Chefernas arbetssituat- ion i kommunens bolag
Halmstads kommun
Bo Thörn
Cert. kommunal revisor
Christel Eriksson Cert. kommunal revisor November 2012
November 2012 Halmstads kommun PwC
Sammanfattning
Lekmannarevisorerna i Halmstads kommun har gett PwC i uppdrag att granska chefernas situation i bolagen.
Den övergripande revisionsfrågan för granskning är: Används bolagens ledarresurs på ett ändamålsenligt sätt? Granskningen omfattar två kontrollområden och
aspekter av chefernas situation – styrning och förutsättningar.
I granskningen har vi intervjuat operativa chefer inom Halmstads Fastighets AB, Halmstads Energi och Miljö AB samt Halmstads Hamn AB. Resultatet har diskute- rats med VD för respektive bolag.
I rapporten redovisar vi resultaten för vart och ett av bolagen, en summering av intervjuerna, kommentarer om kommunens Riktlinje för Halmstads kommuns per- sonalpolitik, avsnittet om ledarskap samt vår bedömning med rekommendation som kan göra att ledarnas villkor och förutsättningar förbättras.
De sammanfattande bedömningar vi gör och de rekommendationer vi lämnar är i korthet.
Halmstads Fastighets AB
Enligt vår bedömning används bolagets ledarresurs på ett effektivt sätt.
Dialogformen är en del i bolagets styrningskultur, bland annat för att göra uppdrag, ansvar och samverkan tydliga. För att ytterligare förtydliga uppdraget, till exempel vid personalbyten, kan uppdragsbeskrivningar utarbetas.
Möjligheterna att ingå i kollegiala nätverk bör beaktas i utvecklingssamtal och ut- vecklingsplaner för cheferna.
Halmstads Energi och Miljö AB
Enligt vår bedömning används bolagets ledarresurs inte fullt ut ändamålsenligt.
Bolaget är, i förhållande till övriga bolag, större. Sammanslagningen av två tidigare bolag har ännu inte fullt ut fått genomslag i hela organisationen.
Uppdragen och ansvarsfördelningen i organisationen är inte genomarbetade och förtydligade i alla delar. Detta försvårar bland annat en effektiv samverkan mellan affärsområden och avdelningar. Vi rekommenderar att en översyn görs där ansvar och uppdrag görs tydliga.
För närvarande pågår ett utvecklingsarbete av ledningssystemet. Vi ser det som angeläget att de krav som chefer ställer på ledningssystemet beaktas i utvecklings- arbetet.
Chefernas förutsättningar att fungera som chef och förverkliga uppdraget är i hu- vudsak goda. Chefernas dialog med överordnade bör i vissa delar av organisationen förbättras för att cheferna i sin tur ska kunna leda verksamhet och personal på ett sätt som ligger i linjer med bolagets intentioner.
Halmstads Hamn AB
Enligt vår bedömning används bolagets ledarresurs på ett effektivt sätt.
Ledningsarbetet är starkt inriktat på styrning av det dagliga arbetet. Cheferna har utvecklat en praxis i arbetet utan att dessa har dokumenterats i riktlinjer och ruti- ner. Vi rekommenderar att riktlinjer och rutiner dokumenteras.
Cheferna har inga utvecklingsplaner för sin egen kompetensutveckling som utgår från bolagens behov. Vi rekommenderar att sådana planer utarbetas.
Förändringsbenägenheten uppges vara låg inom vissa delar av bolaget. Enligt vår bedömning är det viktigt att öka kunskaper och delaktigheten hos de som berörs av förändringarna.
November 2012 Halmstads kommun PwC
Innehållsförteckning
INLEDNING 1
UPPDRAG 1
MODELL FÖR GRANSKNINGEN 1
GENOMFÖRANDE AV GRANSKNINGEN 2
RESULTAT 3
HALMSTADSFASTIGHETSAB 3
STYRNING 3
FÖRUTSÄTTNINGAR 4
RIKTLINJE FÖRHALMSTADS KOMMUNS PERSONALPOLITIK 5
VÅR BEDÖMNING 5
HALMSTADSENERGI OCHMILJÖ 6
STYRNING 6
FÖRUTSÄTTNINGAR 8
KOMMUNENS RIKTLINJER FÖR PERSONALPOLITIKEN 9
VÅR BEDÖMNING 9
HALMSTADSHAMNAB. 10
STYRNING 10
FÖRUTSÄTTNINGAR 11
KOMMUNENS RIKTLINJER FÖR PERSONALPOLITIKEN 12
VÅR BEDÖMNING 13
Inledning
Uppdrag
I sin riskbedömning framhåller lekmannarevisorerna att de operativa cheferna ut- gör en strategisk resurs i de kommunale bolagen och att deras arbetssituation på många sätt har betydelse för såväl verksamhetens effektivitet och kvalitet som per- sonalens arbetsmiljö.
Lekmannarevisorerna i Halmstads kommun har gett PwC i uppdrag att granska chefernas situation i bolagen.
