Arbete på en flexibel arbetsmarknad

Kandidatuppsats

Författare: Liselotte Wahlgren Handledare: Johan Vaide Examinator: Gergei Farkas Termin: VT20

Ämne: Sociologi Nivå: C-uppsats Kurskod: 2SO300

Arbete på en flexibel arbetsmarknad

2

Abstract

Title: Work in a flexible labor market - A study on permanent staff working with temporary

staff.

Author: Liselotte Wahlgren

In recent years, the labor market has become increasingly flexible, and companies need to relate to an increasingly globalized market to survive and thrive. To meet the needs of this new environment, more and more companies are relying on temporary workers, mainly with the help of staffing agencies. Consequently, they can handle work stoppages as well as secure the employment of permanent staff when the workload decreases. When temporary staff arrive at a workplace, two different groups meet, the temporary worker and the permanent staff. There are some differences between the two groups mainly that the permanent workers have easier access to resources, higher level of job security as well as more opportunities for further training. The meeting between these two groups give rise to a range of different reactions, both at the individual and group level. The purpose of the current study is to investigate how permanent staff is affected by working together with temporary workers.

The study is conducted using semi-structured interviews. In order to analyze the material, the following theoretical frameworks have been used: To illustrate how the individual is affected, Nilsson's (2009) theories about social identity, and the individual and the group are used. This is supplemented by Kazemi et al. (2009) theory of group and change. By using Lindqvist et al. (2014) theory of organizational culture and change, it is also possible to scrutinize what is happening at the organizational level and how it affects the individual and the group. The results of the current study show that the staff is indeed affected by working together with temporary workers. The biggest effect is in the field of employee turnover. The turnover is often a result of the organization attempting to meet the needs of the flexible market, which creates periods with more workload due to higher demand. The employee turnover have an effect on the wellbeing of the permanent staff.

Keywords: Staffing agencies, flexible labor market, groups, employee turnover

3

Tack!

Jag vill börja med att tacka samtliga som medverkade i intervjuerna för att ni delade med er av er vardag och era tankar. Utan er hade denna studie inte varit möjlig. Jag vill också tacka ansvariga på företaget för att ni låtit mig genomföra studien hos er.

Jag vill även tacka min handledare Johan Vaide, som varit till stor hjälp med sin tillgänglighet och värdefulla återkoppling.

Jönköping, 2020-05-30

4

Innehåll

3.1 Resurser och engagemang ... 8

3.2 Grupper ... 9

3.2 Etablerade & outsiders ... 10

3.3. Flexibilitet & jobbosäkerhet ... 11

3.4 Sammanfattning ... 12

3.5 Motivering till tidigare forskning ... 13

4. Teori ... 15

4.1 Gruppen och individen ... 15

4.2 Individen och gruppen i organisationen ... 15

4.3 Förändring i organisationen ... 17

4.4 Motivering till teori ... 18

5. Metod... 20 5.1 Metodval ... 20 5.2 Genomförande ... 20 5.2.1 Tematisering ... 20 5.2.2 Planering ... 21 5.2.3 Intervjuerna ... 22 5.2.4. Transkribering ... 22 5.2.4. Analys ... 22 5.2.5 Verifiering ... 24 5.2.6 Rapportering ... 25 5.3 Etik ... 26

5.3.1 Information och samtycke ... 26

5.3.2 Konfidentialitet ... 27

5.3.3 Nyttjanderätt ... 27

5.3.4 Min egen roll i studien ... 28

6. Presentation av resultat och diskussion ... 29

6.1 Bemanning hos företaget ... 29

6.2 Skillnad mellan bemanning och fastanställd ... 30

5

6.4 Personalomsättning ... 34

6.5 Utbildning och rotation ... 37

6.6 Fadderskap... 38

6.7 Gruppering... 40

6.8 Förändrat arbetssätt ... 42

6.9 Mentalt mående hos den fastanställda personalen ... 45

7. Slutsatser ... 47

7.1 Hur beskriver den fastanställda personalen sin arbetssituation? ... 47

7.2 Vilken inställning har den fastanställda personalen till den inhyrda personalen? ... 48

7.3 Hur påverkas den fastanställda personalens mående av att arbeta med inhyrd personal? ... 48

7.4 Hur påverkas fastanställd personal av att arbeta tillsammans med inhyrd personal? ... 49

6

1. Inledning

Den svenska arbetsmarknaden har och håller fortfarande på att förändras, den traditionella arbetsmarknaden luckras upp och blir mer flexibel. Relationen mellan fritid och arbete blir mer diffus och individen förväntas i större utsträckning fastställa sin egen arbetsbeskrivning (Allvin et al. 2006). Garsten (1999, 615) menar att då en organisation blir mer flexibel blir också arbetskraften mer tillfällig. Detta leder till att temporära arbeten skapas och i sin tur utmanar industrisamhällets statiska sätt att organisera sig. En bransch som hjälper till att skapa denna flexibilitet på arbetsmarknaden är bemanningsbranschen. Enligt arbetsgivar- och branschorganisationen Kompetensföretagen, Almega (2020), har bemanningsbranschen varit Sveriges snabbaste växande bransch sedan arbetsförmedlingsmonopolet avreglerades 1993, och branschen fortsätter att växa. Många bemanningsbolag beskriver sig just som flexibla med funktionen att ett företag ska kunna möta arbetstoppar och dalar utan att själva behöva anställa.

I arbetslivet möter människor andra människor, för att handskas med de intrycken som människan får så delar hen in varandra i olika fack, så kallad kategorisering (Nilsson 2009, 24-25). Detta för att hjärnan enklare ska kunna hantera alla intryck. Med hjälp av dessa kategorier kan individen sätta värde, och förväntat beteende till olika individer beroende på deras grupptillhörighet. Genom individens grupptillhörighet bedömer hen också sig själv. I relationen inhyrd och fastanställd anses den fastanställda personalen som en högstatusgrupp (Von Hippel och Courtney, 2006, 7), alltså den grupp som innehar mer resurser och också lättare kan behålla resurserna. Den inhyrda personalen i sin tur ses som en lågstatusgrupp som lättare kan minsta sina resurser, emellan de två grupperna uppstår en jargong och ett stereotypt beteende som oftare är negativt än positivt.

7

2. Problemformulering

En arbetsgrupp får bättre förutsättningar att arbeta effektivt och må bra tillsammans ju längre tid de arbetar ihop (Nilsson, 2005, 41). Detta står i kontrast till den flexibla arbetsmarknad där fler temporära anställningar skapas (Garsten 1999, 615). Bemanningsbranschen har varit en länge ökande bransch (Kompetensföretagen, 2020). Det innebär att samarbetet för fastanställd personal med inhyrd personal också har ökat under en lång tid och fortfarande gör det. Därför finner jag det intressant att undersöka hur den fastanställda personalen påverkas av att arbeta tillsammans med inhyrd personal. Detta genom att undersöka ett logistikföretag i Småland som hyr in personal.

2.1 Syfte

Mitt syfte med den här studien är att undersöka hur fastanställd personal påverkas av att arbeta tillsammans med inhyrd personal. Detta ska jag besvara med hjälp av frågeställningarna:

 Hur beskriver den fastanställda personalen sin arbetssituation?

 Vilken inställning har den fastanställda personalen till den inhyrda personalen?

8

3. Tidigare forskning

I detta avsnitt kommer tidigare forskning att presenteras, indelat i fyra områden: resurser & engagemang, grupper, etablerade & outsiders, samt flexibilitet & jobbosäkerhet. Avsnittet avslutas med en sammanfattning samt en motivering till den presenterade forskningens relevans för studien.

