Just Arrived: Utmaningar med Lean UX

(1)

KANDID A T UPPSA TS

Digital Design och Innovation 180 hp

Just Arrived: Utmaningar med Lean UX

David Christner och Rebecca Norén

Informatik 15hp

Halmstad 20160708

(2)

Förord

Denna studie är en kandidatuppsats som utförts under vårterminen 2016, inom utbildningen Digital Design och Innovation vid Högskolan i Halmstad. Vi vill börja med att tacka det företag på vars uppdrag vi blev engagerade i projektet Just Arrived. Tack för att ni har gjort studien möjlig, för ert varma bemötande, er vänlighet och för att ni gav oss de bästa förutsättningarna för vår studie. Vi vill även tacka alla de medverkande deltagarna i projektet Just Arrived som genom sitt engagemang och arbete skapat möjligheter för nyanlända att ta sig in på den svenska arbetsmarknaden. Ni har även generöst delat med er av era upplevelser, tankar och åsikter vilka har varit ett värdefullt bidrag i vår studie.

Slutligen vill vi även rikta ett stort tack till våra handledare Jesper Lund och Susanne Lindberg på Högskolan i Halmstad för deras engagemang, konstruktiva kritik och för de ovärderliga råd vi fått.

Stockholm, maj 2016 David Christner Rebecca Norén

(3)

Abstrakt

Lean UX som ansats är väl utbredd inom praktiken men ännu ett outforskat område inom akademin, och kunskapsläget kring utmaningar och problem med ansatsen samt hur dessa kan bemötas, är inom vetenskaplig litteratur begränsat.

Utmaningar med Lean UX har lyfts i ett fåtal studier, men dessa har inte diskuterats djupgående. Det saknas således rikliga beskrivningar av utmaningar som kan uppstå med en Lean UX-‐ansats och hur dessa ter sig i praktiken. Denna uppsats har som syfte att identifiera och beskriva utmaningar som kan uppstå med en Lean UX-‐ansats i ett designprojekt, samt utifrån litteratur diskutera hur dessa utmaningar kan bemötas. Syftet är att öka förståelsen för vilka utmaningar som kan uppstå med en Lean UX-‐ansats och således informera organisationer som ämnar tillämpa ansatsen om potentiella fallgropar och problem. Vi har varit involverade i ett designprojekt där Lean UX tillämpats och i vilket vi genomfört deltagande observationer respektive djupintervjuer med projektdeltagare. Vi identifierar och beskriver fyra övergripande utmaningar. Dessa utmaningar är:

Upprätthålla kommunikationskanaler, Upprätthålla momentum, Tillgång till målgrupp samt Definition av Minimum viable product (MVP). Utifrån litteratur diskuterar vi även hur dessa kan bemötas.

(4)

Abstract

Lean UX as a method is well established in practice but is still unexplored territory within academia, and the state of knowledge on challenges and problems with the method and how these can be responded to, is limited in academic literature. Challenges with Lean UX has been highlighted in a small number of studies, but they have not been discussed in depth. Thus, there is a lack of rich descriptions of challenges that may arise with Lean UX and how these appear in practice. The aim of this thesis is to identify and provide descriptions of challenges that may arise with Lean UX in a design project, as well as discuss ways of responding to these challenges in view of literature. We aim to increase the understanding of challenges that may arise with Lean UX and thus inform organizations intending to adopt the method about potential pitfalls and problems. We have been involved in a design project were Lean UX was adopted, in which we conducted participant observations as well as in depth interviews with project members. We identify and describe four comprehensive challenges.

These challenges are: Maintaining communication channels, Maintaining momentum, Access to target group and Definition of an Minimum viable product (MVP). We also discuss ways of responding to these challenges, based on literature.

This thesis is written in swedish.

(5)

Innehållsförteckning

1. Inledning ………. 1

1.1 Problemformulering ………. 2

1.2 Syfte ……… 3

2. Litteraturstudie ………...4

2.1 Agila metoder……….………... 4

2.2 Lean Production ………..………... 5

2.3 Användarupplevelse (UX) och användarcentrering ………. 6

2.4 Lean UX ………... 7

2.4.1 Principer för att tillämpa Lean UX ……… 8

2.4.2 Utmaningar med Lean UX ……….. 9

3. Metod ………... 11

3.1 Just Arrived ………... 11

3.2 Val av metod ………. 11

3.3 Litteraturstudie ……….. 12

3.4 Deltagande observation ……… 12

3.5 Kvalitativa intervjuer ………. 14

3.5.1 Val av respondenter ………. 14

3.5.2 Intervjuguide ……… 15

3.6 Etiska överväganden ……….. 16

3.7 Val av analysmetod ………. 16

3.7.1 Analys av deltagande observationer ………. 17

3.7.2 Analys av djupintervjuer ……….. 18

3.8 Metoddiskussion ………... 19

3.8.1 Kvalitativ kunskapsansats ………... 19

3.8.2 Trovärdighet och tillförlitlighet ………...,…... 20

4. Resultat ………... 21

4.1 Lean UX i Just Arrived ... 21

4.2 Identifierade utmaningar ... 22

4.2.1 Upprätthålla kommunikationskanaler ... 22

4.2.2 Upprätthålla momentum ... 23

4.2.3 Tillgång till målgrupp ... 24

4.2.4 Definition av MVP ... 25

4.3 Sammanfattning av utmaningar ... 27

5. Analys och Diskussion ... 28

5.1 Upprätthålla kommunikationskanaler ... 28

5.1.1 Hur utmaningen kan bemötas ... 29

5.2 Upprätthålla momentum ... 29

5.3 Tillgång till målgrupp ... 30

5.4 Definition av MVP ... 31

6. Slutsats ... 33

6.1 Förslag på vidare forskning ... 34

7. Referenser ... 35

(6)

8. Bilagor ... 42 8.1 Intervjuguide ... 42 Tabellförteckning

Tabell 1 -‐ Intervjupersoner ………..………... 15 Tabell 2 -‐ Identifierade utmaningar i deltagande observation …….………. 18 Tabell 3 -‐ Sammanfattning av utmaningar ……….……… 27

(7)

1. Inledning

Kapitlet beskriver bakgrunden till studien, problemformulering, syfte, samt en redovisning av begrepp som förekommer i uppsatsen.

