bli mer frekvent
förekommande. Mot bakgrund av detta ses det som viktigt att undersöka vilka risker som exponerats till följd av coronapandemin och hur dessa kan hanteras för att i framtiden bättre kunna hantera liknande situationer. Särskilt då effekterna av pandemin blivit så omfattande som de blivit och kan tänkas upprepas i framtiden.
Härutöver råder det dessutom en brist i den vetenskapliga litteraturen som behandlar riskstyrning inom SMEs. Detta är anmärkningsvärt med tanke på att över 99,9% av alla företag i Europa faller in under begreppet SMEs och de utgör en betydande ekonomisk faktor globalt. Enligt litteraturen är SMEs dessutom exponerade för kriser på ett helt annat sätt än stora företag, vilka har mer resurser att hantera dem med. När en kris inträffar är det därför ofta SMEs som får ta de tuffaste smällarna.
Det efterlyses vidare nya verktyg och lösningar för att hantera denna nya generation av ekonomiska kriser. Sammantaget finns det således ett behov av att att undersöka hur risker kan hanteras i företag av denna storlek på grund av deras utsatthet i dagsläget. Då coronapandemin är pågående är dess påverkan på riskstyrningen fortfarande relativt outforskad. Pandemin har haft stor ekonomisk inverkan och fler liknande händelser kan dessutom tänkas upprepas. Därför blir det viktigt att skapa kunskaper om hur företagen genom sin riskstyrning kan minska påverkan vid liknande händelser i framtiden.
Forskningsfrågor
● Hur har små- och medelstora svenska tillverkande företag påverkats av coronapandemin?
● Hur har små- och medelstora svenska tillverkande företag anpassat sin riskstyrning som följd av coronapandemin och vad påverkar vilka förändringar som görs?
Syfte
Syftet med uppsatsen är att undersöka hur små- och medelstora svenska tillverkande företag anpassar sin riskstyrning till följd av coronapandemin och vilka risker som företagen upplever varit mest betydande för sin verksamhet under pågående pandemi. Vidare är avsikten att undersöka vad som påverkar vilka åtgärder som vidtagits.
Avgränsningar
Arbetet har avgränsats till att undersöka hur tillverkande företag upplevt- och hanterat risker. Att inkludera alla typer av företag hade blivit alltför omfattande och för många olika aspekter hade behövt undersökas, vilket hade riskerat göra resultatet mindre fokuserat.
Disposition
Kapitel 1 redogör för vad befintlig forskning säger om riskstyrning i SMEs och vilka forskningsgap som identifierats. Utifrån denna information har två frågeställningar formulerats vilka också formar syftet med uppsatsen.
Kapitel 2 behandlar den teori som finns på forskningsområdet idag. Kapitlet inleds med att på ett övergripande plan redogöra för hur risker, riskstyrning, kriser och krisstyrning ser ut i SMEs. Därefter bryts risker ner i tre huvudsakliga
riskkategorier: finansiella, strategiska och operativa. I dessa kapitel formuleras också hypoteser som testas senare. Kapitlet avslutas med en konceptuell modell som också tydliggör hur de olika hypoteserna kopplar till de olika riskkategorierna.
Samtliga hypoteser sammanfattas också i anslutning till denna modell.
Kapitel 3 handlar om vilken metod som valts för att genomföra undersökningen.
Saker som här tas upp är valet av en kvantitativ metod med deduktiv ansats, hur datainsamlingen har gått till, hur detta sedan har analyserats samt vilka etiska överväganden som har gjorts.
Kapitel 4 är uppsatsens empirikapitel där den data som samlats in i webbenkäten presenteras. Detta görs primärt i form av frekvenstabeller som kompletterats med förklarande text både gällande varför frågorna har ställts samt hur resultatet ska utläsas.
Kapitel 5 är var analysen av den insamlade datan sker. Detta görs huvudsakligen med hjälp av olika statistiska analysmetoder som har genomförts i IBM SPSS.
Kapitlet är strukturerat utifrån de olika riskkategorierna som presenterats i såväl kapitel 3 samt kapitel 4. Var och en av dessa kategorier inleds med hypotesprövning av de hypoteser som tillhör respektive kategori för att därefter leda vidare i andra typer av statistiska tester för att kunna förklara resultaten. Detta jämförs med vad teorin på området säger.
Kapitel 6 ger slutsatsen för arbetet där frågeställningarna från kapitel 1 besvaras.
Det presenteras även en sammanfattande tabell över resultatet från
hypotesprövningarna. Slutligen ges förslag på vilken vidare forskning som kan behöva genomföras på området.
2 Teori
I detta kapitel kommer viktiga begrepp och teorier kopplade till risker och
riskstyrning presenteras. Det kommer redogöras för vilka typer av risker som finns och vad som särskiljer hur SMEs påverkas av dessa samt hur de kan hanteras.
Kapitlet kommer avslutas med en sammanfattning och de hypoteser som formulerats utifrån presenterad teori.
Vad är risk och riskstyrning?
