Karlstads universitet 651 88 Karlstad Tfn 054-700 10 00 Fax 054-700 14 60 Information@kau.se www.kau.se Fakulteten för ekonomi, kommunikation och IT
Ulf Emanuelsson
Christian Tysklind
Extern rådgivning till småföretag
– Finns det ett behov?
External Advice to Small Businesses
- Is There a Need?
D-uppsats
Företagsekonomi
Sammanfattning
Denna uppsats behandlar ämnet extern rådgivning till småföretag och syftar till att undersöka vilken nytta småföretag i Karlstadsregionen har av stödjande organisationer. Vi vill vidare se på småföretagens inställning gentemot den stödjande organisationen, det vill säga om de får det som de förväntar sig samt om förväntningarna överensstämmer med det som de stödjande organisationerna tror att småföretagen eftersträvar. Vissa organisationer inriktar sig mot att hjälpa företag i etableringsstadiet medan andra finns till för redan etablerade företag.
Intervjuer har därför genomförts med stödjande organisationer som inriktar sig på företag i olika stadier och dess medlemmar. De stödjande organisationerna som vi valt att intervjua är Inova, Företagarna och Tillväxtcentrum Karlstads kommun. Tre medlemmar ur Företagarna samt tre inkubatorföretag hos Inova har därefter intervjuats.
Våra slutsatser av uppsatsen är att Inovas inkubatorföretag, det vill säga medlemmar, upplever att de har fått sina förväntningar besvarade, medan Företagarnas medlemmar är något mindre positiva. Inovas inkubatorföretag utnyttjar främst praktiska hjälpmedel såsom lokaler, rådgivning, visst finansiellt stöd och det nätverk som erbjuds. Företagarnas medlemmar utnyttjar främst deras nätverk, juridiska rådgivning och den påverkan som Företagarna har på myndigheter med mera.
En övervägande del av de intervjuade småföretagen menar att extern rådgivning är av betydelse men att den inte är direkt avgörande för om småföretagen ska lyckas överleva eller inte. Det har bland annat framkommit åsikter som att ”man gör allt bäst
själv” liksom att många upplever dem själva som passiva i sitt medlemskap. Vi anser
Förord
Vi vill här tacka alla som medverkat i de intervjuer som vi genomfört. Utan dessa svar hade det inte varit möjligt att skriva en uppsats om ämnet i fråga. Slutligen vill vi också tacka vår handledare, Patrik Gottfridsson, som kommit med förslag och idéer kring hur uppsatsen kan ta sig form.
Karlstad, den 6 januari 2009.
Innehållsförteckning
1. INLEDNING... 6
1.1 Bakgrund... 6
1.1.1 Företagarna ... 7
1.1.2 Inova ... 8
1.2 Problemdiskussion och frågeställning ... 8
1.3 Syfte ... 8
1.4 Avgränsning... 8
1.5 Disposition ... 9
2. TEORETISK REFERENSRAM... 10
2.1 Rådgivning till småföretag... 10
2.1.1 Troende och tvivlare ... 11
2.1.2 Behovet av stöd varierar ... 12
2.1.3 Interaktion och kommunikation i extern rådgivning ... 13
2.1.4 Problem mellan små- medelstora företag och dess rådgivare... 14
2.1.5 För- och nackdelar med statlig rådgivning ... 16
2.2 Organisation och Nätverk ... 16
2.2.1 Personliga nätverk... 17
2.2.2 Utveckling genom nätverk... 18
3. METODDISSKUSION... 20
3.1 Kvalitativa och kvantitativa metoder ... 20
3.2 Datainsamling ... 21
3.2.1 Val av respondenter ... 21
3.2.2 Personlig intervju ... 21
3.2.3 Analys av metod ... 22
3.3 Trovärdighetsdiskussion ... 22
4. RESULTAT OCH ANALYS ... 24
4.1 Inkubatorföretagens/medlemmarnas behov av rådgivning... 24
4.1.1 Utnyttjande av Inovas och Företagarnas tjänster ... 25
5.2 Jämförelse av inställningar till Inova och Företagarna ... 26
4.2.1 Offentlig organisation – privat organisation ... 30
5. SLUTSATS... 32
5.1 Hur ser inkubatorföretagens/medlemmarnas behov av rådgivning ut? ... 32
5.2 Vad erbjuds för externt stöd?... 33
5.3 Vad har inkubatorföretagen/medlemmarna för inställning till Inova/Företagarna? 34 6. SLUTORD OCH REFLEKTION ... 35
6.1 Förslag på fortsatta studier... 35
Bilaga 1 ... 39
Intervjuguide – Inova och Företagarna ... 39
Intervjuguide – Medlemmar ... 40
Intervjuguide - Karlstads kommun ... 41
BILAGA 2 ... 42
Sammanställning av Intervjuer – hjälpande organisationer... 42
Sammanställning av intervjuer – “medlemmar”... 44
Bilaga 3 ... 53
Intervju med Inova... 53
Intervju med Precer... 55
Intervju med Digander Wireless ... 56
Intervju med Arexor... 58
Intervju med Företagarna ... 60
Intervju med Lindhe Företagsförmedling AB... 62
Intervju med Anders Rör AB... 64
Intervju med LNG Teknik AB ... 65
1. INLEDNING
I inledningen diskuteras vad uppsatsen syfte är, vilka våra grundläggande frågeställningar är samt en bakgrund till ämnets underlag. Det framgår även eventuella avgränsningar samt en disposition över uppsatsens innehåll.
1.1 Bakgrund
Då det finns en mängd småföretagare i Sverige har det växt fram ett antal alternativa stödformer som småföretagare kan välja att använda sig av. Faktum är att småföretagande sysselsätter totalt cirka en miljon människor i Sverige och att 98 % av Sveriges privata företag består av småföretag (Arbets- och miljömedicin 2008). Många småföretagare behöver extern hjälp då de kan sakna den kompetens och de resurser som krävs för att driva ett framgångsrikt företag (Ramsden & Bennet 2005). Johansson (1997) beskriver dock att hela situationen, extern rådgivning till småföretag, färgas av en paradox:
”Småföretag behöver rådgivning men vill inte ha den!”
Varför småföretag inte vill ha rådgivningen har olika förklaringar. Det diskuteras bland annat om kostnadseffektivitet och bristande intresse är orsaker till att de inte vill ha den. Teorierna är många men det är svårt att fastställa vad småföretagarna själva tycker.
Med detta som bakgrund ser vi ett intresse i att undersöka hur behovet av rådgivning ser ut hos företagare i Karlstadsområdet. För att småföretagaren ska ha nytta av rådgivningen krävs det att externa organisationer erbjuder den hjälp och stöd som småföretagare söker och är i behov av. Företag inom olika branscher har liknade behov. Däremot finns det inom konsultteorin argument för att behovet skiljer sig inom olika faser av företagets livscykel (Linde & Lundberg 2007).
För att få behovet tillfredställt vänder sig småföretagare till en mängd externa aktörer, exempelvis bankmän, konsulter och juridiska ombud. En undersökning utförd av ITPS (Institutet för tillväxtpolitiska studier) identifierade över 400 organisationer som arbetar helt eller delvis med företagsutveckling på nationell, regional eller lokal nivå. Verksamheten kan delas in i tre stödområden (Linde & Lundberg 2007):
• Företagarservice – Attitydfrämjande insatser, Rådgivande insatser samt olika Kompetensutvecklande insatser.
• Finansiering – Till exempel lånegarantier, lån och garantier, villkorslån, avskrivningslån, kapital mot royalty och riskkapital.
• Bidrag – Bidrag till nyföretagande, regionalpolitiska bidrag (till exempel transport, sysselsättningsbidrag, regionalt utvecklingsbidrag) samt utvecklingsrelaterade bidrag (till exempel konsultcheckar och innovations bidrag).
De tre stödområdena kan bland annat ses inom statliga organisationer som syftar till att hjälpa småföretag, bland annat länsstyrelsen och exportrådet. Dessa gör insatser för att underlätta småföretagandet då de bland annat har rådgivning inom företagsutveckling såväl som inom internationalisering (Regeringskansliet 2008). Småföretagarna kan dock behöva extern hjälp på lokal nivå vilket har lett till att kommuner utvecklat egna stödfunktioner för att främja företagandet. Ett sådant arbete förs av bland annat Karlstads kommun då de har utvecklat ett Tillväxtcentrum som verkar för företagen. Denna myndighet arbetar för ett gott företagsklimat i alla delar av kommunen (Karlstads kommun 2008).
Utöver hjälp genom Tillväxtcentrum, Karlstad kommun, kan småföretagare i Karlstadregionen söka sig till andra hjälpande organisationer. Beroende på om de är nyetablerade eller etablerade så kan de söka sig till organisationer som arbetar med stöd till företag i olika skeden. Två organisationer som riktar sig till småföretagare i olika skeden och som verkar i Karlstad är Företagarna och Inova.
