Barn- och u n g d o m s n ä m n d e n Kommunstyrelsen, för k ä n n e d o m
Granskning av rektorernas uppdrag
På uppdrag av de förtroendevalda revisorerna i Sollentuna kommun har PwC genomfört en granskning av rektorernas uppdrag.
Granskningens syfte är att besvara följande revisionsfråga:
Har rektorerna, mot bakgrund av deras samlade ansvar, rimligaförut- sättningar för att utöva ett pedagogiskt ledarskap?
Bedömningarna har skett mot följande frågeställningar:
• Har rektorerna tillgång till erforderliga stödresurser för att hantera till exempel administration, ekonomi och lokalfrågor?
• Vilket mandat och vilka möjligheter har rektor att organisera sin verksamhet så att erforderliga stödresurser finns?
• På vilket sätt sker uppföljning och utvärdering av rektorernas arbete som peda- gogiska ledare?
• Vilka initiativ har nämnd/förvaltning tagit för att utveckla rektors pedagogiska ledarskap?
• Hur ser rektorernas kompetens ut, utifrån utbildning, erfarenhet och genomförs rektorsutbildning?
Vi kan utifrån våra granskningsresultat och en genomgång av kontrollmålen konstatera att rektorerna har rimliga förutsättningar för att utöva ett pedagogiskt ledarskap. Vi be- dömer att rektorerna i Sollentuna kommun, med något undantag, har tillgång till de stödstrukturer som erfordras. Granskning har dock visat att rektorerna upplever att ar- bete med fastighet- och upphandlingsfrågor tar mer tid än önskvärt. Det har emellertid
tet inför upphandlingar hanteras på ett så resurseffektivt sätt som möjligt.
Rektorerna har stor frihet att organisara sin verksamhet och de kan delegera relativt sto- ra delar av uppdraget för att möjliggöra ett pedagogiskt ledarskap. Av intervjuerna fram- kom att de rektorer som även är förskolechefer i praktiken delegerar hela eller stora de- lar av "förskolechefsuppdraget" till en biträdande förskolechef. Det föranleder att vi, i samband med granskningen, ställer oss frågan om det är att förorda att rektor kan dele- gera så stora delar av uppdraget eller om möjligheten att delegera är en följd av organisa- tionen. I det fall syftet med delegationsmöjligheten är att minska på rektors uppdrag an- ser vi att det finns skäl att se över om fördelarna med dagens organisation övervinner nackdelarna.
Granskning har också visat att barn- och ungdomsnämnden samt förvaltningen ger rek- torerna stor frihet att utforma sin verksamhet. Det medför således att uppföljning och utvärdering av resultaten blir allt viktigare. Vi är positiva till kommunens plan för det systematiska kvalitetsarbetet bl.a. då kvalitetsarbetet följer en röd tråd genom organisa- tionens olika nivåer. Vi bedömer att modellen för uppföljning och utvärdering av rektors arbete som pedagogisk ledare fungerar väl. Vi bedömer därmed att nämnden har en re- levant styrning och att rektorerna ges de förutsättningar som behövs för att utföra upp- draget. Samtliga rektorer bekräftar att det finns en tydlighet i deras uppdrag som peda- gogisk ledare. Vi ser det som särskilt positivt att rektorerna från central förvaltning ges stöd som behövs för att utveckla det pedagogiska ledarskapet. Utifrån våra intervjuer uppfattar vi att rektorerna är kunniga och väl insatta i uppdraget.
Rapporten översändes härmed till barn-och ungdomsnämnden med begäran om svar och till kommunstyrelsen för kännedom. Svar önskas senast den 25 oktober 2013.