2.1.1 Risk
Risk är ett fenomen som sysselsätter många människor i samhället. Riskstyrning involverar intressenter från både politiskt och kommersiellt håll. Förekomsten av risk sysselsätter alltifrån ambulansförare, matematiker och ingenjörer till poliser, statistiker och körskollärare (Adams 1995).
Det har gjorts flera försök att definiera själva riskbegreppet genom åren. Bland annat försökte The British Royal Society med detta genom sin rapport “Risk Assessment” 1983. The British Royal Society skiljde på objektiv risk och uppfattad risk. Objektiv risk beskrivs som den risk sakkunniga känner till. Uppfattad risk däremot syftar på den lekmannamässiga uppfattningen om vad risk innebär. The British Royal Society kom slutligen fram till, vad de tolkade som, en definition av risk: Risk is the probability that a particular adverse event occurs during a stated period of time, or results from a particular challenge. As a probability in the sense of statistical theory, risk obeys all the formal laws of combining probabilities (Adams 1995). Det finns dock mer positivt laddade sätt att se på risker. En sådan definition är: Risk är chansen eller möjligheten att något inträffar som får påverkan på företaget mål (Todericiu & Petrascu 2014). En av de första definitionerna av risk tillskrivs Bernoulli som 1738 föreslog att mäta risk med hjälp av geometriska genomsnitt och minimera risk genom att sprida den över en uppsättning oberoende händelser. Den traditionella definitionen av risk mäts således utifrån två
kombinerade variabler: frekvens av förekomsten (sannolikheten) av en riskabel händelse, det vill säga antalet gånger den riskabla händelsen upprepas givet en förutbestämd period och konsekvensernas omfattning som händelsen genererar. En annan version som senare kom att definiera ordet risk härstammar från
organisationslitteraturen. Här definieras risk som ett koncept som innefattar positiva och negativa konsekvenser till följd av en händelse, som i sin tur kan påverka uppnåendet av strategiska, operativa och finansiella mål för ett företag (Verbano &
Venturini 2013).
Risker är något som förändras över tid och där deras betydelse och påverkan på företagen med det också ändras. När personer med ansvar för riskstyrning fått svara på vilka risker de sett som mest betydande ses en tydlig förflyttning mellan 1995- 2005. De risker som i början av perioden ansågs vara mest betydande var av sådan natur att de kan åtgärdas med hjälp av försäkringar. Mot slutet av perioden hade i stället de mest betydande riskerna förflyttats till att beröra saker såsom tillgång till
kompetens, skadat rykte eller otillräcklig förmåga att ställa om verksamheten, vilka inte är försäkringsbara (Andersen 2006).
2.1.2 Riskstyrning
Riskstyrning (hädanefter RM) definieras som den process som är avsedd att skydda ett företags tillgångar mot förluster som kan drabba det vid utövandet av dess verksamhet. RM omfattar användning av instrument av olika slag som kan fungera förebyggande och bibehållande men kan även omfatta till exempel försäkringar. En annan definition av RM hänvisar till processen att planera, organisera, styra och kontrollera resurser för att uppnå mål när oväntade händelser, både bra och dåliga, kan inträffa. Implementerandet av RM kan leda till att företag minskar osäkerheten i företagsledningen, säkerställer kontinuitet i produktion och handel på marknaden och reducerar risken för misslyckanden. Sammantaget bidrar RM till att skapa värde, maximera resultat och minimera kostnader (Verbano & Venturini 2013).
Enligt Andersen (2006) skiljer sig målen med RM åt från organisation till organisation men övergripande syfte kan vara att:
● Skapa transparens gentemot ledning, ägare och potentiella investerare beträffande vilka risker organisationen är utsatt för och hur dessa hanteras.
● Öka riskmedvetandet inom organisationen. Detta ger såväl ledning som anställda bättre förberedelse inför framtida situationer.
● Kontrollera riskmiljön. Genom detta minskas sannolikheten för framtida förluster eller omfattning av detta om så ändå sker. Syftet är också att skapa bättre förberedelse inför framtida ogynnsamma händelser och minimerar kostnaden för riskerna.
● Fokusera på riskaptit. Handlar om att maximera chanserna att nå framgång.
Kriser och krisstyrning
Det finns generellt tre karaktärsdrag för kriser: att de rymmer ett hot, är
överraskande och ger korta beslutstider. Kriser är svåra att förutse och de lärdomar som kan dras från en kris är kanske inte alls applicerbart vid ett annat tillfälle (Mikušová och Horváthová 2019).
Krisstyrning är den process genom vilken en organisation hanterar en störande och oväntad händelse som hotar att skada organisationen, dess intressenter eller allmänheten. Krisstyrningen kan delas upp i tre processer:
Den första är tiden innan krisen bryter ut, vilken ägnas åt förberedelse och förebyggande. Här får den vanliga riskstyrningen en betydande roll med den
identifiering av möjligheter och hot som genomförs inom denna. Det kan också vara bra att ha ett kristeam med syfte att upptäcka tidiga signaler på en annalkande kris.