1.1.1 Företagarna
Företagarna Karlstad är en medlemsorganisation som bedriver småföretagsfrämjande åtgärder inom företagarserviceområdet. De verkar under Företagarna Värmland som i sin tur infinner sig under huvudorganisationen Företagarna (Företagarna 2008). Organisationen är uppbyggd genom att medlemmar, det vill säga företagare, bidrar med tid och kunnande runt om i Sverige. Lokala styrelsemedlemmar arbetar ideellt, de har endast symboliska arvoden, medan det sitter heltidsanställda vid en rikstäckande avdelning i Stockholm, det vill säga huvudkontoret. De heltidsanställda har kompetenser inom olika områden för att kunna bistå deras medlemmar med den hjälp de behöver. Områdena är bland annat juridisk hjälp och försäkringsalternativ. De finns vidare som stöd för alla lokala avdelningar. Företagarna Karlstad arbetar med lokala frågor som framförallt berör Karlstadregionen och dess företag. Sådant arbete berör bland annat nätverk och politisk påverkan (Företagarna 2008).
Företagarna menar att deras mål är att ”skapa bättre förutsättningar för att starta, driva,
utveckla och äga företag i Sverige”. De skriver vidare att ”vårt arbete är att verka för företagande, företagares rättigheter och bidra till ett klimat som gör det lätt och attraktivt att driva företag” (Företagarna 2008).
1.1.2 Inova
Inova är en stiftelse med säte i Karlstad som arbetar för att erbjuda det stöd som kan behövas när ett företag ska startas upp. Organisationen är uppbyggd som så att de anställda arbetar i en byggnad tillsammans med ett antal företag, de så kallade inkubatorföretagen. Dessa företag är inte medlemmar i organisationen utan har valts in av Inova eftersom Inova sett potential i deras affärsidéer. Inova granskar företagsidéer och hjälper till att utveckla och driva fram dem. Det de kan hjälpa inkubatorföretagen med är praktiska hjälpmedel, affärsrådgivning och ett skapande av ett nätverk. Finansiärer till stiftelsen är bland annat Karlstads universitet, EU och Karlstads kommun (Inova 2008).
Inova menar att de ”skapar nya affärer i gränslandet mellan universitet, näringsliv och offentlig
sektor”. Vidare skriver de att ”verksamheten är en del av Innovationsbrons nationella inkubatorprogram - ett rikstäckande nät av de starkaste inkubatorerna i Sverige” (Inova 2008).
1.2 Problemdiskussion och frågeställning
Det råder delade uppfattningar om i vilken grad småföretagare har ett behov av extern rådgivning (Ramsden & Bennett 2005; Alvesson 1993). Det är därför av intresse att undersöka om småföretagare har ett behov av sådana organisationer och vad de får ut av att söka hjälp hos dem. För att undersöka detta vidare har vi har tagit fram följande frågeställning för att senare besvara i vår slutsats:
• Hur ser inkubatorföretagens/medlemmarnas behov av rådgivning ut? • Vad erbjuds de för externt stöd?
• Vad har inkubatorföretagen/medlemmarna för inställning till Inova/
Företagarna?
1.3 Syfte
Syftet med uppsatsen är att beskriva vilket behov medlemmarna/inkubatorföretagen har av rådgivning. Vi vill se om det finns ett behov och om den hjälp som erbjuds är den hjälp som småföretagarna efterfrågar.
1.4 Avgränsning
Tidigare undersökningar som vi har hittat behandlar främst finansiering till småföretag och deras möjlighet att få bidrag. På grund av detta så har vi uteslutit organisationer som har sitt huvudintresse inom just finansiering, exempelvis ALMI.
1.5 Disposition
I kapitel två, vår teoretiska referensram, förklarar vi teoretikers synsätt på extern rådgivning samt organisationer och nätverk. Därefter beskrivs genomförandet av uppsatsen i en så kallad metoddiskussion, kapitel tre. Vi fortsätter i kapitel fyra med att förklara de resultat vi fått ut och de analyser vi drar ur dessa. I kapitel fem, slutsats, presenteras det vi kommit fram till utifrån de tidigare delarna av arbetet. Slutligen förklarar vi tankar och reflektioner till arbetet i uppsatsens sista kapitel, det vill säga kapitel sex, slutord och reflektion.
2. TEORETISK REFERENSRAM
I teorin tas det upp grundläggande synsätt gällande nätverk och hjälpande organisationer, rådgivning till småföretag och den inställning som småföretagare förväntas ha till rådgivare. Teorin behandlas därefter i analysen och står till viss del som underlag för undersökningsfrågorna i intervjuerna.
2.1 Rådgivning till småföretag
Enligt Ramsden och Bennett (2005) erbjuds rådgivning riktade till små och medelstora företag från en mängd olika externa aktörer. Det rör sig om såväl bankmän, konsulter och juridiska ombud som handelskamrar och andra privata eller statliga organisationer. För att rådgivningen ska få en större genomslagskraft krävs det att ägarna/cheferna i små och medelstora företag värderar den högt. Om så är fallet påverkas övriga anställda mer vilket gör det lättare att få till en förändring inom företaget såväl som att svara på omständigheter i företagets omgivning.
Ramsden och Bennett (2005) beskriver liksom Ettinger (1991 refererad i Johansson 1997) att extern rådgivning till små och medelstora företag är av stor betydelse då dessa företag kan ha bristande kunskaper inom vissa områden samt begränsade resurser. Clark (1995) förklarar att huvudmotiven hos dessa företag i användandet av handledning är att få just sådan speciell kunskap som fyller de luckor företaget inte kan hantera, eller att snabbt lösa specifika problem. Vad vi funnit som motsägelsefullt till vad de ovan nämnda författarna menar är att Alvesson (1993) anser att kunskapen, rådgivningen, till företag är av ringa betydelse, om någon, och att det istället är status och prestige i att få kunskap som blir väsentlig.
Trots att Ramsden och Bennett (2005) menar att småföretagen behöver extern rådgivning så är efterfrågan på sådana tjänster låg. Den svaga efterfrågan på konsulttjänster av småföretagen ser lika ut, oberoende av konsultens taxa. Avståndet som förekommer mellan konsulter, en med höga betyg från en välrenommerad handelshögskola som tar ut skyhöga arvoden eller en lantbruksrådgivare som genom statliga bidrag kunnat erbjuda gratis rådgivning, inte har så stor betydelse (Johansson 1997).
Att efterfrågan är svag beskrivs också av Boter och Lundström (2005). De menar att desto mindre ett företag är desto mindre resurser har de. Detta skulle innebära att mikroföretag skulle vara i störst behov av externt stöd. Vad de har funnit är dock att mikroföretagen inte använder sig av externt stöd i samma utsträckning som småföretag. Curran (2000) tar upp att en orsak till outnyttjandet av externt stöd är entreprenörens anda, att de ville vara självständiga och därför undviker situationer som inskränker på deras självstyre. Johansson (1997) beskriver fortsatt att småföretagarens behov av rådgivning och hjälp tas förgivet. Småföretagarna verkar dock inte ha insett sin roll som den behövande klienten vilket de professionella
konsultföretagen anser att de behöver. Faktum är att han beskriver att de som tror mest på den externa rådgivningen själva är konsulter. Boter och Lundström (2005) menar vidare att majoriteten småföretag som använder sig av stöd är positiva till det stöd de får, att de har stor användning av stödet och att de därför är nöjda med det. Då det finns olika inställningar angående rådgivning till företag har Johansson (1997) delat in dessa i två grupper; troende och tvivlare.
2.1.1 Troende och tvivlare
Dessa två förgreningar delas i sin tur in i två undergrupper. De troende består av allmänkonsulter och processkonsulter. Tvivlarna består av relevanstvivlare och innebördstvivlare. Det är de troende som har en ovillkorlig tro på konsultens förmåga att kunna hjälpa företagare medan tvivlarna ser konsultens roll som aningen mer problematisk. De sist nämnda menar att konsulten kanske inte alltid är så professionell som han borde vara för att tillföra något till klienten samt att de inte är ofelbara. Tvivlarna tror också att rådgivning ofta handlar om något annat än att en professionell konsult hjälper en behövande klient (Johansson 1997).
Allmänkonsulterna tenderar att se en konsultationsprocess delad i faser. Överenskommelser sker i det enskilda uppdraget om arbetsfördelningen mellan konsulten och den klient som ska få hjälp. De vill gärna ge en konkret beskrivning som visar alla steg av hur en konsultation ska läggas upp och hur olika problem i konsultationsprocessen ska hanteras. De typiska ärenden som allmänkonsulterna är intresserade av är inom marknadsföring och inköp av konsulttjänster (Johansson 1997).