Den övergripande revisionsfrågan för denna granskning är: Används bolagens le- darresurs på ett ändamålsenligt sätt?
Granskningen omfattar två kontrollområden – styrning och förutsättningar.
Det förväntade resultatet av granskningen är att kunna belysa chefernas situation, deras uppfattning om styrningen av verksamheten som de har ansvar för samt i vilka förutsättningar de har att förverkliga uppdraget.
Modell för granskningen
I granskningen har vi utgått från följande modell. Den består av kontrollområden, den formella och informella styrningen av chefernas uppdrag och verksamheten som ingår i uppdraget samt de förutsättningar som cheferna har för att fungera i sin funktion som chef och för att förverkliga uppdraget.
I styrning ingår följande:
Finns en tydlig uppdragsbeskrivning
Hur är verksamhetsstyrningen konstruerad och sammansatt – mål/prestation, aktiviteter eller värden
Är organisationen och ansvarsfördelningen tydlig
Hur är stödet till chefer – praktiskt (tex. IT), sakligt (ekonomi, personal, juridik, verksamhet etcetera) och värderande (om verksamhetens resultat, jämförelser, chefens situation)
Förutsättningar
Chefers
arbetssituation Styrning
November 2012
Halmstads kommun 2 av 14
PwC
Vilka är formerna för dialog med överordnade om verksamhetens innehåll, kva- litet och villkor
Vilket är behovet av kompetensutveckling och vilka möjligheter finns till kom- petensutveckling
Återkoppling till nivån över och uppföljning av verksamheten I förutsättningar ingår följande:
Antal anställda, antal ansvars- och verksamhetsområden
Uppfattning om arbetsmängd och arbetstid
Möjligheten att planera sin tid, avbrott i arbetet, medverkan i förändringsar- beten
Ingå i gemenskap med andra chefer i samma nivå
Vilka former finns för dialog med medarbetare om verksamhetens innehåll, kva- litet och villkor
Vilka former finns för samverkan med andra verksamheter
Återkoppling till medarbetare och uppföljning av verksamhet
Genomförande av granskningen
Projektet avgränsas till operativa chefer i tre bolag. Dessa bolag är Halmstads Fas- tighets AB, Halmstads Energi och Miljö AB och Halmstads Hamn AB.
Granskningen har genomförts stegvis.
1. En inledande orientering om kommunens och bolagens personal- och ledar- policy samt bolagens styrinstrument, organisation, delegationsordningen et- cetera.
2. Gruppintervjuer med grupper bestående av operativa chefer inom respektive bolag.
3. En avstämning av resultat med grupperna samt fördjupade frågeställningar.
Avstämning av resultaten från gruppintervjuer görs mot fullmäktiges perso- nal- och ledarpolicy samt de styrande dokument som berör granskningen.
4. Resultatet diskuteras med VD för respektive bolag.
Fem chefer från Halmstads Fastighets AB, åtta från Halmstads Energi och Miljö och fyra från Halmstads Hamn AB har varit representerade i gruppintervjuerna.
Resultat
Halmstads Fastighets AB
Styrning
Inom bolaget finns det ingen skriftlig uppdragsbeskrivning som är specifikt utarbe- tad för att ange chefernas uppdrag. De intervjuade anger att de vet sitt uppdrag, det framgår av deras anställningskontrakt, attestreglemente samt de policys och riktlin- jer som VD utfärdar.
Var och en känner ansvar för sitt område, vilket också växer fram i dialog med VD.
Ansvaret är inte snävt avgränsat till den egna verksamheten. Det finns ett informellt samarbete över gränserna mellan cheferna i de fall de behöver arbeta tillsammans.
Styrningen av bolagets verksamhet utgår främst från visionen, affärsidén och vär- deringarna för företaget samt den årliga affärsplanen. I affärsplanen framgår mål och prioriteringar. Vidare finns det en verksamhetsplan med resultatkrav för re- spektive affärsområde.
Cheferna medverkar vid framtagandet av affärsplanen. Respektive affärsområde arbetar fram en egen verksamhetsplan som stäms av med VD. De upplever att fram- tagandet av dokument sker demokratiskt och det finns en ”röd tråd” mellan de olika styrdokumenten. Vid de årliga utvecklingssamtalen sätts individuella mål, vilket också gäller alla övriga medarbetare.
Bolagets organisation och ansvarsfördelningen anges vara enkel och tydlig.
Om det finns behov att förtydligade organisationen eller ta fram nya riktlinjer ini- tieras frågan på ledningsgruppsmöten.
