KOMMUNIKATION I
STORA ORGANISATIONER
Hur är kommunikationen tänkt att fungera och vad
händer när den inte gör det?
Författare: Christoffer Stuart Handledare: Jonas Bjälesjö Examinator: Frederic Bill Termin: HT19
Ämne: Företagsekonomi Nivå: Kandidatnivå Kurskod: 2FE95E
2(50)
Abstrakt
Detta är en fallstudie utförd på ett stort (10 00+ individer), globalt,
teknikföretag. Fallstudien utforskar en specifik kommunikationskedja som är central för livscykelhanteringen av produkter, från utveckling till avveckling, och som går tvärs igenom företaget. Den genomförs i syfte att granska hur kommunikationsteorier fungerar i detta sammanhang. Studien kan påvisa att trots försök så räcker inte den officiella kommunikationen till för att täcka in alla funktioner som kommunikationen har. Bland annat beror detta på att de kriterier som finns för att bedöma kommunikation inte uppfylls lika väl av officiell kommunikation som inofficiell. Detta gör att inofficiell
kommunikation blir viktig för att företagets ska fungera, då
kommunikationen blir inofficiell ökar även vikten av personliga nätverk för att individer inom organisationen ska kunna utföra sina arbetsuppgifter på ett bra sätt. Vidare kan studien påvisa att det spelteoretiska fenomenet cheap talk uppstår inom organisationen delvis beroende på dess komplexitet och på svårigheten att kontrollera information.
3(50)
Nyckelord
Cheap talk – Spelteoretiskt begrepp. Möjligheten att delge information som påverkar spelets utkomst utan kostnad för spelaren oavsett om informationen är korrekt eller inte.
Fail fast – Att snabbt gå ifrån insamling av information till att test (i detta fallet) en teori och på så sätt tidigt kunna utvärdera och antingen fortsätta eller byta riktning.
Portföljansvar – Ansvar för en portfölj av produkter inom ett företaget under hela livscykeln. Från att utforska om de är värda att tillverka till utveckling, produktion, och slutligen avveckling.
Spelteori – Matematiska teorier och modeller som olika typer av ”spel” och strategier under mänskliga interaktioner, förutsätter oftast hyperrationalitet.
4(50)
Tack
Tack till min handledare Jonas Bjälesjö och examinator Frederic Bill. Mina två opponenter som kom med värdefull feedback under seminariet, Fanny Rahm Persson och Filip Möcander. Tack till företaget och de personer som tog sig tid för intervjuer och delat med sig av sin kunskap och erfarenheter.
Även tack till Kristin Wallenholm.
5(50)
Innehållsförteckning
1 Inledning 7
1.1 Frågeställning 1
1.1.1 Kommunikation i stora organisationer 8
1.1.2 Spelteoretiska frågor 8
2 Metod 12
2.1 Struktur 12
2.2 Kvalitativ ansats 15
2.3 Abduktion 15
2.4 Fallstudie 16
2.5 Insamling och urval 17
3 Teori 21
3.1 Kommunikation i organisationer 21
3.2 Organisationsstruktur 27
3.3 Kommunikationens funktioner 31
3.4 Kriterier för kommunikation 33
3.5 Informell kommunikation 34
3.6 Spelteori 35
4 Resultat 37
4.1 Kommunikation i företaget 37
4.2 Företagets struktur 39
4.3 Kommunikationens funktion 40
4.4 Kriterie bemötande 31
6(50)
5 Analys 44
6 Diskussion 47
7 Referenser 49
7(50)
1 Inledning
Detta arbete studerar kommunikation inom stora (10,000+ individer)
organisationer. Bland annat hur kommunikationen är tänkt att fungera, varför den inte fungerar som tänkt och vad konsekvenserna blir. Exempelvis att individerna i organisationen får lägga stor vikt vid att bygga egna nätverk inom organisationen för att få gehör för sina idéer, hålla sig uppdaterade om organisationens beslut samt varför dessa beslut sker.
Inom alla organisationer är kommunikation viktigt. Men i större organisationer, blir kommunikationen svårare. I en organisation som
innehåller flera 10,000-tals individer kan alla inte ha kontakt med alla, trots dagens teknik som ska underlätta flödet av information. Faktum är att teknik till och med kan innebära hinder för kommunikationen. Vissa viktiga
beslutsfattare kan få runt flera tusen mail varje dag. Denna mängd blir såklart inte hanterbar för en enda person. Men för de som skickat mailet blir bristen på svar i bästa fall problematisk och i värsta fall obegriplig. Vidare läggs mycket tid och resurser på att förbättra kommunikationen, underlätta kontakt mellan organisationens delar, men är dessa resurser välanvända?
Syfte
Syftet med studien är att granska kommunikation i ett stort, globalt,
teknikföretag, fallstudien, med avsikt att bättre förstå hur den teori som finns om kommunikation fungerar i en sådan miljö. Den generella teorin om kommunikation beskriver bland annat: olika synsätt, kriterier för att
kommunikation ska fungera, och vilka funktioner den ska fylla. Det är dessa delar av teorin som ämnas granskas i miljön som återfinns i fallstudien. Och att ta reda på hur väl den funkar, och vad som händer i de fall då den
officiella kommunikationen antingen bryter ihop eller inte är tillräcklig för
8(50)
dem behov som finns. Vidare är syftet att analysera om det spelteoretiska fenomenet cheap talk, inträffar enligt de teorier som behandlar den.
Problemdisskusion
Arbetet bryter ned frågeställningen i två olika ämnen. Dels en allmän frågeställning som undersöker olika teoribildningar om hur kommunikation fungerar i stora organisationer och jämför med hur kommunikation upprättas i praktiken. Det andra ämnet är en undersökning av hur vissa teorier ur spelteori kan appliceras inom kommunikation och vad detta får för konsekvenser för den praktiska kommunikationen. Båda dessa ämnen
kombineras sedan för att förstå hur verkligheten ser ut genom en fallstudie av ett större företag.
1.2.1 Kommunikation i stora organisationer
Ämnet bryts ned i ett antal frågor för att förtydliga arbetets omfattning och vad som ämnas besvaras.
Frågeställningen förutsätter en dissonans mellan organisationens tänkta informationsflöde och hur informationen faktiskt delges. Det vill säga: det antas att organisationen har bestämda kommunikationsvägar och att det inte alltid är så information förmedlas.
1.2.2 Spelteoretiska frågor
Spelteori är matematiska formuleringar av olika samspel mellan olika aktörer där aktörernas agerande har en konsekvens för utfallet av samspelet. Detta kan innebära både samarbetes spel och direkta tävlingar, så som
nollsummespel, där en aktörs vinst kommer på bekostnad av en annans förlust. Med hjälp av matematiska modeller är målet att undersöka hur en aktör kan maximera sitt eget utfall. Det går såklart att modellera maximalt
9(50)
utfall för flera eller alla spelare. Men den vanligaste frågeställningen är hur en aktör maximerar sitt eget utfall.
Ett av problemen med spelteori är att det förutsätter att aktörerna är
rationella. Vilket sällan stämmer på människor. Trots detta går det ofta att få intressanta resultat med hjälp av spelteori. I fallet med människor som kommunicerar med varandra i stora organisationer generellt och företag specifikt ingår en mån av egenintresse. Vidare går det ofta att visa att på grund av de faktorer som spelteori modellerar, där eget intresse föregår det allmänna intresset uppstår problem för samhället som stort. Till exempel har detta visats i Hardins (1968) Tradgedy of the Commons. Han påvisar att enskildas aktörers kortsiktiga egenintresse gör att i fallet med allmänna, ändliga resurser utarmas dem fortare än de hinner fyllas på vilket leder till totalbrist i det långa loppet. Så i slutändan riskerar kortsiktigt
vinstmaximerande att alla får det sämre på långsikt. Detta har exemplifierats med fiskare som fiskar samma bestånd. Utfiskning uppstår för att varje fiskare lockas att maximera sin egen fångst under varje fisketur, varpå beståndet till slut försvinner helt och inte kan återhämta sig. Så för att kunna fiska långsiktigt och hållbart hade fiskarna varit tvungna att gå emot sina egna kortsiktiga vinstintressen.
i. Frågeställningen som uppstår i stora organisationer kretsar runt cheap talk, möjligheten för en aktör att delge andra aktörer information som de andra aktörerna inte kan kontrollera om den är korrekt eller inte.