Det bör även finnas en krisplan för att kunna upprätthålla de kritiska processerna i verksamheten. Den andra delen är själva krisen, vilken ägnas åt att svara på situationen. Och slutligen finns också tiden efter krisen, där fokus i stället ligger på att lära sig av erfarenheterna och justera verksamheten (Mikušová och Horváthová 2019).
I en undersökning av små företag i Tjeckien framkom det att den enskilt största faktorn till att dessa inte förberedde sig för kriser var att det saknades kunskap om hur det kan göras. Denna faktor vägde således tyngre än kostnaden för att förbereda sig, vilket var den näst mest betydande faktorn. Dessutom hade andelen som uppgav att bristande kunskap var ett av skälen ökat mellan 2009 och 2011, då samma fråga ställdes. Antalet som uppgav kostnad som skäl till att inte förbereda sig för kriser hade i stället minskat under samma period (Mikušová och Horváthová 2019). Motoc (2020) menar på att SMEs är dåligt förberedda på kriser dels då saknar resurser men också tenderar underskatta risker som de inte har tidigare erfarenheter av, vilket gör dem sårbara.
Ett exempel på en finansiell kris är den globala Finanskrisen 2007. Under 2007 omvandlades finanskrisen snabbt och gick från en bostadsbubbla med uppkomst i USA till en av de djupaste lågkonjunkturerna som världen har sett sedan den stora depressionen (Cristian 2019). Detta resulterade bland annat i minskad bankutlåning till SMEs i de mest utvecklade ekonomierna. SMEs anpassar sig förslagsvis genom att finansiera sin verksamhet från andra källor, inklusive kassareserver, lån från familjer och företagskreditkort. Företagen försöker också hantera sitt rörelsekapital mer effektivt genom att försena betalningar till leverantörer och begränsa
kundkrediter (McGuinness & Hogan 2014).
Små - och medelstora företag (SMEs)
2.3.1 Organisationsstruktur
De enskilda egenskaperna hos ägare av SMEs och även dess ägarstrukturer har en betydande inverkan på en organisations affärsinriktning och även på dess
riskhanteringsmetoder (Falkner & Hiebl 2015). Därutöver menar Wolke (2017) att organisationsstruktur är en viktig aspekt i riskstyrning. Foss (2020) skriver samtidigt att coronapandemin kommer att bidra till att förändra organisationsdesigner även efter att ett nytt normalläge nåtts.
2.3.1.1 Ägare och beslutsfattare
I SMEs utgörs styrelse, ägare och chefer oftast av samma människor och de kommer ofta från samma familj. Familjedrivna företag är generellt motståndare till
förändring och ibland till och med aktivt motarbetande av dessa genom konflikter och defensiva attityder, detta med viljan att bibehålla företaget som det är. En sådan styrningskonstellation är mindre benägen att rekrytera eller investera. I
familjedrivna företag tenderar socialt, känslomässigt och finansiellt kopplade risker dominera. Detta åtföljs av ekonomiska och strategiska risker. Kompositionen av självständiga familjemedlemmar och externa aktörer såsom finansiärer i styrelsen kan leda till en balans mellan de ekonomiska målen och familjens egna mål. En mångfald i styrelsen kan alltså bidra till objektivitet och expertis. Externa medlemmar i styrelsen har då möjlighet att utmana familjebeslut och undvika beslutstagande som är alltför socialt - och emotionellt präglade till följd av
familjeband (Bérard & Teyssier 2018). Även Eggers (2020) menar att familjedrivna företag särskiljer sig när det kommer till risker. Detta i form av att de är mer
långsiktigt tänkande, är mindre benägna att ta risker och även är mindre fokuserade på tillväxt än företag som inte är familjedrivna.
Riskstyrning inom organisationer förefaller vara framgångsrika enbart i de fall då det finns starkt stöd från en ledningsgrupp. Den släktbaserade konstellationen som ofta förekommer inom SMEs kan påverka riskstyrningsprocessen. I de fall då en ledningsgrupp utgörs av familj och släkt fattas beslut baserat på altruism, lojalitet och förtroende. Men familjebaserade ledningsgrupper har också bättre möjligheter att ta snabba beslut vid överhängande risk jämfört med icke-familjebaserade med motiveringen att potentiella agent-problem är begränsade eller icke-existerande (Bérard & Teyssier 2018). Inom SME:s är det framför allt chefer som har den absoluta auktoriteten och är också de som utgör nyckelpersoner vid strategiskt beslutsfattande och daglig drift. Således har chefer och ledning ett stort inflytande för hur riskkulturen i SMEs sprids och formas (Bérard & Teyssier 2018).