Statistik visar på att projekt inom IT misslyckas i större utsträckning än i någon annan bransch (Sommerville, 2011; Iivari et al., 2008). Under år 2000 uppskattade Karlander (2001) att tio miljarder kronor gick förlorade på grund av misslyckade IT-‐projekt i Sverige. Endast 16,2% av alla IT-‐projekt som startas avslutas i tid respektive håller sig inom den avsatta budgeten [3]. 19% av projekten i studien ansågs misslyckade i termer av framgångsfaktorer som tid, budget och nöjdhet [3].

Inom människa-‐datorinteraktion och mjukvaruutveckling har nya metoder uppstått för att bättre bemöta de utmaningar som uppstår inom traditionella metoder inom systemutveckling (Law & Lárusdóttir, 2015). Vattenfallsmetoden är den äldsta och mest välkända metoden inom mjukvaruutveckling, i vilken processen delas upp i ett antal etapper, där nästkommande etapp påbörjas först när den föregående avslutats (Alshamrani & Bahattab, 2015). En tydlig problematik inom vattenfallsmetoden är att tester genomförs först efter att merparten av produkten är färdigutvecklad och därmed nästintill leveransklar (Alshamrani & Bahattab, 2015; Liikanen, Harri, Svan & Hiltunen, 2014). Detta innebär att krav behöver specificeras i början av processen, vilket gör vattenfallsmetoden ogynnsam vid anpassning till förändringar (Alshamrani &

Bahattab, 2015).

Under 1990-‐talet utvecklades flera alternativa utvecklingsmetoder i syfte att öka antalet lyckade IT-‐projekt. Som en motreaktion till den traditionella vattenfallsmetoden skapades det agila manifestet (Beck, 2001). De agila metoderna syftar till att effektivisera utvecklingsprocesser, förbättra affärsnyttan samt förenkla hantering av förändringar i kravspecifikationer (Moniruzzaman & Hossain, 2013; Lai, 2015). Vidare reducerar agila metoder även utvecklingskostnader samtidigt som de kontinuerligt levererar värde igenom hela processen (de Azevedo Santos, de Souza Bermejo, de Oliveira, &

Tonelli, 2011; Glaiel, Moulton & Madnick, 2013; Saeeda, Arif, Minhas & Humayun, 2015).

År 1995 myntades begreppet användarupplevelse (UX) inom människa-‐

datorinteraktion för att benämna användares personliga upplevelser av att använda digitala artefakter (Norman, Miller & Henderson, 1995). Det ökade intresset för UX inom både praktiken och inom akademin tyder på ett paradigmskifte där kognitiv användbarhet övergår till att även ta hänsyn till användares emotionella och subjektiva upplevelser i designprocesser (Hassenzahl, 2006). För att ständigt skapa värde behöver organisationer kunna anpassa sina strategier i syfte att möta användares skiftande behov och önskningar (Pearlson & Saunders, 2013). UX kan användas som strategi för att skapa konkurrensfördelar och leverera värde i form av unika minnen och upplevelser (Hassenzahl, 2010).

(8)

Vidare har ytterligare en ansats nyligen introducerats inom mjukvaruutveckling, nämligen Lean UX (Liikanen et al., 2014). Lean UX är en ansats där principerna från Lean Production appliceras i en designkontext (Gothelf & Seiden, 2013).

Syftet är att genom nya tekniker och metoder bidra till ett bättre samarbete mellan olika yrkesgrupper samt att utveckla produkter och tjänster som möter användarnas behov och samtidigt når marknaden snabbt (Gothelf & Seiden, 2013). Lean Production är en filosofi inom tillverkningsindustrin som syftar till att bidra till ett företags förmåga att tillämpa en värdeskapande strategi. Sedan sin uppkomst under mitten av 1950-‐talet har principerna även spridit sig och tillämpats inom olika branscher i syfte att effektivisera utvecklingsprocesser (Holweg, 2007). Syftet har varit att stärka teamen, minska slöseri, optimera arbetsflöden och framförallt alltid ta hänsyn till slutanvändarna vid beslutstagande (Womack, Jones & Roos, 2007).

Gasik och Lamas (2013) menar att det finns skillnader i målsättningarna med Lean Production och UX, där Lean Production fokuserar på att öka effektivitet och förtjänst medan UX fokuserar på att nå en positiv upplevelse. Samtidigt har Lean Production och UX gemensamma nämnare, exempelvis fokus på användaren. Slutanvändarnas användarupplevelse utgörs av all interaktion med företaget och dess tjänster och produkter ([2]; Jetter och Gerken, 2007).

Principerna inom Lean Production kan användas som vägledning för att skapa bättre tjänster som bidrar till en god användarupplevelse samtidigt som effektmål nås (Ries, 2011; Gasik och Lamas, 2013; Wang, Conboy & Cawley, 2012; Rodriguez, Partanen, Kuvaja, & Oivo, 2014). Detta resulterar i sin tur att det är möjligt att designa för goda användarupplevelser och utveckla värdefulla affärsidéer (Gasik & Lamas, 2013).

Hittills har ett fåtal studier om Lean UX genomförts där utmaningar med ansatsen lyfts. Utmaningar som har identifierats i dessa studier är bland annat:

Fysiska avstånd mellan projektdeltagare (Gothelf & Sieden, 2013), organisationers anpassningsförmåga (Liikanen et al., 2014) samt högre krav på samarbeten (Cyrillo, 2011; Liikanen et al., 2014). Det är även viktigt att diskutera hur dessa utmaningar kan bemötas så att organisationer som ämnar tillämpa ansatsen på ett bättre sätt kan planera och förbereda sig. På så vis ökar chanserna till att projekten blir framgångsrika och att antalet problem som uppstår reduceras.