VD
Distrikt Mitt
Avdelningen för Affärsutveckling och
kommunikation
Distrikt VästÖst
Administrativa avdelningen
Disrikt NordOst
Avdelningen för Boendeinflytande
Distrikt Lokaler/Tätorter
Avdelningen för Fastighetsutveckling
November 2012
Halmstads kommun 4 av 14
PwC
Stödet till cheferna anges fungera bra och att de kan få det stöd inom ekonomi, per- sonal och juridik som de behöver i arbetet. Några IT-system har nyligen bytts ut men har inte satt sig helt ännu. Bolaget har infört ett beslutstöd (Hypergene) för cheferna, vilket uppges fungera bra. Inom varje distrikt finns en distriktsekonom som ger det närmaste stödet till cheferna. Stöd i komplexa juridiska frågor kan hämtas från kommunens jurister eller från arbetsgivarorganisationen Fastigo och branschorganisationen SABO. Det värderande stödet hämtas från kollegor i led- ningsgruppen och i dialog med VD i samband med uppföljningar av ekonomi och verksamhet. Det är möjligt att skaffa en personlig coach. Undersökningar om nöjda medarbetare genomförs vartannat år och ligger till grund för att värdera ledarskap- et.
Dialog med överordnade sker främst inom ledningsgruppen och i samtal med VD.
Samtal med VD sker en gång per månad samt i medarbetarsamtalen. I vardagen förekommer diskussioner löpande.
Behovet av kompetensutveckling tas upp i utvecklingssamtal och läggs in i budge- ten. Cheferna kan själva ta upp behov av kompetensutveckling. I princip har aldrig någon nekats någon form av kompetensutveckling.
Återkoppling sker genom uppföljningsrapporter med måluppfyllelse som lämnas varje månad till ledningsgruppen och till styrelsen. Två gånger per år, vid prognos 1 och 2, görs fördjupade uppföljningar av verksamhetsplanen. VD begär löpande rap- portering i särskilda frågor.
Förutsättningar
Inom bolaget finns totalt 97 årsarbetare. Antal anställda för de intervjuade chefer- na varierar från 6 till 20. De som deltar i intervjun har olika chefsuppdrag och re- presenterar olika affärsområden.
Arbetsmängden kan variera men de intervjuade upplever att de i huvudsak själva kan styra sin arbetstid och göra rimliga avgränsningar av sin arbetstid. Under korta perioder kan arbetsbelastningen vara hög, till exempel när vakanser uppstår i av- vaktan på att nya medarbetare ska tillträda.
Det är vanligt med avbrott i arbetet men de intervjuade upplever att de i huvudsak kan styra sina arbetsuppgifter. Antalet möten är stort, främst med personer utanför HFAB. Alla möten prioriteras efter hur angelägna de är för verksamheten.
Samtliga chefer deltar i förändringsarbeten och de ser det som en arbetsuppgift bland flera.
Kommunikationen från kommunen (oftast stadskontoret) går alltid direkt via VD och inte till den som berörs. Detta orsakar viss stress eftersom ”rätt person” får in- formationen sent och mindre tid till förberedelser, till exempel kallelser till möten och medverkan i så kallade målsamordningsmöten.
De chefer vi intervjuat ingår i gemenskap med andra chefer formellt på möten med ledningsgruppen. Ledningsgruppen har också lunchmöten två gånger per månad.
Vidare deltar cheferna på kommunens ledardagar, en halvdag två gånger per år samt på kommunens Jämställdhetsdag som hålls en dag per år.
Cheferna deltar också i branschnätverk och nätverk som bildas i utvecklingspro- jekten. Några av de intervjuade deltar på nätverksträffar med tidigare deltagare i
chefsutbildningar. Det finns ett ekonomichefsnätverk i Halland som har möten fyra gånger per år. Någon av de intervjuade har inga kontakter med andra chefer utanför HFAB och efterfrågar inte sådana. Någon har inga kontakter men tycker det vore bra om det fanns möjlighet till det. Inom SABO-världen finns det goda möjligheter att ingå i nätverk.
Dialogen med medarbetare sker i stort sett dagligen. APT hålls en gång per månad, en planeringskonferens en gång per år samt utvecklingssamtal och lönesamtal var- dera en gång per år.
All personal på HFAB samlas fyra gånger per år, med i huvudsak information från VD. Flertalet av de intervjuade cheferna har gemensamma frukostar med medarbe- tarna en gång i veckan.
Återkoppling till medarbetare sker vid medarbetarsamtal, där uppföljning av indi- viduella mål ingår, och på arbetsplatsträffar. Mer informellt och frekvent sker åter- kopplingar om verksamheten vid fika-möten och löpande i vardagen.
Samverkan med andra är till exempel med hyresgästföreningar centralt och lokalt, med myndigheter, kommunens förvaltningar, konsulter och projektörer, entrepre- nörer, hyresgäster och revisorer. Samverkan sker bland annat inom olika projekt och anges vara bred.
De intervjuade vill samverka tidigare med kommunen i flera frågor, exempel är ut- arbetande av nya riktlinjer, upphandlingar av företagshälsovård och genomförande av medarbetarenkäter. Bolaget har inte fått vara med och framföra sina synpunkter och krav. Till exempel har bolaget haft en egen medarbetarenkät, med ett byte av enkät går kontinuiteten förlorad.