3.1 Resurser och engagemang

Relationerna i en arbetsgrupp påverkas av individernas anställningsform enligt de Jong et al. (2019, 272). Tillfälliga anställningar ökar i antal, men den forskning som finns på hur tillfälliga anställningar påverkar team och vad det gör med maktstrukturerna i gruppen är begränsad.

Inhyrd personal har svårare att bli accepterad i gruppen än de fastanställda, de inhyrda ses även som en lågstatusgrupp i relation till de fastanställda. Den inhyrda personalen har ett mindre engagemang och inneboende motivation, detta beror bland annat på att de känner att de får ekonomisk belöning istället för socioekonomisk, t.ex. makt. Det resulterar i att den inhyrda personalen har minskad möjlighet att fatta beslut kring sina egna och andras resurser och belöningar. Denna struktur uppmuntras i sin tur av de fastanställda som stärker de inhyrdas tanke om att det är just så situationen är. De fastanställda försöker skydda och kontrollera sina resurser för att kunna behålla sina maktpositioner. Samtidigt som de fastanställda har mer resurser är de mindre beroende av dem, anledningen är att de har en fast anställningsform. Den tillfälliga anställningsform som den inhyrda har skapar ett socialt avstånd och resulterar i mindre engagemang hos den inhyrda personalen (de Jong et al. 2019).

Resurser i sig är ett sätt för anställda att få kontroll över sitt arbete. Den inhyrda personalen har inte har samma möjlighet som de fastanställda att förskaffa resurser såsom socialt stöd och uppgiftsstöd (de Jong et al. 2019, 268-269 ). Anledningen till att fastanställda och inhyrda har skild syn på resurser är att den fastanställda personalen redan har makt och då är individen mer intresserad av motivation och engagemang i teamet än att behålla resurser. Den inhyrda personalen har större fokus på att bli en del av teamet och behålla sina resurser just därför att de har lättare att förlora dem. Om en inhyrd person skulle ha upplevd personlig makt har de i jämförelse med en fastanställd tendens att vara mer motiverade och engagerade.

9

genom sin personalpolitik ökar positiviteten ytterligare. En välutvecklad personalpolitik gynnar alltså både fastanställd och inhyrd personal. Därför anser Chambel et al. (2016, 685) att alla företag borde ha fokus på sin personalpolitik, och genom detta skapa möjlighet för engagemang och arbetsengagemang hos personalen, även till den inhyrda personalen. Engagemang är ett svar på det upplevda resurserna en arbetare har, som kopplas till hens välbefinnande men också till hens inställning om personalpolitiken. Genom detta skapas den känslomässiga koppling individen gör till organisationen. Fastanställda på arbetsplatsen har lättare att samla resurser då de generellt stannar längre på arbetsplatsen.

3.2 Grupper

Attityderna som de inhyrda och fastanställda personalen har gentemot varandra påverkas av hur de ser på gruppen och gruppens status. Inhyrd personal ses som en lågstatusgrupp (Von Hippel och Courtney, 2006, 7). Både fastanställda och inhyrda uppvisade stereotypt beteende gentemot varandra, där de fastanställda har ett diskriminerande beteende. I gruppen av inhyrd personal ser Von Hippel och Courtney (2006, 7) två olika kategorier, frivilliga och ofrivilliga. De frivilliga, som inte nödvändigtvis önskar att bli en del av organisationen genom anställning. De ofrivilliga önskar att bli en del av organisationen genom en fastanställning. Inom gruppen av inhyrda fanns en mindre benägenhet att identifiera sig mot varandra, jämförelsevis med den fastanställda gruppen. Det är en tendens som ofta återfinns hos lågstatusgrupper. Inom dessa grupper finns också en benägenhet att beskylla andra inom sin egen grupp för negativa saker. De ofrivilliga önskar ett medlemskap i de fastanställdas grupp, som då ses som en högre statusgrupp och ger sitt stöd till dem istället för sin egen grupp.

10

arbetsplatsen. Detta kan t.ex. ge utlopp då den inhyrda personalen beskrivs i abstrakta termer gällande negativa beteenden medan de fastanställda får mer konkreta beskrivningar. Abstrakta beskrivningar gör människor mer benägna att dra slutsatser. Konsekvenserna av detta blir att även om inhyrd personal och fastanställda presterat identiskt på jobbet kommer de fastanställda beskrivas att ha presterat bättre än de inhyrda. Det är även mer osannolikt att den inhyrda personalen får uppskattning när de gör något bra men de kommer att få höra när de misslyckas (ibid, 2006).

3.2 Etablerade & outsiders

Brosmans et al. (2015, 2) beskriver i sin studie att organisationer idag använder allt mer tillfälliga anställningar som nyckelstrategi för att uppnå flexibilitet. I studien ligger fokus på hur relationen är mellan fastanställda och inhyrd personal ser ut och upprätthålls. De använder sig av en teori kring etablerade och outsiders, som innebär att det är skillnad mellan grupperna gällande den sociala sammanhållningen, gruppkarisma samt makt mellan gruppmedlemmarna. Det skapar undergrupper, där relationerna mellan grupperna kan liknas med etablerade och outsiders, där de outsidersgrupperna blir undergrupper som utesluts och stigmatiseras. Genom olika processer behålls och underhålls dessa strukturer (Elias and Scotson, 1985 refererad i Brosman et al. 2015:4). Inhyrd personal liknas i Brosman et al. (2015, 4) studie med outsiders som resulterar i att de får en känsla av att fastna i en utomstående situation på arbetsplatsen. Den inhyrda personalen hade problematiska förhållande med den fastanställda personalen, som kopplas till maktskillnader mellan grupperna, resultatet av detta blev dåliga relationer på arbetsplatsen som för den inhyrda personalen ledde till sämre välmående.

Kärnjobb kännetecknas av högre lön, högre status, jobbsäkerhet, bättre arbetsvillkor samt bättre karriärmöjligheter (Brosman et al. 2015, 6). Inhyrd personal blir diskriminerad ifrån kärnjobben då de saknar tillgång till dem. Deras tillfälliga anställningar kopplas istället till hög jobbosäkerhet, låga löner, oregelbundna och oförutsägbara scheman, mindre utbildning, samt sämre sociala relationer. De har också två arbetsgivare som ställer krav på dem, företaget som hyr ut dem och företaget som hyr in dem. Det finns ett fåtal individer med tillfälliga anställningar som inte upplever det på samma sätt utan ser sin anställning som en frihet, flexibilitet, motivation och en möjlighet att lära sig och få mer erfarenheter.

11-11

12). Den inhyrda personalen knyter inte an till varandra på samma sätt som den fastanställda personalen av olika skäl, bland annat är de nykomlingar, även för varandra inom gruppen. Att arbeta på olika arbetsplatser leder också till att de inhyrda blir avskräckta för att ständigt behöva knyta sociala band. För att få en fastanställning behöver den inhyrda personalen prestera bättre än den fastanställda personalen. Risken för avsked är även högre för de inhyrda, den fastanställda personalen har makt genom att de kan yttra sin åsikter och klaga på den inhyrda personalen till sina chefer, som kan leda till att den inhyrda personen blir av med sin anställning. Om en fastanställd person har för mycket kontakt med en inhyrd kan det leda till att den fastanställdas överlägsna identitet eller sociala ställning ändras i andra fastanställdas ögon. Det kan vara en faktor till att fastanställda undviker kontakt med den inhyrda personalen.