2.3.1.2 Coronapandemins påverkan på organisationsstrukturer
Även med en snabb återgång till ett kommersiellt normalläge lär coronapandemin förmodligen sätta kvarvarande spår i organisationsdesign på både på kort- och lång sikt. På kort sikt kan det konstateras att företag, till följd av exempelvis
nedstängningar av vissa delar av ekonomin, reagerade genom att skära ner på antalet tjänster. Det har också fått ett antal omedelbara konsekvenser för organisatorisk design orsakad av att fysiskt avstånd blev en viktig beredskap. Inledningsvis omvandlades mycket arbete på plats till arbete som förmedlas genom digitala verktyg såsom exempelvis Zoom. Vidare indikeras förändringar i belöningssystem i en riktning mot mer prestationsbaserade löner, ett större förlitande på arbetsinsatser och dess output snarare än input. Dessutom sker en högre grad av formalisering när organisationer försöker bibehålla kontroll under avstånd, virtuellt arbete samt minska de problem som tillkommer till följd av en högre informationsasymmetri. En del av de senare utmaningarna kan även leda till en orientering mot ett läge där man ersätter anställda med oberoende entreprenörer (Foss 2020).
2.3.2 Riskstyrning i SMEs
SMEs är företag med knappa resurser och som möter flera svårigheter i sin
riskstyrning. Verktygen som används av stora företag är vanligtvis inte lämpliga för SMEs eftersom de antingen är för dyra eller för komplexa. SMEs ställs dessutom inför fler utmaningar när det kommer till resurser, de är mindre diversifierade i sin verksamhet, de har en svagare finansiell struktur och har svårare att skala ner sin verksamhet i händelse av en kris av den enkla anledningen att de redan är små (Ferreira de Araújo Lima et al. 2020).
Riskstyrning i SMEs är något som enligt Bérard & Teyssier (2018) ofta förkastas som något icke-existerande. Det har däremot visats i ett antal studier att såväl stora företag som SMEs kan gynnas av en väl utförd riskstyrningsstrategi. Enligt Brustbauer (2016) saknar många företag resurser och tillförlitliga mekanismer för att stödja deras riskstyrning och detta är särskilt påtagligt för SMEs. Enligt Falkner
& Hiebl (2015) kan en formell riskstyrningsprocess göra det möjligt för SMEs att hantera risker. När riskerna har identifierats kan ett antal tekniker och åtgärder väljas för att hantera dem. Kunskaperna om riskstyrning är huvudsakligen av informell karaktär i SMEs, vilket gör det svårare för dessa organisationer att bygga upp en kapacitet för att kunna handskas med dessa. Detta informella förfarande hämmar möjligheten till att dela kunskaperna personalen sinsemellan i företagen.
Gao, Sung och Zhang (2013) beskriver informell riskstyrning som exempelvis avslappnade samtal kollegor emellan eller att personerna i fråga helt enkelt klurar ut saker själva. Nackdelen med mer formella metoder är att de istället ofta är mer kostsamma.
Jämfört med stora företag besitter SMEs särskilda egenskaper. Först och främst spelar ägaren en väldigt inflytande roll i SMEs. Ägaren är ofta delaktig i ledningen.
Deras intuition och erfarenhet är också avgörande i företagets beslutstagande och dagliga drift. SMEs drivs alltsomoftast med sämre organisatorisk struktur och med färre resurser i termer av finansiella medel, arbetskraft, kunskap m.m. Som ett direkt resultat av detta begränsas möjligheterna för SMEs att anlita och rekrytera
specialistkompetens. SMEs har därutöver väldigt sällan resurserna att avsätta till en
“Risk Manager” utan detta sköts ofta av ägare i en så kallad “owner-manager” roll.
Resurserna som finns att avsätta till riskstyrning i SMEs är knappa. Oftast är chefer och ägare inte ens medvetna om de risker som verksamhetens utsätts för och man implementerar ingen systematisk, holistisk eller formaliserad riskstyrning (Bérard &
Teyssier 2018).
Hudáková & Masár (2018) menar dock att cheferna i SMEs har goda förutsättningar i sin riskstyrning till följd av att de verkar nära verksamheten och de olika
processerna och därför har bra möjligheter till att se de styrkor och sårbarheter som organisationen har. De har en intuitiv medvetenhet om de risker som finns i den dagliga verksamheten men är sällan medvetna om sådana risker de inte haft tidigare erfarenheter av. För att öka medvetenheten om dessa krävs mer kunskap men också praktiska verktyg och modeller i riskstyrningen. Enligt Bérard & Teyssier (2018) följer SMEs vanligtvis en mindre formaliserad och reaktiv riskstyrningsmodell.
Därutöver menar de att en hel del av befintlig litteratur förtäljer att det inte alls definieras någon riskstyrningsstrategi överhuvudtaget i SMEs trots att detta kan betraktas som kritiskt för företagets fortsatta överlevnad och tillväxt.
Inom SMEs tillämpar man sig sällan av ramverk såsom Enterprise Risk
Management eller ISO-standarder. Vidare gör dessa företags särskilda karaktärsdrag dem mer utsatta för risker jämfört med stora företag, vilket också gör att SMEs i större utsträckning är i behov av riskstyrning. Ökad konkurrens, förändrade konsumentbeteenden, avsaknad av marknadsdata samt personalfrånvaro utgör merparten av de risker som SMEs drabbas av (Bérard & Teyssier 2018).