Processkonsulterna är vanligen psykologer och arbetar mot företagsledningen. De definierar ofta problem i organisationer som behandlar kommunikations- och processproblem. Kulturen i företagen ses också som en mycket viktig bit av helheten. Deras huvudmål är att lära organisationen att lära sig själva på ett mycket effektivare sätt när det gäller att läsa processproblem i organisationen. De anser att ledningen i företagen är mer lämpade att lösa de övriga problem som företagen har. Viljan är alltså att förbättra lärandet i en organisation genom en konsultinsats men de anser sig inte, som konsulter, vara de som ska göra ingrepp i de ”hårda” värdena (Johansson 1997).
Johansson (1997) beskriver att tvivlarna i regel är mer åt forskarhållet och problematiserar därför gärna konsultens roll. Relevanstvivlarna tror att det finns behövande klienter men deras tvivel är på konsulten. De frågar sig om klienten verkligen kan få den hjälp som behövs och om det är relevant rådgivning som levereras. De menar att det kan vara svårt att få relevans i mötet mellan klient och konsult. Det kan bero på bristande kommunikation som bottnar i kulturskillnader med mera. De menar vidare att det är svårt att få ut det som är tanken med att ta in
en extern konsult på grund av alla tänkbara problem som uppstår i möten mellan individer.
Innebördstvivlarna anser däremot att det inte är mötet som är problemet utan konsultens specifika kompetens att hjälpa klienterna med deras problem. De menar att konsultationen därför anser att fylla en annan funktion, till exempel att hålla någon prestigefylld myt levande (Johansson 1997).
2.1.2 Behovet av stöd varierar
Då de företag vi har samtalat med under uppsatsens gång befinner sig i olika skeden av företagens utvecklingsfas ansåg vi det intressant att beskriva den hjälp som efterfrågas inom respektive fas. Företag växlar under tid karaktär och tillväxtambitioner vilket i sin tur ger olika behov av stöd för företagen. I en förstudie gjord av Linde och Lundberg (2007) har de delat in företagens utvecklingsfas i fyra stycken faser.
• Förberedelsefasen - innan start.
Denna fas kan variera mycket beroende på vilken typ av företag som behandlas. Innovationer och utveckling av nya produkter och tjänster kan ta flera år att starta upp. Här är entreprenören den som utvecklar idén i egen regi eller får stöd av olika externa aktörer, både offentliga som privata. I andra fall så krävs det stöd i form av andra egenskaper. I dessa fall kan det handla mer om att komma till skott, att ha en bärande affärside och hållbar affärsplan. Det kan också handla om finansiell stöttning eller kunskap om speciella lagar och regler för att få rätt förutsättningar för att starta och driva företag. Här finns det många moment som kan ställa till problem där stöttning skulle vara nyttigt för företagarna (Linde & Lundberg 2007).
• Uppstartsfasen 0-1 år.
Företag som befinner sig i detta stadium har ofta problem, eller i alla fall oklara rutiner samtidigt som man försöker omsätta affärsidén i verklighet. Här byggs nätverket upp då man bygger kund- och leverantörskontakter samt andra kontakter som kommer att utnyttjas i framtiden, bland annat kommuner och förvaltningar. Här kommer behovet av bokföringsstöd och redovisningsstöd in om det inte redan finns i företaget. Den del som färgar denna fas är att det bör utvecklas rutiner i verksamheten och få i gång den vardagliga driften av verksamheten (Linde & Lundberg 2007).
• Etableringsfasen 1-3 år – efter första årsbokslutet.
Ett år av företagande är en viktig milstolpe; företaget har passerat ett bokslut och utvecklat en viss kompetens inom bokföring och bokslut. De har också hunnit testa sin affärsidé och skapat vissa rutiner inom organisationen. Här ökar behoven av annan stöttning inom till exempel strategiska överväganden, produkt- och tjänsteutveckling. Behoven inom bokföring och redovisning finns fortfarande kvar men nu ökar efterfrågan på mer avancerad rådgivning så som exempelvis skattefrågor (Linde & Lundberg 2007).
• Tillväxtfasen – etablerade företag.
De första känsliga åren har nu gått och företaget har förhoppningsvis etablerat sig och hittat en viss plattform. Nu kommer nästa behovsstegring ofta att framträda. Företag som vill expandera, ta in ny personal, utveckla nya produkter och tjänster eller kanske ta sig in på nya marknader känner ofta ett nytt behov av kontakter, kompetens eller finansiering för att ta sig vidare (Linde & Lundberg 2007).
2.1.3 Interaktion och kommunikation i extern rådgivning
För att få en förståelse för interaktionen och kommunikationen mellan en klient och dess rådgivare så vill vi förklara hur detta ser ut samt beskriva vilka effekter som fås. Oavsett inom vilken fas ett företag befinner sig så består den externa rådgivningen av två delar. Ramsden och Bennett (2005) förklarar att en extern rådgivning består i regel av en kombination mellan en uppgiftsrelaterad interaktion, att utbyta information för att kunna lösa problem, och en personligt relaterad interaktion, rörande klientens agerande och personliga inställning. Författarna beskriver att den uppgiftsrelaterade interaktionen tar form i ”hårda” påverkningar då dessa ofta kan mätas som en direkt påföljd i bland annat reduktion av kostnader eller ökade vinster, så kallade objektiva konsekvenser. Den personliga interaktionen generar istället ”mjuka” påföljder då dessa behandlar subjektiva ämnen och blir således svårare att direkt mäta med statistisk data. De mjuka påföljderna tar sig form i egenskaper att hantera problem och managementfrågor, vilket långsiktigt, indirekt, kan generera i ökade vinster et cetera. Ramsden och Bennett (2005) tar vidare upp att integrerat med utkomsten av rådgivningen uppstår en grad av tillfredsställelse. När det gäller att utvärdera rådgivarens tjänster är det totala omdömet av tillfredsställelse viktigt eftersom det är baserat på fler känslor än vad utvärderingen av den faktiska utkomsten är.
Undersökningar har visat att ”mjuka”, subjektiva, effekter av rådgivning uppstår oftare än de som klassas som ”hårda”, objektiva, effekter. Bland rådgivare med hög självständighet i den privata sektorn så som advokater och revisorer tenderar effekterna att bli mer objektiva än subjektiva. Bland rådgivare i den offentliga sektorn och bland föreningar i den privata sektorn tenderar dock effekterna att bli mer subjektiva. För företag som är i uppstartsfasen med liten tidigare erfarenhet blir det
aktuellt med en mer generell och mindre specifik rådgivning, det vill säga en rådgivning som bidrar till främst subjektiva effekter. Det är även svårare att bedöma effekten av supporten i ett nyetablerat företag än i ett etablerat företag då omständigheterna i ett nyetablerat företag snabbt tenderar att förändras (Ramsden & Bennett 2005).
För att information från rådgivare ska kunna omvandlas till kunskap, förståelse, visdom och i sin tur aktion (Major & Cordey-Hayes 2000) krävs det att förmedlingen av information tar sig igenom tre filter; kultur-, kommunikations- och inlärningsfilter (Dalley & Hamilton 2000). Inlärningsfiltret bygger på att små och medelstora företag föredrar ”learn-by-doing”. En trovärdighet över och en respekt mot att konsulten är erfaren den hårda vägen blir därför viktig för ägarna i små och medelstora företag. Om rådgivare endast är utbildade ur en teoretisk vinkel ser ägarna i företagen skeptiskt på deras förmågor. När det gäller kulturfiltret är det av betydelse att det finns likheter mellan klient – rådgivare (Dalley & Hamilton 2000), samt att de delar samma ambitioner och har en liknande personlighet (Devins 1999). Dalley och Hamilton (2000) visar också på att det är viktigt att klienten kan relatera till de råd som ställs, att kommunikationen når fram på rätt sätt. Författarna tar vidare upp att ägarna av små och medelstora företag tror starkt på att just deras affärsverksamhet är unik och att de därför är mycket skeptiska till råd (Dalley & Hamilton 2000; Curran & Blackburn 2000).