Utan någon kostnad för den första aktören del. Det är då tänkbart att en aktör använder sin möjlighet att sprida information för att förbättra sin egen situation, även om detta innebär att missrepresentera
information. I likhet med utfiskesituationen uppstår detta ur aktörers egenintresse och av naturliga skäl försämrar det för organisationen som helhet. Problemet är att organisationen då riskerar sprida och agera på inkorrekt information, vilket kan ge dem nackdelar gentemot
10(50)
sina konkurrenter. Ironin då är att det i längden är sämre för de aktörer inom organisationen som felrepresenterar information.
Problemformulering
Följande frågor bildar grunden för det arbetet som studien kretsar kring.
Problemformuleringen innehåller alltså både frågor om hur kommunikation appliceras, vad konsekvenserna av detta blir och om de resultat som spelteori har bevisat teoretiskt återfinns och inverkar på helheten.
1. Finns det en tilltänkt struktur för kommunikation i företaget som studeras och hur fungerar den i praktiken?
2. Vad blir konsekvenserna av att kommunikationen inte fungerar som tänkt? Exempelvis:
i. Vikten och konsekvenserna av, personliga nätverk inom organisationen
ii. Förståelsen för organisationens mål och syfte iii. Interna tolkningar och missförstånd som uppstår 1. Uppstår den typ av cheap talk situationer som beskrivs?
i. Om den uppstår, varför?
ii. Finns det möjliga åtgärder?
Avgränsningar
Studien är en fallstudie och håller sig inom ramarna för det specifika fallet.
Ett företag är valt för att studera de fenomen som presenterats ovan. Vidare ligger stort fokus på en avdelning inom företag där kommunikationen är väldigt viktig. Inom företaget finns flera avdelningar med så kallat produkt eller portfölj ansvar. De har ansvar för att utifrån information från de avdelningar som sköte försäljning tolka den information de får från dem bestämma vilka produkter som ska utvecklas och även kontroll över
livscykeln på produkterna. Det är denna kommunikationskedja som granskas.
11(50)
Mellan försäljning, portfölj, och utveckling. Även inom företaget finns flera avdelningar och andra kommunikationskedjor men dessa är utanför studien.
12(50)
2 Metod
Nedan förklaras hur arbetet har lagts upp. Huvudsakligen sker detta i sektion 2.1 Struktur. För att kunna utföra en studie krävs att vissa antaganden och avgränsningar görs. Dessa sker i form av en kvalitativ ansats och en abduktiv studiegång vilket förtydligas och expanderas i resterande 2.2 och 2.3. Då utredningen sker i form av en fallstudie, vilket enligt Bryman och Bell (2015) enbart behandlar en avgränsad situation avhandlas denna specifika studieform i sektion 2.4. Slutligen behandlas tillvägagångssättet för insamling och urval av information i sektion 2.5
Struktur
Arbetets upplägg kommer utgå från följande struktur:
1. Bakgrund och teoribildning 2. Datainsamling
3. Analys och bekräftande eller falsifierande av befintliga teorier
4. Eventuellt utveckling av befintliga teorier
Arbetet genomförs i dessa tre steg i kronologisk ordning. Dock finns viss möjlighet till iteration mellan dem vilket är viktigt då nya kunskaper uppstår kontinuerligt och kan påverka den kunskapsbas som har etablerats.
Frågeställningen formulerades baserat på personlig kunskap samt från samtal med andra i liknande situationer, vilket gör att en viss datainsamling skett omedvetet redan innan arbetet startades. Således finns även en risk för bias, detta analyseras i sektion 6 Diskussion.
I steg 1 fokuseras huvudsakligen på en bakgrunds analys av företaget och fallet, samt på teorier angående hur kommunikation sker och om det finns en optimal struktur för att utföra detta. Kommunikation analyseras ur flera
13(50)
vinklar. En av vinklarna är hur kommunikation kan användas som verktyg för en organisation att uppfylla sitt syfte. Vilket i fallet med det valda
företaget är att skapa avkastning och tillväxt för dess ägare. Verktygsvinkeln gör att även organisationsstrukturer måste presenteras då dessa har påverkan på både hur framgångsrikt organisationen uppfyller sina mål och hur
kommunikation tillämpas. Även andra synvinklar på kommunikation påverkas av organisationens struktur och arbetets upplägg. Vidare förs inledande inofficiella samtal med subjekt både i fallet samt andra i liknande organisationer för att förfina frågeställningen och förbereda inför
datainsamlingen.
Insamling av data är det andra steget. Eriksson och Wiedershem-Paul (2008) förklarar att ett försök till djupare förståelse av innebörden av ett valt
studieobjekt är grunden i en kvalitativ datainsamling. Således låg fokus i datainsamlingen på förståelse av den situation intervjuobjekten befann sig i, hur de såg på sina roller, på organisationen som helhet, hur
kommunikationen användes, och vikten av att den fungerade. Sist undersöktes även om detta förhöll sig till en uppsatt struktur för
kommunikationen, samt frågor för att kartlägga huruvida det fanns effekter av spelteori inom organisationen, kopplat till kommunikationen. Enligt Eriksson och Wiedershem-Paul är validering av kvalitativ data central i ansatsen. Därför är förberedelserna inför steg 2 väldigt viktiga. Detta gör att en bättre uppfattning finns redan innan datainsamlingen startat, detta skapar en möjlighet att ställa ”spetsigare” frågor, som går mer på djupet. Vidare analyserades varje intervju i efterhand och slutsatserna från intervjun
kontrollerades med intervjuobjektet. Då varje intervju byggde upp ytterligare kunskap om fallet i synnerhet och kommunikation i allmänhet förfinades intervjumetoden kontinuerligt. Intervjuerna genomfördes ostrukturerat för att skapa ett informellt samtalsklimat där de intervjuade gavs möjlighet att ventilera. Vidare gav det möjlighet att ställa frågor som den specifika
14(50)
personen var rätt person att besvara, samt möjlighet att tillgodogöra specifika tankar som intervjuobjektet själv hade samt att leda intervjun på ett mjukt sätt.
Det tredje steget bestod i att analysera den insamlade datan för att validera eller falsifiera den uppbyggda teorin och besvara de frågeställningen som formulerats i arbetets inledning. För att framgångsrikt genomföra steg tre (och sedan fyra) är det viktigt att de tidigare stegen hållit tillräcklig kvalitet.
Vidare måste analysen i viss mån vara med från början. I takt med att teori, bakgrund och data analyseras uppstår nya frågor, vilka i sin tur kräver ytterligare insamling av teori och data. På så sätt är arbetsgången kontinuerligt iterativ. Dels för att nyttja tiden så bra som möjligt och
analysera ny information då den är färsk. Men även för att undvika att stora omtag måste göras sent i processen. På så sätt är arbetet inspirerat av ”fail fast” principen som bland annat fått stort genomslag inom
mjukvaruutveckling (Shore, 2004).
För att fullgöra den abduktiva arbetsgången måste det ske ett växlande arbete mellan induktion och deduktion enligt Frejes och Thornberg (2009). Där induktion är att dra generella slutsatser, eller teoribilda, baserat på resultaten från enskilda fall. Deduktion är det motsatta, alltså att utifrån teori testa den på enskilda fall för att på så sätt kunna verifiera eller falsifiera den testade teorin. Det sista steget är egentligen även det inbäddat i de tidigare stegen, där varje gång data samlas in och analyseras för att testa de valda teorierna sker även en möjlighet att utveckla teorierna och undersöka olika induktiva ansatser baserat på hur den nya datan speglar den redan befintliga kunskapen.
Avslutningsvis görs detta ännu en gång. Alltså först deduktion i form av analys av befintliga teori och hur den förhåller sig efter den nya datan
samlats in. Sedan görs en analys av om teorin kan utvecklas och i sådana fall hur.