1.1 Problemformulering

Designprocessen är en integrerad del av mjukvaruutveckling, och tillämpandet av principerna inom Lean Production i mjukvaruutvecklingskontexter har växt fram inom praktiken (Wang et al., 2012; Ebert, Abrahamsson & Oza, 2012).

Tillämpandet har dock inte erhållit lika mycket uppmärksamhet inom akademin med få genomförda studier, och detsamma gäller även för Lean UX (Wang et al., 2012; Ebert et al., 2012; Liikanen et al., 2014). Vidare finns ett behov av att genomföra studier kring hur principerna inom Lean Production kan appliceras i en mjukvaruutvecklingskontext och hur det påverkar utvecklingen med syfte att anpassa principerna på ett bättre sätt (Ebert et al., 2012; Rodriguez et al., 2014).

Dybå och Dingsøyr (2008) efterfrågar fler empiriska studier där syftet är att öka förståelsen för vilka konsekvenser agila metoder kan medföra. Dybå et al. (2005)

(9)

menar att projektledare behöver vara medvetna om begränsningar, utmaningar och risker med utvecklingsmetoder för att kunna göra välgrundade beslut.

Elbanna och Sarker (2015) skriver att det är viktigt att identifiera och förstå varför risker uppstår i mjukvaruutvecklingsprojekt, och således även i designfasen av projekten, för att på ett bättre sätt kunna hantera dem.

Frågeställning: Vilka utmaningar kan uppstå med en Lean UX-‐ansats i ett designprojekt?

1.2 Syfte

Inom praktiken är ansatsen Lean UX utbredd och tillämpas för att på ett effektivt vis designa för en god användarupplevelse (UX) och för att nå effektmål (Gothelf

& Seiden, 2013). Mängden rikliga beskrivningar över vilka utmaningar som kan uppstå inom ansatsen, hur de ter sig i praktiken samt hur de kan bemötas, är dock begränsad inom litteratur. Genom att studera hur utmaningar med Lean UX adresseras i litteratur och därefter jämföra detta med vilka utmaningar som uppstår när Lean UX praktiseras i ett projekt, kan ämnesrelevant kunskap erhållas om vilka utmaningar ansatsen medför. Detta skapar en bättre förståelse för Lean UX som ansats och hur principerna inom Lean Production kan användas för att effektivisera mjukvaruutvecklingsprojekt. Syftet med studien är att:

1. Identifiera utmaningar som kan uppstå med en Lean UX-‐ansats i ett designprojekt.

2. Beskriva de identifierade utmaningarna för att öka förståelsen för dem och hur de kan te sig i ett designprojekt.

3. Diskutera utifrån litteratur hur de identifierade utmaningarna kan bemötas.

Studien syftar till att bidra med kunskap om potentiella problem som kan uppstå med Lean UX så att organisationer som ämnar tillämpa ansatsen informeras om dessa. Värdet i detta är att organisationer på ett bättre sätt ska kunna planera och förbereda sig inför en tillämpning av Lean UX. Det övergripande syftet med studien är att förbättra metoder för mjukvaruutveckling, vilket leder till digitala tjänster som bättre bemöter användares behov och når effektmål. Det övergripande syftet är även att undvika att ytterligare resurser och pengar går förlorade på grund av ineffektivt genomförda IT-‐projekt som varken följer avsatt budget eller leveranstider (Liikanen et al., 2014). Dybå et al. (2005) efterfrågar fler studier som syftar till att utveckla de nuvarande kunskaperna inom mjukvaruutveckling. Dessa studier leder till att organisationer snabbare kan anamma god praxis, reducera antalet risker, förbättra kvalitén på produkter och minska risken att projekt misslyckas (Dybå et al. 2005).

2. Litteraturstudie

I följande kapitel presenteras det nuvarande kunskapsläget, den litteratur som studien utgått från samt centrala begrepp.

(10)

2.1 Agila metoder

Agila metoder har under de senaste decennierna introducerats alltmer inom mjukvaruutveckling i syfte att på ett bättre sätt hantera förändringar i kravspecifikationer, effektivisera utvecklingsprocesser samt att förbättra affärsnyttan och på sätt skapa förutsättningar för att IT-‐projektet lyckas (Moniruzzaman & Hossain, 2013). Agila metoder reducerar utvecklingskostnader, är mer kompatibla med organisationers affärsstrategier samt levererar värde under hela processen (de Azevedo Santos et al., 2011;

Glaiel et al., 2013; Saeeda et al., 2015). Till skillnad från traditionella systemutvecklingsmetoder är agila metoder mer flexibla då projekt inom dessa metoder huvudsakligen styrs av individer istället för processer. Enligt det agila manifestets värdegrund syftar agil systemutveckling till att:

finna bättre sätt att utveckla programvaror genom att själva utveckla och hjälpa andra att utveckla. Genom detta arbete har vi kommit att värdesätta: Individer och interaktioner framför processer och verktyg, fungerande programvara framför omfattande dokumentation, kundsamarbete framför kontraktsförhandling samt anpassning till förändring istället för att följa en plan [1].

Manifestet består av nya arbetsmetoder och tankesätt kring mjukvaruutveckling.

De agila metoderna förespråkar utveckling i korta cykler och strävar efter att involvera användaren i varje cykel och således kontinuerligt genom hela processen (Liikanen et al., 2014).