För kommunens revisorer
Rolf Hagsté Ordförande
Revisionsrapport
Cecilia Högberg Sandra Feijf Augusti 2013
Rektorernas uppdrag
Sollentuna kommun
pwc
Innehållsförteckning
Sammanfattande b e d ö m n i n g i
1. Inledning 2 1.1. Bakgrund 2 1.2. Revisionsfråga 2 1.3. Avgränsning och metod 2
2. U t g å n g s p u n k t e r 4 2.1. Statens styrning 4 2.2. Sollentuna kommuns organisation 5
3. Granskningsresultat 6 3.1. Har rektorerna tillgång till erforderliga stödresurser för att hantera till
exempel administration, ekonomi och lokalfrågor? 6
3.1.1. Kommentar och bedömning 6 3.2. Vilket mandat och vilka möjligheter har rektor att organisera sin
verksamhet så att erforderliga stödresurser finns? 7
3.2.1. Kommentarer och bedömning 8 3.3. På vilket sätt sker uppföljning och utvärdering av rektorernas arbete som
pedagogiska ledare? 8 3.3.1. Kommentarer och bedömning: 9
3.4. Vilka initiativ har nämnd/förvaltning tagit för att utveckla rektors
pedagogiska ledarskap? 10 3.4.1. Kommentarer och bedömning 10
3.5. Hur ser rektorernas kompetens ut, utifrån utbildning, erfarenhet och
genomförs rektorsutbildning? 11 3.5.1. Kommentarer och bedömning 11
08 månad 2013 Sollentuna kommun
I
Sammanfattande bedömning
De förtroendevalda revisorerna i Sollentuna kommun har gett PwC i uppdrag att granska rektorernas uppdrag.
Granskningen ska besvara följande revisionsfråga:
Har rektorerna, mot bakgrund av deras samlade ansvar, rimliga förutsättningar för att utöva ett pedagogiskt ledarskap?
Vi kan utifrån våra granskningsresultat och en genomgång av kontrollmålen konstatera att rektorerna har rimliga förutsättningar för att utöva ett pedagogiskt ledarskap.
Vi bedömer att rektorerna i Sollentuna kommun, med något undantag, har tillgång till de stödstrukturer som erfordras. Granskning har dock visat att rektorerna upplever att arbete med fastighet- och upphandlingsfrågor tar mer tid än önskvärt.
Det har emellertid framkommit att arbetsbördan kopplat till fastighetsfrågor är känd och att ett arbete pågår för att underlätta för rektorerna. Vi rekommenderar att nämnden nära följer det arbete som påbörjats samt att nämnden efter
införandet av det nya systemet följer upp huruvida det fått önskad effekt. Vidare rekommenderas att nämnden säkerställer att arbetet inför upphandlingar hanteras på ett så resurseffektivt sätt som möjligt.
Rektorerna har stor frihet att organisara sin verksamhet och de kan delegera relativt stora delar av uppdraget för att möjliggöra ett pedagogiskt ledarskap. Av
intervjuerna framkom att de rektorer som även är förskolechefer i praktiken delegerar hela eller stora delar av "förskolechefsuppdraget" till en biträdande förskolechef. Det föranleder att vi, i samband med granskningen, ställer oss frågan om det är att förorda att rektor kan delegera så stora delar av uppdraget eller om möjligheten att delegera är en följd av organisationen. I det fall syftet med
delegationsmöjligheten är att minska på rektors uppdrag anser vi att det finns skäl att se över om fördelarna med dagens organisation övervinner nackdelarna.
Granskning har också visat att barn- och ungdomsnämnden samt förvaltningen ger rektorerna stor frihet att utforma sin verksamhet. Det medför således att
uppföljning och utvärdering av resultaten blir allt viktigare. V i är positiva till kommunens plan för det systematiska kvalitetsarbetet bl.a. då kvalitetsarbetet följer en röd tråd genom organisationens olika nivåer. Vi bedömer att modellen för uppföljning och utvärdering av rektors arbete som pedagogisk ledare fungerar väl.