15(50)
Kvalitativ ansats
Det finns två huvudsakliga sätt att utföra en studie enligt Bryman och Bell (2015). Dessa är kvalitativa, som huvudsakligen är en insamling av ord och text, och kvantitiva som koncentreras på sånt som går att mäta, sätta siffror på. Enligt författarna innebär detta att en kvalitativ studie är konstruktivistiskt inriktad. Det innebär att i fallet med studier av organisationer så byggs förståelsen för dessa runt antaganden att organisationen i sig är i konstant förändring och att de aktörer som finns i och utanför organisationen påverkar den genom sitt agerande och de i sin tur påverkas av organisationen och andra aktörer. Vidare antas i konstruktivism att aktörerna inte har samma uppfattning om världen utan de har sina egna subjektiva världsbilder som påverkar deras eget agerande.
Då arbetet kretsar runt en fallstudie av ett enda större företag, samt
frågeställningens natur lämpar sig en kvalitativ studie bäst. Fokus kommer att ligga på att med hjälp av ostrukturerade intervjuer undersöka en
organisations kommunikation. Enligt Bryman och Bell (2015) är just
kvalitativa studier väldigt passande för att förstå organisationer på dess egna villkor och i sin egen miljö och hur de unika individerna upplever vad som händer runt omkring dem. Vilket är just vad som eftersöks.
Abduktion
Som nämnt följer arbetet en abduktiv arbetsgång, vilket är en kombination av att arbeta induktivt och deduktivt (Freje och Thornberg, 2009). Deduktivt arbete innebär att utgå från befintliga teorier. Utifrån en befintlig teori skapas sedan en testbar hypotes. Genom att samla in data som antingen bekräftar eller falsifierar den formulerade hypotesen kan sedan slutsatser dras angående den valda teorin. Detta ställer krav på korrekt förståelse av den underliggande teorin samt förmågan att ställa upp en testbar hypotes och att
16(50)
på ett korrekt sätt testa den. Om slutprodukten av en deduktiv arbetsgång är att antingen bekräfta eller förkasta befintliga teorier är induktions slutprodukt att skapa nya teorier. Då insamlas data genom empiriska studier av den situation eller miljö som studien intresserat sig för. Den insamlade data används sedan för att skapa en teori kring sambanden som gör att datan ser ut som den gör. Förhoppningen är att från specifika fall (den empiriskt
insamlade datan) kunna dra generella slutsatser. Genom att kombinera dessa båda arbetssätt fås abduktion.
Projektet inleds deduktivt med att samla ihop befintliga teorier och
bakgrundskunskap inom området. Med detta som grund kommer sedan data samlas in för att undersöka hur teorierna stämmer överens med verkligheten.
Avslutande skedet är sedan att analysera data och teorier. Beroende på om dessa uppfattas stämma eller inte sker sedan induktion för att bilda nya teorier eller underbygga redan befintliga. Denna kombination av induktion och deduktion bildar således den abduktiva arbetsgången.
Fallstudie
Valet att studera ett fall har att göra med att förstå kulturella aspekter som är organisationsunika. Enligt Bryman och Bell (2015) behandlar en fallstudie enbart en specifik situation med valda avgränsningar. Dock skapar det en möjlighet att applicera flera av de undermetoder som är inkluderade i det kvalitativa arbetssättet. I studien fokuseras på intervjuer i ostrukturerat format som den huvudsakliga källan till information. Fallstudiens fokuserade natur gör den särskilt lämplig för att skapa en väldigt djupgående förståelse för det enskilda fallet. Enligt Eriksson och Wiederstam-Paul (2008) finns ingen skarp gräns mellan de fenomen som studeras i en fallstudie och de sammanhang i vilken fenomen uppstår. Fallstudien i detta fall är av ett globalt, svenskt teknikföretag. Förhoppningen är att det enskilda fallet innehåller tillräckligt mycket information samt har vissa allmänglitliga
17(50)
förhållanden som gör att det går att dra vissa generella slutsatser, den
specifika naturen av studien till trots. Bryman och Bell (2015), beskriver just denna problematik. Att vad som kan uppnås med hjälp av en fallstudie är begränsat då den av sin natur inte täcker in ett tillräckligt stort underlag.
Dock kan flera fallstudier av liknande art komplettera varandra för att ge ett fullgott stöd till en generell teori.
Insamling och urval
Insamlingen av information genomfördes på två sätt. Dels genom insamling av teori med hjälp av vilken det ramverk som presenteras i sektion 3 Teori byggdes upp. Dels genom intervjuer med olika intervjuobjekt vilka kunde delge sin egen uppfattning och sina upplevelser av hur organisationens kommunikation fungerar i praktiken.
Vid insamlingen av teorin utgicks huvudsakligen från Rogala och Bialows verk Communication in Organizationl Environments (2016). Denna samlar ihop en stor mängd verk inom organisation- och kommunikationsteori och är noggrann med att presentera olika åsikter som olika forskare inom området har. Den användes som utgångspunkt för att hitta fler verk som kunde djupare beskriva olika aspekter av den sökta teorigrunden. Vidare användes källor som tidigare var bekanta för studiens upphovsman som utgångspunkt för att hitta fler och djupare beskrivningar av teorin. Angående
organisationsteori, kommunikationsteori, och spelteori inriktat på kommunikation.
För att lyckas med en kvalitativ studie är insamlingen av yttersta vikt. I och med dess förståelse inriktade natur är det viktigt att genomföra detta på ett sätt där både intervjuobjektet är bekväm med att utveckla sina svar och att intervjuaren är öppen med sin förståelse. Att skapa en miljö och frågor för att uppnå detta med intervjuerna är således viktigt. Intervjuerna kommer därför att vara ostrukturerade. Vidare görs urvalet av intervjuobjekt baserat på deras
18(50)
upplevda vilja att vara öppna med sina erfarenheter och tankar. För att möjliggöra en bedömning av detta samt att ge de intervjuade en möjlighet att förbereda sig kommunicerades syftet med intervjun ut i förväg, antingen genom mail eller muntligt. Under denna förberedande kommunikation förklarades varför studien genomfördes, vad den innehöll för frågeställningar och exempel på frågor eller punkter att diskutera.
Totalt intervjuades sju personer inom företaget. Utav dessa sju arbetade en på utvecklingsavdelningen, fyra på portföljavdelningen, varav en hade förflutet som säljare och två ifrån olika marknadsavdelningar.
Beroende på hur intervjuns gång användes dessa punkter i större eller mindre utsträckning. Oftast användes de som utgångspunkt för att starta intervjun vartefter djupdyk gjordes i olika ämnen som uppstod under intervjuns gång.
Detta ställde krav på ordentlig förberedelse för att kunna se hur den teori som användes antingen uppenbarades från den intervjuade eller inte nämndes varför den antog inte stämma. Faran med en ostrukturerad intervju är att olika intervjuer kan ge olika svar baserat på hur intervjun förflyter, samt att det finns större risk att den styrs av den som håller intervjun, medvetet eller omedvetet då det inte finns ett manus att förhålla sig till.
Att förklara upplägget på förhand var även viktigt ur en etisk synpunkt. Att återkoppling sker efter intervjuerna för att förtydliga saker som kan ha missuppfattats under tiden är också ur en etisk synpunkt men även för att studien ska kunna bibehålla hög kvalitet. Enligt Eriksson och Wiedersheim- Paul (2008) är validering centralt i en kvalitativ studie. För att säkerställa god validering analyserades alla intervjuer och anteckningar från dessa i
efterhand. Slutsatserna från dessa intervjuer sammanställdes och de intervjuade tillfrågades i efterhand om de höll med om de slutsatser som drogs av den information som de delgivit. Dessa slutsatser var alltså inte de slutgiltiga utan tog formen av en sammanställning av den information som togs upp under intervjuerna. Detta för att de slutsatser som uppstod från den
19(50)
totala analysen riskerade innehålla ett visst mått av källkritik. Syftet med intervjuerna var inte att kritisera de intervjuade utan att få deras version. Men den versionen måste sedan granskas och resultatet av den granskningen bör inte direkt belasta den intervjuade i de fall då den skulle bryta mot va de har delgivit.
För både information om teori samt den som samlades in under intervjuer tillämpades ett källkritiskt tillvägagångssätt. För källkritik användes de principer som Thurén (2013) listar:
• Äkthet
• Tidssamband
• Oberoende
• Tendensfrihet
Äkthet i detta fall innebär en frågeställning om den källan är vad den själv angett. I studiens fall innebär det snarare om det en källa har uppgett är äkta.