Inom mjukvaruutveckling har agila metoder växt fram med syfte att på ett bättre sätt hantera nackdelarna med traditionella mjukvaruutvecklingsmetoder. UX har på ett liknande sätt växt fram inom människa-‐datainteraktion för att även ta hänsyn till användares emotionella upplevelser av interaktiva system (Law &

Lárusdóttir, 2015). Ferreira et al (2011) menar på att kombinationen av användarcentrering och agila metoder kan bidra till effektivare designprocesser och besparing av kostnader och tid. Tidigare studier har undersökt möjligheterna med att integrera UX med agila metoder (Ardito, Buono, Caivano, Costabile & Lanzilotti, 2014), integration mellan interaktionsdesign och agila metoder (Silva da Silva, Selbach Silveira & Maurer, 2013) samt hur användbarhet kan användas i agila designprocesser (Butt, Butt, Onn, Tabassam & Majid, 2015).

Agila metoder som under projekt kombineras med användarcentrering har emellertid resulterat i ökade svårigheter att förena människa-‐datorinteraktion med mjukvaruutveckling och införa ett arbetssätt som fungerar för dem båda (Law & Lárusdóttir, 2015). Ibargoyen, Szostak och Bojic (2013) och Milewski (2004) påpekar att det kan saknas en verbal och kognitiv samförståelse bland olika yrkesroller. Detta skapar kommunikationsutmaningar i agila mjukvaruutvecklingsprojekt då det krävs ett samarbete mellan tvärvetenskapliga kompetenser (Ibargoyen et al., 2013). Morris och Segal (2012) poängterar att tillit och välfungerande kommunikation tas förgivet i team bestående av medlemmar av olika bakgrund. De menar på att det kan finnas en obalans mellan mål, kunskap och allmänna svårigheter med att kommunicera.

Resultatet från en fallstudie av ett agilt mjukvaruutvecklingsprojekt genomförd av Coatta och Julian (2010) visade även på värdet i att säkerställa att

(11)

kommunikationen är tydlig och så effektiv som möjligt. Kommunikation och samarbete är avgörande faktorer för att mjukvaruutecklingsprojekt ska lyckas (Herbsleb & Mockus, 2003; Layman, Williams, Damian & Bures, 2006).

Vidare blir utmaningar relaterade till kommunikation mer komplexa då projektteamen är distribuerade (Damian & Zowghi, 2003; Komi-‐Sirviö & Tihinen, 2005). Enligt Herbsleb och Mockus (2003) har det framkommit att utvecklingsuppgifter som genomförs av distribuerade team tar 2,5 gånger längre tid att genomföra än om teamen är samlokaliserade. Detta på grund av problem relaterade till kommunikation och koordination. Agila mjukvaruutvecklingsprojekt förlitar sig på rörliga krav som kommuniceras genom effektiv verbal kommunikation (Beck, 2000), vilket innebär ytterligare utmaningar för agila mjukvaruutvecklingsprojekt som är distribuerade (Korkala

& Abrahamsson, 2007).

Vidare tenderar agila utvecklingsteam att välja och använda olika verktyg för projektledning och kommunikation (Elbanna & Sarker, 2015). Avsaknaden av en standardisering av sådana verktyg kan leda till att flera olika typer av verktyg används, vilket skapar förvirring (Elbanna & Sarker, 2015). Vidare visar en studie inom distribuerad mjukvaruutveckling genomförd av Komi-‐Sirviö och Tihinen (2005) att användandet av ett betydande antal verktyg samt olika versioner av verktyg, har orsakat problem. Elbanna och Sarker (2015) menar att fysiska möten prioriteras inom agila metoder och att samma deltagare är med från projektstart till lansering i syfte att minska mängden dokumentation. Detta är dock sällan genomförbart i verkliga situationer, istället är det vanligare att deltagare i projekten skiftar, vilket kan skapa problem vid avsaknad av dokumentation (Elbanna & Sarker, 2015).

2.2 Lean Production

Termen Lean Production omnämndes först i litteratur som en benämning på en samling verksamhetsutvecklingsstrategier av den Toyotaanställde John Krafcik vid forskningsinstitutet MIT under 1980-‐talet (Holweg, 2007). Krafcik (1988) uppmärksammade Toyotas arbetssätt som tillät dem att producera bilar i ett tempo dubbelt så snabbt som biltillverkare i USA. Krafcik (1988) noterade att Toyota kunde effektivisera produktionen genom att gå från centralstyrd produktion till att tillämpa Kanban, vilket används som ett schemaläggningssystem för att avgöra vad och hur mycket som ska produceras.

Lean som filosofi effektiviserade därmed produktionen genom eliminering av moment som inte tillförde ytterligare värde till produkten. Upphovsmannen till filosofin är Taiichi Ohno, som efter andra världskriget tog inspiration från masstillverkningsprinciper från västvärlden och anpassade dem till Japans då rådande ekonomiska situation. Resultatet blev Toyota Production System (TPS) vilket både utgörs av en uppsättning designprinciper såväl som praktiska metoder (Ohno, 1988). Enligt Liker (2004) består Lean Production av en samling strategier för verksamhetsutveckling, vilka syftar till att effektivisera verksamheten i en organisation och öka kundvärdet. Lean Production kan summeras med 14 principer som består av två huvuddelar: ständiga förbättringar (Kaizen) samt respekt för andra människor (Se Liker, 2004).

(12)

Vidare innebär Lean som filosofi att alla aktiviteter inom produktionen värderas utifrån värdet de tillför produkten. Aktiviteter som ökar produktens värde prioriteras medan värdeminskande aktiviteter elimineras (Liker, 2004). Lean Production syftar därmed till att minimera mängden onödigt arbete samt mängden onödig dokumentation (Dingsøyr, Nerur, Balijepally & Moe, 2012).