Vi bedömer därmed att nämnden har en relevant styrning och att rektorerna ges de förutsättningar som behövs för att utföra uppdraget. Samtliga rektorer bekräftar att det finns en tydlighet i deras uppdrag som pedagogisk ledare. Vi ser det som särskilt positivt att rektorerna från central förvaltning ges stöd som behövs för att utveckla det pedagogiska ledarskapet. Utifrån våra intervjuer uppfattar vi att rektorerna är kunniga och väl insatta i uppdraget.
i . Inledning
Bakgrund
I dagens debatt diskuteras ofta frågan om rektorernas möjlighet att vara
pedagogiska ledare. Forskning lyfter också fram rektors betydelse för att skolan ska lyckas med uppdraget. Skolinspektionen definierar begreppet pedagogiskt
ledarskap på följande sätt:
Pedagogiskt ledarskap är allt som handlar om att leda skolans arbete och ansvara för en god måluppfyllelse i relation till de nationella målen i skolan och för attförbättra skolans resultat så att varje elev når så långt som möjligt i sitt lärande och sin utveckling.
Rektor har ansvar för ledningen och samordningen av det pedagogiska arbetet på en skolenhet.
För att rektor ska kunna fungera som en god pedagogisk ledare är det viktigt art det finns stödstrukturer i verksamheten till exempel för fastighetsfrågor, administration och ekonomi. Utöver stödstrukturer är frågan om rektors kompetens för att utöva ett pedagogiskt ledarskap relevant.
1.2. Revisionsfråga
Granskningen ska besvara följande revisionsfråga:
Har rektorerna, mot bakgrund av deras samlade ansvar, rimlig a förutsättning ar för att utöva ett pedagogiskt ledarskap?
Följande kontrollmål ingår i granskningen:
• Har rektorerna tillgång till erforderliga stödresurser för att hantera till exempel administration, ekonomi och lokalfrågor?
• Vilket mandat och vilka möjligheter har rektor att organisera sin verksamhet så att erforderliga stödresurser finns?
• På vilket sätt sker uppföljning och utvärdering av rektorernas arbete som pedagogiska ledare?
• Vilka initiativ har nämnd/förvaltning tagit för att utveckla rektors pedagogiska ledarskap?
• Hur ser rektorernas kompetens ut utifrån utbildning och erfarenhet och genomförs rektorsutbildning?
1.3. Avgränsning och metod
Granskningsobjekt är barn- och ungdomsnämnden och den omfattar en översiktlig analys och bedömning av huruvida verksamheten organiserats med en stödstuktur som ger rektorerna rimliga förutsättningar för uppdraget.
Granskningen har avgränsats till grundskolan och har omfattat fyra grundskolor.
Granskningen har genomförts genom intervjuer med nämndsordförande, förvaltningschef, grundskolechef samt fyra rektorer. Skolorna som deltagit i
08 månad 2013
Sollentuna kommun 2 av 11
granskingen är Sofielundsskolan, Utbildning Silverdal, Sollentuna musikklasser samt Runbacka skolor. Vidare har dokumentstudier genomförts av kommunala styrdokument, lokalt anpassade rutiner och riktlinjer gällande skolverksamheten.
2. Utgångspunkter
2.1. Statens styrning
I skollagen (2010:800) beskrivs och betonas rektors roll och vikten av rektors ledning och styrning. Enligt skollagen ska det pedagogiska arbetet vid en skolenhet ledas och samordnas av en rektor. Rektors ansvarsområde tydliggörs genom regleringen att en skolenhet ska ledas av en rektor, ledningsansvaret far med andra ord inte delas på flera personer. Rektor beslutar om sin enhets inre organisation.
Som pedagogisk ledare och chef för lärare och övrig personal på skolan har rektor det övergripande ansvaret för att verksamheten som helhet inriktas mot de nationella målen. Rektor ansvarar även för att skolans resultat följs upp och utvärderas i förhållande till de nationella målen och kunskapskraven.