Detta gjordes genom att samla in en övergripande bild där olika intervjuade personers historier överlappade eller inte. I de fall som överlapp och en sammanhängande bild skapades gav detta bättre möjlighet att anta att det fanns äkthet i källans information
Tidssamband är helt enkelt hur lång tid mellan en upplevelse eller
insamlande av information och det att den nedtecknas. Enligt Thurén ökar en källas osäkerhet då tiden mellan dessa två händelser ökar. De
intervjuobjekten som användes hade lång tids erfarenhet av att arbeta på företaget vilket ökade osäkerheten på grund av tidssamband då deras upplevelser kan formas av erfarenheter sedan många år tillbaka.
Oberoende är en frågeställning om källan är beroende av andra källor. Ett högre beroende ökar risken för feltolkningar av den underliggande källan.
För att minska denna risk söktes i möjligaste mån originalkällan upp för att bekräfta korrektheten hos sekundär källan. Speciellt viktigt blev detta i de
20(50)
sammanställningar där samtliga underliggande källor inte var tillgängliga då tillförlitligheten ökad för varje information som bekräftades.
Tendensfrihet är det sista kriteriet enligt Thurén. Detta är en granskning av om det finns en underliggande agenda av de källor som användes. Risken för detta ökar exempelvis då det finns en personlig relation mellan den
intervjuade och den som intervjuar. Ännu en gång användes den totala bilden som skapades efter alla intervjuer för att minska risken att bilden
förvrängdes. Samma angreppssätt användes för att försäkra att litteraturen var tendensfri.
21(50)
3 Teori
Detta avsnitt presenterar det teoretiska ramverk som ligger till grund för frågeställningarna och den vidare analysen. Först presenteras kommunikation i organisationer som ett samlat fält för att sedan brytas ner ytterligare för att kunna beskriva de viktigaste delarna som bygger upp teorin. Spelteroetiska applikationer på kommunikation tas upp separat.
Kommunikation i organisationer
Figur 1: Schramms kommunikations model (1954), figur från Al-Darraji, Zafar, Sahu, och Berns (2015).
Enligt Schramm (1954) är kommunikation en kontinuerlig process som sker mellan två parter, dessa kan vara två enskilda personer eller grupper, se figur 1. Den ena parten är avsändare och den andra mottagare. Avsändaren kodar sitt meddelande för att kunna skicka det och skickar det sedan via ett medium till mottagaren som avkodar meddelandet och så tillgodogör sig meningen i meddelandet. Meddelandet som överförs kan också störas, detta kallas för brus och kan påverka meddelandets innehåll i någon utsträckning. Både avsändaren och mottagaren har en varsin uppsättning upplevelser och
22(50)
erfarenheter, vilka bildar fält. Där dessa fält överlappar är deras gemensamma upplevelser och erfarenheter. Enligt Schramm är detta
gemensamma fält centralt för att kunna koda och avkoda meddelanden så att avsändaren gör sig förstådd och mottagaren förstår. Detta fält är en del av det medium som används för att skicka meddelandet. Mediet är i grunden den kommunikationskanal som används för att skicka meddelandet men genom gemensam förståelse för kodningen i mediet. Mediet kan exempelvis vara e- post eller verkliga möten. I det senare fallet har kroppsspråk en påverkan på hur meddelandet tas emot, detta blir alltså en del av mediet och kräver en gemensam uppfattning m kroppsspråkets innebörd för att meddelandet ska tas emot av mottagaren på det sätt som avsändaren avsett. Jämför
kroppsspråk mellan olika kulturer vilket kan ge olika effekt beroende på om avsändare och mottagare delar kulturella uppfattningar eller har olika erfarenheter om vad ett visst kroppsspråk innebär.
För att cirkeln ska slutas måste även någon form av respons från mottagaren finnas. Exempelvis kan detta vara sändarens egen analys av hur meddelandet tas emot men även explicita meddelanden tillbaka. Därigenom är båda aktörerna sändare och mottagare i Schramms kommunikation process. Ännu en gång är fysiska möten ett bra exempel då direkt feedback kan ges. Men även bestå av icke-verbal kommunikation som respons från mottagaren.
Det finns två olika dimensioner (Rogala och Bialow, 2016) för kommunikation att ske, vertikalt och horisontellt. Vertikalt syftar på kommunikation uppåt och nedåt i en organisation. Detta behöver inte vara från en chef till en underställd i form av delegerande utan kan även vara i andra riktningen, då oftast i form av återkoppling från en underställd till en chef, antingen för att beskriva utförda uppgifter eller information i form av expertis som den högre uppsatta kanske inte har. Den senare formen är vanligare i kunskapsintensiva organisationer. Horisontell kommunikation sker mellan aktörer på samma nivå i en organisation, eller aktörer på olika
23(50)
nivåer men där ingen har befogenheter över den andra. Detta kan ske både mellan grupper och individer. Det kan fylla flera syften, bland annat samordnande eller informerande.
Det finns olika sätt att definiera intern kommunikation inom en organisation.
En enkel definition är som flödet av information mellan organisationens delar och individer. Flödet kan i denna bemärkelse vara riktat åt båda hållen, och kan alltså vara ett utbyte. Kommunikation behöver dock inte enbart kretsa kring information i betydelsen att vara nyttig för arbetsuppgifter eller motivation. Griffin (2003) nämner fem sätt att se på kommunikationen inom en organisation:
Dessa sätt används som angreppsvinklar för hur att förstå kommunikationen som sker, exempelvis är det mekaniska synsättet en tydlig flödes modell av information. Organisationens olika enheter antingen innehar eller behöver information och den ska skickas till dem som behöver den. I en
utvecklingsorganisation kan detta till exempel vara flödet från den delen av organisationen som innehar information om marknaden till dem som utvecklar produkter så att de utvecklar produkter som skapar kundvärde.
Information om produkten behöver sedan skickas tillbaka ut till de som har möjlighet att informera marknaden. Det mekanistiska synssättet speglar en tayloristisk organisationsstruktur (Spender och Kijne, 1996), där
organisationen liknas med en maskin. Roller är tydliga, med vissa beslutsfattare, andra som utför arbetsuppgifter och tydlig ordergång
däremellan. För att detta ska göras framgångsrikt behöver informationen vara tydlig så att de olika delarna vet vilka uppgifter de ska utföra och den
samordnande funktionen kan säkerställa att det för organisationen som helhet åt rätt håll
Inter-personliga förhållanden fokuserar på hur kommunikation upprättar och underhåller relationer mellan individer. Individerna anses vara de viktigaste
24(50)
delarna av organisationen och således är deras interagerande grundläggande för organisationens framgång. Fokus i denna synvinkel är inte lika stark på att kommunikationen används för att delegera arbetsuppgifter utan på ett samordnande som sker då aktörer kommunicerar med varandra både vertikalt och horisontellt i organisationen. Detta samordnande är alltså decentraliserat i viss utsträckning. Till skillnad från det mekanistiska synsättet där
samordning enbart är ett centraliserat ansvar. I det inter-personliga synsättet finns även mer fokus på att de anställda ska känna sig involverade och bygger på så sätt ett större intresse för det som sker i andra delar av organisationen.
Det systematiska synsättet kan i viss utsträckning ses som en blandning mellan de inter-personliga och mekanistiska synsätten. Organisationen byggs upp av element, dessa kan vara individer eller grupper, och det systematiska synsättet betraktar hur dessa element samspelar, i likhet med det inter- personliga synsättet. Dock ligger inte fokus på det sociala samspelet utan kommunikationen handlar mer om information i likhet med ett mekanistiskt system. Syftet med kommunikation här är att eliminera oklarheter i
information som finns tillgänglig. Detta utförs genom kommunikation mellan systemets olika element. Till skillnad från det mekanistiska systemet där det i större utsträckning sker vertikalt finns ett större inslag av horisontell
kommunikation med syfte att samordna. Genom att eliminera oklarheter underlättas arbetet för organisationens delar att utföra sina arbetsuppgifter och en samordning som gör att delarna drar åt samma håll och att det inte lägger krokben för organisationen som helhet.