Riktlinje för Halmstads kommuns personalpolitik
Några från bolaget har medverkat i att ta fram kommunens riktlinjer. Efter det att kommun- fullmäktige beslutat om riktlinjerna fick cheferna information på ett ledningsgruppsmöte. I övrigt har kommunens gemensamma personalpolicy inte förankrats. Omsättningen av det som framgår i avsnittet om ledarskap, det kommunen erbjuder chefer och det som kommu- nen förväntar av chefer, har inte diskuterat särskilt.
Bolaget har en egen personalpolicy och riktlinjer som följer policyn. Riktlinjerna innehåller förtydliganden och stödjande underlag, till exempel om likabehandlings- plan, lönesättning, introduktion och representation. Förutsättningarna att leva upp till kommunens förväntningar anges finnas.
De kommungemensamma riktlinjerna uppges spela mindre roll i bolaget. Innehållet uppfattas vara självklart och bra att det finns nedtecknat. Inom bolaget är ambit- ionen att vara självständig och samtidigt vara lyhörda för vad styrelsen och ägaren vill med verksamheten.
Vår bedömning
Enligt vår bedömning används bolagets ledarresurs på ett ändamålsenligt sätt.
Organisationen och styrningen av bolagets verksamhet är tydligt och cheferna är engagerade i styrprocessen. Den informella styrningen kompletteras med en mer informell och daglig dialog om verksamheten och dessa resultat.
November 2012
Halmstads kommun 6 av 14
PwC
Förtydligandet av innehållet i chefernas uppdrag växer bland annat fram i dialog.
Dialogformen är en del i bolagets styrningskultur. För att ytterligare förtydliga upp- draget, till exempel vid personalbyten, kan uppdragsbeskrivningar utarbetas.
Chefernas förutsättningar att fungera som chef och förverkliga uppdraget är goda.
Cheferna har relativt få underställda medarbetare, de har möjligheter till egen kon- troll över sitt arbete och arbetsmängd samt är delaktiga i förändringsarbeten som rör deras ansvarsområde. Formerna och förutsättningarna att föra en dialog med medarbetare och ge dem återkoppling är tillräckliga.
Möjligheterna att ingå i kollegiala nätverk är för de flesta goda. Några medverkar inte i sådana nätverk. Vi rekommenderar att detta beaktas i utvecklingssamtal och utvecklingsplaner för cheferna.
Förhållandet till kommunen och stadskontoret är i vissa fall inte effektivt. Från bo- lagets sida är man angelägen om att kunna medverka och bli hörda i frågor som också berör dem som en del i kommunkoncernen.
Halmstads Energi och Miljö
Styrning
Samtliga chefer som intervjuas har någon form av beskrivning av sitt uppdrag. Be- skrivningarna finns i varianterna: uppdragsbeskrivning, befattningsbeskrivning och arbetsbeskrivning. Någon av cheferna har dels en uppdragsbeskrivning för chefsuppdraget dels en beskrivning av avdelningens uppdrag. Någon har en be- skrivning som inte är uppdaterad. Det skiljer sig åt mellan affärsområdena, kanske på grund av att bolaget tidigare bestod av två bolag.
Några av de intervjuade har stämt av med sin chef att de uppfattat uppdraget rätt.
De som uppger att de har en redovisning av arbetsuppgifter anger att det emellanåt uppstår diskussion kring vem som ska göra vad. Samtliga säger att de i stort vet vad de ska göra. De intervjuade framhållet att det är viktigt med en tydlig uppdragsbe- skrivning vid nyrekrytering för att fortare komma in i jobbet, för lönesättning, för att man ska veta vad man har för uppgift och för att undvika diskussioner om vem som ska göra vad.
Verksamhetsstyrningen består främst av en strategisk plan i företaget. Avdelnings- cheferna har deltagit i att ta fram denna. Några av dem involverar sina egna medar- betare i arbetet med att ta fram planen. Teamcheferna är inte med vid framtagandet av den strategiska planen. Vidare finns en verksamhetsplan som bygger på den stra- tegiska planen, samt verksamhetsplaner för respektive affärsområde.
Inom HEM finns ett ledningssystem men detta används inte av alla. Att ledningssy- stemet inte används fullt ut visar sig i att vissa chefer skapat egna system och un- derlag. När intervjuerna görs håller ledningssystemet på att förnyas och paketeras om. Några av de intervjuade cheferna medverkar i det pågående utvecklingsarbetet av ledningssystemet.
Allmänt sett anger de intervjuade cheferna att ledningssystemet och processarbetet är viktiga hjälpmedel som underlättar arbetet som chef. Den nya personalhandbo- ken uppskattas mycket.
Flertalet upplever att bolagets operativa organisation är relativt tydlig. De intervju- ade uppger att det ibland kan vara svårt att veta vilka uppgifter som ligger under respektive affärsområde. Det innebär att de får lägga kraft på att ta reda på förut- sättningarna istället för att lösa en uppgift.