En av rektors mest centrala uppgifter är, enligt Skolinspektionen, att leda skolans arbete i syfte att stimulera samverkan och kunskapsutbyte mellan enskilda lärare, arbetslag och ämnesgrupper. Det sägs även vara av största vikt att rektor är bärare och förmedlare av de nationella målen och kan formulera vad målen betyder för den egna skolan. Det ska vara tydligt vilka gemensamma mål som finns för skolan och samtliga medarbetare ska omfattas av målen. Kommunikation om skolans mål, visioner och inriktning är viktig för att skapa förutsättningar för att all personal ska kunna känna delaktighet och att de arbetar i gemensam riktning.
Rektor ska som pedagogisk ledare vara drivande i arbetet med att utveckla
arbetsformer för undervisningen. Som pedagogisk ledare är det rektors ansvar att vara delaktig i det dagliga arbetet på skolan och även besöka lärare i klassrummet.
Rektor behöver vidare utveckla arbetsformer för att kunna följa upp, utvärdera och ge återkoppling till lärare på den direkta undervisningen. Dialogen med den enskilde läraren om vad som bidrar till en framgångsrik undervisning är central för att ge lärarna stöd i att utveckla undervisningen så att den leder till ett ökat lärande för eleverna. Forskning och utredningar visar dock på komplexiteten i rektors ledarskap och på svårigheterna med att vara en pedagogisk ledare. Allt mer tid går åt till uppgifter av administrativ karaktär, medan den pedagogiska delen av arbetet generellt sätt får stå tillbaka.
Enligt skollagens fjärde kapitel som handlar om kvalitet och inflytande anges att det både på huvudmanna- och skolenhetsnivå ska bedrivas ett systematiskt
kvalitetsarbete. Huvudmannen ska på huvudmannanivå systematiskt och kontinuerligt planera, följa upp och utveckla utbildningen. Kvalitetsarbetet på enhetsnivå ska genomföras under medverkan av lärare, förskollärare, övrig
personal och elever. Genom ett systematiskt kvalitetsarbete får rektor en helhetsbild över vilka utvecklingsområden skolan lyckats med samt vilka viktiga
förbättringsområden som återstår. Det är rektor som ansvarar för att kvalitetsarbetet vid enheten genomförs i enlighet med skollagen.
08 månad 2013 Sollentuna kommun
r v .
4 av 11
2.2. Sollentuna kommuns organisation
Barn- och ungdomsnämnden ansvarar för att kommunens skolor följer skollagen.
Det är också barn- och ungdomsnämnden som ansvarar för att skolorna håller uttalad kvalitet.
Sollentuna kommuns skolverksamhet är organiserad i sexton enheter, storleken och utformningen på enheterna varierar. Några enheter är organiserade från förskola upp till grundskolans år 9 och andra grundskolor är organiserade som förskoleklass upp till år 5. En enhet består enbart av förskoleverksamhet. Organisationen innebär att rektor i vissa fall också är förskolechef. På central förvaltning finns kommunens skolchef som även är rektorernas narmsta chef. Ytterst ansvarig tjänsteman är förvaltningschefen.
Inom den centrala förvaltningen finns ett antal stödresurser. Dessa ska primärt fungera som stöd för förskolechefer och rektorer men kan också fungera som
strategiska resurser för att driva utvecklingsfrågor på central nivå. Centrala resurser finns bl.a. för skolutveckling, IKT, strategiska fastighetsfrågor, VFU, expertis för elever i behov av omfattande särskilt stöd, ekonomi och personalfrågor.
3. Granskningsresultat
3.1. Har rektorerna tillgång till erforderliga stödresurser för att hantera till exempel administration, ekonomi och lokalfrågor?
Rektorerna beskriver i intervjuerna att deras arbetsuppgifter består av en mängd olika frågor och att bredden på deras kunskap bör vara stor. Rektorerna anser att det finns arbetsuppgifter där möjligheten att använda centrala stödresurser är en förutsättning för att klara uppdraget. Intervjuade rektorer är överens om att samtliga stödfunktioner som finns centralt är viktiga och nödvändiga för att de ska hinna med alla delar i uppdraget som rektor. Rektorerna beskriver att de
sammantaget upplever sig hinna med grunduppdraget trots de mångsidiga arbetsuppgifterna.