Det kulturella synsättet anser att organisationen som består av människor genom kommunikation skapar en mening, eller gemensam värdegrund. en meningsfullhet som människorna bygger tillsammans sätter sedan tonen för vidare agerande och fortsatt uppbyggnad av organisationens värdegrund.
Kulturell kommunikation blir på det sättet självförstärkande. Det kulturella
25(50)
synsättet på kommunikation lägger extra fokus på historierna som skapas och berättas i organisationen, aktörernas kreativa språkbruk, och den icke-verbala kommunikation och ritualer som aktörerna använder sig av. Att titta på kulturen i en organisation är inget nytt. Samspelet i form av värdegrund, normer och värderingar är centralt, och kommunikationen som bygger upp och förändrar dessa därav viktig. Vidare kan de icke-verbala delar av kommunikationen ses som en del av de symboler som är centrala i den generella kulturen. Kultur i sig själv är ett sätt att beskriva hur människor interagerar med varandra och anpassar sig till de normer, regler, lagar och förväntningar som uppstår från en större grupp (Lindkvist et al. 2014).
Det sista synsättet är det politiska. Först måste en insikt om det politiska synsättet på organisationer grundas. Enligt detta synsätt sker ett politiskt spel i alla organisationer. I sådana politiska organisationen sker en konstant strid om inflytande. Möjlighet att utöva inflytande är makt, vilket kan definieras enligt tre punkter, vem som får fatta beslut, vem som får påverka och vem som får definiera sanningen. Olika aktörer försöker genom olika aktioner utöka sin egen möjlighet att utöva inflytande Således är kommunikation enligt det politiska synsättet långtifrån endast ett sätt att förmedla
information. Hur och vilken information som förmedlas till vem är ett sätt att influera organisationen för den som förmedlar den. Politiska kommunikation handlar därför om hur de olika aktörerna ska samordnas på ett sätt som gör att organisationen på bästa sätt drar nytta utav det maktspelet som ändå inte går att undvika. Ett sätt att samordna är demokratiska processer. Vidare finns även ett fokus på hur att se till att information, som är en maktkälla,
förmedlas på ett effektivt sätt.
26(50) Figur 2: Figur från McQuail (2010)
McQuail (2010) listar olika typer av kommunikation inom en organisation utefter hur ofta dessa sker. Längst ner, och den som sker oftast, är varje individs interna kommunikation, tankar, ideér, och potentiella formuleringar inför kommunikation med andra individer eller grupper. Det som sker innan faktiskt kommunikation. Över den är inter-personlig kommunikation, som sker mellan 2-3 personer. Därefter kommer gruppkommunikation som sker i större sammanhang, kommunikation som sker mellan grupper, på
institutionell nivå samlar flera grupper. Masskommunikation är slutligen den högsta nivån av kommunikation, massmedia, såsom tidningar, tv, radio. Men i stora organisationer kan detta vara till exempel meddelanden från högsta ledningen. Enligt McQuail sker de lägre nivåerna oftare men de högre nivåerna har större genomslag. Ju högre nivå kommunikationen desto mer minskar den enskilda individens förmåga att påverka kommunikationen.
Påverkan blir avhängigt på den roll eller de arbetsuppgifter som medför att en individ har möjlighet att påverka kommunikationen. Den bli i större och
27(50)
större utsträckning, envägskommunikation. Enligt Schramms modell för kommunikation är dock återkoppling central för att det ska något ska vara kommunikation. Men då återkopplingen sker från den aktör som deltar i kommunikationen minskar rösten från en enskild individ ju fler personer den aktören ska innehålla. På institutionell nivå är en aktör sammansatt av flera grupper.
Organisationsstruktur
Frågorna om kommunikation kräver även en bild av organisationen, som bygger grunden för organisationen. Några övergripande teorier kommer anges för att beskriva organisationen såsom hierarkisk, platt, matris. Men huvudsakligen kommer fokus ligga på två konstruktioner: organisationen som nätverk, och Mintzbergs teori om organisationen som adhoktratisk, alltså att under grupper sammansätts för att hantera projekt under kortare tid och splittras då projektet är genomfört.
I avsnitt 3.1 togs Taylorism (Spender och Kijne, 1996), eller scientific management upp. Denna syn på organisationen formulerades under sent 1800 tal och tidigt 1900 tal och hängde ihop med hur en industri byggdes upp. Där fanns en stor skillnad mellan de enheter som producerade och de som övervakade. Löpande band principer och tidiga upplägg för hur
produktion ska genomföras kommer ur Taylorismen. Ansvarsfördelningen är tydlig; arbetsupplägget bestäms av ledningen som koordinerar, sätter krav, uppföljer och kontrollerar. De som utför själva arbetet, har enbart i uppgift att utföra de uppgifter som ledningen har bestämt, på det sätt ledningen bestämt att dem ska utföras. Det ställer också krav på ledningen att hitta bästa arbetssätten, vilka de förmedlar till arbetarna. Tidsstudier är vanligt förekommande inom denna teoribildning.
28(50)
Den typiska organisationsstrukturen som används inom Taylorism är en hierarki. Dessa nyttjar delegerat ansvar uppifrån och ned. Den högst
beslutande personen eller gruppen i form av en ledning bestämmer vilka som utför vad och inom vilka ramar de får arbeta. Ofta delegeras även beslut och budgetansvar nedåt, i viss utsträckning, till mellanchefer, dessa har sedan ytterligare möjlighet att delegera neråt. I fallet med producerande företag ofta till en förman vilkens uppgifter kan innehålla att schemalägga, samordna, och tillse intern logistisk inom dennes område för att uppnå uppsatta mål.
Dessa kan vara exempelvis vara produktions- eller beläggningsmål. Ju färre beslut som delegeras desto mer toppstyrd är organisationen. De understående delarnas uppgift är då i större utsträckning att genomföra beslut och
rapportera utförandet tillbaka till de med högre befattning så att om problem uppstår kan de besluta om åtgärder. I platta organisationer är beslut
delegerade i större utsträckning. Detta ger underställda möjlighet att hantera problem snabbare om de uppstår. Men koordineringen blir sämre då de inte har tillgång till helhetsbilden.
Mintzberg (1989) förklarade att det finns andra typer av organisationer som är bättre lämpade för utmaningar som får den strikta organisationen skapade av Taylor att stötta på problem. Bland annat den adhocratiska. Den ses oftare bland yngre organisationer där strukturen inte hunnit bli lika bestämd. Den fyller dock en funktion även i äldre organisationer. Adhocrati kännetecknas av att snabbare beslut, mindre formalitet och en tendens att sätta samman tvärfunktionella grupper för att lösa problem. Tvär funktionella team har blivit allt populärare inom olika former av projekt så som
mjukvaruutveckling (Beck et al., 2001).
Ett sätt att hantera en ökande komplexitet är genom att se organisationen som ett informellt nätverk. Och genom att uppmuntra denna informella
kommunikation då den ökar hastigheten med vilken information tar sig igenom organisationen (Satell, 2015). Men personliga nätverk har svårt att
29(50)
bli tillräckligt stora för att på ett effektivt sätt kunna täcka in en stor global organisation. Det hör till naturen att människor inte kan inkludera hur många människor som helst i sitt nätverk och det finns därför en övre gräns. Dock så är dem en viktig del i organisationen då Satell menar att traditionella
organisationsstrukturer har en tendens att förhindra tillväxten av naturligt uppstående nätverk inom en organisation.
För att åtgärda problemet med koordinering och möjlighet att fatta snabba beslut finns matrisstrukturer (Galbraith, 2009). Dessa innebär att även koordineringen blir delegerad i viss mån. Olika arbetsgrupper har olika arbetsuppgifter som i viss mån överlappar. Det är då arbetsgruppernas uppgift, ofta ledaren för de olika, att koordinera sitt arbete sinsemellan. En grupp kan vara ansvarig för produktutveckling och en annan för försäljning.