Ekonomisk motståndskraft
SMEs måste kunna verka i en miljö som kännetecknas av höga nivåer av stress, hot och osäkerhet. För att kunna motstå, svara och återhämta sig när miljön är osäker runt företaget, förutsätter man att SMEs besitter vissa funktioner och en viss kapacitet som tillhandahåller säkerhet, stabilitet och uppfattningen att de kan upprätthålla verksamheten när vindarna blåser. Förmågan att vara motståndskraftig, att återhämta sig och studsa tillbaka efter att man mött en hotfull och stressande extern händelse, som till exempel den senaste globala finanskrisen, är en viktig fråga för strategisk managementforskning, och i synnerhet för SMEs(Iborra, Safón
& Dolz 2020).
2.4.1 Vad är ekonomisk motståndskraft?
Idén om motståndskraft har tidigare använts inom fysik, teknik och ekologi men den senaste tiden hittat sig in i nya discipliner såsom ekonomi. Idén om motståndskraft hänvisar till återställningsförmågan hos en enhet eller ett system, exempelvis förmågan hos ett lokalt socioekonomiskt system att återhämta sig efter en chock eller störning. Ett system som är mer motståndskraftigt är mindre sårbart eller mindre känsligt mot störningar och har förmågan att snabbt återvända till ett normalläge (Martin 2012). Motståndskraft definieras enligt Martini (2020) som förmågan att klara av strukturella förändringar och skapa en ny tillväxtväg. Efter en chock kan organisationer antingen vara låsta på en viss väg eller utveckla en helt ny tillväxtväg. Green (2015) beskriver motståndskraft som så att om riskbegreppet sannolikhet utgör chansen att något inträffar så beskriver i stället motståndskraft företagens förmåga att lyckas nå sina mål oavsett vad som inträffar på vägen dit.
2.4.2 Organisatorisk ekonomisk motståndskraft i SMEs
Enligt Aleksic et al. (2013) syftar organisatorisk motståndskraft på en organisations möjlighet att motstå systematiska diskontinuiteter samt dess förmåga att anpassa sig till ny riskmiljö. Herbane (2019) menar att svåra driftstörningar kan uppstå till följd av en mängd olika orsaker såsom exempelvis naturkatastrofer, olyckor, sabotage, utrustningsfel, IT-haverier samt förlust av kritisk infrastruktur. Vidare menar författaren att entreprenörer utgör “agenter” för social förändring i kölvattnet av en katastrof och att SMEs är viktiga föregångare till ekonomisk och samhällelig motståndskraft. Organisatorisk motståndskraft har bland annat associerats med innovationslösningar som exempelvis strategisk förnyelse. Författaren menar därmed att SMEs är viktiga föregångare till bredare lokal, regional och nationell ekonomisk motståndskraft. Samtidigt finns det en generell avsaknad av beredskap för naturkatastrofer som har direkt påverkan på SMEs sårbarhet som riskerar att resultera i ett beroende av nationella och lokala stödinsatser. Frånvaron av formell planering för akuta kriser indikerar enligt författaren på en bristande förmåga att såväl reagera på dessa som att återhämta sig efter dem.
Ytterligare ett område som är av stor vikt för en organisations motståndskraft är försörjningskedjorna. Dessa har gått och blivit ryggraden i den globala ekonomin och det är därför viktigt att se över hur avbrott och osäkerhet ska hanteras (van der Vegt et al 2015).
Risktyper
Enligt Ferreira de Araújo Lima et al. (2020) exponeras företag för risker som kan kategoriseras i följande fyra typer: finansiella, “hazard”, operativa samt strategiska risker. Finansiella risker bottnar i marknadskrafter, finansiella tillgångar eller skulder. Dessa risker förekommer under olika former såsom exempelvis kapitalrisk, placeringsrisk, ränterisk, kreditrisk och valutarisk. Finansiell risk är ett av de största hoten mot SMEs enligt Dvorsky et al. (2020). ‘Hazard risks’ går även under namnet
”rena risker” och härrör från naturliga eller avsiktliga olyckor orsakade av en tredje part. Dessa risker kan till exempel rendera i skador på egendom eller skada på personal. Operativa risker uppstår till följd av fel genererade av antingen potentiella mänskliga- eller processfel som kan uppstå i affärsenheter, exempelvis
produktutveckling, personalresurser eller IT. Strategiska risker utgörs av sådana
faktorer som kan utgöra ett hinder för företaget att uppnå sina strategiska mål.
Strategiska risker uppstår till följd av ekonomiska förändringar och från förändringar i samhället, i politiken och i miljön.
Verbano & Venturini (2011) har i sin studie föreslagit ett gemensamt ramverk och en konceptuell modell där författarna delat in de övergripande kategorierna och tillvägagångssätten för RM och belyst skillnaderna för dessa i sin studie Development paths of risk management: approaches, methods and fields of
application. Författarna föreslår en kategorisering av 9 huvudsakliga riskfält för RM genom att analysera litteraturen som publicerats under de senaste 40 åren, varav några är: strategisk riskstyrning, finansiell riskstyrning, samt riskstyrning av värdekedjan.