Vanligt använda stödfunktioner uppges vara relaterade till personalfrågor, ekonomifrågor samt frågor om elever i behov av särskilt stöd. Av intervjuerna framkom att de områden där rektorerna upplever att stödstrukturen kan förbättras är kopplat till fastighetsrelaterade frågor samt arbete inför upphandlingar.
Rektorerna beskrev att ett arbete för att underlätta arbetet med fastighetsrelaterade frågor hade inletts och att de var positiva till att en förändring avseende området var på gång. Barn- och ungdomsnämndens ordförande beskrev och bekräftade att det är känt i organisationen att det finns rektorer som behöver arbeta mer än önskvärt med fastighetsfrågor. Ordförande bekräftade även att arbetet för en förändring av detta pågår.
Ett annat viktigt stöd för rektorerna är de gemensamma möten som hålls med samtliga rektorer en gång i månaden samt att det sker regelbundna möten med den centrala enheten. Rektorerna ger en positiv bild till den centrala organisationen, de beskriver att det finns stöd att få från skolutvecklare, skolchef, coacher, ekonomer, strateg för förskolan samt samordnare för elever i behov av särskilt stöd.
Då de träffas regelbundet menar rektorerna att informationsspridning och
kommunikation mellan enheterna fungerar väl. Det är skolchefen som bjuder in till de gemensamma mötena samt presenterar en agenda. Rektorerna ges även
möjlighet att påverka agendan.
3.1.1. Kommentar och bedömning
Vi bedömer att rektorerna i stort har tillgång till erforderliga stödresurser för att hantera exempelvis administration, ekonomi och personalfrågor. Stödstukturen för att hantera fastighetsfrågor kan förbättras och ett arbete avseende detta har inletts.
Vi rekommenderar att nämnden nära följer det arbete som påbörjats samt att nämnden efter införandet av det nya systemet följer upp huruvida det fatt önskad effekt. Vidare rekommenderas att nämnden säkerställer att arbetet inför
upphandlingar hanteras på ett så resurseffektivt sätt som möjligt.
08 månad 2013
Sollentuna kommun 6 av 11
Vi ser det som särskilt positivt att rektorerna från central förvaltningen ges det stöd som behövs för att utveckla det pedagogiska ledarskapet.
3.2. Vilket mandat och vilka möjligheter har rektor att organisera sin verksamhet så att erforderliga stödresurserfinns?
Rektorerna beskriver att de är väl medvetna om vilka förväntningar som ställs på dem. De anser sig ha hög frihet att organisera verksamheten, göra egna
priorteringar och skapa en rimlig arbetssituation. För att underlätta och
uppmärksamma rektorerna på deras möjlighet att delegera arbetsuppgifter har Sollentuna kommun tagit fram ett formulär som där rektorerna kan delegera delar av uppdraget till t.ex. biträdande rektor/förskolechef.
Enligt blanketten kan rektor delegera följande uppgifter:
• Ansvar för och beslut om övergripande organisation av det pedagogiska arbetet
• Ansvar för att förebygga, utreda och åtgärda kränkande behandling
• Arbetet med systematiskt kvalitetsarbete
• Formerna för barn- och elevinflytande och föräldrasamverkan
• Mindre ingripande beslut som rör enskilda barn eller elever
• Kompetensutveckling av personalen
• Särskilt stöd och åtgärdsprogam (stöd som inte ges som undervisning i annan elevgrupp eller enskilt, eller beslut om anpassad studiegång)
• Underskrift av terminsbetyg
• Betygssättning vid oenighet mellan betygsättande lärare
• Ordningsregler
• Skriftlig varning
• Beslut om tillfällig omplacering på samma eller annan skolenhet
• Innehåll och utformning av individuell utvecklingsplan
• Integrerade elever
• Ämnen eller ämnesområden för elev i grundsärskolan
Det framgår även att rektor kan delegera det ansvar för enskilda uppgifter som framgår av så kallade rektorskatalogen i läroplanerna. Rektorerna påpekar att det fortfarande är rektor som är ytterst ansvarig och det uppges medföra att rektor sällan delegerar uppgifterna enligt ovan.