Då inhyrd personal används som en arbetsbuffert, och blir ett skydd mot de fastanställdas uppsägning pga. av skiftningar i marknaden, skapas också en motsägelsefull situation (Brosman et al. 2015). Det blir en relation där de fastanställda och inhyrda inte är riktiga kollegor, utan de inhyrda är en garanti för de fastanställdas fortsatta anställning. Om en inhyrd blir kvar länge tid i organisationen utvecklas dock relationen och de blir mer accepterade som kollegor. Det finns också yttre faktorer som skapar förutsättningar för den inhyrda personalen. Såsom lagstiftning gällande lön, arbetstidsbestämmelser etc. samt vilken stöttning facken ger de inhyrda.

3.3. Flexibilitet & jobbosäkerhet

Arbetsförhållanden har förändrats, även relationen mellan arbetsgivare och arbetstagare, där det har blivit mer flexibelt och mindre standardiserat menar Brosman et al. (2016, 250). Företag använder sig mer av tillfälliga anställningar för att bemöta skiftningar i sin verksamhet det leder till osäkra anställningar som innebär att anställningsstabiliteten är lägre. Det ger låga materiella belöningar, påverkar arbetarnas rättigheter, sociala skydd och arbetstiden samt ger bristande utbildningsmöjligheter, och skapar obalans i maktförhållandena som finns. På grund av detta skapas jobbosäkerhet hos den inhyrda personalen. Begreppet jobbosäkerhet avser en minskad säkerhet på sin anställning som skapar ohälsa hos den inhyrda personalen som trots mindre förmåner förväntas vara med flexibla.

12

högre utbildningsnivå, att ha låg utbildningsnivå kan kopplas till att ha mindre coping-resurser. Genom att företaget skapar mer liknande förutsättningar för sin fast anställd personal och den inhyrda personalen kan ohälsan minskas för den inhyrda personalen.

De senaste tjugo åren har en omfattande arbetsmarknadsförändring skett i Europa. För att öka flexibiliteten och därmed förbättra de ekonomiska resultaten för arbetsmarknaden har tillfälliga anställningsavtal ökat, både hos företag och genom bemanningsbolag (Dawson et al. 2017, 70). De som arbetar med tillfälliga kontrakt löper högre risk att må sämre mentalt på grund av jobbosäkerheten. Individer med fast anställning rapporteras må bättre, det kopplas till att individer med tillfälligt arbete ofta har lägre arbetstillfredsställelse. Genom att ta hänsyn till vikten av jobbtillfredställelse för den enskilde individen kan de skapa bättre jobbsäkerhet och därmed bättre mentalt mående för den enskilde individen.

Idag ifrågasätts det inte att företag förväntas vara flexibla anser Håkansson & Isiodorsson (2015) och flexibiliteten har blivit ett vanligt motiv för företag att använda inhyrd personal. En individ som är inhyrd känner generellt högre jobbosäkerhet, men det är inte bara kopplat till inhyrningen. På företag där den inhyrda personalen är integrerad med de fastanställda känner de inhyrda lägre jobbosäkerhet (ibid, 2015, 155). Visar också bemanningsbolaget ett engagemang gentemot kundföretaget ger det också minskad jobbosäkerhet, samt skapar engagemang hos de inhyrda. Om de inhyrda och anställda hos kundföretaget också har samma arbetsuppgifter blir de mer integrerade och jobbosäkerheten minskar ytterligare. Då en individ har en fastanställning hos bemanningsbolaget tenderar även det att sänka jobbosäkerheten. Att individen får utbildning hos kundföretaget har samma påverkan. Kompetensutveckling är en avgörande faktor i jobbosäkerheten, men detta förbises ofta av både kundföretagen och bemanningsbolagen. Kundföretaget har inte incitament för att investera i mer än nödvändig kompetens, då de inhyrda enbart är en buffert i händelse av orderingång (Håkansson, Isiodorsson, Kantelius, 2012, 7).

3.4 Sammanfattning

13

Den inhyrda personalen beskrivs tillhöra en lågstatus grupp, där det finns både frivilliga och ofrivilliga. Kategoriseringar utifrån grupptillhörighet och de normer som finns och skapas påverkar både relationer och attityder mellan grupperna. Detta skapar sociala system mellan inhyrd och fastanställd personal som kan bidra till stereotypa handlingsätt samt diskriminering gentemot de inhyrda (Von Hippel och Courtney, 2006).

Genom att se inhyrda som outsiders och de fastanställda som etablerade beskriver Brosman et al. (2015) hur de påverkar bilden av grupperna och ger de fastanställda makt. Genom att använda inhyrd personal skapas flexibilitet men de skapar också strukturer dåliga relationer och kan skapa ohälsa. De inhyrda ses som en arbetsbuffert av företagen. Med kontakt mellan fastanställda och inhyrd personal kan det öppnas upp för de inhyrda att komma närmare känslan av ett kärnjobb. Den inhyrda personalen knyter inte an till varandra på samma sätt som de fastanställda gör, dels för att de blir lättare anställda och för att de möter nya individer.

Den nya arbetsmarknaden som utvecklas kännetecknas av flexibilitet och tillfälliga anställningar ökar, som skapar jobbosäkerhet för den inhyrda personalen (jmf Brosman et al., 2016, Dawson et al. 2017, Håkansson & Isiodorsson 2015; Håkansson, Isiodorsson, Kantelius 2012). Jobbosäkerhet skapar sämre mående hos de inhyrda och de behöver därför mer coping-resurser (Brosman et al. 2016) En fastanställning hos bemanningsbolaget kan minska jobbosäkerheten enligt Dawson et al. (2017). Kompetensutveckling är en avgörande faktor för att minska jobbosäkerheten anser Håkansson, Isiodorsson, Kantelius (2012) men det är sällan som de inhyrda får det vare sig av bemanningsbolaget eller kundföretaget.

3.5 Motivering till tidigare forskning

Genom att presentera forskning kring resurser och engagemang ges en förståelse för att inhyrd personal och fastanställd personal har olika förutsättningar på en arbetsplats. Genom denna förståelse fås möjlighet till djupare diskussion kring hur det kan påverka den enskilda individen. På en arbetsplats befinner sig individerna inte ensamma utan de ingår i olika grupper. Den tidigare forskning som presenterar relationer mellan grupper ges ett perspektiv på vad som både sker inom en grupp men också mellan olika grupper. En utveckling av grupperna och relationerna inom och även utanför är etablerade och outsiders. På ett illustrativt sätt beskriver det stigman som kan uppstå när olika typer av grupper möts, med olika typer av resurser. Det ger då ett underlag för att vidare kunna problematisera vad som sker i en organisation.

14

idag är en stor del av arbetsmarknaden. Förståelsen för vilken omvärld som företag och organisationer idag ställs för och de effekter de ger som den jobbosäkerhet som lyfts i samband med flexibiliteten. Det ger en möjlighet att problematisera omvärlden i relation till den enskilda individen och/eller gruppen. Hur arbetsmarknaden ser ut idag och att inhyrd personal troligtvis inte kommer minska. Det ger också en bild av många faktorer som problematiserar den enskildes arbetssituation såsom olika fördelning av resurser, stereotypa och diskriminerande beteende, jobbosäkerhet samt socialt avstånd mellan olika grupper etc.

15

4. Teori

I detta avsnitt vald teori presenteras, som innefattar områdena individen, gruppen, organisationen samt förändring. Områdena beskrivs inte med hjälp av djupgående teorier eller begrepp utan jag har valt att ha en bredare ingång. Avsnittet avslutas med ett resonemang kring varför dessa begrepp är relevanta i relation till studien.

4.1 Gruppen och individen

En grupp kan definieras som ett socialt system i en sociokulturell kontext (Nilsson 2009, 39). I en grupp finns ett mindre antal medlemmar som har relationer tillvarandra där de direkt kan samspela och ömsesidigt påverka varandra. Där det finns olika typer av grupper, formella och informella. En arbetsgrupp är ett exempel på en formell grupp, som innebär att de har ett tydligt mål och uppgift, där det finns ett uttalat syfte, regler och ett formellt ledarskap som är formade av en organisation.