2.1.4 Problem mellan små- medelstora företag och dess rådgivare
Vi har vidare funnit att det finns många problem som riskerar att uppstå mellan en klient och dess rådgivare. Då dessa problem kan existera mellan de företag och rådgivare som vi har för avsikt att intervjua finner vi detta av intresse att beskriva mer utförligt. Enligt Shane (1998) finns det flera typer av problem som kan uppstå mellan små- medelstora företag och dess rådgivare. Ett sådant problem han tar upp är ”moral hazard”. Detta problem förekommer i de fall när klienten är osäker på om rådgivaren har gett sitt yttersta i konsulteringen. För att bygga ett gott förhållande till små och medelstora företag krävs det att rådgivarna övertygar dem om att de har den kunskap och expertis de påstår sig ha, att de är trovärdiga. Betydelsen av trovärdighet får än mer betydelse vid en överenskommelse av ett förlängt kontrakt med klienten. För att kunna knyta nya kontrakt i framtiden blir dock rådgivaren mindre optimistisk allt eftersom tiden går, eftersom optimistiskt beteende kan leda till att klienten inte ser hjälpen som nödvändig längre (Mole 2002).
Småföretagarnas svala intresse rörande konsulttjänster är förvånande med tanke på att småföretagarna faktiskt är intresserade av tjänsterna och anser sig behöva dem. Ändå är efterfrågan från just denna grupp låg. I en offentlig utredning så kom man fram till tre stycken huvudorsaker till varför ett så svalt intresse föreligger hos småföretagarna. Utredningen behandlar småföretagandets utnyttjande av service, där utnyttjandet av rådgivningstjänster ingår. De tre orsakerna är: bristfälligt utbud på
relevanta tjänster, bristfällig mottagarkapacitet hos småföretagaren samt kommunikationsproblem mellan tjänsteleverantören och småföretagaren (SOU 1972:78). Detta stärks i fler offentliga utredningar, bland annat i SOU 1996:69, som behandlar statligt stöd till företag (Johansson, 1997).
Vidare skriver Ettinger (1991 refererad i Johansson 1997) att han också ser problem mellan konsulten och småföretagaren. Ettinger som tillhör de troende och allmänkonsulterna, det vill säga de som har absolut starkast tro på konsulten som en problemlösare för företagen, har även han listat upp en rad problem som kan förklara det svala intresset från småföretagen. Dessa problem har han definierat genom småföretagarens synvinkel:
• De anser sig inte ha råd med dyra konsulttjänster
• Småföretagarna har en uppfattning om att ledningskonsulterna har ett för sofistikerat arbetssätt för att passa småföretagen.
• Småföretagarna anser att konsulterna inte är tillräckligt branschkunniga.
• När verksamheten går bra anser de inte att det finns något behov av en konsult.
• Attityden är att vända sig till sin revisor när man behöver hjälp.
• Småföretagare känner ångest att öppna sig själva och röja sin affärsintegritet för en expert på ledningsfrågor.
• Företagares familj motsätter sig att externa konsuler anlitas. Detta kan kopplas till förekomsten av latenta motsättningar inom familjen.
• Att anlita en konsult kräver mycket tid av företagaren.
• Det är svårt att hitta rätt konsult. Att välja konsult är mer ett lotteri än andra ledningsfrågor i företaget.
• Dåliga erfarenheter av konsulter och rykten om dåliga erfarenheter när de anlitas av småföretagen.
Ettinger (1991 refererad i Johansson 1997) diskuterar vidare att mycket av problemen kan sättas direkt till konsulterna som ser småföretagen som en mycket mindre marknad och inte alls lika lockande som de stora bolag vilka innehar enorma resurser och prestige.
Prestigen kan komma spela stor roll för småföretagen, även de som kan betala, då de ”finare” konsultbolagen inte vill ha vilka kunder som helst (Johansson 1997). De konsultbolag som besitter den största prestigen och kanske den största kompetensen väljer därav sina klienter så att de passar in i den helhet som konsultbolaget vill bli ansedda som.
Alvesson (1993) menar att lägga stor vikt vid ”kunskapsfaktorn” kan missgynna kunskapsintensiva företag. Han menar att det är flera problem som kunskapsintensiva företag bör ha insikt om. Detta gäller bland annat att kännedom
om vetskap kan tyckas ha en stor påverkan inom företaget när det i själva verket ofta rör sig om en placeboeffekt. Meyer och Rowan (1977) menar vidare att effekten av sådan kännedom till en markant del endast är symboliskt legitimerande, det vill säga att kunskapen i sig självt inte ger mycket men att den ändå får ett syfte. Alvesson (1993) poängterar också att den bredare kunskap som företag oftast arbetar med, när det inte rör sig om vetenskaplig eller systematisk kunskap, är väldigt otydlig. Han beskriver att sådan kunskap innefattar allt och ingenting. Att ha kunskap i form av modeller, teorier, fakta, metoder med mera är mer eller mindre viktigt. Detsamma gäller bland annat verbala färdigheter, flexibilitet, vänlighet, empati och uthållighet vilka är mindre knutna till ordet kunskap. Han menar att det är mindre viktigt att faktiskt ha kunskap och istället mer viktigt att ge sken av att man har det. Detta märks i synnerhet hos tjänsteföretag då de arbetar mycket med kommunikation, relationer och med att övertyga kunden, liksom dem själva, om att de faktiskt har den expertis som gör dem kvalificerade.
Vi har funnit att det för statliga organisationer kan vara svårare att ge sken av att vara kvalificerade, att skapa ett förtroende. Nedan tar vi upp faktorer som påverkar förtroendet till statliga organisationer.
2.1.5 För- och nackdelar med statlig rådgivning
Inom konsultlitteraturen har vi haft svårt att hitta fördelar med statlig rådgivning vilket har gjort att vi redovisar många nackdelar och få fördelar. Dock beskrivs att en fördel för små och medelstora företag i användandet av statliga hjälporganisationer är att deras tjänster kan vara gratis eller åtminstone billigare (Ramsden & Bennett 2005). Författarna säger dock vidare att ett antal nackdelar kan ses vid ett sådant val av organisation. Detta beror främst på att de anställda i statliga organisationer tenderar att sakna skicklighet, erfarenhet eller information inom vissa områden (Ramsden & Bennett 2005; Curran & Blackburn 2000), som leder till en lägre kvalité. Vidare ser Ramsden och Bennett (2005) de statliga tjänsterna mot små och medelstora företag som vanligtvis byråkratiska. De påstår att programmet av tjänster är mer strukturerade och i en högre grad av kontroll, det vill säga mindre anpassningsbara mot klienten de arbetar med. De menar att det är på grund av de byråkratiska barriärerna som avsaknaden av skicklighet bland de anställda förblir, då den byråkratiska miljön är oattraktiv och inte lockar de bästa rådgivarna till arbetsplatsen. Vidare är statliga rådgivare till en större sannolikhet betalda med lägre löner och finner utav denna anledning arbetsplatsen mindre lockande. De påstår också att ett samarbete med en statlig organisation har benägenhet att ofta rendera i ett lågt eller negativt värde av företagets rykte och varumärke.
2.2 Organisation och Nätverk
Valet att ta med teorier om nätverk föll på att vi ansåg nätverksdelen som någonting viktigt för småföretagare, något som vi tror många behöver hjälp med och har en vilja
att utveckla. Småföretagares nätverk är ständigt aktuella för dem då de spelar en central roll i deras dagliga arbete. Möjligheten till ett välutvecklat nätverk tror vi är en stor resurs för ett litet företag. För att visa på hur nätverk bildas och vad de har för syfte tar vi upp synpunkter från teoretiker som behandlar nätverk.
Människor är ständigt i kontakt med konstellationer av olika typer, både i näringslivet och privat. Dessa kan liknas vid små organisationer och nätverk. Det kan handla om arbetskollegor, vänner, familj eller lagkamrater. Det är i form av att vi alla är olika individer som vi har ett behov av att känna samhörighet, anknytning och närhet till andra människor. Detta är också orsakerna till att människor genom alla tider har gått samman i olika konstellationer och grupper för att hjälpas åt (Andresen 2002).
Grupperna som bildas har alla gemensamma drag som framträder tydligt. De befinner sig i liknade situationer, har liknande intressen eller har samma mål som de inte kan uppnå var och en för sig. Att grupper bildas kan även bero på att en ensam individ inte är tillräckligt stark. För att kunna nå en större nytta måste helt enkelt individen få hjälp (Andresen 2002).
Nätverket innebär alltså att enskilda individer eller organisationer kan skapa möjligheter som inte hade varit genomförbara på individuell basis (Svensson et al., 2001). Därav är möjligheten att knyta kontakter ett centralt behov för många näringsidkare. Ett sätt att göra detta är att gå med i en organisation som öppnar möjligheten för att utveckla sitt kontaktnät. Kontaktnätet som utvecklas kan vara allt från nya kunder till nya samarbetspartners. Detta kan vara en nödvändighet för att företagen inte ska stanna i sin utveckling och uppfylla behovet som en flexibel och öppen organisation (Statens kvalitets- och kompetensråd 2003).