Barn- och ungdomsnämnden uppges värna enheterna olikheter och ordförande beskriver att nämnden strävar efter att inte gå in och styra "hur frågor". Nämnden styr, efterfrågor och följer upp resultat. Förvaltningen och rektorer bekräftar att nämnden vanligen låter förvaltning och rektorer besluta om hur verksamheten ska bedrivas. Förvaltningen upplever det som positivt då det innebär att verksamheten och enheterna kan utvecklas i linje med enhetens behov och önskemål.
Förvaltningschefen menar att rektorerna ges stor frihet som även medför ett stort ansvar. Intervjuade rektorer bekräftar detta.
3.2.1. Kommentarer och bedömning
Vår bedömning är att rektorerna har hög frihet och möjlighet att organisera sin verksamhet så att erforderliga stödresurser finns. Det finns en struktur for att delegera vidare uppdrag för rektor om den så vill.
En kommentar är att blanketten som beskrivits i kapitel 3.2 ger rektor friheten att delegera stora delar av det som är rektors huvudsakliga uppgift t.ex. "ansvar för och beslut om övergripande organisation av det pedagogiska arbetet". Av intervjuerna framkom att de rektorer som även är förskolechefer i praktiken delegerar hela eller stora delar av "förskolechefsuppdraget" till en biträdande förskolechef. Det
föranleder att vi, i samband med granskningen, ställer oss frågan om det är att förorda att rektor kan delegera så stora delar av uppdraget eller om möjligheten att delegera är en följd av organisationen. I det fall syftet med delegationsmöjligheten är att minska på rektors uppdrag anser vi att det finns skäl att se över om fördelarna med dagens organisation övervinner nackdelarna. Görs biträdande förskolechefer till förskolechefer minskas rektorernas ansvarsområde/ uppdrag.
3.3. På vilket sätt sker uppföljning och utvärdering av rektorernas arbete som pedagogiska ledare?
Enligt skollagen är huvudmannen skyldig att planera, följa upp och utveckla sin verksamhet på alla nivåer. Skollagen lägger särskild vikt vid varje enhets struktur för det systematiska kvalitetsarbetet. I Sollentuna finns en gemensam mall för enheternas systematiska kvalitetsarbete, ALU (arbetsplan för lokal utveckling).
Arbetsplanen följer samma struktur som kommunens övergripande plan för
systematiskt kvalitetsarbete. Enheterna skriver ALU en gång per år och dessa ligger sedan till grund för kommunens övergripande plan för det systematiska
kvalitetsarbetet. Skolchefen är ansvarig för kommunens övergripande plan för det systematiska kvalitetsarbetet.
ALU består av tre delar; resultat, analys och utveckling. ALU inleds med en kort beskrivning av organisation och förutsättningar, därefter ges en genomgång av hur det systematiska kvalitetsarbetet bedrivs i verksamheten. Huvuddelen består av en resultatdel där nuläget beskrivs i form av resultatstatistik och självskattningar.
Därefter följer en analysdel som belyser resultaten ur en rad olika perspektiv, bland annat rektors pedagogiska ledarskap. Slutligen beskrivs hur verksamheten ska utvecklas i en utvecklingsdel där åtgärder och förbättringsområden anges. Som tidigare nämnts följer ALU samma struktur som kommunens övergripande plan för det systematiska kvalitetsarbetet. Några av rektorerna uttrycker att arbetet med ALU tar för lång tid. Rektorerna upplever att delar av arbetet med ALU skulle kunna effektiviseras. Vid ett intervjutillfälle framkom att arbetet med arbetsplanen belastar enheten mer än vad den ger tillbaka.