Social identitet skapas ifrån medlemskap i olika grupper och är den bild individen har av sig själv, den är inte statisk (Nilsson 2009, 23–24). När en individ ingår i en grupp med hög status stärks individens självkänsla och sociala identitet Alla individer strävar efter att vara en del av en grupp, som får hen att må bra och ger hen status. Det är också viktigt för individen att ses som viktig av de övriga medlemmarna i gruppen, när en individ tillhör en grupp stödjer hen gruppen enligt Nilsson (2009, 25). Genom att jämföra sig med andra grupper kan gruppidentiteten också positivt höjas. Om individens egen identitet hotas eller är svag får gruppens identitet en ökad tendens att överdrivas positivt.

För att förstå världen på ett meningsfullt sätt har alla individer behov att kategorisera människor och grupper. Det innebär att individen genom scheman organiserar intrycken från omgivningen och placerar in individer, grupper och händelser i olika fack. Omedvetet sätter individen också etiketter som ger tilläggsegenskaper (både positiva och negativa). När individen kategoriserar sig att tillhöra en grupp leder det till en ökad risk för att hen/gruppen överskattar sin egen grupp och beter sig konkurrensinriktat mot andra personer/grupper (Nilsson 2009, 24–25, 136).

4.2 Individen och gruppen i organisationen

16

också dessa anpassningsprocesser och det påverkar normbildningen samt tolkningen som individerna gör av organisationen. En individ tillhör oftast inte bara en grupp i en organisation utan olika grupper överlappar varandra, detta skapar informella kommunikationskanaler vid sidan av de formella som leder till att det skapas olika sociala nätverk inom organisationen.

Inom en grupp finns det olika behov, mål och en historia, detta skapar normer, roller och status inom gruppen (Kazemi et al. 2009, 121–124). För sammanhållningen i en grupp är mål och behov viktiga. Exempel på behov är sociala behov som gör att det känns meningsfullt för medlemmarna att vara medlemmar i gruppen, det ger också möjlighet för att arbeta effektivt, ha roligt tillsammans samt att trivas. Mål inom gruppen bör vara gemensamma för att det ska skapa en gemensam strävan. Ytterligare ett behov som är nödvändigt i en grupp är relationer, detta behov kan göra att en individ stannar kvar i en grupp även om relationerna inom den inte är bra. Ju mer en grupp lär känna varandra och träffas regelbundet desto mer utvecklas och skapas mönster, gemensamma tankar och beteenden inom gruppen. Det skapar också de normer och regler som finns inom gruppen. För att det ska finnas en trygghet i gruppen behövs likformighet och förutsägbarhet som skapas av just regler och normer. Individerna vet då hur de ska agera i olika situationer (ibid, 2009, 124).

I en grupp finns både gruppstruktur och grupprocesser (Kazemi et al. 2009, 120). Gruppstruktur består av olika delar, såsom individernas personlighet, mål, erfarenheter och behov. Det består också av yttre ramar, mål, regler, roller, inflytande och relationer. Detta påverkar hur gruppen och individerna i den beter sig. Strukturen är synlig och stabil. Grupprocessen, i sin tur är mindre stabil, den avser vad som sker i en grupp och vilka som blir konsekvenserna av det. Exempel på detta är konkretisering av mål, normer, hur man kommunicerar, hanterar problem och konflikter. Det avser också hur beslut tas och åsikter uttrycks. Då en individ kommer in som ny i en grupp har hen med sig tidigare upplevelser, dessa erfarenheter påverkar gruppen och kan ge upphov till förändringar i både gruppstrukturen och grupprocessen. Det kan då skapa andra beteenden i gruppen. Klimatet i en grupp skapas av grupprocesser och gruppstrukturen (Kazemi et al. 2009, 125). Klimatet kan skifta stort i olika grupper även om det är ungefär samma individer som ingår. Ett bra klimat ger bra trivsel, välbefinnande och behovstillfredsställelse i en grupp. Genom ett positivt klimat tenderar medlemmarna i gruppen att ta större ansvar, vara närvarande, visa sitt engagemang och lösa problem mer kreativt, deras arbetsprestationer höjs också.

17

gruppresultatet. Ledarskap påverkar effektiviteten i en grupp starkt, det kan skapa både effektivitet och ineffektivitet. Gruppens effektivitet påverkas också av strukturella förhållanden och förutsättningar samt ledarskap (Lindqvist et al. 2014, 113–114).

Organisationskultur är ett grundläggande antagande i mönster, som är upptäckt, utvecklat och skapat av en grupp/organisation (Lindqvist et al. 2014, 128). Denna grupp lär sig hantera sina problem med extern anpassning och intern interaktion. Mönster i handlande skapas vilka består och påverkas av olika kulturelement såsom layout av lokaler, kontaktregler för nyanställda att lära, grundläggande värderingar som framstår av gruppens ideologi, begreppsmässiga kategorier och antagande där individer kan kommunicera med varandra och tolka händelser. När det fungerar tillräckligt bra och anses vara korrekt lärs det ut till nya medlemmar. De nya medlemmarna kan då uppfatta det rätta sättet att tänka, känna och förhålla sig till problem, och kan handla omedvetet. När en individ är ny i en grupp är det viktigt för hen att snabbt anpassa sig och smälta in i miljön (Lindqvist et al. 2014, 106–107). Om en individ i gruppen bryter mot gruppens förväntningar på beteende eller överträder normer kan sanktioner utdelas av olika slag, därmed vikten att förstå dem snabbt. Då organisationskulturen väl sitter är den svår att ändra på då den.

4.3 Förändring i organisationen

Det har blivit en ökad förändringpress hos både privata och offentliga organisationer med snabba och skiftande villkor. I en organisations strategiska planering och handling ingår ekonomiska, teknologiska, marknadsmässiga samt demografiska förändringar. Idag sker det också en ökad internationalisering och globalisering av både marknad och produkter. Det ökar då pressen på att organisationer ska bli mer flexibla och anpassningsbara. Organisationen behöver då en reaktionsförmåga gentemot omgivningen och intressenterna som finns. Genom att skapa färre hierarkiska nivåer och ha en öppenhet mellan olika funktioner i organisationen samt ge medarbetarna möjlighet att själva handla och ta initiativ, skapas möjlighet att möta dessa utmaningar för organisationen (Lindqvist et al. 2014, 280).

18

att individerna får möjlighet att påverka under förändring får de bättre förutsättningarna för att hantera förändringen. Då en förändring sker, t.ex. gruppen ska vänja sig vid en ny medarbetare eller nya arbetsuppgifter tar det mer energi från individerna och arbetet kan gå långsammare. Då behöver individerna få utrymmer och möjlighet att lufta eventuell uppgivenhet och frustration (Lindqvist et al. 2014, 103).

Grupper är centrala i förändringsprocesser och förändringsprojekt kan misslyckas pga. av gruppmotstånd (Ibid 2009, 126). När de tillkommer nya medlemmar i en grupp, eller en grupp skapas börjar gruppen aldrig från noll. Medlemmarna i gruppen har en historia med sig som påverkar och den organisationskultur som finns inom organisationen påverkar starkt hur gruppen utvecklas och formas som påverkar gruppens struktur och processer (Kazemi et al. 2009, 126).