Stödet till chefer från IT-service (helpdesk) i kommunen anges fungera bra. Flera av de intervjuade uppger att de har behov av mer utbildning i att använda IT-
systemen. När det gäller förnyelser och utveckling av IT-system så upplever chefer- na ansvaret ”rörigt”, vem som ansvarar för vad och var stöd kan hämtas. Det finns en nyinrättad IT-chef inom HEM men det är lite oklart vilken roll denna funktion har.
När det gäller ekonomi så upplevs stödet i stort sett fungera bra, även om de som finns geografiskt placerade längre bort från ”kontoret” anger att stödet är något mindre än de som sitter nära. Några har gått en ekonomisk utbildning för ett par år sedan som uppges varit mycket bra.
I personalhandboken finns stöd i löpande frågor. Stödet anges inte vara tillräckligt när personal ska rehabiliteras eller i disciplinärenden och avveckling av personal.
De intervjuade anger att det är otydligt vem som ska ansvara för och arbeta med dessa frågor.
De intervjuade vänder sig till kommunens jurister i juridiska frågor. De som fått stöd i skadestånds- och försäkringsfrågor eller arbetsrättsfrågor upplever ett bra stöd. De som efterfrågat stöd kring LOU upplever att stödet inte är tillräckligt.
När det gäller värderande stöd så anger de flesta cheferna att det främst hämtas från medarbetarsamtalen. Några uppger att det värderade stödet kunde vara bättre, främst från den egna chefen.
Dialog med överordnade sker i ledningsgruppen enligt några av de intervjuade.
Någon har inget forum för dialog med överordnade och ytterligare någon har ingen direktkontakt med sin chef. Den senare har istället sökt ett ”bollplank” utanför bo- laget. I diskussionen anger de intervjuade att det är viktigt att det görs uppföljning av arbetsätt och att det får konsekvenser om direktiv inte följs.
Behovet av kompetensutveckling tillgodoses bland annat genom det utvecklings- program för chefer som några har deltagit i. De som deltagit upplevde programmet
VD
AO Marknad AO Avfall &
Återvinnning
AO Värme &
Kyla AO Elnät
Affärsstyrning Kommunikation
HR Strategi och
utveckling
November 2012
Halmstads kommun 8 av 14
PwC
positivt. Idag finns ingen systematisk planering av fortbildningar inom bolaget. De intervjuade menar att det vore bra med en grundutbildning för alla nya chefer som kompletteras med kontinuerlig fortbildning.
Flertalet av de intervjuade uppger att de kan få utbildning om de önskar något sär- skilt. De tar i så fall upp önskan på medarbetarsamtalet.
Återkoppling till nivån över sker genom uppföljningsrapporter som lämnas varje kvartal. Uppföljningsrapporterna omfattar ekonomi och aktiviteter i verksamhets- planen. Ekonomin upplevs viktigast att följa upp.
Förutsättningar
Inom bolaget finns 253 årsarbetare. Antal anställda hos de som intervjuas varierar från 5 till 22. Cheferna representerar olika affärsområden och har olika chefsupp- drag i olika nivåer såsom exempelvis avdelningschef och teamchef.
Uppfattningen om arbetsmängd varierar. Flertalet uppger att man kan arbeta hur mycket som helst men att de själv måste och kan prioritera arbetet samt sätta grän- ser för arbetsmängden. Några uppger att de arbetar i snitt 40-45 timmar per vecka.
Ytterligare någon, som har jour på helger, känner krav på att ständigt vara tillgäng- lig och aldrig vara ledig. Det finns ingen registrerad övertid för chefer, vilket kom- penserats genom lönepåslag.
Det finns en oro för att arbetsmängden ska öka nästa år eftersom bolaget har an- ställningstopp och att antalet personal beräknas minska framåt. Någon av de inter- vjuade ska redan nu utföra såväl egna som andras arbetsuppgifter.
I diskussioner framhåller cheferna att det hade underlättat om det finns rutiner som kan förtydliga samverkan mellan olika avdelningar och affärsområden då det ibland kan vara svårt med gränssnitt exempelvis vid överlämningar.
Några av de intervjuade uppger att de ofta får göra avbrott i arbetet. Avbrotten kommer oftast från den egna personalen och de kan delvis styra sitt eget arbete.
Någon anger att de i stort sett kan planera sin arbetstid. Det händer att planeringen störs av att de är beroende av uppgifter från andra.
Någon deltar i eget förändringsarbete inom avdelningen eller i processarbete, så kallade förbättringsmöten. Några har ingått i referensgrupper när förändringar ge- nomförs.
För de chefer som ingår i någon form av ledningsgrupp finns en gemenskap med chefer på samma nivå. Några har inga sådana forum. På de chefsmöten där samtliga chefer i bolaget deltar har det tidigare främst varit information och inte så mycket dialog. Dessa chefsmöten har dock utvecklats i positiv riktning med den nya led- ningen vilket bl.a. inneburit gruppdiskussioner och ett ökat utbyte mellan cheferna.