De kategoriseringar som Ferreira de Araújo Lima et al. (2020) och Verbano &
Venturini (2011) presenterar är olika detaljerade där förstnämnda endast delar upp det i fyra typer av risker medan sistnämnda har många fler. Teoriavsnittet har därutöver kompletterats med humankapitalrisker samt teknologiska risker i linje med Radoini (2020) som menar att teknologiska risker har ökat i samband med coronapandemin samt Donthu & Gustafsson (2020) och Popovici & Popovici (2020) som bland annat. lyfter riskerna med hemarbete och social isolering till följd av coronapandemin. I föreliggande studie utgår vi ifrån finansiella, strategiska och operativa risker som övergripande risktyper där dessa i sin tur har underkategorier i form av marknadsrisker, risker i försörjningskedjorna, teknologiska risker och humankapitalsrisker.
2.5.1 Finansiella risker
Det finns många finansiella risker som företag möter. Några huvudsakliga sådana är kopplade till krediter, likviditet, räntor, valutakurser och råvarupriser. När det kommer till finansiella risker är det viktigt att vara vaksam kring individers bias, vilket kan göra att vissa risker förbises eller förminskas. Människor är helt enkelt sällan helt rationella. (Green 2015).
2.5.1.1 Finansiering
SMEs betraktas som mycket beroende av extern finansiering. Således är lån vanligtvis den primära tillgängliga finansieringskällan. Detta innebär dock en risk för att räntorna på lånen kan förändras, det vill säga att det uppstår en ränterisk (Falkner & Hiebl 2015). Mutezo (2013) menar att de flesta SMEs blir felaktigt bedömda av diverse finansinstitut huvudsakligen på grund av
informationsasymmetri. Problemet med denna diskriminerande finansiering
förvärras på grund av många SMEs oförmåga att tillhandahålla kommersiella banker med tillräcklig information om deras verksamhet, dess potentiella risker men även dess fördelar. Detta förklarar varför höga räntor tas ut på SMEs. Samtidigt adderar dessa höga räntekostnader till SMEs driftskostnader och minskar i slutändan deras lönsamhet vilket också gör att fördelarna med extern finansiering avtar. Belás et al.
(2015) menar att storleken på ett företag kan spela en viktig roll i samband med arbetet med att erhålla extern finansiering. Mindre företag har generellt större svårigheter att få externa finansiella resurser. Belás et al. (2015) menar att SMEs har svårare att beviljas krediter än stora företag, särskilt under perioder av ekonomisk
nöd. Författaren menar också att de ökade lånekostnaderna för SMEs ytterligare förstärker sannolikheten för konkurs vilket gör SMEs mer sårbara under
ekonomiska nedgångar. Utöver detta skriver Pal, Andersson och Torstensson (2012) att SMEs är mer känsliga för förändringar i kassaflödet.
Enligt Belas, Gavurova & Toth (2018) existerar ingen entydig vägledning, metodik, eller beslut för att bilda en optimal kapitalstruktur. Det är företagsledningens beslut vilken optimal kapitalstruktur som ska väljas i deras företag och utifrån vilka kriterier. Shuying & Mei (2014) menar att SMEs noggrant måste överväga sin belåning. Blir denna för stor kan detta resultera i resursslöseri och ökade kostnader.
Därutöver kan det leda till en alltför djup skuldsättning som kan bli svår att betala tillbaka längre fram. Författarna betraktar även storleken på eget kapital i
förhållandet till skuldkvoten bland SMEs som orimlig. I takt med att SMEs utvecklas tenderar andelen aktiekapital sjunka samtidigt som skuldkvoten ökar.
Detta påverkar inte bara företagets finansieringsförmåga utan gör också att företaget kan stöta på allvarlig finansieringsrisk och ekonomisk kris.
Bhamra, Kuehn & Strebulaev (2010) menar att det råder en allmän konsensus i befintlig litteratur att makroekonomisk risk har en djupgående inverkan på företags finansieringsbeslut. Hackbarth, Miao Morellec (2005) menar att när ett företag kan justera sin kapitalstruktur beror både takten och storleken på justeringarna på den nuvarande ekonomiska situationen. Framför allt menar man att företag bör anpassa sin kapitalstruktur oftare i ekonomiska uppgångar, och med mindre belopp, jämfört med under ekonomiska nedgångar. Yazdanfar, Öhman & Homayoun (2019)
undersökte i sin studie förändring i kapitalstrukturen bland svenska SMEs under och efter finanskrisen mellan åren 2008 - 2015. Författarna kom bland annat fram till att svenska SMEs tenderade att förlita sig mer på kortfristig - och långfristig skuld under, än efter finanskrisen.
Två sätt som finns för att mäta finansiell struktur i form av betalningsförmåga är soliditet och likviditet, där förstnämnda är långsiktig betalningsförmåga medan sistnämnda i stället beror den kortsiktiga (Andersson & Funck 2017). Det är nödvändigt för SMEs att optimera den finansiella strukturen och justera företagens skuldkvoter. Företaget ska rätta sig efter förändringarna i miljön för att anpassa sin egen struktur såsom kapital, skulder etcetera för att behålla dess rimliga proportion.