De som arbetar med försäljning samlar då in data om vilka produkter som är framgångsrika och varför, samt i viss utsträckning vad deras kunder kan tänka sig vara intresserade av i framtiden. Den information delar de sedan med sig av till de som utvecklar produkter, detta ger dem möjlighet att förbättra sina produkter samt potentiellt komma fram till nya som de kan sälja i framtiden. I teorin kan detta alltså ske utan att den chef som är ansvarig för båda dessa olika grupper måste involveras. I en motsvarande hierarkis organisation hade istället säljgruppen rapporterat sina slutsatser till sin chef som i sin tur rapporterat detta vidare till dess att det når en person tillräcklig högt upp i organisationen som kan passa ned denna information till de som ska utveckla nya produkter.
I företag som är tillräckligt stora utökas komplexitet då organisationen även sprids ut geografiskt. Oftast sker detta för att kunna hantera kravbilder som uppstår i olika geografiska regioner då marknaderna kan skilja sig signifikant mellan olika regioner. Regionerna kan bestå av olika orter, länder, eller grupper av länder. Chandler (1962) utökade begreppen för
organisationsstrukturer som spänner över enheter med olika funktioner och
30(50)
marknadsområden. Han utgick från fallet med antingen centraliserad, där beslut fattas av huvudkontoret, och enheterna lyder, och decentraliserad, där huvudkontoret huvudsakligen koordinerar och enheterna har stor möjlighet till självstyre. Detta motsvarar mer toppstyrda respektive plattare
organisationer. Hans studier riktar in sig på hur incitament kan användas för att maximera arbetet och effektiviteten från företagets olika delar, men även hur att skapa incitament för koordination.
Chandler lägger till detta ett mellanlager för att koordinera. Ta som ett exempel ett företag som producerar, utvecklar och säljer en produkt i två olika regioner. Dessa tre aktiviteter är fördelat på tre olika enheter i båda regionerna, sex enheter totalt. Enheternas incitament är att maximera vinsten av sina egna aktiviteter. För att koordinera dessa kan dem grupperas enligt två huvudsakliga varianter enligt Chandler, M-form och U-form. Där M- form placerar enheterna i en grupp baserad på marknad och U-form baserad på funktionalitet. Dessa gruppers incitament är att maximera den totala vinsten genererad av samtliga enheter. I M-form stödjer de olika enheterna inom en marknad varandra. Produktion, utveckling, och försäljning i en marknad stöttar varandra och koordineras genom det mellanlager som koordinerar regionen. Notera att detta inte innebär en matrisstruktur utan fortfarande sker detta i en hierarki. Fördelen är att detta ger möjlighet till anpassning till regionala förutsättningar, men minskad koordination bland enheter med liknande uppgifter. Vidare innebär det att fördelarna med
företagets skala minskar. Yang och Zhang (2019) har genomfört beräkningar av hur centralisering, decentralisering, och mellansteget med M- eller U- form påverkar informationskommunikation och koordinering. Deras slutsats är att M- eller U-form gör sig bättre än ren centralisering eller
decentralisering när både koordination och adaption till regionala
förhållanden är viktigt. Där M-form är bättre för koordination och U-form
31(50)
något bättre för informerande kommunikation och förmågan att anpassa regionalt
Kommunikationens funktioner
Detta avsnitt förtydligar några grundförutsättningar för att kommunikation ska lyckas i en organisation. Notera att ”lyckas” i detta fall kan innebära flera saker. Rogala och Bialow (2016) listar följande fyra funktioner av
kommunikation, hur väl kommunikationen uppfyller någon av dessa fyra kan alltså ses som en fingervisning om hur väl den lyckades:
• Information
• Motivation
• Sociala behov
• Kontroll
De menar att kommunikation ska uppfylla något av dessa funktioner i en organisation. Det finns andra sätt att dela upp funktionerna av
kommunikation genom att dra skiljelinjerna annorlunda eller med ökad granularitet. Nedan beskrivs de fyra funktionerna i ytterligare detalj och funktioner som kan anses vara subfunktioner tas upp. Vidare kan funktionen vara olika baserat på om det är sändaren eller mottagaren eller båda som drar nytta av informationen. Information för beslutsunderlag är oftast till fördel för mottagaren men informerande kommunikation kan även vara av nytta för avsändaren, exempelvis för att avsäga sig ansvar genom att informera någon annan. Vanligtvis sker detta i kommunikation uppåt, alltså från en
underställd till en chef.
Information handlar om kunskap måste förmedlas till de som behöver den för att utföra sina arbetsuppgifter. Det kan handla om hur att utföra den eller underlag för beslut exempelvis, alltså ske vertikalt i båda riktningarna. Enligt det Taylorism är denna kommunikation central för att organisationen ska
32(50)
fungera. Just att delge information är grunden för att organisationen ska fungera och syftet med kommunikation.
Den motiverande funktionen handlar om att bygga upp medvetenhet om varför något ska utföras och även en möjlighet att få återkoppling för den som utför arbetet, vilket antas ge ökad effektivitet.
Sociala behov är kommunikation som ger möjlighet att uttrycka känslor och få kontakt med andra människor på ett djupare plan än bara förmedling av information som inte är känsloladdad. Griffin (2003) nämner också att kommunikation är viktigt för dess förmåga att föra människor närmare varandra. Griffin nämner tre punkter som kommunikationen måste uppfylla för att detta ska inträffa:
• Aktörernas beteende utåt är konsekvent med deras interna känslor
• Aktörerna accepterar andra för vilka de är och inte vad de gör
• Aktörerna lyssnar på andra och försöker förstå deras upplevelser Slutligen åsyftas med kontroll, möjlighet att förmedla sådant som kan övervaka en annan individs beteende.
Enligt Rogala och Bialow (2016) anser aktörer inom olika organisationer (både anställda och chefer) att den viktigaste funktionen är att
kommunikationen är informativ. Därefter rankar dem olika former av motiverande funktioner samt kommunikation för att tillfredsställa sociala behov. Deras forskning frågade inte vad aktörerna ansåg om den
kontrollerande funktionen.
För att intern kommunikation ska vara effektiv och uppfylla målen kan dessa punkter dock inte separeras helt. De är beroende av varandra och
komplimenterande.
33(50)
Andra sätt att bedöma kommunikationens funktion är informerande eller influerande. Skillnaden är att den informativa kommunikationen är central för att klara av de operativa sysslorna i en organisation, central i den mekanistiska synen. Influerande kommunikation å andra sidan fyller andra syften i en organisation. Så som att få individer mer samspelta, förbättra samarbete men även att påverka individer i någon riktning.
Kriterier för kommunikation
Att bedöma hur väl informerande kommunikation har lyckats är lättare än informerande, eller det sociala samspelet. För en extern betraktare kan det . Men det finns fortfarande hinder för framgångsrikt informera. Ett av dessa är att alla aktörer har sina egna synsätt och vinklar. Nästan alla modeller för hur meddelanden skickas mellan olika individer innehåller därför både kod och avkodningssteg. Alltså när information ska gå mellan två individer kodar den informerande individen meddelandet baserat på sin egen uppfattning och skickar det sedan till den informerade individen som avkodar meddelanden utefter sin egen syn. Information, eftersom den ska uppfattas av människor, är således subjektiv. Men det finns några kriterier som gör att
informationsförmedling går bättre. Den ska vara:
• Aktuell
• Trovärdig
• Kortfattad och koncis
• Komplett
Om informationen dessutom påverkar ett beslut bör informationen uppskatta precisionen som krävs för att beslutet ska bli korrekt. Dessa kriterier faller sig naturliga. En bedömning av hur stor nyttjandegrad information som inte uppfyller dessa kriterier har visar ganska snabbt att information som är
34(50)
inaktuell, inte trovärdig, långrandig, eller inkomplett inte fyller någon större funktion för den individ som får den.
Informell kommunikation
Formell kommunikation är kopplat till roller, arbetsuppgifter, definierade samarbeten, samt organisationsstruktur så som medarbetare, ledare, och andra formella funktioner.
Enligt Rogala och Bialow (2016) är informell kommunikation ofta mer pålitlig. I betydelsen att den lätt uppfattas som bättre på att upfylla de två översta kriterierna av information: aktuell och trovärdig. En del i detta är att informell kommunikation i en organisation ofta är spontan och går utanför de formella kanalerna. Vidare är det enligt författarna ofta informell
kommunikation emitteras från de aktörer som är välinformerade, exempelvis på grund av sin roll eller expertis.