Någon söker kontakt med chefskollegor utanför HEM. I diskussioner framhåller cheferna att det vore bra med nätverk för chefer mellan affärsområdena.
Formerna för dialog med medarbetare är arbetsplatsträffar som genomförs varje kvartal, teammöten som vanligtvis genomförs en gång per månad och medarbetar- samtal. Även veckomöten förekommer. Någon av de intervjuade cheferna har hit- tills inte haft arbetsplatsträffar men träffar medarbetarna varje dag. En anledning till att inga arbetsplatsträffar hålls på vissa enheter anges vara att information från överordnade som ska förmedlas vidare till medarbetarna är begränsad samt att
medarbetarna arbetar skift. Allmänt sett anger cheferna att de behöver mer inform- ation från ledningen om vad som händer och vart bolaget är på väg. Vid förändring- ar upplever de att behovet av information är större. Någon framhåller att de lämnar förslag på förbättringar till chefen för ett par år sedan men ingen återkoppling har getts.
Återkoppling till medarbetare sker vid medarbetarsamtal, APT och i förekom- mande fall vid veckoträffar. Vissa uppger att de ger återkoppling i det dagliga arbe- tet då de arbetar nära sina medarbetare. Någon chef sprider information via mejl.
Ytterligare någon återkopplar i de mindre grupper som har gemensamma arbets- uppgifter.
Samverkan med andra sker på chefsmöten inom det egna affärsområdet, men i övrigt inte med andra affärsområden. De intervjuade uppger att kontakterna med och kommunikation mellan renhållning/avfall och Kristinehedsverket borde vara bättre för att konflikter ska undvikas.
Någon har kontakter med andra i branschen eller mer sporadiskt kontakter med andra bolag i särskilda frågor. Några av cheferna har samordningsmöte med repre- sentanter från Teknik- och fritidsförvaltningen med flera ledningsägare. Dessa ge- nomförs vanligtvis fyra gånger per år. Det finns ett samarbete med kommunala bo- lag i länet kring vissa upphandlingar.
Kommunens riktlinjer för personalpolitiken
Cheferna inom HEM känner till kommunens riktlinjer för personalpolitiken ”Hu- man resources – riktning vision 2010” genom att de fått det tilldelat. Ingen av de intervjuade cheferna har medverkat vid utarbetandet av riktlinjerna och de har hel- ler inte diskuterats i den egna organisationen.
Vid genomgång av avsnittet ”Ledarskap” bedömer cheferna att de i huvudsak kan instämma i några delar som gäller vad kommunen erbjuder chefer men inte helt i avsnittet om ledarutvecklingsinsatser där cheferna inte känner till vilket utbud som finns. Någon av cheferna kan inte instämma i avsnittet om uppbackning av närm- aste chef men instämmer vad gäller uppbackning av stödfunktioner. Avsnittet som handlar om möjlighet att växa genom samarbete och erfarenhetsutbyte med andra chefer uppges att möjligheterna nu kan öka genom nya former för chefsmöten. De tycker att de kan leva upp till de förväntningar som finns på en hel del punkter men inte på alla. Främst gäller det möjligheten att utveckla arbetsmiljön på grund av den rådande situationen med kostnadsnedskärningar. För någon av cheferna är det svårt att vara tydlig i sin kommunikation genom brist på information och kommu- nikation från överordnad samt vara trygg i sin roll vid svåra beslut genom begränsat stöd uppifrån.
Vår bedömning
Enligt vår bedömning används bolagets ledarresurs inte fullt ut ändamålsenlig. Bo- laget är, i förhållande till övriga bolag, större och är en sammanslagning av två bo- lag.
Uppdragen till cheferna inom bolaget ser väsentlig olika ut och ansvarsfördelningen i organisationen är inte genomarbetad och förtydligad i alla delar. Detta märks bland annat i att cheferna ibland får ägna tid att klara ut vem som ska utföra en
November 2012
Halmstads kommun 10 av 14
PwC
uppgift och hur samverkan ska vara mellan affärsområden och avdelningar. Vi re- kommenderar att en översyn görs där ansvar och uppdrag tydliggörs även mellan delar i organisationen.
Den formella styrningen med strategisk plan och verksamhetsplaner fungerar till- fredsställande. För närvarande pågår ett utvecklingsarbete av ledningssystemet. Vi ser det som angeläget att de krav som chefer ställer på ledningssystemet beaktas i utvecklingsarbetet.
Stödet till cheferna fungerar bra i frågor som gäller ekonomi, juridik och upphand- ling. När det gäller rehabilitering och IT är stödet mindre bra, till viss del som följd av viss oklarhet om vem som gör vad. Denna fråga bör ingå i den översyn vi re- kommenderar.
Chefernas dialog med överordnade fungerar väl för vissa men inte alls för andra chefer. Dialogen med överordnade är grunden för att chefer ska kunna få klarhet i ansvar och förväntningar och för att de i sin tur kunna leda verksamhet och perso- nal på ett sätt som ligger i linjer med bolagets intentioner.