2.3 Användarupplevelse (UX) och användarcentrering

Begreppet UX återfinns i litteratur inom människa-‐datorinteraktion och är väl utbrett inom praktiken. Huruvida det finns en gemensam definition av begreppets innebörd eller ej, är emellertid omdiskuterat (Hassenzahl, 2008;

Law, Roto, Vermeeren, Kort & Hassenzahl, 2008; Ibargoyen et al., 2013; Jetter &

Gerken, 2007). UX inom vetenskaplig litteratur har blivit kritiserad för att vara otydlig och svårgripbar (Law, van Schaik & Roto, 2014; Hassenzahl & Tractinsky, 2006). Kaye, Buie, Hoonhout, Höök, Roto, Jenson och Wright (2011) menar dock att det finns en gemensam förståelse kring begreppets fokus, vilken bland annat definieras av Kuniavsky (2010):

Användarupplevelsen är totaliteten av slutanvändarens uppfattningar då de interagerar med en produkt eller en tjänst. Dessa uppfattningar består av hur bra resultatet är, hur snabb eller billig produkten är, hur den känns att interagera med samt vilka förväntningar den skapar på framtida interaktioner. (s.14)

Enligt Law och van Schaik (2010) och Hassenzahl och Tractinsky (2006) refererar UX till en användares upplevelse när denne interagerar med digitala artefakter. Upplevelsen bedöms utifrån användbarhet, kognitiva och sociokognitiva faktorer, vilka bidrar till en användares njutning, önskan att återanvända artefakten, positivitet samt mentala modeller (Law & van Schaik, 2010). UX är idén om att digitala artefakter bidrar till högre livskvalitet genom att de designas för upplevelser och njutning vid användning, snarare än en enbart adekvat upplevelse (Hassenzahl & Tractinsky, 2006). Detta innebär att UX kan användas som ett mått på en produkts eller tjänsts kvalitet (Hassenzahl, 2008).

En UX-‐designprocess är en kontextberoende process för att designa för upplevelser när användare interagerar med artefakter (Hassenzahl, 2008; Klein, 2013). UX-‐designprocesser innefattar således teorier och metoder från olika discipliner så som användargränssnitt, användbarhet, tillgänglighet och interaktionsdesign [4].

Det saknas dock ett givet recept för att designa för en god användarupplevelse (Hassenzahl, 2008; Jetter & Gerken, 2007). Det finns inte några generella UX-‐

faktorer som säkerställer en god användarupplevelse. Däremot finns principer som kan vägleda designprocesser beroende på designutmaningen, kontexten och resurser. Vidare är det i designprocess nödvändigt att involvera deltagare från flera olika discipliner så som ingenjörer, marknadsansvariga och visuella designers för att kunna designa för en god användarupplevelse (Jetter & Gerken, 2007; Norman, 2002). Jetter och Gerken (2007) poängterar att det finns ett ökat behov av att se interaktioner mellan användare och digitala tjänster från ett

(13)

helhetligt perspektiv. Detta eftersom att interaktioner med interaktiva produkter även är en interaktion mellan användaren och företaget. Det kan emellertid uppstå en potentiell konflikt mellan användare och organisationens värden (Jetter & Gerken, 2007). Donoghue (2002) skriver även att en god användarupplevelse kräver en balans mellan att leverera ett värde för både slutanvändaren och verksamheten.

Medan UX alltså syftar till användarens upplevelse så är användarcentrerad design snarare en multidisciplinär designstrategi inom vilken användare aktivt involveras i syfte att öka förståelsen för användarnas mål och behov, samt för att kunna iterera och utvärdera designlösningar (ISO, I, 1999; Mao, Vredenburg, Smith & Carey, 2005). Enligt Mao et al. (2005) anses användarcentrerad design vara en nyckel till skapandet av produkter med god användbarhet, och därmed en effektiv strategi för att övervinna begränsningar som finns inom traditionella systemutvecklingsmetoder. Inom användarcentrerad design genomförs därför omfattande användarstudier och analyser innan utvecklingen av en produkt påbörjas (Williams & Ferguson, 2007).

Användarcentrering som strategi har tidigare tillämpats inom traditionella systemutvecklingsmetoder. I sådana projekt har problem uppstått, som exempelvis att designers skapat kravspecifikationer som varit både tidskrävande att formulera så väl som att diskutera vid möten med övriga projektdeltagare (Williams & Ferguson, 2007). Nielsen och Levy (1994) menar på att det är viktigt att kontinuerligt validera designlösningar under hela processen så att användarnas behov tillfredsställs.

2.4 Lean UX

Genom att användarcentrerade designprocesser integrerats med Lean-‐principer har en ny ansats tagit form: Lean UX. Syftet med ansatsen är att utveckla mjukvara som når marknaden så snabbt som möjligt, utan att kompromissa designens kvalitet. Vidare är syftet även att stödja design för en god användarupplevelse redan i ett tidigt stadium av projektet (Law & Lárusdóttir, 2015; Cyrillo, 2011). Genom att i processen kontinuerligt validera antaganden och designlösningar mot användare och endast fokusera på de mest nödvändiga designaspekterna ökar både lärandet inom projektteamet samtidigt som teamet gör kontinuerliga framsteg under ett högt tempo (Gothelf & Seiden, 2013).

Centralt inom Lean UX är även att designers hela tiden har ett nära samarbete med andra yrkesroller i projektet så som utvecklare, projektägare och marknadsansvariga, vilket skapar en gemensam och kontinuerlig förståelse för projektet och produkten (Gothelf & Seiden, 2013; Cyrillo, 2011).

Lean UX består enligt Gothelf och Seiden (2013) av tre fundament: Design Thinking, Agil mjukvaruutveckling samt Lean Startup. Enligt fundamentet Design Thinking kan alla aspekter av en verksamhet närmas med designmetoder, vilket ger designers tillåtelse att arbeta bortom sitt traditionella ansvarsområde (Gothelf & Seiden, 2013). Detta ger även designers en möjlighet att ta beslut som får affärsmässig inverkan, samtidigt som icke-‐designers tillåts vara med och påverka designprocessen.