SMEs bör dessutom skapa ett internt kontrollsystem (Shuying & Mei 2014).
Utifrån ovanstående teori har hypotes 1A utformats:
För att bibehålla en stabil kapitalstruktur under den kris som coronapandemin utgjort har företagen arbetat för att öka sin målsatta soliditet.
H0= Målsatt soliditet har inte har ökat.
HA= Målsatt soliditet har ökat.
2.5.1.2 Ersättningsarrangemang
Olika ersättningsarrangemang varierar och beror på i vilken utsträckning chefer bär risker avseende ersättningsnivån. Å ena sidan erhåller en chef en fast lön utan möjlighet till ytterligare kompensation och utan någon form av riskansvar, å andra sidan tillämpas upplägg där chefer bär all risk och där lön och ersättning helt och hållet vilar på prestation (Gray & Cannella Jr 1997). Risktagande för andras räkning är ett vanligt inslag i många ekonomiska och finansiella beslut. För att motivera beslutsfattare erbjuds dessa ofta kraftfulla incitament. Ett grundläggande problem med denna praxis är att det vanligtvis är svårt att konstruera kompensationssystem som perfekt anpassar beslutsfattarnas incitament till att tillvarata intressenternas intressen (Andersson et. al 2020). Abrokwah, Hanig & Schaffer (2018) menar att den sammanlagda teorin tyder på att kompensationspaket kan påverka företagets chefers riskbeteende. Conrad (2015) är ännu tydligare och menar att ensidiga ersättningsarrangemang uppmuntrar överdrivet risktagande. Författaren menar vidare att bonusbaserade ersättningssystem bidrar till att öka risken på grund av de asymmetrier som finns i själva hanteringen av vinster och förluster. Här menar författaren att anställda arbetar på ett sätt som genererar hög sannolikhet för vinster på kort sikt medan risken för större förluster på längre sikt inte beaktas. Dessa asymmetrier i kompensationssystem har resulterat i en spricka i intressen mellan anställda och välmåendet hos finansinstitut och andra företag. Vidare menar man att ersättningspaket för VD:ar och andra chefer har spårat ur och att en adekvat
riskersättning fordras för yrken där man hanterar risk. Avslutnings menar Conrad (2015) att rörliga kompensationssystem utan ansvar förvandlas till ensidiga bonusmaximeringssystem som medför negativa effekter för företaget.
2.5.2 Strategiska risker
2.5.2.1 Strategiska risker och hur de styrs
Strategiska risker rymmer aspekter såsom utfall från affärsbeslut, strategiska val, dåligt implementerade av dessa eller misslyckanden när det kommer till att hänga med i teknologisk utveckling, för att nämna några. Bra strategier bygger på att de behov som finns hos valda segment identifieras och att kapacitet för att möta dessa behov skapas. Detta bygger dock ofta på en stor grad av osäkerhet och att veta vad som är rätt att satsa på är inte alltid lätt. Strategiska risker är ofta kopplade till konkurrens. Har en konkurrent uppsnappat en möjlighet eller trend och utvecklar produkter för att tillfredsställa marknadens behov riskerar detta utgöra en strategisk risk för ett annat företag, vilket således behöver hanteras. Det finns många exempel på företag som varit för dåliga på att hantera strategiska risker och därmed tappat sin konkurrenskraft. Detta kan ske som följd av nya teknologier där företag kanske inte väljer att satsa på en ny teknisk lösning som konkurrenter erbjuder utan allt för länge tror på sina gamla beprövade modeller. Nya sätt att betala för samma typ av tjänst eller vara kan också utgöra strategiska risker. En del forskare menar att anpassningsbarhet är en viktig egenskap för att kunna hantera osäkerheten och att företagen bör skaffa sig förmågan att ändra strategier snabbt. Andra menar dock att detta går emot själva konceptet med strategier, som bör vara ett långsiktigt arbete och inte något som ändras snabbt (Green 2015).
En trend som uppstått till följd av coronapandemin är en övergång från att handel sker i affärer till att i allt högre utsträckning ske online. Detta har berott på ett par orsaker, däribland att makthavare har begränsat och stängt fysiska butiker under krisen, men också att många affärer inte haft lager att tillgå samt att oro hos individerna gjort att de inte velat besöka fysiska butiker. Denna övergång till att handla online är något som antas få bestående effekt även efter coronapandemins slut (Loskutova 2020). Donthu och Gustafsson (2020) skriver att det finns flera branscher som blomstrat under coronapandemin till följd av ändrade
konsumtionsmönster. Till dessa hör företag som sysslar med onlinebaserad underhållning, e-handel eller produkter för distansarbete.