2.2.1 Personliga nätverk
Johannisson (2005) beskriver att för att man överhuvudtaget ska vilja upptäcka och knyta nya kontakter måste ett personligt nätverk först ha etablerats. Det är genom det personliga nätverket som trygghet uppstår, att man får känslan av att man är något och någon via sina relationer. Detta styrks också av Svensson et al, (2001).
Johannisson (2005) diskuterar vidare kring hur ett personligt kontaktnät representerar en tillgång i ett så kallat personligt kapital och betydelsen av detta. För en entreprenör är ett sådant kapital mer betydelsefullt än ett finansiellt kapital då det ackumuleras genom ens egna sociala aktiviteter snarare än i monetära former. De sociala banden som knyts ger långsiktiga förhållanden som i sin tur ger utslag i monetära former. Johannisson (2005) påpekar att det personliga nätverket rymmer både humankapital i form av kunskaper och erfarenheter såväl som förtroendekapital och socialt kapital.
2.2.2 Utveckling genom nätverk
Svensson et al. (2001) beskriver att för att utveckla verksamheter krävs det ett utvecklingslärande i nätverket. Det resonemanget baserar de på en plattforms modell som innehåller fyra stycken byggstenar.
Tillit
Jämlika relationer
Tid och
resurser Externt stöd
Fig 2.1 Översiktlig modell över de fyra byggstenarna (Svensson et al, 2001, s 114) • Tillit.
När nätverkandet når stadiet då ett mer djupgående utvecklingsarbete berörs, krävs Det att deltagarna känner en trygghet inom relationerna mellan varandra. Denna trygghet bidrar till att klimatet inom nätverket är bra och att inblandade vågar vara öppna och kritiska. Medlemmarna måste känna sig säkra på att informationen som yppas inom gruppen inte sprids utanför nätverket. Känslig information kan t ex vara om kunder och affärer. Det är tilliten som skapar dessa förutsättningar att gå på djupet och lära känna sig själv och andra. Att ingå i ett nätverksamarbete kan vara en personligutveckling för många deltagare, där chansen att tala inför grupp, lära sig lyssna på andras åsikter och samarbeta finns. I ett tryggt och fungerande nätverk bör varje medlem stimuleras och lära sig att ifrågasätta, vilket i sin tur leder till att personen utvecklas (Svensson et al. 2001).
• Jämlika relationer.
En grundpelare i ett nätverk är att alla är i nätverket på jämlika sociala relationer. Ingen individ deltar om de inte får en positiv känsla runt nätverket och då förutsätts att alla är där frivilligt och ser det som belönande och utvecklande. Om det finns ojämlikheter så riskerar dessa att förstöra nätverket (Svensson et al., 2001). Svensson et al. (2001) skriver dock vidare att vissa olikheter mellan medlemmarna gynnar utvecklingen i grupper som är jämlika och trygga.
• Tid och resurser.
Resurserna som nätverksbyggandet kräver är, och bör ses som, en billig investering då kostnaden är outnyttjad arbetstid. De flesta ser på att få möjligheten att utveckla sitt nätverk som positivt och detta bidrar i det längre perspektivet till nytta för den enskilde individen samt för hela organisationen. Att dra lärdom av andra samt att reflektera över andra synsätt och idéer är viktigt i lärande för organisationer (Svensson et al., 2001). Det tas även upp av Johannisson (2005), att tid är en kritisk
faktor i affärslivet för en persons nätverkande. När de får tid till övers umgås de därför gärna med andra företagare med en liknande syn på tillvaron och som därför är mer troliga att ge råd och eventuella affärskontakter.
• Externt stöd.
Det finns vissa situationer där nätverket inte kan möta sina medlemmars intressen fullt ut och då kan det vara bra att ta in extern stöd. Detta externa stöd kan vara konsulter som är specialiserade inom olika områden som det råder brist på inom nätverket. Den externa hjälpen kan dessutom sporra de redan innefattade individerna i nätverket att utvecklas och inspireras (Svensson et al. 2001).
3. METODDISSKUSION
I metoden beskrivs hur vi gått tillväga i uppsatsen och vilka medel vi beslutat att använda oss av för att kunna besvara frågeställningen så effektivt som möjligt. Det förklaras hur vi samlat in material och hur urvalet gjorts. Vi för därefter en trovärdighetsdiskussion.
3.1 Kvalitativa och kvantitativa metoder
Vi har valt att använda oss av en kvalitativ ansats. Det gjorde vi eftersom vi sökte djupare svar från respondenten, svar som krävde eftertanke och viss formulering. En djupare förståelse för respondentens åsikter ansågs nödvändigt. Detta beskriver Holme och Solvang (1997) då de menar att den kvalitativa metoden ger en djupare förståelse och kräver mer interaktion, närhet, mellan intervjuaren och respondenten. Vi sökte vidare inte generaliserande svar i vår undersökning vilket i så fall en kvantitativ ansats hade varit bättre lämpad för. I en kvantitativ studie hade vi med största sannolikhet gått miste om det vi är ute efter, vad företagarna och respektive stödorganisation tycker och tänker, eftersom vi genom en kvantitativ ansats fått ut mer standardiserade svar. Detta nämner Jacobsen (2002) då han finner att problemen med den kvantitativa ansatsen är att svaren inte blir särskild utförliga och djupgående, de blir mer standardiserade.
Ett annat skäl till att vi valt att använda oss av en kvalitativ ansats är att vi genom denna undersökning kommer närmare respondenten. Vi tror att det är större sannolikhet att respondenten svarar utförligt och seriöst om vi har en närmare relation till denne. Holme och Solvang (1997) menar att det är en jag-du-relation mellan parterna i en kvalitativ ansats snarare än den jag-det-relation som uppstår i en kvantitativ ansats.
Vi anser vidare att den kvalitativa metoden ger en klarare bild av helheten i det sammanhang som studeras. Om fasta svarsalternativ används uppstår en begränsning för vad som går att utläsa i respondentens svar. Med hjälp av öppna intervjufrågor utifrån en kvalitativ ansats kan vi låta respondenten mer fritt redogöra för hur han vill besvara frågorna. Trost (2005) skriver att om man är intresserad av att försöka förstå människors sätt att reagera eller resonera, eller av att urskilja varierande handlingsmönster och förstå dessa ska man göra en kvalitativ studie. Respondentens svar speglar således dennes egna tankar mer än vad svaren skulle ha gjort vid ett val av fasta svarsalternativ till frågorna. Holme och Solvang (1997) hävdar dock vidare att den grundläggande likheten mellan de båda metoderna är att de har samma syfte. Det är för att få ut information och för att på så sätt öka sin förståelse som metoderna kompletteras.
3.2 Datainsamling
För att samla in data som var önskvärd vände vi oss till företagsfrämjande organisationer och dess medlemmar i Karlstadsområdet för intervjuer. Valet av Inova och Företagarna föll på att vi ville jämföra två organisationer som jobbar med företag som befinner sig i olika skeden. Både Inova och Företagarna har dessutom säte i Karlstad. Datainsamlingen från intervjuerna är data som samlas in för första gången, det vill säga primärdata. Detta menar Jacobsen (2002), att primärdata är den information som samlas in för första gången direkt från en person eller en grupp. För att kunna svara på vår frågeställning räckte det dock inte med endast primärdata. Sekundärdata i form av böcker, en rapport, hemsidor och artiklar blev också nödvändigt. Utan sekundärdata hade vi ingenting att jämföra de åsikter som framgått i den primärdata vi fått ut. Att vi tar med både primärdata och sekundärdata tror vi är av betydelse då dessa kan komma att stödja och/eller motsäga varandra. Sekundärdata är enligt Jacobsen (2002) de typer av information som inte samlas in av forskaren från källan direkt.
När man utnyttjar sekundärdata är det viktigt att ha ett kritiskt förhållningssätt vilket vi har försökt att ha i åtanke under hela processen med uppsatsen. Källorna som hämtas från sekundärdata kan var partiska, medvetet tillrättalagda, vinklade och ofullständiga (Lundahl & Skärvad 1999).
3.2.1 Val av respondenter
Ett urval som har gjorts berör de organisationer som erbjuder stöd till småföretag. I bakgrunden så tar vi upp att stödet kan delas upp i tre stycken områden; företagsservice, finansiering och bidrag. Vi har fokuserat på ämnesområdet som behandlar företagarservice. De stödjande organisationer som vi intervjuat är Inova och Företagarna.
De företag vi intervjuat som använder support från Inova är slumpvist utvalda. Vi utgick från de inkubatorföretag som befinner sig i Inova-huset och därefter valt ut tre av dem. De företag som är medlemmar i Företagarna och som vi valt att intervjua valde vi för att vi blivit rekommenderade att prata med personer vid dessa företag. Dessa personer rekommenderades därför att de hade erfarenhet i sitt småföretagande, hade varit medlemmar en längre tid och troddes vara relativt frispråkiga.