4.4 Motivering till teori

Nilsson (2009) är vald är för att hans sätt att beskriva fenomen kring individ och grupp gav mig förståelse för hur jag kunde hantera den problematik som jag försökte nå. Nilsson är en av författarna i Kazemi et al. (2014) därmed är grundsynen på individen och gruppen lika, och jag fann det därför som en naturlig teori att kunna fortsätta det som påbörjats med Nilsson. Inom organisationsteori finns det olika inriktningar och Lindqvist et al. (2014) har ett socialpsykologiskt tänk i sin bok, därför ansåg jag det inte fundamentalt krocka mellan de olika teorierna, utan något som tillsammans kunde ge en bredare beskrivning av vad som händer i en organisation som har inhyrd personal. Om det ska förklaras både på grupp och individnivå, men även kunna kopplas till det som ledningen och organisationens påverkan.

Denna studie är baserad på intervjuer, i dessa framkommer enskilda individers bild av sig själva och grupperna de tillhör. För att kunna förklara en individs egen bild av sig själv och hur hen värderar grupptillhörigheten, skatta andra och sig själv utefter sin egen grupptillhörighet är det Nilsson (2009) lyfter kring den sociala identiteten och kategorisering relevant. Det ger också förståelse för betydelsen det har för en individ att vara en del av en grupp. Hur grupper skapas och att individer alltid strävar efter gruppmedlemskap oavsett de interna relationerna.

19

ge en bredare bild av organisationen och hur den påverkar och påverkas. För att kunna beskriva hur personalomsättningen påverkar individerna och gruppen, blir det relevant som Kazemi et al. (2009), Lindqvist et al. (2014) lyfter kring förändring, just för att kunna förklara vad som händer med gruppen och individen vid förändring.

20

5. Metod

I detta avsnitt kommer metodvalet för studien motiveras, efter det följer en genomgång av hur studien utförts steg för steg, avslutningsvis lyfts och diskuteras etiska dilemman.

5.1 Metodval

Syftet i studien är att undersöka hur fastanställd personal påverkas av att arbeta tillsammans med inhyrd personal. För att besvara detta valde jag att göra en kvalitativ studie, med hjälp av semistrukturerade intervjuer. Studien följer Kvale och Brinkmans (2014) sju steg för att utföra en intervjustudie (tematisering, planering, intervjuer, transkribering, analys, verifiering, rapportering). Intervjuer är en process där kunskap produceras genom relationen mellan intervjuare och den intervjuade. Vid halvstrukturerade kvalitativa forskningsintervjuer, ges möjlighet att se och försöka förstå världen utifrån de intervjuades perspektiv. Därigenom utveckla mening ur deras erfarenheter och se de intervjuades levda värld i syfte att tolka dess innebörd och beskriva fenomenet (Kvale och Brinkmann, 2014, 17, 21). För att kunna besvara mina frågeställningar ansåg jag mig behöva förstå världen utifrån de intervjuades perspektiv, hur de påverkas. Genom att använda fastanställd personals erfarenheter gavs jag möjlighet att tolka och beskriva innebörden av att arbeta tillsammans med inhyrd personal.

5.2 Genomförande

5.2.1 Tematisering

Enligt Kvale och Brinkmann (2014, 143–144) finns det inga standardiserade procedurer för hur intervjun ska genomföras men de menar att de finns olika stadier att följa. Det börjar med tematisering alltså att formulera undersökningen syfte och ämne. När jag bestämt mig för att göra en studie som handlade om bemanningsbranschen på något sätt inledde jag med att göra en forskningsöversikt på området bemanning. Den genomfördes på Sociological Abstracts samt OneSearch. De sökord som bland annat användes var staffing agencies, temporary employment, temporary workes, samtliga artiklar var Peer reviewed. Detta resulterade i nio studier vilka presenteras i avsnittet tidigare forskning. Utifrån forskningsöversikten framkom att det fanns en kunskapslucka kring måendet hos den fastanställda personalen, och det blev mitt ämne.

21

därmed blev det intressant med litteratur kring identitet. Utifrån litteraturen framkom olika teman som jag ansåg relevanta för studien och kunna besvara syfte och frågeställningar. Dessa ämnesområden plus bakgrundsfaktorer blev grunden för min intervjuguide (se bilaga 1). Intervjuguiden utformades genom att mina teman blev frågeområden och på varje frågeområde skapades sedan intervjufrågor.

Bakgrundsfaktorer valdes som tema då jag ansåg de vara intressant ur ett sociologiskt perspektiv. Det som lyfts här är eventuella påverkansfaktorer såsom utbildning, arbete, ålder, men också om individen tidigare varit anställd via bemanning. Dessa faktorer trodde jag kunde ha en påverkan kring inställningen till bemanning och inhyrd personal. Det andra temat, individen, innefattar socialidentitet och socialt utbyte, alltså hur relationerna ser ut för individen. Det tredje temat, gruppen, är en övergripande definition av grupper samt kategorisering. För att få en djupare förståelse för det som händer i gruppen blev det fjärde temat den egna gruppen, där det blev mer fokus på hur förväntningar på den egna rollen och relationerna inom gruppen såg ut. Som också ledde till det femte temat, andra grupper och hur individerna såg på dem, deras roller och resurser. De sjätte temat blev mentalt mående, som behövdes för att kunna besvara hur individerna mår och upplever sitt mående.

5.2.2 Planering

Planeringen av upplägget för studien är enligt Kvale och Brinkmann (2014, 152) viktigt att lägga upp för att veta vilken kunskap som behövs för studien, samt vilka konsekvenser detta kan få (de moraliska konsekvenserna presenteras genomgående i etikavsnittet).

För att få tillgång till de empiriska data som behövdes för studien kontaktade jag en av de större arbetsgivarna på ett logistikområde i Småland. Den kunskap jag hade sen tidigare var att de bedriver lagerverksamhet där de använde sig av inhyrd personal, dock inte i vilken omfattning. Genom företagets HR-avdelning fick jag godkännande att använda deras organisation. De satte mig sedan i kontakt med ansvarig för delar av lagerverksamheten på företaget.

22

5.2.3 Intervjuerna

Intervjuerna skedde på de intervjuades arbetstid, i ett konferensrum hos företaget. Det var deras närmaste chef som tillfrågat dem om de ville medverka i intervjun, samt gett dem information kring vad intervjun skulle handla om. Chefen gjorde således urvalet åt mig, och skötte också kontakten med de intervjuade genom att hämta nästa person som skulle intervjuas när föregående intervju var klar. Urvalet i studien är inte representativt i statistiskt mening, det behövs heller inte vid kvalitativa studier (Trost, 2010, 141).

Intervjuerna inleddes med att jag presenterade mig själv och studien. Efter det gavs information kring hur studien kommer hanteras, att de intervjuade inte måste besvara frågor, har rätt att avbryta intervjun, och samtycke efterfrågades. Även tillåtelse att spela in efterfrågades (det gjordes med en förinstallerad applikation på min mobiltelefon).

Intervjuerna genomfördes semi-strukturerat. Som tidigare beskrivits var upplägget på intervjuguiden teman, frågeområden samt intervjufrågor. Under intervjun var mitt fokus att få med alla frågeområden, men intervjufrågorna formulerades olika och ställdes i olika ordning. Samt att skapa möjligheten för att ställa följdfrågor när något intressant uppkom. Enligt Kvale och Brinkmann (2014, 48) är det under en intervju bättre att använda sig av teman snarare än av färdiga frågor, då har den intervjuade möjlighet att lyfta fram det som hen tycker är viktigt inom temat. De föreslår vidare att forskaren under intervjun ska sammanfatta hur hen tolkar olika saker som blir sagda. Detta för att se om hen har tolkat den intervjuade korrekt och även ge utrymme för att den intervjuade skulle kunna ge spontana orsaker till fenomen. Detta gjorde jag med jämna mellanrum, framförallt då det kändes som den intervjuade under svar på en fråga verkade komma till nya insikter. Detta gav flera intressanta infallsvinklar där de intervjuade själva spann vidare på de sammanfattningar som gjordes. Intervjuerna varade mellan 45–60 minuter.