Informell kommunikation kan ta sig formen av exempelvis rykten eller skvaller. Då informell information ofta uppstår i till exempel de personliga nätverk som presenterades tidigare har de en tendens att få ökad trovärdighet.
Detta i sig är ganska naturligt då personliga nätverk ofta upprättas just på grund av de inter-personliga relationerna. Vilka tenderar att skapas antingen för att det finns förtroende eller tycke mellan de personer som ingår i dem.
Således uppfattas den information som mer pålitlig på grund av den källan varifrån den kommer.
Den informella kommunikationen har samma syften som den formella. Alltså information, motivation, sociala behov och kontroll. Så de funktioner som inte uppfylls av den formella kommunikationen skapas på naturlig väg av den informella.
35(50)
Spelteori
Av naturliga skäl är inte all information tillgänglig för alla i en stor organisation. Det finns flera anledningar till detta:
kompetens, informationens komplexitet, säkerhetsaspekter och mängden information är några.
Den kanske största anledningen till detta är mängden information. Det är inte möjligt för en enskild individ att hinna med att tillgodogöra sig all
information, alla arbetsuppgifter, problem, lösningar, och kunskap som samtliga individer i en stor organisation utsätts för under deras arbetstid.
Därav behöver information sorteras, och koncentreras innan den förmedlas vidare. Crawford och Sobel (1982), myntade begreppet Cheap talk. Ett spelteoretiskt begrepp som beskriver vad som händer när en sändare av information skickar detta till en mottagare. Signifikant för cheap talk är att sändaren är den enda som innehar korrekt information, men mottagaren är den som tar ett beslut som påverkar både sändare och mottagare. Vidare finns ingen kostnad för att skicka informationen. Den är som namnet antyder billig. Resultatet av cheap talk är att det inte finns någon konsekvens för en sändare att skicka information som genererar ett bättre utfall för sändaren.
Oavsett om informationen är sann eller inte. Detta är en extrem förenkling då det ofta uppstår konsekvenser till att delge felaktig information. Men ett tänkbart scenario är till exempel att sändaren av information i en stor organisation *Lägg in mer om hur org är uppbyggd*. Exempelvis en
divisionsansvarig till sin chef eller huvudkontoret får incitament till att säga att det går bättre än det gör i form av befordran, bonus eller liknande.
Kartik (2008) visade att en om en kostnad införs för att ljuga, eller bredare:
missrepresentera, information för sändaren av information ändras
dynamiken. Kostnaden kan bland annat vara i form av extra arbete för att på ett trovärdigt sätt förvanska informationen eller införd i form av risk för att
36(50)
bli upptäckt. Konsekvensen blir inte helt oväntat, att vinsten med att missrepresentera informationen minskar.
37(50)
4 Resultat
I denna sektion presenteras den information som samlats in genom intervjuer med olika anställda inom företaget. Dessa har samtliga arbetat inom olika delar men är nu inom den delen som ansvarar för företagets produkter. De fattar beslut gällande vilka produkter som ska utvecklas, vilka krav som ska ställas på dem, och mot vilka marknader de huvudsakligen ska
marknadsföras. Vidare ansvarar de för hela produktens livscykel, kostnad och prissättningen centralt. Detta innebär att de har en roll där
kommunikation är viktigt.
De ansvariga för produkterna måste hämta in information både från marknadsavdelningar och från utvecklingsavdelningarna. Denna måste de sedan sammanställa och i samråda med försäljning (via
marknadsavdelningarna) och utveckling fatta beslut angående vad som bör utvecklas. Enligt de intervjuade är det särskilt svårt att få försäljning och utveckling att prata med, och förstå varandras situationer då de skiljer sig väldigt starkt ifrån varandra.
Kommunikation i företaget
Inom företaget finns vissa verktyg för att hantera kommunikationen intern.
Portaler för att förmedla information om produkter och ett internt socialt nätverk. Då företaget är geografiskt utspritt sker mycket kommunikation via mail, telefon och telefonmöten. Dock är fortfarande fysiska möten viktigt och på de kontor som delas av flera enheter sitter enheter med samma funktion nära varandra i största möjliga mån.
Företaget har tre viktiga funktioner där fokus för studien är, dessa är marknadsavdelningarna, utvecklingsavdelningarna, och
portföljavdelningarna. Utöver detta finns flera funktioner och stödfunktioner.
Dessa inkluderar HR, Logistik, Produktion. Dessa är dock inte en del av
38(50)
studien och ägnas ingen uppmärksamhet utöver deras påverkan på de
centrala frågeställningarna för de tre avdelningstyper som granskas. Detta då den mest intressanta kommunikationen sker mellan dessa, dels då dem är väldigt olika och då de har mest makt inom företaget.
En del av portföljavdelningarnas uppgift är att samla ihop information från både utveckling och marknad. Detta är sedan en grund i deras beslut för dem produkter som företaget utvecklar, äger och säljer. Dessa fattas i olika beslutsforum där det finns vissa kriterier som ska uppfyllas för att olika beslut ska kunna fattas huruvida att utforska, utveckla, eller avveckla en produkt eller produktidé.
För formella beslut finns således en mekanistisk kommunikationsstruktur.
Den eller de som ska ta ett beslut om en produkt samlar in den information som de behöver för att kunna fatta ett beslut. Det finns tydliga riktlinjer för dessa kriterier och till vilken nivå de ska uppfyllas, exempelvis ska en produkt under sin livstid inbringa en viss inkomst X för att anses värd att utveckla. Inkomsten ska beräknas genom uppskattningar av bland annat totalt antal sålda produkter, till vilket pris, samt utveckling och
produktionskostnad. Dock finns inte alltid tydliga riktlinjer för hur dessa bidragande faktorer till inkomsten X ska uppskattas. Vidare är uppföljningen på dessa uppskattningen sällsynt.
För att få denna mekanistiska del av kommunikationen att fungera används i stor utsträckning inter-personliga förhållanden och systematiska
kommunikationskanaler. Företaget är alltså beroende av kommunikation mellan individer för att fungera. Dock är kommunikationsvägar inte lika tydligt definierade. Därför blir detta väldigt beroende på det personliga nätverket som individer i organisationen har. Tydligast är detta för
försäljarna som behöver få information i sin tur från portföljavdelningarna angående vilka produkter som kommer att utvecklas respektive avvecklas, när och hur detta kommer ske. Då företaget inte har en mekanistisk struktur
39(50)
för detta som funkar hanteras detta ofta via personliga nätverk. Detta innebär att två saker blir viktiga för att kunna snabbt få information för
marknadsavdelningarna från portföljavdelningarna eller utveckling. Dels personliga förhållanden, dels makt inom organisationen.
Marknadsavdelningar som uppfattas som viktigare, antingen på grund av en kunds högre prestige, i form av att vara tekniskt avancerad, eller högre kapital, har lättare att få fram den information de behöver. Kommunikationen blir således politisk.
Att kommunikationen blir politisk märks även från utveckling- och
portföljavdelningarna. De uttrycker en motvilja mot att dela med sig av viss information då detta riskerar skapa ett tvång för dem att senare uppfylla något de sagt. De upplever ofta att något de säger kanske är möjligt eller kan utredas tas för sanning och därmed är de tvungna att förhålla sig till detta trots att det kan innebära att produkten i sig blir suboptimerad för att de nu måste uppfylla ett kriterium de inte är nöjda med.
Företagets struktur
Företaget är en blandning av en hierarkisk organisation och en
matrisorganisation. Det finns eskaleringsvägar hela vägen upp till VD:n om detta skulle behövas. De två huvudsakliga funktionerna, de som har mest resurser och uppfattas som mest betydelsefulla, är marknadsavdelningar och utvecklingsavdelningarna. Marknadsavdelningarna är uppdelade efter olika regioner och har fullt ansvar för kundkontakt och försäljning av samtliga produkter som företaget har i sin produktportfölj. Det är dem som ansvarar för att pengar kommer in till företaget samt förmedlar vilka produkter som sålts, och vad deras kunder vill ha i framtiden. Utvecklingsavdelningarna i sin tur ansvarar för att ta fram nya produkter. De ansvarar för kostnaden att ta fram produkten men när den väl är skapad övergår ansvaret till
avdelningarna som äger (ur internt hänseende) produkterna.