(14)

Det andra fundamentet av Lean UX är de fyra huvudprinciper som återfinns inom agil mjukvaruutveckling: Individer och interaktioner prioriterat framför processer och verktyg, fungerande mjukvara prioriterat framför omfattande dokumentation, kundsamverkan prioriterat framför kontraktsförhandlingar samt anpassning till förändringar prioriterat framför att följa en plan (Gothelf &

Seiden, 2013). Liikanen et al. (2014) understryker att Lean UX i synnerhet lämpar sig för nya utvecklingsprojekt eftersom ansatsen syftar till att möta användares behov med så få resurser som möjlig.

Slutligen utgör Lean Startup den sista av Lean UX beståndsdelar. Lean Startup innefattar ett iterativt koncept som kallas “build-‐measure-‐learn”. Detta koncept innebär att designen kontinuerligt valideras mot användarna för att minimera risken att ödsla resurser på att producera något som inte möter användares behov (Ries, 2011). Konceptet build-‐measure-‐learn innebär att projektdeltagare skapar en testbar artefakt för att validera framtagna hypoteser med så få resurser som möjligt (Thones, 2015). Hypoteserna kan exempelvis syfta till att validera slutanvändarnas behov och mål. Detta i syfte att erhålla kunskap om användarna, minska risken att designa något icke önskvärt samt att säkerställa att designen bidrar till en god användarupplevelse (Gothelf & Seiden, 2013). Med en Minimum viable product (MVP) valideras hypotesen genom exempelvis experiment och enkäter eller genom att implementera och testa funktioner i en prototyp för att avgöra om dessa är av värde för kunden (Gothelf & Seiden, 2013). Därefter återupprepas processen i vilken nya hypoteser skapas, testas och valideras genom en andra MVP. Processen itereras tills det inte längre finns hypoteser att testa och då har produkten förhoppningsvis uppnått en god användarupplevelse som möter användarnas behov.

Lean UX särskiljer sig från traditionella UX-‐designprocesser på flera sätt. Genom att designers kontinuerligt samarbetar med övriga parter inom projektet, så som utvecklare, projektägare och marknadsansvariga, motverkar Lean UX bland annat att parterna isoleras från varandra (Gothelf & Seiden, 2013). Gothelf och Seiden (2013) presenterar 15 principer för att tillämpa Lean UX, vilka beskrivs i följande avsnitt.

2.4.1 Principer för att tillämpa Lean UX

Gothelf och Seiden (2013) beskriver vikten av tvärfunktionella team:

Mjukvaruutvecklare, produktägare, innehållsstrateger och marknadsansvariga behöver samarbeta tätt under hela projektets gång och med fördel vara samlokaliserade för att tillsammans öka effektiviteten och skapa en gemensam förståelse för produkten som utvecklas. Små och dedikerade team, nära kommunikation och sammanhållning gör det enklare att informera och uppdatera varandra om projektets status, lärdomar och förändringar, vilket leder till att alla i teamet är fokuserade på samma prioriteringar under hela processen. Vidare menar Gothelf och Seiden (2013) att Lean UX är en flexibel ansats i vilken resultatet inte kan förutspås. Framsteg mäts baserat på mängden kunskap som erhållits om användarna istället för hur många funktioner och prototyper som skapats eller antal genomförda aktiviteter. Vidare behöver teamen vara problemfokuserade, så att designbesluten även får affärsmässiga verkan.

(15)

Genom att minimera slöseri och endast fokusera på de mest nödvändiga aspekterna av en designartefakt och designprocessen undviker projektteamet överlämning av omfattande dokumentation, vilket i sin tur leder till ett minskat resursslöseri och ökad effektivitet (Gothelf & Seiden, 2013). Genom att endast skapa den design som är nödvändig för att testa en hypotes kan slöseriet av resurser minska. Detta eftersom en överflödig mängd designidéer hindrar projektteamet från att vara effektiva i sitt lärande (Gothelf & Seiden, 2013).

Vidare poängterar Gothelf och Seiden (2013) att regelbunden kontakt med användarna under hela processen bidrar till ett ständigt lärande om användarna och skapar en gemensam vision inom teamet, vilket även minskar behovet av dokumentation. Projektteamet behöver även ha en gemensam förståelse för artefakten och slutanvändarna: Genom att alla arbetar mot en gemensam vision och en gemensam förståelse för vad som behöver göras och varför, kan detaljerad dokumentation undvikas (Gothelf & Seiden, 2013).

Genom att öppet externalisera idéer mellan teammedlemmar, kunder och användare, kan förbättrad kommunikation och en gemensam förståelse skapas, vilket även inspirerar till att redan presenterade idéer kan vidareutvecklas och ge upphov till nya idéer (Gothelf & Seiden, 2013). Enligt Gothelf och Seiden (2013) förespråkar Lean UX test av idéer i ett så tidigt stadium som möjligt framför att diskutera kring deras genomförbarhet. Lärande och kunskap före tillväxt samt experimentering med idéer förespråkas i syfte att finna så optimala lösningar som möjligt på affärsrelaterade problem. Enligt Gothelf och Seiden (2013) förutsätter detta att projektets team befinner sig i en miljö där experimentering med idéer kan ske och där projektdeltagarna har tillåtelse att misslyckas.

2.4.2 Utmaningar med Lean UX

Gothelf och Seiden (2013) benämner det fysiska avståndet mellan projektdeltagare som en utmaning vid tillämpning av Lean UX som ansats. När projektdeltagare från olika branscher är samlokaliserade och fokuserar på samma problem kan samarbetet effektiviseras vilket resulterar i bättre designlösningar (Gothelf & Seiden, 2013). Vidare kan problem relaterat till kommunikation, koordination och samarbete uppstå i distribuerade och agila utvecklingsprojekt, bland annat på grund av olika användning av informations-‐

och kommunikationsverktyg (Kaur & Sharma, 2014).