5.2.4. Transkribering

Transkriberingen av intervjuerna skedde alla inom en vecka efter intervjuerna genomfördes. De skrevs ordagrant dock utan suckar och pauser, anledningen till det var att intresset inte fanns i att göra en språklig analys utan i att ta del av de intervjuades levda värld (Kvale och Brinkmann 2014, 17, 21). Under transkriberingen markerade jag intressanta fraser i gult.

5.2.4. Analys

23

framkom vissa mönster i materialet. Detta stärktes efter att transkriberingen skett och meningskoncentreringen startade (Kvale och Brinkmann 2014, 246).

I arbetet med meningskoncentreringen började jag med att läsa igenom intervjuerna i snabb följd på varandra, och sen gjordes en sammanfattning av vad de sagt. Här noterades ytterligare intressanta fraser i gult (precis som vid transkriberingen). För att få sammanfattningen hanterbar gjordes en mindmap, där placerades individen i mitten och drog ut större områden (personalomsättning, resurser, anställningsform, mående, kollegor, förväntningar roll, gruppen samt normer och regler). De olika citaten och menings-koncentreringarna lades sedan in under de olika områdena i mindmapen. När detta var gjort lästes varje intervju enskilt och noggrant och varje svar på en intervjufråga omformulerades till en eller ett fåtal meningar som återgav innebörden av svaret. Utifrån varje intervju skapandes också en egen mindmap för att säkerställa att jag fått med varje individ och att den övergripande bilden stämde.

Arbetet fortsatte sedan med den stora mindmapen, alla citat och menings-koncentreringar lades in under varje rubrik. När detta var gjort gick jag igenom varje intervju igen för att säkerställa att inget missats (vid det här laget var stora delar av varje intervju gulmarkerat, alltså med i mindmapen). När jag ansåg mig fått med allt viktigt som var sagt under intervjuerna fortsatte arbetet med mindmapen. Ur mindmapen plockade jag nu citat och menings-koncentreringar till nya kategorier, där de intervjuade talat om olika saker på liknande eller olika sätt, det resulterade i följande teman:

1. Bemanning hos företaget, här beskrevs en gemensam och integrerad bild av att ha bemanning på företaget

2. Skillnader mellan bemanning och fastanställd, där de intervjuade lyfte vissa gemensamma skillnader mellan grupperna

3. Förväntad arbetsinsats, här beskrevs en tydlig bild av förväntningarna på sina kollegors arbetsprestation

4. Personalomsättning, här beskrevs i vilken omfattning det skedde och också vilka känslor som skapades

5. Utbildning och rotation, en fördjupning av konsekvenserna av personalomsättningen 6. Fadderskap, här beskrivs också konsekvenserna av personalomsättning

7. Gruppering, där beskrev de intervjuade om de grupperingar som fanns på arbetsplatsen och också tankar kring varför det var så.

24

9. Mentalt mående hos den fastanställda personalen, i denna kategori beskrevs både mående och följder av stor personalomsättning.

Fadderskapet plockade jag egentligen ut först senare som en egen kategori. Den låg inledningsvis under personalomsättning, men när analysen i kombination av teori startades upplevde jag att fadderskapet behövde en egen kategori.

Utefter dessa teman startades en andra litteratursökning, denna gång inom områdena socialpsykologi, arbetssociologi samt organisationsteori med inriktning på grupp och individ i organisationen. Efter att ha studerat områdena fick det mig att landa i socialpsykologi och organisationsteori båda med inriktning på gruppen och hur den förändras (genomgående presentation i avsnittet teori). Arbetssociologin fann jag intressant men upplevde att socialpsykologi och organisationsteori tillsammans räckte för min studie. Anledningen till dessa områden var att de gav möjlighet att fånga upp både gruppen, individen samt organisationen som jag presenterat och motiverat i avsnittet teori.

5.2.5 Verifiering

Verifiering av intervjuresultatet alltså validitet, reliabilitet och generaliserbarhet har enligt Kvale och Brinkmann (2014, 295) förbisetts av många kvalitativa forskare. Detta med resonemanget att det stått i vägen för skapandet av kvalitativ forskning. Även jag kom att närma mig dessa områden med viss försiktighet.

För att undersöka reliabiliteten försökte jag se om intervjupersonerna ändrat sina svar under intervjuernas gång i de frågor som behandlade liknande ämnen. Då enbart en intervju med varje person skedde och jag själv genomförde alla var alternativet att jämföra svaren med en annan forskares uteslutet, som Kvale och Brinkmann (2014, 301) annars föreslår. De föreslår vidare att intervjuerna ska skrivas ut två gånger, det ansåg jag inte vara försvarbart utifrån tidsperspektivet. Men jag har läst igenom materialet flera gånger och granskat och ändrat de kategoriseringar som gett mig de olika teman som används i studien. En genomgång av de ledande frågor som ställts under intervjuerna skedde också, för att se om det fanns några tillfällen då det påverkade svaren starkt. Där fanns inga direkta tillfällen då det uppenbart påverkade resultatet eller möjligheten till tolkningen av det.

25

forskning innan intervjuguiden gjordes, den forskning som lästes var aktuell för undersökningsområdet, därmed höjs validiteten på intervjuguiden. Uppföljning gjordes också på det som sa under intervjuerna, t.ex. hur jag ställde frågor och hur det påverkade svaren.

Något som går att ifrågasätta är validiteten på urvalet, alltså var det rätt individer som intervjuades, även om urvalet inte behöver vara statistiskt representativt (Trost, 2010, 141). Det finns en risk med att de som blivit tillfrågade att medverka i studien har valts av chefen för att de anses vara lämpade att svara utifrån företagets intresse. Utifrån mitt perspektiv var urvalet bra då det inte homogent utan de intervjuade hade olika bakgrund, det var tre män och tre kvinnor, de var olika gamla och hade arbetat olika länge inom företaget. Därmed kommer jag inte att problematisera urvalet vidare.

Generalisering avser hur resultatet i studien skulle bli samstämmiga i en annan studie i en liknande situation med liknande individer i (Kvale och Brinkman, 2014, 297). Denna analys bygger då på likheter och skillnader mellan olika situationer. Läsaren har möjlighet att bedöma huruvida de påståenden som jag gör i denna studie är realistiska och tillförlitliga i andra situationer. Jag kommer inte gå djupare in på generalisering här, utan har själv valt att kritisera vissa delar av min studie under metodkritik i den avslutande slutdiskussionen.

5.2.6 Rapportering

Enligt Kvale och Brinkman (2014, 330) är nästa steg i arbetet rapporteringen, alltså presentation av materialet som framkommit från intervjuerna samt analys med hjälp av vald teori. I denna studie presenteras detta under avsnittet diskussion och analys.

Rapporteringen sker i en blandning mellan sammanfattningar av vad individerna säger samt citat. Citaten finns med för att göra texten mer levande för läsaren (ibid 2014, 334). De citat som finns med i texten har delvis omformulerats. Detta för att få bort dialektala skillnader samt ta bort talspråk, att texten ska bli lättare att läsa och de intervjuades identitet ska skyddas. Detta har skett med aktsamhet för att innebörden av det som sägs inte ska förändras.

26

5.3 Etik

Intervjun är inte ett samtal mellan likställda parter, utan forskaren definierar och kontrollerar situationen. Hen bestämmer ämnet, och följer sedan kritiskt upp svaren på dem, därför är det viktigt att fundera igenom de etiska aspekterna. Studien följer sen tidigare Kvale och Brinkman, (2014), här kommer dem även att kompletteras med Trost (2010) för att diskutera de etiska dilemman som uppkommit i denna studie.