E-handel har varit dominerande under coronapandemin och butiker har lagt stora ansträngningar på att bygga, förbättra och marknadsföra sina onlinebutiker. Mindre butiker som inte sålde online tidigare utvecklade tillfälliga lösningar för att sälja sina produkter, till exempel genom att erbjuda produkter på sociala medier och genom att erbjuda produktupphämtning eller leveranstjänster (Koch et al. 2020).
Hwang et al. (2021) menar att en onlinekanal är av yttersta vikt under en global pandemi. De rekommenderar i sin slutsats återförsäljare att utveckla
onlinefunktioner om de inte redan har detta. Förutom att hålla återförsäljaren flytande när offlinekanalen fungerar på en reducerad nivå gör online-kanalen det möjligt för återförsäljaren att locka nya kunder, vilket är särskilt värdefullt vid en tidpunkt då kunder tenderar att spendera mindre. Även Du (2018) menar att kanaldiversifiering, här definierat i vilken utsträckning ett företag tillhandahåller produkter och tjänster till sina kunder via olika online- och offline kanaler, kan bidra till ett företags lönsamhet genom både intäktsgenerering och kostnadsminskning.
Detta sker enlig författaren primärt genom att kanaldiversifiering möjliggör en ökad tillgänglighet för kunder. Kanaldiversifiering bidrar också till att öka den potentiella marknadsstorleken genom att låta ett företag täcka in fler kundsegment och
geografiska marknader. Med flera kanaler på plats kan ett företag målmedvetet introducera sina kunder från en kanal till andra kanaler och därmed ha flera kontaktpunkter med samma kund.
Utifrån ovan teori har hypotes 2A utformats:
För att hantera de marknadsrisker som visat sig under coronapandemin arbetar företagen för att fortsättningsvis erbjuda sina produkter och tjänster via fler försäljningskanaler än tidigare
H0= Försäljningskanalerna har inte blivit fler HA= Försäljningskanalerna har blivit fler.
Eggers (2020) menar att marknadsorientering och innovationsförmåga kan förbättra SMEs prestationer under kriser men lyfter samtidigt att detta arbete försvåras då finansieringen, vilket ofta sker via lån, blir svårare att få tillgång till under sådana tider, särskilt för SMEs. Även Pal, Andersson och Torstensson (2012) menar att innovationsförmåga kan hjälpa företag att klara kriser bättre. I en undersökning
beträffande hur företag inom svensk textilindustri klarade av att hantera finanskrisen 2008 påvisades det att företag som fokuserade på att utöka sin försäljning genom att utveckla sin produktportfölj också var mer ekonomiskt motståndskraftiga än de företag som inte hade detta fokus. De motståndskraftiga företagen uppvisade också förmåga att ställa om sin produktion, exempelvis från produktion av produkter som utgjort stora volymer men låg marginal till att i stället fokusera på vissa
kärnprodukter under krisens gång. De hade slutligen också ett starkare fokus på att expandera utomlands. Naidoo (2010) menar att innovationsförmågan har fått en framskjuten roll som en dynamisk förmåga som skiljer ut företag som överträffar dess konkurrenter. Förmågan till innovation är en nyckelmekanism för
organisatorisk tillväxt och förnyelse. I tider då efterfrågan på tillverkade varor snabbt minskar blir det viktigt för företagen att kunna ställa om sitt
marknadserbjudande för att säkerställa att de kan överleva på kort- och medellång sikt. Marknadsinnovation genererar ofta snabba innovativa lösningar som bland annat omfattar modifieringar, tillägg och designförändringar med låg risk. För tillverkare utan stora medel som verkar i den ekonomiska krisen, exempelvis SMEs, kan marknadsinnovation presenteras som en attraktiv strategi givet dess
överkomliga pris för att försöka vända en trend av avtagande försäljning. Tanken med marknadsinnovation bygger på en ökad försäljningstillväxt genom att flytta konsumenternas efterfrågan från elastiska till mer oelastiska marknader genom att leverera bättre värde till konsument (Naidoo 2010).
På kort sikt kan företag möta flera allvarliga problem till följd av coronapandemin, exempelvis kassaflödesbrist, nedstängningar och störningar i försörjningskedjan.
Det är därför viktigt att företag antar ett antal innovationstaktiker. På lång sikt kan krisen bli en möjlighet för marknadsinnovation och transformation, vilket kan leda till tillväxt och hållbara konkurrensfördelar (Ding & Li 2021). Roper & Turner (2020) är inne på samma spår och menar att upprätthållandet av innovationsarbete under en kris kan vara svårare i mindre företag som drabbas hårdare av
likviditetsbegränsningar till följd av kriser. SMEs drar stor nytta av forskning och utveckling, både vad gäller överlevnad och lönsamhet. Vidare menar författarna att litteraturen även tyder på att företag som har möjlighet att upprätthålla sitt
innovationsarbete kommer att få en betydande fördel vid en återhämtning från coronapandemin.
Utifrån ovanstående teori har hypotes 2B utformats:
För att bibehålla konkurrenskraft under den kris som coronapandemin utgjort har företagen arbetat för att bredda sina produktportföljer.
H0= Produkportföljerna har inte breddats HA= Produktportföljerna har breddats