Chefernas förutsättningar att fungera som chef och förverkliga uppdraget är i hu- vudsak goda. Cheferna har relativt få underställda medarbetare och de flesta en rimlig arbetsmängd och möjligheter till egen kontroll. Efterfrågan på tillgänglighet utanför ordinarie arbetstid gör att vissa chefer inte upplever att de har möjlighet till ledighet. Vi rekommenderar att detta ses över.
I diskussion om att ingå gemenskap med andra chefer och i interna och externa nätverk framkommer att detta delvis har förbättrats genom ändrade former vid de gemensamma chefsmötena. Men det framkommer också ett behov av fungerande nätverk mellan affärsområdena för att de ska kunna samordna verksamheterna.
Denna fråga bör beaktas i den översyn vi rekommenderar.
Halmstads Hamn AB.
Styrning
Sedan ett år tillbaka finns skriftliga uppdragsbeskrivningar som har tydlig struktur och som bland annat gör arbetsmiljöansvaret tydligt. Bolaget är miljödiplomerat.
Beskrivningarna används som underlag vid medarbetarsamtalen. De intervjuade anger att de vet vilket uppdrag de har.
Verksamhetsstyrningen utgår främst från den årliga affärsplanen med de resultat- krav som ingår i denna. Bolaget eller affärsområdena har inte någon verksamhets- plan. De intervjuade anger att det behövs mer av riktlinjer och rutinbeskrivningar, bland annat om vilken servicegrad bolaget ska hålla. Detta anses särskilt angeläget idag eftersom det pågår en omfattande generationsväxling.
Arbetet i företaget är mycket operativt inriktat och planeringen har en stark kon- centration till den dagliga verksamheten.
Hamn och stuveri är integrerade i samma organisation. Förutom VD finns fyra funktioner. De intervjuade anger att organisationen tidigare var rörig men att den nu är tydlig.
Stödet till chefer inom IT upplevs i stort fungera bra. Det finns stöd för planering, ett egenutvecklat stöd för underhåll samt vissa specialprogram. De intervjuade anger att datormognaden i organisationen ute på fältet behöver utvecklas för att pappersmängden ska kunna minska. Inom ekonomi och personal upplever cheferna att stödet fungerar bra att de kan få det stöd som de behöver och begär. När det gäl- ler ekonomiområdet saknar de intervjuade direktiv för budgetansvar och kostnader, till exempel när det är fördelaktigast att köpa något externt. Inom juridikområdet kan cheferna anlita arbetsgivarorganisationen och branschorganisationens jurister.
De intervjuade anger att de får ett bra stöd från sin chef (produktionschef) och från kolleger i ledningsgruppen. Vid ett tillfälle per år träffas mellanchefer i ca 10-15 hamnar i Sverige för erfarenhetsutbyte. Det är möjligt att initiera ett utbyte med dessa om de vill (och hinner) fördjupa sig i någon fråga.
Dialog med överordnade sker i utvecklingssamtal en gång per år, i produktionsmö- ten som genomförs var tredje vecka och löpande i det dagliga arbetet.
Gemensamt med andra genomförs samverkansmöten (driftsutskott), marknadsmö- ten och kundmöten. Vid dessa deltar personer som har ansvar och mandat att fatta beslut.
De intervjuade har fått kompetensutveckling i sitt chefskap genom att delta på le- darutbildningar. Det finns möjlighet att få utbildning men det är upp till dem själva att avgöra behovet och det kan vara svårt att hinna med. Det är vanligt att vända sig till utbildningsanordnaren TYA-skolan (transportbranschens utbildningsorganisat- ion) och Sveriges Hamnar. Av erfarenhet anger överordnade inga gränser för möj- ligheterna att delta i fortbildningar.
Återkoppling görs regelbundet i de månadsrapporter som lämnas till överordnad.
Dessa behandlas vid produktionsmötena och sedan av VD och styrelsen. Rapporten innehåller en redovisning vad som gjorts, en prognos framåt, sjukfrånvaro, kund- kontakter, tillgänglighet på maskiner och eventuellt särskilda förutsättningar.
Förutsättningar
I bolaget finns 82 årsarbetare. Antal anställda hos de som vi intervjuat varierar från 1 till 50. Cheferna har olika chefsuppdrag. Den som har flest medarbetare har sex förmän direkt underställda sig och i nuläget planering av arbetet för 40-50 medar- betare. Avsikten är att förmännen på sikt ska ta över en del av planeringsarbetet.
Arbetsmängden varierar mycket över tiden och generellt sett anger de intervjuade att belastningen är rätt hög. Särskilt en av deltagarna uppger att arbetsbelastning är stor. Cheferna försöker ta ut tiden i ledighet när det är möjligt. De har möjlighet att sätta gränser för arbetet och prioritera även om det blir en del övertid.