5.3.1 Information och samtycke

Ett av de etiska dilemman som finns när en intervju ska genomföras är att få samtycke av de intervjuade. Vem som ska ge samtycket intervjupersonerna eller deras överordnade? (Kvale och Brinkmann 2014, 105) I denna studie kom först samtycke ifrån de överordnade på företaget, de som gav mig access till de intervjuade. De som intervjuades hade blivit tillfrågade av sin chef kring samtycke och ska enligt utsago till mig vara frivilligt deltagande. Men detta säkerställdes i inledningen av intervjun, som tidigare beskrivits.

Inom forskarvärlden finns en tvist kring hur mycket information den intervjuade ska få kring innehållet i studien (Trost 2010, 125–127). Individen måste förstå vad intervjun handlar om men samtidigt med aktsamhet att inte den intervjuade leds in på olika spår av forskaren. Information är ett måste för att forskaren ska kunna få samtycke, annars vet inte individen vad hen egentligen ger samtycke till. Eftersom jag inte visste om det var laddat att tala om bemanning visste jag inte heller hur de intervjuade skulle reagera på studiens syfte. Efter att ha resonerat kring detta valde jag att ge detaljerad information kring studien då jag ansåg att det inte fanns någon anledning att inte göra det. Då de intervjuades arbetsgivare kommer få tillgång till studien ansåg jag det vara viktigt att informera om det för de intervjuade skulle veta vad de gav samtycke till. vidare fick de information kring att studien kommer publiceras i Diva-portal.

En annan viktig aspekt av att ge information kring studien är för att inte få negativa reaktioner under intervjun om den intervjuade inte förstått syftet i förhand (Ibid 2014, 107). Det upplevde jag inte under intervjun. Eftersom jag själv har erfarenhet från bemanningsbranschen ville jag vara öppen med det. Då risk annars är att om den informationen framkom i efterhand kunde tolkas som att det fanns andra avsikter än de som framkom under intervjutillfället.

27

5.3.2 Konfidentialitet

Vid en intervju är det viktigt att den intervjuade känner sig säker och fri att tala om privata händelser som sedan ska registreras för att användas i offentligt bruk. Därmed är det en balansgång mellan intervjuarens intresse för värdefull kunskap och etisk respekt för intervjupersonens integritet (Kvale och Brinkmann 2014, 33). Redan vid förfrågan till företaget om att få utföra studien där lämnades information kring att jag ville hålla dem avidentifierade. I denna studie ser jag inte syftet med att presentera företaget närmare. Dels då de finns bemanning på många olika ställen samt att nyttja bemanning inom en verksamhet som deras inte är ovanlig. Min inställning var därför att de fenomen som kan träffas på hos företaget inte skiljer sig avsevärt ifall studien utförs på ett liknande företag.

De som varit medverkande till i studien (de som deltagit och gett mig access) kan ha eller få vetskap kring vilka som är intervjuade. Det är då viktigt för att individerna i studien inte skadas av den information som framkommer. Det måste enligt Trost (2010, 126) tas i beaktan vid presentationen av studien, allt för att inte individens integritet kränks. Uppgifterna som framkommer i denna studie kan vara känsliga då de handlar om den enskildes upplevelser i relation till sin arbetsplats. Det kommer också behandla hur den enskilde individen ser på inhyrd personal, och det finns här en risk att det är ett laddat ämne. Därför är de intervjuade personerna avidentifiera genom figurerade namn, omskrivning av citat för att ta bort tydligt dialektala utryck. De intervjuade behöver heller inte nödvändigtvis ha de kön som namnen i studien antyder. Allt för att inte röja den enskildes identitet.

5.3.3 Nyttjanderätt

När en intervju är genomförd är det enligt Trost (2010, 127) undersökningsledarens egendom. Företaget som medverkar i studien kommer att få ta del av den färdigskrivna studien men de kommer inte få någon ytterligare information kring vad som framkom under intervjuerna. HR-avdelning och ansvarig chef fick tillgång till intervjuguiden innan intervjuerna genomfördes då de hade möjlighet att återkomma med åsikter kring den, som de inte hade. De fick då också information att intervjuerna skulle bli semistrukturerade och att de snarare skulle kolla på de övergripande teman som fanns.

28

ansåg jag vara svårt. De intervjuade presenteras avidentifierat och även om företaget skulle kunna misstänka vem som sagt vad kan inte med säkerhet veta och har därmed inte möjlighet att utfärda sanktioner mot den enskilde. Intentionen med denna studie var att synliggöra hur de fastanställda påverkas av den inhyrda personalen och min förhoppning var därmed att företaget väljer att använda studien resultat på ett sätt som gynnar både företaget och dess medarbetare.

5.3.4 Min egen roll i studien

29

6. Presentation av resultat och diskussion

I detta avsnitt kommer resultatet presenteras, löpande i texten kommer slutsatser kopplat mellan teori och resultat samt mellan tidigare forskning och resultat presenteras. Avsnittet är indelat i underrubriker, som är baserade på de teman som tidigare presenterats i metodavsnittet. Först inleds avsnittet med namn och information kring de intervjuade huruvida de varit anställda via bemanning innan de fick sin fastanställning hos företaget. I nästa avsnitt kommer en sammanfattning av detta avsnitt samt förslag på framtida forskning.

Bianca Har inte jobbat via bemanning Matheus Har inte jobbat via bemanning Agneta Har inte jobbat via bemanning

Johannes Har arbetat via bemanning hos företaget Emelie Har arbetat via bemanning hos företaget Patrik Har arbetat via bemanning hos företaget

6.1 Bemanning hos företaget

Alla de intervjuade beskriver att ha inhyrd personal på arbetsplatsen ses som en naturlig del av arbetet. Bemanningen är integrerad och det har alltid varit inhyrd personal så länge de intervjuade har arbetat på företaget. De intervjuade beskriver generellt en positiv bild kring att ha inhyrd personal hos dem. De beskriver att den inhyrda personalen ökar kraftigt i antal framför allt under deras högsäsong, som sträcker sig från hösten fram till mitten av januari, då de inhyrda behövs speciellt under denna period för att verksamheten ska fungera på grund av den drastiska ökning som sker på orderingången. Som leder till en ökad arbetsbelastning. Verksamheten hos företaget beskrivs som ojämn i volym under året det resulterar i att det aldrig skulle fungera om de hade samma personalstyrka året om.

Detta illustreras av Bianca när hon säger: ”Nej alltså i och med att vi har hög och lågsäsong är det svårt utan bemanning, vi kan ju inte vara hur många personer som helst nu under lågsäsong”. – Det åskådliggör även Matheus med följande citat: ”Men nu är det som det är, De har ju inget val nu är vi i den branschen som vi är (…) du kan ju inte ha så mycket personal på en lågsäsong som en högsäsong, för då har du 30 personer som sitter och tittar här ute”.

30

de ser det som en lösning på de problem som organisationen har med den ojämna arbetsbelastningen. Företaget har fått med personalen på den ständiga förändringen. Vid en förändringsprocess har gruppen stor påverkan till om det kommer att lyckas eller inte (ibid 2014, 103), här har gruppen en inställning att denna förändring (personalökningen framför allt under högsäsong) är en förändring som måste lyckas, och är välgrundad. Därmed får den stöd av personalen, hade personalen inte stöttat hade det varit svårare för den inhyrda personalen att beskrivas som en naturlig del av företaget.