3.2.2 Personlig intervju
De personliga intervjuer vi har genomfört har skett på plats hos de intervjuade företagen/organisationerna, efter att först ha bokat tid via telefon för möte. Frågorna som ställts skiljer sig något mellan de olika tillfrågade beroende på om de är stödjande organisationer eller företag som använder sig av en stödjande organisationen. Vi har
också valt att spela in samtalen med respondentens samtycke för att efteråt kunna sammanställa intervjun mer korrekt och upptäcka delar som vi annars kanske skulle ha gått miste om. Vi har inte hållit oss fast till frågorna utan diskuterat vidare kring de spår som vi kommit in på, det vill säga haft ett öppet synsätt på intervjufrågorna. Med öppna frågor avses frågor som inte är allt för specificerade, frågor som inte har svarsalternativ, utan att respondenten istället ska kunna förklara ur ett bredare perspektiv (Jacobsen 1993). Samtalen har pågått i cirka 20-30 minuter, med undantag för enstaka samtal som tagit längre tid. Samtalens längd har varierat eftersom vissa intervjuade är mer frispråkiga än andra. Intervjuerna är upplagda som så att vi öppnar med ett par bakgrundsfrågor för att sedan gå in mer på de saker som vi har av intresse att undersöka. Dessa frågor är byggda på delar av teorin samt vår grundläggande frågeställning. Jacobsen (1993) menar att det måste finnas ett klart mål, vad man vill få ut av intervjun, och att intervjufrågorna därför ska ha sin utgångspunkt i problemdiskussionen.
3.2.3 Analys av metod
Undersökningen som vi har utfört skulle kunna komma fram till ett annat resultat om vi hade intervjuat andra företag och andra stödorganisationer. Denna faktor är vi medvetna om och vi har gjort vårt yttersta för att hålla arbetet så subjektivt som möjligt. Resultatet skulle också ha kunnat se annorlunda ut om vi hade haft andra frågor i våra intervjuer samt använt oss av en annan metod.
Vi tror också att vissa intervjufrågor kan vara svåra att få rättvisande svar på. Detta gäller exempelvis den stödjande organisationens uppfattning om deras egna svagheter. Vi tror att detta kan vara svårt att svara ärligt på eftersom det krävs att de rannsakar sig själva och inser samt erkänner att de faktiskt har svagheter.
3.3 Trovärdighetsdiskussion
När kvalitativa material samlas in ses de som en sorts mätning. Det är viktigt att vi ställer rätt sorts frågor för att få fram relevanta svar på det vi avser att undersöka. Vårt arbete blir sedan att studera denna information för att se om den är trovärdig. Chisnall (1997) beskriver att för att empiri ska kunna användas i undersökningen är det viktigt att den innehåller två kriterier; den insamlade fakta bör vara relevant och giltig samt trovärdig och tillförlitlig. Dessa kriterier ska genomgående användas i samtliga parametrar, mått och undersökningsmetoder som vi använder oss av.
Chisnall (1997) anser att reliabilitet och validitet är två viktiga aspekter av den praktiska analysen. Personer som utför undersökningarna måste därför vara medvetna om dessa. Med validitet syftas till hur väl en specifik undersökningsmetod mäter det som avses att mäta det vill säga vilken giltighet en undersökning har. Det finns två olika sorter av validitet; den interna validiteten och den externa validiteten. Då det gäller den interna validiteten så talar man om hur väl undersökningens resultat
överensstämmer med verkligheten. Den externa validiteten behandlar hur väl detta resultat från en specifik undersökning kan generaliseras.
För att undersökningen ska kunna utmynna i en bra kvalitativ analys krävs det att både den interna och externa validiteten är god. För att uppnå hög validitet har vi använt vår problemdiskussion och frågeställning som utgångsmall i våra intervjuer. I undersökningen intervjuas den/de personer på utvalda företag som är mest lämpade att besvara de frågor vi har. Personen bör ha god kännedom om företaget och en längre erfarenhet inom branschen. Detta har vi kunnat uppnå genom att samtliga intervjuade har varit ägare eller verkställande direktörer. Frågorna fick sin utgångspunkt ur vår problemdiskussion och frågeställning. Frågeformuläret granskades kritiskt för att irrelevanta frågor inte skulle ställas. För att uppnå en hög extern validitet försökte vi nå ut till så många respondenter som möjligt, det vill säga tre företag inom respektive organisation istället för endast en. På grund av den kvalitativa metoden för att få det djup som vi eftersökte hos respondenterna så har det tidsmässigt ej varit möjligt att nå ut till fler. En hög extern validitet innebär att vi i högre grad kan generalisera det resultat som framkommit av vår undersökning. För att undersökningen ska kunna bidra med faktiska slutsatser och analyser så kräver detta en hög reliabilitet. Reliabilitet innebär att en undersökning ska vara korrekt gjord med en hög tillförlitlighet (Thurén 2007). Meningen är att man ska välja så rättvisande metoder som möjligt. Dessa ska kunna användas för att få ut samma resultat på liknande undersökningar vid flera tillfällen. På så vis kan man eliminera de existerande slumpfaktorerna. Desto högre reliabilitet, ju mer sannolikt är det att resultatet skulle bli detsamma vid varje gjord undersökning. Här spelar våra respondenter en avgörande roll. Dessa valdes helt slumpmässigt ut och det är möjligt att vår analys och slutsats skulle kunna se annorlunda ut med andra respondenter. För att uppnå en god tillförlitlighet vid intervjuerna har vi försökt att ställa så enkla frågor som möjligt. Utformningen av frågorna till respondenten har även gjorts så att frågorna inte ska kunna missförstås eller vara ledande. Detta förklarar också Ejlertsson (1996), att frågor ska vara utformade så att de inte kan missförstås eller vara ledande. Om något ändå ses som oklart besvaras eventuella frågor för att underlätta för respondenten. Detta för att uppnå en så hög reliabilitet som möjligt.
4. RESULTAT OCH ANALYS
I resultat och analys går vi genom det som vi presenterat i den teoretiska referensramen och det som framkommit i våra intervjuer för att redogöra våra uppfattningar av materialet. Detta görs för att vi därefter ska kunna dra slutsatser av vår undersökning. Intervjuerna ses i bilagorna.
4.1 Inkubatorföretagens/medlemmarnas behov av rådgivning
Utifrån våra undersökningar anser vi att småföretag tycks behöva viss rådgivning men att de inte vill ha den, vilket också Johansson (1997) menar i sin paradox förklarad i inledningen. Flera medlemmar beskriver att de är passiva i sitt medlemskap, att de saknar engagemang för att ta del av vad den stödjande organisationen har att erbjuda. Detta gäller i synnerhet Företagarnas medlemmar då till exempel G. Larsson1 säger
att Företagarna ”är en anonym organisation”. Som vi nämnt tar Curran (2000) upp en annan orsak till att småföretagare inte använder sig av externt stöd; nämligen att entreprenörer vill vara självständiga och att de undviker hjälp som inskränker deras självstyre, eller som Ettinger (1991 refererad i Johansson 1997) beskriver; att småföretagare känner ångest över att öppna sig själva och röja sin affärsintegritet för en expert på ledningsfrågor. Dalley och Hamilton (2000) liksom Curran och Blackburn (2000) anser vidare att småföretagare tror starkt på att deras verksamhet är unik och därför ställer sig skeptiska till råd. Vi anser att så även är fallet bland dem som vi intervjuat då de förblir passiva trots att en medlemskostnad betalas in, att de känner visst motstånd mot att söka råd. Dessutom har åsikter framkommit från M. Larsson2 att ”man gör allt bäst själv”, vilket vi anser går helt i enlighet med
entreprenörens anda.
Vi kan inte se att det är statusen som avgör när småföretagarna söker sig till stödjande organisationer, vilket Alvesson menar (1993), utan att det faktiskt finns ett behov av kunnande som företagen inte har resurser till. Det senare får även stöd av Boter och Lundström (2005) som av Clark (1995) då de menar att det är bristen av resurser hos småföretagen som ger utrymme för externa stödorganisationer. Den placeboeffekt som vi tar upp i teorin att Alvesson (1993) nämner kan vi inte heller se några tecken på när det gäller Inova och Företagarna. Boter och Lundström (2005) beskriver vidare att en majoritet av småföretagare som använder sig av externt stöd upplever den som positiv, värdefull och att de är nöjda med stödet. Vi har funnit att inkubatorföretagen vid Inova delar denna uppfattning då de har fått ut precis det de förväntat sig av organisationen.