Liikanen et al. (2014) hävdar att den främsta utmaningen med att tillämpa Lean UX i ett designprojekt är att ansatsen ställer höga krav på organisationens struktur och anpassningsbarhet. Gothelf och Seiden (2013) menar på att resultatfokuserade företag kan ha svårt att se värdet i att arbeta användarcentrerat och prioritera användarstudier. Dessa företag är främst intresserade av att veta vad de får för leverabler och vad investeringen ger för resultat (Henderson & Venkatraman, 1993). Detta innebär att sådana företag är motvilliga till att budgetera för aktiviteter som ökar kännedomen om slutanvändarna. Därför kräver Lean UX ofta ett organisationsskifte där fokus flyttas från leverabler till insikter samt ökad kunskap och förståelse för kundernas behov.

(16)

Ytterligare en utmaning med Lean UX enligt Liikanen et al. (2014), är införandet av ett tätare och effektivare samarbete mellan de tre arbetsområdena design, utveckling och användarstudier. Kombinationen av agila metoder och principerna inom Lean Production förlitar sig på kontinuerlig planering och genomförande vilket kräver en hög nivå av synkronisering bland produktägarna och utvecklingsteamen (Rodriguez et al., 2014). Cyrillo (2011) poängterar att det med Lean UX kan vara utmanande att skapa ett välfungerande samarbete mellan designers och utvecklare. Enligt Gothelf och Sieden (2013) är det en utmaning att samarbeta med tredjepartsutvecklare då avtalen mellan leverantörerna kan göra det svårt att uppnå den flexibilitet som Lean UX kräver. Gothelf och Seiden (2013) skriver att en essentiell del med ansatsen är att inom organisationer ha en förståelse för att mjukvaran används för ett ökat lärande, som även kommer att förändra planeringen av projektet. Liikanen et al. (2014) understryker att Lean UX är särskilt svårtillämpat i en kultur där outsourcing av IT-‐

utvecklingsprojekt är väl utbrett på grund av deras organisationskultur.

Rodriguez et al. (2014) och Elbanna och Sarker (2015) understryker att det inom agila metoder överlåts ett stort ansvar till projektdeltagarna, deras förmåga att organisera sig och ta beslut. Detta för att beslutsprocessen ska ta mindre tid samt för att påskynda utvecklingsprocessen. Vidare skriver Cyrillo (2011) att det med Lean UX kan vara svårt att förse utvecklarna med tillräcklig mängd information så att de kan börja arbeta, innan designen är klar.

(17)

3. Metod

Följande kapitel behandlar uppsatsens metodmässiga val. Metodkapitlet handlar om vårt val av en kvalitativ metod för att ta oss an problemställningen, vår kunskapssyn och metoder för insamling av data. Kapitlet avslutas med en kritisk granskning av våra metodval.

3.1 Just Arrived

Studien har undersökt vilka utmaningar som kan uppstå med Lean UX i projektet Just Arrived. I Just Arrived utvecklas en digital webbtjänst som syftar till att hjälpa nyanlända flyktingar att integreras i samhället genom enklare arbeten i form av uppdrag. Projektet är ett samarbete mellan sex företag i Stockholmsområdet. De deltagande företagen i projektet är en designbyrå, tre företag inom mjukvaruutveckling, ett företag som agerar projektägare samt en organisation som arbetar med employer branding. Vi blev involverade i projektet två månader efter projektstarten. Vår roll har varit interaktionsdesigners på uppdrag av designbyrån där vi arbetat med Just Arrived under fem månader. Rollen har huvudsakligen innefattat design av interaktioner för webbtjänsten Just Arrived samt genomförande av användningstester. Ytterligare företag har anslutit sig under projektets gång, däribland aktörer inom copywriting och egenanställning. Totalt har 11 personer varit involverade i utvecklingen av den digitala tjänsten Just Arrived. Deltagarna i projektet har arbetat på olika kontor och merparten av kommunikationen respektive mötena har således ägt rum digitalt. För detta ändamål har verktyg så som Skype, Slack, Gmail, Basecamp, Dropbox, Zeplin, InVision, GitHub och Google Hangouts använts.

3.2 Val av metod

Vår studie är kvalitativ och syftar till att identifiera, beskriva och utifrån litteratur diskutera de utmaningar som kan uppstå i en designprocess som tillämpar Lean UX som ansats. Vidare är studien av en kvalitativ och undersökande karaktär då kunskapsläget kring utmaningar inom Lean UX idag är begränsat. Kvalitativ metod är ett samlingsbegrepp för olika arbetssätt där forskare befinner sig i den sociala verkligheten och kan bestå av exempelvis observationer, deltagande observationer, fokusgrupper, djupintervjuer och konversationer (Rienecker & Jörgensen, 2014; Jacobsen, 2002). Kvalitativa undersökningsmetoder kan tillämpas för att erhålla en djup förståelse genom att analysera och förstå samband och sammanhang (Myers, 2013; Jacobsen, 2002;

Yin, 2009).

Genom en kvalitativ metod, deltagande observationer och semistrukturerade djupintervjuer har Lean UX studerats för att undersöka vilka utmaningar vi som deltagande observatörer respektive andra deltagare i projektet har upplevt. De deltagande observationerna pågick under fem månaders tid och kompletterades med fyra djupintervjuer. Detta bidrog till att vi kunde skapa oss en bild av vilka utmaningar som uppstod under projektet, hur de uppstod, vilka delar av projektet som påverkades samt hur projektdeltagarna upplevde dessa utmaningar. Primärdatan har utgjorts av både deltagande observationer och djupintervjuer, vilket bidragit till att vi kunnat erhålla en detaljrik bild av de

(18)

utmaningar som uppstått i projektet. Risken att enbart genomföra djupintervjuer var att vissa utmaningar då kunnat förbises och endast baseras på deltagarnas personliga uppfattningar.