40(50)
Utvecklingsavdelningar har den största personalstyrkan. Således kostar dem mest. Produktägarna är en relativt liten organisation.
Matrisorganisationen är således att koppla ihop marknadsavdelningarna med utvecklingsavdelningarna. Som knutpunkter mellan dessa två grupper finns avdelningarna som äger produkterna. Dessa har kontakt både med försäljarna och utvecklarna. Deras jobb består dels i att fatta beslut om produkterna men också att agera budbärare och tolk mellan försäljarna och utvecklarna.
Organisationens struktur och storlek gör att för skapa en möjlighet till övervakning av de många beslut som delegeras bildas olika former av beslutsform och styrgrupper som har befogenhet att fatta beslut inom vissa områden. Exempelvis finns ett beslutsforum som fattar beslut om
produktsegment. Beslut angående produkter som ingår i ett specifikt produktssegment fattas sedan i ett delegerat forum. Besluten i dessa forum handlar om livscykel beslut. Alltså om en produkt eller portfölj ska
utvecklas, är redo att säljas, och om den ska avvecklas. Här fattas även budgetbeslut i form av hur mycket får utvecklingen kosta, vad förväntas inkomsten bli för den specifika produkten och hur stora blir volymerna.
Kommunikationens funktion
De initiala resultaten visar att det finns uppsatta kommunikations strukturer.
Där det finns en uppsatt väg för att förmedla information både vertikalt och horisontellt. I enlighet med teorin så bildas enheter och grupper vars uppgift är att maximera vinsten i sin egen del av organisationen. Detta gör att det uppstår spänningar mellan de olika enheterna när kommunikationen fungerar som tänkt. Här spelar dock de informella kanalerna en viktig roll då dessa ger möjlighet att “smörja” organisationen genom att skapa förståelse och
förankring för beslut från högre upp.
41(50)
Den horisontella kommunikationen är avsedd att fungera upp till en viss belastningsgräns. Då den belastningsgränsen överskrids, exempelvis då för många frågor riktas mot samma individ bryts kommunikationen ned. Detta är ett av de tillfällen då personliga nätverk och roller blir viktigare. Ofta
sammanfaller överbelastning med en ökad tidskänslighet, detta leder till att de enheter som behöver svar måste nyttja både sina nätverk och möjlighet att trycka på för att få den information de behöver.
Informell kommunikation uppstår bland annat då den formella
kommunikationen inte uppfyller det behov som finns. Som exemplifierades ovan med personligt kontaktskapande som krävs för att få viss information om nya produkter bland annat.
Ett problem med formell kommunikation är ansvar. Officiella utlåtanden, både internt och externt, kräver att någon tar ansvar för den information som förmedlas. Det gör dels att den är långsammare och att om den är felaktig måste någon stå till svar. Två starka anledningar att inte förmedla officiellt.
De fyra funktioner som kommunikationen ska uppfylla: information, motivation, sociala behov och kontroll uppfylls i varierande utsträckning.
Informationen kommer ofta i rätt händer till slut. Motivation blir väldigt subjektiv då den feedback,som är viktigt för att motivationen ska fortsätta byggas upp då arbetsinsatser behöver utryckas som del i något större, är beroende av det egna nätverket. Feedback från officiell kommunikation är ganska sällsynt, i alla fall gällande hur en produkt har tagit sig igenom hela livsscykeln. Viss intern feedback finns men den är i mindre utsträckning kopplad till den större helhet som dessa tre grupper väver ihop tillsammans.
Hur möts kriterierna för kommunikation?
De kriterier utifrån vilken kommunikationen bedöms är: aktualitet, trovärdighet, kortfattad och koncis, och komplett. Huvudsakligen är
42(50)
trovärdigheten ett problem. Det finns struktur för hur att förmedla
information som gör att den oftast är kortfattad och koncis, samt oftast men inte alltid, komplett. Trovärdigheten är dock ifrågasatt från alla håll. Varken marknads-, portfölj-, eller utvecklingsavdelningarna har ett överdrivet starkt förtroende för den information som förmedlas. Det gör att de ofta lägger till sina egna uppskattningar till den information som förmedlas.
Den av de intervjuade som arbetade på utvecklingsavdelningen kunde ge viss insikt av sex produkter som utvecklats tidigare och vad
utvecklingsavdelningen uppskattade att dessa produkter skull ha för attribut.
För fem av sex var dessa initiala uppskattningar väldigt nära de attribut som produkten hade i slutändan. Den sjätte produkten skiljde sig kraftigt från de initiala uppskattningarna, och attributen var sämre än de initiala
uppskattningarna. Trots en relativ hög säkerhet uppfattades alltså inte informationen som trovärdig. Troligtvis beror detta på bias som uppstår då det finns en större rädsla och konsekvenser för produkter som inte håller de initiala uppskattningarna.
Det andra problemet var hur aktuell informationen var. Oftast förmedlades information snabbare på informella vägar och kunde ofta vara utdaterad då den förmedlats via den officiella vägen. Detta sänkte ytterligare
uppfattningen på hur väl kommunikationen fungerade.
Spelteori
Samtliga av de intervjuade på portföljavdelningen uttryckte att ett visst mått av cheap talk sker. Alltså att vissa av de som är experter, eller av annan anledning sitter på information som de tror eller vet inte kan verifieras av någon annan än de själv har möjlighet att förmedla information som inte är korrekt. Och att de i vissa tillfällen har hänt att detta har skett. I dessa fall då de har upplevt detta har de alltså också haft kunskap om informationen är
43(50)
korrekt eller inte men på grund av internpolitik inte kunnat ge uttryck för detta. En av de intervjuade uttryckte det som följande: ”Du sitter på ett möte, och du vet att han där ljuger. Men du kan inte säga rakt ut att han ljuger, eller vissa att du blir upprörd. Om det händer är det du själv som förlorat!”
Enligt dem intervjuades uppfattning inträffar denna typ av cheap talk av två anledningar, det finns incitament för att säga någonting, även om det inte är sant. Dessa incitament kan bestå av att deras bonus är beroende på detta, eller de ser en möjlighet till framtida karriär. Den andra anledningen och enligt de intervjuade är detta troligtvis en starkare orsak: genom att underhålla
information undslipper de extra arbete. Här handlar det alltså inte
nödvändigtvis om att ljuga, utan om att inte delge viss information. Detta beslut kan såklart också vara på grund av positiva incitament men enligt de intervjuade hänger ofta orsakerna och agerande ihop på det sätt som beskrevs ovan.
44(50)
5 Analys
Enligt Schramms kommunikationsmodell så krävs att de aktörer som
kommunicerar med varandra har ett delat fält av upplevelser. Då utvecklings- och marknadsavdelningar är så långt ifrån varandra är det fält som delas av dem båda väldigt litet. Det är denna funktion som portföljavdelningarna fyller. De har lättare att koda och avkoda meddelanden från och till de båda olika avdelningarna. I ett större perspektiv kan alltså de ses som det medium var igenom kommunikation skickas mellan utvecklings- och
marknadsavdelningarna.
En av anledningarna till att de personliga nätverken uppstår är då företaget i sig är väldigt ”silofierat”. Alltså att olika grupper och funktioner inom företaget är väldigt fokuserade på sin egen uppgift, har tunnelseende och således inte uppfattar hela bilden eller deras eget bidrag till helheten. Trots att försök har gjorts att bryta dessa silos har det inte lyckats. Och det är tydligt att det ligger ett strukturellt problem i grund för att dessa silos finns.
Griffins tre punkter för att kommunikation ska fungera på ett bra sätt:
• Aktörernas beteende utåt är konsekvent med deras interna känslor
• Aktörerna accepterar andra för vilka de är och inte vad de gör
• Aktörerna lyssnar på andra och försöker förstå deras upplevelser Problemet är att detta är lättare inom en silo (benämning på en funktion eller grupp med begränsad kommunikation med sin omgivning) än över silos.
Svar på frågeställningar
1. Finns det en tilltänkt struktur för kommunikation i företaget som studeras och hur fungerar den i praktiken?
Företaget har struktur som beskriver sin organisation, vilka som har rätt att fatta vilka beslut och hur information ska förmedlas. Problemet är inte att