1
Gunnar Larsson VD LNG Teknik, Intervju 2008-12-29
2
Martin Larsson VD Precer, Intervju 2008-12-15
4.1.1 Utnyttjande av Inovas och Företagarnas tjänster
Det framgår att den externa rådgivningen hos Inovas inkubatorföretag är den som beskrivs i förberedelsefasen och uppstartsfasen, att det finns finansiell stöttning, uppbyggnad av nätverk och att omsätta affärsidén till verklighet (Linde & Lundberg 2007). Olsson3 nämner bland annat att han får ”lite hjälp med kostnaderna”, det vill säga
finansiell stöttning, samt att Inova har en uppföljning av hans dagliga arbete, att de omsätter affärsidén till verklighet. Olsson, liksom Andersson4 och M. Larsson, det vill
säga personerna bakom inkubatorföretagen, nämner alla att tillgång till ett nätverk är en viktig faktor och något de utnyttjar. När det gäller Företagarnas medlemmar avses rådgivningen som finns inom etableringsfasen och tillväxtfasen. Enligt Linde och Lundberg (2007) eftersträvar företag i de faserna att få svar på frågor av en mer avancerad karaktär. Bertilsson säger att de kan vända sig till Företagarna med bland annat juridiska frågor och att han är ”trygg i att kunna slå ett telefonnummer om hjälp
behövs”.
Då kostnadsfri vägledning, praktiska lösningar och visst ekonomiskt stöd förekommer inom Inova anser vi att det genom ett deltagande som inkubatorföretag fås ut en mängd hårda effekter. Kostnaderna för till exempel lokaler och kontorsutrustning kan vara en tung börda att bära för nystartade företag vilket innebär att de i så fall bör söka hårda effekter. Ramsden och Bennett (2005) menar dock att det främst är mjuka effekter som eftersträvas i ett användande av extern hjälp, framförallt när det gäller nyetablering. Inkubatorföretagen ansåg att den främsta orsaken till att de sökt sig till Inova var att de ville få ut mjuka effekter, M. Larsson menar att han ”först och främst vill ha mjuka effekter”. Vi kan tycka att detta är något motsägelsefullt då mängden hårda effekter som uppstår är fler än antalet mjuka effekter. De mjuka effekter som vi sett inom Inova är främst ett bildande av ett nätverk. Att de hårda effekterna är fler än de mjuka kanske dock spelar mindre roll då de mjuka effekterna är av en så pass mycket större betydelse.
Även Företagarnas medlemmar menar att det främst är mjuka effekter som de strävar efter att få ut av sitt medlemskap. De mjuka effekterna tar sig framförallt form i den förmåga att påverka som Företagarna har, samt det nätverk som de menar förmedla. Lindhe5 säger att ”politisk påverkan och inköpspåverkan är det vikigaste som Företagarna har”.
Medlemmarna nämner dock att hårda effekter som uppstår ur medlemsrabatter, försäkringsalternativ, med mera, är av betydelse. Företagen är i en senare fas av sin livscykel än de inkubatorföretag inom Inova och har en annan ekonomisk bas. Ändå diskuterar medlemmarna de relativt låga hårda effekterna som betydande vilket är överraskande, om en jämförelse görs med vad Linde och Lundberg (2007) tar upp som önskvärda tjänster i faserna etableringsfasen och tillväxtfasen.
3
Lennart Olsson VD Arexor, Intervju 2008-12-18
4
Per G Andersson VD Digander Wireless, Intervju 2008-12-19
5
Lars Lindhe VD Lindhe Företagsförmdling, Intervju 2008-12-17
Vi nämner att Johannisson (2005) beskriver att företagare gärna spenderar tid med andra företagare när de får tid över eftersom tid är en kritisk faktor och då dessa möten kan resultera i framtida affärskontakter. Det har framgått under intervjuarna att sådan träffar, möten, anordnas för småföretagarna hos både Inova, Företagarna och Tillväxtcentrumet Karlstads kommun samt att de uppskattas av deltagarna. Lindhe föredrar events då det är ”kul att få uppmärksamhet som småföretagare”. I Inova och Tillväxtcentrumet anordnas bland annat frukostmöten medan Företagarna anordnar hockeykvällar. Olsson menar att frukostmötena bidrar till att utveckla ”en
hjälpande anda” inom fastigheten som Inova arbetar i. De hockeykvällar som
företagarna anordnar tycker Bertilsson6 ”stärker gemenskapen”. Johannisson (2005) tar
vidare upp att trygghet är nödvändigt för att skapa relationer, att man har en känsla av att man är någon och något. Vi tror att mer avslappnade möten såsom hockeykvällar gör att småföretagarna verkligen kan vara sig själva och att sådana träffar har goda förutsättningar för att skapa nya nätverk.
Vi anser inte att kostnaden för rådgivning är något som hindrar Inovas inkubatorföretag eller Företagarnas medlemmar från att söka råd, vilket Ettinger (1991 refererad i Johansson 1997) tar upp som ett problem. Det stöd som Inova direkt kan ge är oftast gratis och den rådgivning som Företagarna svarar för är inledningsvis debiteringsfri. Företagarna har dock en medlemsavgift som består av en serviceavgift och en föreningsavgift enligt Halvarsson7.
5.2 Jämförelse av inställningar till Inova och Företagarna
Vi har tagit fram följande tabell för att visa de styrkor och svagheter som Företagarnas medlemmar upplever att Företagarna har samt vad Företagarna själva upplever att de har (figur 5.1). Detsamma gäller en tabell kring Inova och dess inkubatorföretag (figur 5.2). Vi vill på detta sätt se om medlemmarnas/-inkubatorföretagens uppfattning speglar organisationens uppfattning om vad de är bra och mindre bra på.
Företagarna
Medlemmarnas uppfattning Organisationens uppfattning
+ - + -
Politisk påverkan Engagemang Påverkan Effektivitet Kostnadspåverkan Passivitet Nätverk
6
Anders Bertilsson VD Anders Rör, Intervju 2009-01-02
7
Anders Halvarsson Styrelseordförande Värmland, intervju 2008-12-11
Ej byråkratiska Nätverk Rådgivning Events Kostnad Ej byråkratiska
Rådgivning Bred kompetens
Fig. 5.1 Uppfattningar om Företagarna
Politisk påverkan samt engagemang är i fetstil eftersom dessa var de mest nämnda styrkor/svagheter som medlemmarna upplevde att Företagarna innefattade. Detta nämnde samtliga medlemmar, det vill säga Bertilsson, G. Larsson och Lindhe. Av intervjun med Halvarsson framgår det att Företagarna tycks ha insett deras styrkor då de överensstämmer relativt bra mellan vad medlemmarna och han själva ansåg, med undantag för deras förmedling av nätverk. Det nämndes i intervjun med både Lindhe och G. Larsson att de inte fått ut vad de velat av nätverkandet inom Företagarna. Vi anser dock att förutsättningar för en framgångsrik förmedling av nätverk finns eftersom de är ett stort antal medlemmar. Utifrån intervjuerna med medlemmarna i Företagarna har det framgått att en viktig orsak till att de sökte sig till organisationen var att få tillgång till ett nätverk, ett utbrett kontaktnät.
Av samma orsak sökte sig Inovas inkubatorföretag till Inova. Det finns dock en markant skillnad hos medlemmarna inom respektive organisation då Företagarnas medlemmar inte var lika positiva till det kontaktnät som de faktiskt fått av sitt medlemskap jämförelsevis med vad Inovas inkubatorföretag var (ses i figur 5.2).
Inova
Inkubatorföretagens uppfattning Organisationens uppfattning
+ - + -
Nätverk Tillgänglighet Rykte, varumärke Styrda av sina finansiärer Praktiska lösningar Egenintresse Bred kompetens
Kvalificerad
personal Nätverk
Miljön Praktiska lösningar
Rådgivning Samarbete, Karl- stads universitet Viss finansiering Rådgivning Ingen
medlemsavgift
Fig. 5.2 Uppfattningar om Inova
Det som nämndes mest av inkubatorföretagen när det gäller Inovas styrkor var deras förmedling av ett nätverk. Här är återigen samtliga respondenter överens. Den största svagheten var dock tillgängligheten, det vill säga att de anställda på Inova var upptagna under vissa perioder. Detta var också nått som samtliga av inkubatorföretagen nämnde. Andersson säger att ”vid vissa tillfällen är de svåra att få tag
på då de ägnar sig mer åt att marknadsföra sin egen verksamhet, till exempel då RAMP
anordnas”. Styrkorna som Inova har enligt Hellerström8 stämmer dock bra överens
med vilka styrkor inkubatorföretagen anser att Inova har. Svagheterna ”egenintresse” och ”styrda av sina finansiärer” anser vi spegla varandra då Inova måste arbeta mot vissa mål satta av deras finansiärer samtidigt som inkubatorföretagen kan tycka att Inova arbetar för mycket med egna projekt.