Litteratur har utgjort källan för studiens sekundära data. Vi har gått igenom litteratur som berör relevanta områden och begrepp som exempelvis mjuvaruutvecklingsmetoder, Lean, användarcentrering och UX.

3.3 Litteraturstudie

Litteraturstudien som genomförts syftade till att inhämta kunskap och förståelse för identifierade utmaningar med Lean UX som ansats. Detta i syfte att studera hur de förhåller sig till de utmaningar som identifierats i vår studie. Till en början användes kedjesökning där litteratur hittades som var relaterade till varandra genom referenser. Syftet med detta var att hitta relevant litteratur och intressanta termer. Därefter undersöktes det nuvarande kunskapsområdet genom sökningar på relevanta termer i databaser enligt rekommendation av Rienecker och Jörgensen (2014). Exempel på relevanta termer har varit användarcentrering, user experience, agila metoder, Lean och Lean UX. Till en början var vår sökning av litteratur bred då vi sedan tidigare inte var bekanta med Lean UX. För kunskapsbasen har litteratur använts som berör agil utveckling, mjukvaruutveckling och människa-‐datorinteraktion. Syftet med litteraturstudien var att erhålla en förståelse för de begrepp och metoder som utgör Lean UX samt hur ansatsen uppstått. Litteraturen är huvudsakligen hämtad från Högskolan i Halmstads sökmotor, Summon och databaser så som IEEE Xplore. I studien har litteratur som genomgått peer review prioriterats.

3.4 Deltagande observation

Vi har som interaktionsdesigners i projektet Just Arrived varit en del av en designprocess där ansatsen Lean UX tillämpats. Detta genom att ha varit direkt involverade i projektet som en del av designbyrå A. Vi har varit delaktiga i designprocessen i fem månader och således genom öppna deltagande observationer kunnat erhålla en förståelse för hur deltagare i projekt Just Arrived arbetar med Lean UX och vilka utmaningar som uppstått. I enlighet med LeComptes et al. (1982) rekommendation har projektets övriga deltagare informerats om observationen samt studiens syfte.

Myers (2013) understryker att deltagande observationer är en metod för att komma nära respondenter och erhålla djup kunskap om deras upplevelser. Då vi varit involverade i projekt Just Arrived under fem månaders tid har vi kunnat etablera ett förtroende, vilket enligt Hellman (2005) och O’Reilly (2012) är en förutsättning inom deltagande observationer för att kunna samla in och få tillgång till rikligt med data. Att etablera ett förtroende inom projektet har på så vis varit viktigt i syfte att kunna ta del av möten och kommunikationskanaler samt information förmedlad genom dessa.

Observationerna har ej varit avgränsade till specifika i förväg utvalda händelser, utan har istället pågått kontinuerligt under hela projektets gång. Kriterierna för vad vi observerat och antecknat har varit när en deltagare i projektet nämnt ett problem som uppstått, eller då vi själva observerat ett problem.

(19)

För oss var det viktigt att konkretisera våra upplevelser från observationerna för att lättare kunna överskåda och analysera händelserna. Vi har observerat händelser under möten och diskussioner tillsammans med projektets deltagare och samlat in data från kommunikationsflöden och konversationer som ägt rum mellan projektdeltagare via email och på Slack. Vi har även fört dagboksanteckningar, minnesanteckningar samt reflekterat kring upplevda och observerade händelser. Reflektionerna har huvudsakligen ägt rum i slutet av arbetsdagen eftersom vi då kunnat ägna fullt fokus åt att generera väl genomtänkta insikter. Ett exempel på ett utdrag ur en dagboksanteckning är:

Idag har vi tillsammans med vår handledare skissat på möjliga vyer för Mina uppdrag ur uppdragstagarens perspektiv. Vi har även fått reda på att front-‐end-‐utvecklarna inte kommer kunna avsätta lika mycket tid till projektet som de tidigare sagt.

Även mail-‐ och slackkonversationer, kommentarer i InVisionprototypen samt dagboksanteckningar sparades eftersom all typ av data som kan vara relevant för studien är värdefull och bör samlas in (O’Reilly, 2012). Vid de tillfällen då projektdeltagare under observationer pratat om att de stött på problem eller någon utmaning i projektet har anteckningar förts om vid vilket tillfälle händelsen har ägt rum samt vilken eller vilka delar av projektet som berörts.

Anteckningar har även förts på samma sätt då vi som observatörer upplevt ett problem.Vidare har varje anteckning försetts med datum respektive rubrik som sammanfattar anteckningen, exempelvis 5/2 -‐ Byte av målgrupp, följt av själva anteckningen. Totalt har den insamlade datan från de deltagande observationerna resulterat i sex sidor med anteckningar och tre sidor med narrativ. Utöver textdokumenten har sju skärmdumpar skapats från kommunikationsflöden och konversationer.

Data kring utmaningar från de deltagande observationerna har även väglett oss vid konstruktionen av intervjuguiden, som tillämpades vid djupintervjuerna.

Detta då vi kunnat ställa frågor respektive följdfrågor kring händelser och aspekter vi observerat i projektet i syfte att bekräfta dessa. Exempelvis framkom det under observationerna att projektets omfattning förändrades vid två tillfällen: när beslutet togs att utveckla en egen teknisk plattform samt när målgruppen för uppdragsgivare ändrades. För att undersöka detta vidare ställdes under djupintervjuerna följande fråga:

Hur har du upplevt anpassningen till förändringar som uppstått i projektet?

Exempelvis att den första tekniska plattformen övergavs samt bytet av målgrupp? (Intervjuguide)

Vi har även valt att genomföra ytterligare kortare uppföljningsintervjuer (5-‐10 minuter) med projektdeltagare i efterhand då vi varit delaktiga i projektet under fem månaders tid, och därför kan frågetecken kring utmaningar uppstått efter att djupintervjuerna genomförts. Med dessa kortare intervjuer har ytterligare data kring utmaningar kunnat samlas in.