Inför läsåret 2013 förändrades uppföljningen av rektors pedagogiska ledarskap. Nu uppmanas rektor att analysera resultatet utifrån ett organisations- och
08 månad 2013
Sollentuna kommun 8 av 11
ledarskapsperspektiv och i samband med detta relatera till de kriterier som
fastställt för det pedagogiska ledarskapet. Föregående år har en numerisk skattning för att följa upp rektor som pedagogisk ledare även gjorts i resultatdelen. Den var utformad så att rektors skattning av sin insats som pedagogisk ledare jämfördes med arbetslagens skattning av rektor som pedagogisk ledare. Skattningen utgick från gemensamt fastställda kriterier för det pedagogiska ledarskapet. Anledningen till att det pedagogiska ledarskapet nu enbart följs upp i analysdelen anges vara att den numeriska skattningen upplevdes spelat ut sin roll.
Stukturen för det systematiska kvalitetsarbetet återfinns även hos barn- och
ungdomsnämnden. I granskningen har vi tagit del av 2012 års redovisning till barn- och ungdomsnämnden och under uppföljning av prioriterade utvecklingsområden återfinns bl.a. pedagogisk ledning.
Enligt uppgift ställer förvaltningen löpande under året samman resultat ifrån enheterna. Aktuella resultat som redovisas är, betyg, nationella prov, uppföljning av barns och elevers trygghet och arbetsro i förskola och skola, uppföljning av barns och elevers kunskapsutveckling i svenska och matematik, kundundersökning, medarbetarenkät, samt "Våga visa" rapporter. "Våga visa" är ett samarbete mellan ett antal kommuner kring utvärdering och uppföljning inom skolan.
Utöver uppföljningen i samband med det systematiska kvalitetsarbetet genomför skolchefen även kvalitetsdjupdykningar på samtliga enheter en gång per år. Det sker genom en så kallad "rond". Skolchefen besöker skolan för att tillsammans med elever, personal och skolledning samtala om verksamhetens styrkor och svagheter.
Vidare beskrivs att skolchefen även har regelbundna möten med enhetchefer och skolledning.
Som tidigare nämnt framgick det av intervjuerna att möten mellan skolchef, förvaltningschef och enheterna sker kontinuerligt. Det har i granskningen verifierats genom ett kalendarium för samanträden hösten 2013 som visar att skolchef och enheterna ses varannan vecka under 2013. Kalendariet ger även en kort beskrivning av vad mötena kommer att handla om. Skolchefen bjuder in till mötet några dagar innan med en klar agenda. Vi har också tagit del av
minnesanteckningar ifrån två möten under våren 2013. Minnesanteckningar skrivs i samband med varje träff och det finns en mall för hur anteckningarna ska skrivas för att underlätta utvärderingen efteråt.
3.3.1. Kommentarer och bedömning:
Vi bedömer att uppföljning och utvärdering av rektor som pedagogisk ledare fungerar väl. Det är tydligt vilka möten som ska genomföras och vad dessa ska handla om och det finns en kontinuitet som rektorerna upplever som positiv.
Arbetsplanen följs av en bra instruktion med en tydlig målbeskrivning. Generellt framkom att rektorerna är nöjda med hur det systematiska kvalitetsarbetet fungerar men att de upplever att vissa moment skulle kunna förenklas. I det fall arbetet med arbetsplanen på något sätt kan förenklas utan att kvalitén på arbetsplanen, och därmed kommunens systematiska kvalitetsarbete, försämras bör det göras. I det fall det inte går bedömer vi trots allt att värdet med arbetsplanen överstiger
arbetsinsatsen. Rektor har även möjlighet att delegera delar av arbetet.
3.4. Vilka initiativ har nämnd/förvaltning tagit för att utveckla rektors pedagogiska
ledarskap?