Vi har märkt att åsikterna går isär när det gäller just egenintresse, det vill säga om de intervjuade anser att organisationen de använder sig av verkligen finns till för deras skull eller om de utgår i för stor grad ur ett eget intresse. Detta gäller främst bland Inovas inkubatorföretag men har även nämnts hos Företagarnas medlemmar. När vi talar om detta tror vi organisationens engagemang för deras medlemmar blir en avgörande faktor för hur de ställer sig till den frågan. Om organisationen har tid och tar kontakt med medlemmarna kan medlemmarna komma att känna sig mer delaktiga. Det kanske bara gäller att göra en uppföljning av ett ärende för att medlemmarna ska förstå att de faktiskt bryr sig om dem. Sådana uppföljningar nämner Olsson i vår intervju med honom. Han säger att ”jag lämnar löpande rapporter så
Inova kan följa Arexors framsteg”.
Detta tror vi kan vara en central punkt i hur viktig småföretagaren känner sig i nätverket eller organisationen. Det upplevs att Inova har mycket att göra och därför vid vissa perioder har lite tid till över för deras inkubatorföretag. De intervjuade vid inkubatorföretagen nämner dock att Inova vill veta vad inkubatorföretagen faktiskt sysslar med för att på så sätt hjälpa dem framåt, och på så vis fungera som ett bollplank, det vill säga en typ av uppföljning. Eftersom Företagarna har så många medlemmar är det svårt för dem att göra uppföljningar av ärenden och de går därför miste om den närhet till företagen som vi tror företagen själva önskar. Dock så kvarstår faktumet att somliga upplever att organisationen inte engagerar sig för sina medlemmar i någon större utsträckning. Detta ger G. Larsson ett tydligt exempel på ”kanske om jag varit mer aktiv så kanske Företagarna också varit mer aktiva gentemot mig men
det är en väldigt passiv organisation mot oss medlemmar”. Vi ser därmed att om
organisationen arbetar aktivt för sina medlemmar så tenderar medlemmarna att bli mer aktiva inom organisationen.
8
Gunnar Hellström Affärsrådgivare Inova, intervju 2008-12-22
Devins (1999) beskriver även att det är viktigt att rådgivaren och företagaren delar samma ambitioner. Trots att medlemmarna upplever att organisationerna kan utgå ifrån ett egenintresse så menar vi att de delar samma ambitioner. Medlemmarna/inkubatorerna vill skapa bättre förutsättningar för att lyckas som företag samtidigt som Inova/Företagarna verkar för att skapa bättre förutsättningar för företagen. Bertilsson säger vid ett tillfälle att ”om inte vi fanns skulle inte de finnas” och det är en synpunkt som kan tolkas som att han känner att de är där för honom och ser till hans bästa.
Shane (1998) tar vidare upp ett problem; att klienten kan uppleva att konsulten inte ger sitt yttersta för klienten. Orsaken till att Företagarnas medlemmar blev passiva i sitt handlande tror vi därför beror till viss del av Företagarnas bristande engagemang. Engagemanget från Inovas sida upplevdes dock inte som dåligt. Vi anser att denna skillnad kan bero på att Inova arbetar mycket närmare med deras klienter och att det därmed blir ett större engagemang från inkubatorföretagens sida gentemot Inova än vad det blir för Företagarnas medlemmar gentemot Företagarna. Ett exempel på detta är att inkubatorföretagen sitter i samma byggnad som rådgivarna vid Inova och därför inte upplever samma geografiska avstånd till organisationen som Företagarnas medlemmar gör. Företagarna finns endast ideellt i Karlstad och därmed skapas inte denna känsla av närhet. Det krävs alltså ett större engagemang från Företagarnas medlemmar än vad det gör för Inovas inkubatorföretag för att ett tillfredsställande resultat av medlemskapet ska kunna nås, i synnerhet gällande nätverksdelen. Med andra ord underlättar omständigheterna kring Inova ett nära samarbete mellan organisationen och dess anslutna företag, jämförelsevis med Företagarna och dess medlemmar.
En annan orsak som påverkar närheten tror vi är mängden medlemmar i organisationen. Företagarna har ett mycket stort antal medlemmar medan det endast är ett fåtal företag anslutna till Inova. Vi anser därför att det stora antalet medlemmar i Företagarna kan skapa en känsla av större avstånd inom organisationen, ett psykologiskt avstånd. G. Larsson säger att han upplever ett visst motstånd till att ta kontakt, ”det är så olika företag som är medlemmar så behöver jag hjälp utnyttjar jag det nätverk
jag har sedan tidigare”. Vi kan tycka att det borde finnas förutsättningar för att skapa en
starkare gemenskap i och med det stora medlemsantalet, eftersom det i teorin diskuterades hur Andresen (2002) förklarar att vi alla är olika individer som har ett behov av att känna samhörighet, anknytning och närhet till andra människor.
Även om det finns brister i gemenskapen bland Företagarnas medlemmar så ger det stora medlemsantal en klar fördel i att de kan gå samman i frågor och därmed påverka omgivningen mer än vad Inova och dess inkubatorföretag har möjlighet till. Detta menar Svensson et. al (2001) också är orsaken till att enskilda individer eller organisationer går samman, för att kunna skapa möjligheter som inte hade varit genomförbara på individuell basis. Vi ser dock att denna storlek också kan drabba medlemsföretagen då de intervjuade påpekar att Företagarna är en passiv organisation
gentemot det enskilda företaget. Vi menar att de kanske därmed har inriktat sig för mycket mot påverkan och glömt de enskilda företagen som utgör helheten.
Utifrån intervjuerna så anser vi att det framgår att Inova ses som en viktigare organisation av sina medlemmar än vad Företagarna gör. Detta kan hänga ihop med att Företagarna är en passiv organisation och kräver att medlemmarna är aktiva emot dem för att de ska få ett utbyte av sitt medlemskap. Inova arbetar på ett betydligt mer aktivt sätt vilket framgår genom intervjuer med deras inkubatorföretag. De nämner att Inova har vissa krav som inkubatorföretagen måste uppnå och att Inova har en uppföljning av inkubatorföretagens arbetsgång. De måste leva upp till kraven för att behålla de förmåner som det innebär att var ett inkubatorföretag inom Inova.
4.2.1 Offentlig organisation – privat organisation
När det gäller byråkratin inom de olika organisationerna så går åsikterna isär något. Ramsden och Bennett (2005) menar att statliga organisationer tenderar att vara mer byråkratiska än andra organisationer, att de kontrollerar sitt utbud av tjänster mer och således är mindre anpassningsbara mot klienten. Det har nämnts att Inova är flexibla men också att de vid vissa tillfällen hanterat saker byråkratiskt. Företagarna upplevs inte som byråkratiska, vilket i så fall skulle få stöd av teorin eftersom Företagarna inte är statligt ägda.
Vidare nämns av Ramsden och Bennett (2005) såväl som av Curran och Blackburn (2000) att de anställda vid statliga organisationer tenderar att saknar skicklighet eller erfarenhet inom vissa områden. Detta kan dock inte ses vid Inova då samtliga intervjuade inkubatorföretag är nöjda med den hjälp de får och då de menar att Inovas rådgivare har erfarenhet inom många olika branscher, att de inte är enbart teoretiskt lagda. Det är också viktigt att rådgivaren har lärt sig den hårda vägen, att de inte enbart är teoretiskt utbildade (Dalley & Hamilton 2000). Shane (1998) berättar att för att skapa goda förhållanden mellan rådgivare – företagare så krävs det att rådgivarna är trovärdiga, att de övertygar klienten om att de har den expertis de utger sig för att ha. De intervjuade upplever dock att även Företagarna besitter ett kunnande inom många områden men att de ändå saknar förtroende för dem. Förtroendet tycks alltså vara svagare för de anställda inom Företagarna trots att denna organisation inte är statligt ägd, om än åsikterna även här går isär något. Detta skulle i så fall gå emot den allmänna bilden av statligt stöd som målas upp i teorin (Ramsden & Bennett 2005).
Slutligen tar Ramsden och Bennett (2005) upp att ett samarbeta med en statlig organisation kan ha negativ påverkan på företagets rykte. Inova menar däremot att deras styrka är deras goda rykte, vilket är också motsägelsefullt mot vad vi har läst inom konsultteorin. Vidare så söker hundratals personer hjälp hos dem varje år. Inga av inkubatorföretagen nämner Inovas rykte som en styrka men vi tycker oss utav ovan nämnda orsaker ändå inte se några dåliga effekter av ett företags rykte vid
samarbete med Inova. Kort sagt kan vi därför inte se de drag som statliga organisationer tenderar att ha, enligt författarna, när det gäller Inova.