VD
Försäljning
Marknad Produktion Administration Teknik Anläggning
November 2012
Halmstads kommun 12 av 14
PwC
Det förekommer ofta avbrott i arbetet och omprioritering under dagen med relativt kort varsel. De chefer som vi intervjuat driver själva ett kontinuerligt förändrings- arbete. Deras erfarenhet är att förändringsbenägenheten är låg, de verkar i en kon- servativ bransch viket gör det är tungt att nå ut med förändringar i organisationen.
Cheferna ingår i gemenskap med andra chefer på produktionsmöten, där produkt- ionschefen, de fyra cheferna inom produktion samt en representant för teknik in- går. De dagliga kontakterna med kollegerna är täta vilket underlättas av att det är ett öppet klimat i samarbetet. Cheferna träffar sällan andra chefer i kommunkon- cernen.
Former för dialog med medarbetare varierar. Några har veckomöten med medarbe- tare men har svårt att skapa kontinuiteten eftersom medarbetarna arbetar skift.
Några av cheferna har dagliga kontakter samt veckomöten.
Produktionschefen har infomöten med all personal en gång per månad och VD:n har information till all personal ungefär var tredje månad, efter att styrelsen haft sina möten. Ett nytt samverkansavtal har träffats som innebär att arbetsplatsträffar kommer att genomföras fyra gånger per år. Det har inte utvecklats några fasta for- mer för detta ännu.
Återkoppling till medarbetare sker vid uppföljning av vad som gjorts med förmän samt i veckomöten där det bland annat görs återkoppling om åtgärder, kundkontak- ter och arbetsmiljön. Det görs ingen återkoppling till medarbetarna om skador och arbetsmiljöresultat.
Samverkan med andra är främst med kunder, andra hamnar, Tullverket, Elsäker- hetsverket, maskinleverantörer, räddningstjänst och transportleverantörer, till ex- empel järnvägsbolag.
De intervjuade anger att samverkan borde vara bättre och mer regelbunden med Arbetsmiljöverket eftersom hamnen är en bransch med riskfylld arbetsmiljö.
Inom kommunkoncernen finns ingen formaliserad samverkan. Det finns en sam- verkan med stadskontoret kring krishantering.
Kommunens riktlinjer för personalpolitiken
Cheferna inom Hamnbolaget känner inte till kommunens riktlinjer för personalpo- litiken ”Human resources – riktning vision 2010”.
Vid genomgång av avsnittet ”Ledarskap” bedömer cheferna att de i huvudsak kan instämma i de delar som gäller vad kommunen erbjuder chefer undantaget avsnittet om samarbete och erfarenhetsutbyte med chefer i andra delar av organisationen då de sällan har kontakt med andra chefer i kommunkoncernen. Vidare är det svårt att instämma i avsnittet om ledarutvecklingsinsatser eftersom cheferna inte känner till vilket utbud som finns. De tycker att de i huvudsak kan leva upp till de förväntning- ar som finns.
Vår bedömning
Enligt vår bedömning används bolaget ledarresurs på ett ändamålsenligt sätt.
Samtliga chefer har skriftliga uppdragsbeskrivningar med tydligt ansvar och organi- sationen upplevs tydlig och enkel.
Styrningen av bolagets verksamhet utgår från affärsplanen. Det finns inga ytterli- gare verksamhetsplaner för de fyra funktionerna i bolaget. Ledningsarbetet är starkt inriktat på ett flexibelt arbetssätt där omfattning och inriktning styrs av det dagliga behovet. Cheferna har utvecklat en praxis i arbetet utan att dessa har dokumente- rats i riktlinjer och rutiner. Vi rekommenderar att riktlinjer och rutiner dokumente- ras.
Chefernas tillgång till stöd i arbetet är tillräckligt. De anser att direktiven i valet att köpa externt eller inte, till exempel för utrustning och reservdelar, bör utformas så att det stöder ett mer ekonomiskt ändamålsenligt beslut.
Dialog med överordnade och möten för att samordna verksamheten är tillräckliga och ändamålsenliga. Cheferna har inga utvecklingsplaner för sin egen kompetens- utveckling som utgår från bolagens behov. Vi rekommenderar att sådana planer utarbetas.
Chefernas förutsättningar att fungera som chef och förverkliga uppdraget är goda.
De har relativt få underställda medarbetare/förmän och egen kontroll över sitt ar- bete. Arbetsmängden är hög hos vissa även om de kan kompensera med ledighet.
Förändringsbenägenheten uppges vara låg inom vissa delar av bolaget. Enligt vår bedömning är det viktigt att öka kunskaper och delaktigheten hos de som berörs av förändringarna.
Formen för dialogen med medarbetare och återkoppling till dem är tillräckliga. En särskild omständighet när det gäller att få ut information till medarbetare utgörs av att vissa chefer har personal som arbetar skift vilket försvårar möjligheten att träffas gemensamt. Detta bör beaktas.
November 2012
Halmstads kommun 14 av 14
PwC
XX November 2012
Bo Thörn Christel Eriksson
Projektledare Uppdragsledare