Inom ramen för granskningen har vi tagit del av barn- och ungdomsnämndens verksamhetsplan för 2013. De mål som beskrivs i verksamhetsberättelsen syftar till central nivå och deras arbete med att säkerställa rektorernas möjlighet att utöva ett pedagogiskt ledarskap. Målen som återfinns i verksamhetsplanen beskriver även art det finns utrymme för rektor att själv fastställa mål för den egna verksamheten. Av intervjun med ordförande framkommer att nämnden har som vägledande princip att inte besluta om mål på enhetsnivå. Ert exempel på mål i verksamhetsplanen 2013 ges nedan, skolchefen är ansvarig för målet.
M a l
För att säkerställa att rektor har tid att verka som pedagogisk ledare är det viktigt att titta på skolans inre
organisation och sorterar bort uppgifter som inte är relevanta för rektor.
Samtidigt behöver vi säkra att lärarnas administrativa börda minskar. Detta görs genom en översyn tillsammans rektorer, lärare och fackliga
organisationer.
Nämndsordförande beskriver att hon i så hög utsträckning som möjligt deltar på rektorsträffar för art föra dialog med rektorerna om vilka frågor som är viktiga för nämnden att driva. Intervjuade rektorer är positiva till att det finns en nära dialog med politiken. Rektorerna upplever nämnden som utmanande och stödjande.
Stödjande genom att de driver verksamhetens frågor på sin nivå och utmanande genom att de sätter höga mål för verksamheten.
Som tidigare nämnts har nämnden bl.a. tagit initiativ till och drivit frågan om en förändring av systemet för fastighetsfrågor för att underlätta och stärka
stödstukturerna för rektorerna. Av intervjuerna framkom även att nämnden
beslutat om en åtgärdstrappa som aktiveras när en rektor behöver mer handledning och stöd för att nå förväntningarna.
3 4-1- Kommentarer och bedömning
Vi bedömer att nämnden i hög utsträckning tar initiativ för att utveckla rektors pedagogiska ledarskap. Vi ser det som särskilt positivt att nämnden främst gör detta genom att driva och fånga förbättringsfrågor som det är svårt för förvaltningen och tjanstemannaorganisationen att själva påverka. Det kan t.ex. handla om en
förändring av konstruktionen på hyresavtalen. Vidare ser vi det som positivt att nämnden beslutat om en åtgärdstrappa som "aktiveras" i det fall en rektor inte lever upp till de mål och förvätningar som finns på det pedagogiska ledarskapet i
Sollentuna kommun.
08 månad 2013 Sollentuna kommun
10 av 11
3.5. Hur ser rektorernas kompetens ut utifrån utbildning och erfarenhet och genomförs rektorsutbildning ?
Enligt skollagen ansvarar den centrala enheten för att rektor genomgår en särskild befattningsutbildning. Enligt uppgift har samtliga rektorer i Sollentuna kommun genomfört eller genomgår nu den statliga rektorsutbildningen. Nyanställda rektor i Sollentuna kommun deltar i en kommunövergripande introduktionsutbildning och de erbjuds möten med ledningspersoner och representanter i förvaltningen.
Rektorerna får under introduktionen träffa samtliga instanser för de centrala stödresurserna. Vi har i granskningen inte tagit del av någon
agenda/dokumentation/ introduktionspaket för nyanställda rektorer. Några rektorer menar att det i samband med introduktionen finns områden som kan effektiviseras. Tydligare instruktion vid nyanställning förordas, rektorerna menar att det tar onödigt lång tid att förstå systemet och vem som är ansvarig för vad.
3.5.1. Kommentarer och bedömning
Utifrån våra intervjuer uppfattar vi att rektorerna är kunniga och väl insatta i uppdraget. Vi bedömer även att rektorerna i tillräcklig utsträckning ges utbildning och stöd från central nivå. Vi rekommenderar dock att förvaltningen skapar en tydlig agenda/ rutin/introduktionspaket för nyanställda rektorer då det bedöms kunna effektivisera första tiden för en rektor i Sollentuna kommun.
Ange datum
Ange namn Ange namn Cecilia Högberg Anders Haglund