Att de intervjuade har en sådan neutral inställning till den inhyrda personalen kan kopplas till Brosmans et al. (2015) säger, att inhyrd personal fungerar som en arbetsbuffert för de fastanställda, som gör att genom att ha inhyrd personal skapar de en säkerhet för den fastanställda personalen ska få ha kvar sin anställning vid en varierad marknad. Detta kan då leda till att de intervjuade ser de inhyrda sin ett skydd av deras anställning och därmed en positiv bild av bemanning.

6.2 Skillnad mellan bemanning och fastanställd

När de intervjuade beskriver skillnader mellan inhyrd och fastanställd personal säger de sig inte se någon. De säger att alla behandlas som kollegor och är där för att utföra samma jobb oberoende av arbetsgivare.

Matheus belyser detta när han säger: ”Jag har inga problem med att jobba med bemanning, om du har problem här ute så spelar det ingen roll om du jobbar på bemanning eller är vanligt anställd (…) Det är ju en anställd”. – Det förtydligar även Bianca när hon säger: ”Ibland vet man inte om det är en fastanställd eller inhyrd det ser man bara på kläderna, och ibland har de inte sådana heller, det är ju ingen skillnad.”.

31

Bianca illustrerar det när hon säger: ”jag skulle nog inte vilja vara bemanning (…) jag skulle gärna vilja ha en plats att vara på”. – Johannes exemplifierar sin tid som bemanningsanställd när han säger: ”Jag hade ju turen när jag var på bemanning att jag alltid var här, så det finns ju folk som varit på fyra, fem olika företag och bara snurrat runt. Just att du vet det kl. 17,00 på eftermiddagen, dagen innan vart du ska vara dagen efter. Sen är ju fördelen att du tjänar ju mer om du är via bemanning, men kontra att vara fastanställd kan jag inte rekommendera någon att stanna kvar om de fick möjligheten att bli fastanställda, utan då hade jag sagt tänk inte ens på det, det är ganska solklart!”.

För att kunna sortera omvärldens intryck gör individer sociala kategoriseringar (Nilsson 2009, 24-25) som de intervjuade ger uttryck för att ha gjort. De inhyrda beskrivs som en grupp, inga negativa etiketter kopplas tydligt till de inhyrda. Det beskrivs inte heller som någon konkurrens mellan grupperna fastanställda och inhyrd personal. De intervjuade kopplar dock inte sin gruppidentitet med de inhyrda, då de inte skulle rekommendera dem att vara kvar via bemanningsföretag och inte verkar ha någon förståelse för att någon skulle vilja vara det. De inhyrda beskrivs sakna att vara fastanställda hos företaget och borde ha detta som mål. Detta skulle kunna kopplas till de sociala behov som finns inom en grupp (Kazemi et al. 2009 121-124), det skapar meningsfullhet och trivsel för de som tillhör gruppen, de vill ha en likformighet och förutsägbarhet för att detta ska kunna uppnås, som inte går om det finns en osäkerhet om individen kommer att tillhöra gruppen imorgon eller befinna sig på en annan arbetsplats. Den inhyrda personalen välkomnas så länge de inte bryter mot gruppstrukturen och därmed de förväntade beteendet i gruppen (Kazemi et al. 2009, 120).

Att de intervjuade personerna tydligt påpekar att de inte skulle vilja ha olika arbetsplatser kan liknas med att sakna resurs (fastarbetsplats) för de inhyrda, kan kopplas till det engagemang och upplevda resurser som de har. Chambel et al. (2016) kopplar individens välbefinnande och inställning till personalpolitiken till detta, genom att den intervjuade känner ett välbefinnande och engagemang samt god personalpolitik gör hen också en känslomässig koppling till organisationen, och alla uttrycker att de vill vara där.

32

6.3 Förväntad arbetsinsats

När intervjupersonerna beskriver vad de har för förväntningar på sina kollegor lyfts framförallt en god arbetsinsats. Det är viktigt att utföra ett gott arbete och att nå sina måltal är en självklarhet. Det beskrivs som självklart att nå sina måltal att detta inte behöver diskuteras i grupp, om någon individ inte når dem är detta något mellan hen och närmsta chef. Om en ny person kommer in och inte visar viljan för att utföra ett gott arbete skapar det frustration hos de fastanställda. Samma sak gäller om någon som redan är anställd inte presterar som den ska. Matheus beskriver att alla borde vara där för att tjäna pengar men gör du det ska du också utföra ditt arbete. Ingen säger själv att de uppnår sina måltal utan beskriver bara som en självklarhet att man gör det och uttrycker ogillande mot dem som inte gör det. Bianca skildrar hur hon har en kollega som presterar bra trots fysiska förutsättningar är sämre än för många av de som kommer som nya. Hon beskriver då att hon brukar ta henne som exempel om någon gnäller över att arbetet är svårt och jobbigt, om hennes kollega klarar det så gör dem det också.

Arbetsuppgifterna utförs enskilt, men det är en kedjeprocess där alla arbetsmoment har påverkan på ett annat. Om en individ inte utför sitt arbete innebär det att någon senare i kedjan kan påverkas. Detta beskrivs av de intervjuade som ytters opassligt. Man ska vara där för att utföra sitt arbete och inte för att vara lat eller omotiverad. Patrik ger uttryck för att de har förståelse för att man har bättre och sämre dagar men bara du har en god inställning, inte sprider negativitet och försöker så duger det.

En annan sak som lyfts av samtliga intervjuade är vikten av att hjälpa till när en kollega behöver hjälp. Det är dock viktigt att göra detta på rätt sätt, vissa individer frågar du om de vill ha hjälp, andra kan du bara gå fram och hjälpa.

Emelie sammanfattar vad de andra också sa på ett illustrativt sätt: ”Förväntningarna på varandra är att alla ska dra sitt strå till stacken, vi är ju så beroende av varenda enskild station, varje enskilt stödmoment också, vi är ju som en cirkel och funkar det inte på ena stället då kommer det att fastna och då kommer ingen kunna jobba sen. Och är det så att någon som står på stationen bredvid och ser den ta lite paus hela tiden och gå bort, då blir det ett irritationsmoment. Så förväntningarna på varandra ska göra det de kommer hit för att göra och vara behjälpliga när det behövs”.

33

presterar inte får vara kvar. Det är oberoende om de kommer från ett bemanningsföretag eller inte. Om en person inte presterar lyfter personalen detta till närmsta chef.

Agneta ger en bild av detta när hon säger: ”Jag tycker man ska vara duktig, hjälpa varandra, och vara social. Du fuskar inte på jobbet och du tar ansvar för dig själv”. – Hon lägger senare till: ”Om du inte vill göra något, tack och hejdå! De tar plats, sådana personer behöver vi inte här.”.

Ingen av dem beskriver skillnader i förväntningar på den inhyrda personalen eller fastanställda personalen, Emelie som arbetat via bemanning fastslår att hon inte upplevde någon skillnad kring förväntningarna på henne när hon var på bemanningsbolaget eller direkt via företaget. Johannes som också arbetat via bemanning upplever inte heller någon skillnad i förväntningarna från kollegor eller företag beroende på vart han har varit anställd.

Att ingen av de intervjuade själva anser sig behöva säga att de nått måltalen utan mellan raderna får det att låta som en självklarhet att de gör det, tyder på att det är en del i deras gruppidentitet (Nilsson 2009, 23-24). Bianca beskriver en jämförelse mellan grupper, där hon förhöjer sin egen grupp. Hon skildrar sin kollega som hon anser är högpresterande, hon beskriver vidare kollegor som inte är det vilka hon tar avstånd ifrån. Hon framställer sig själv tillhöra kollegans grupp och insinuerar att de är bättre, som kan kopplas till att hon kopplar höjer sin egen sociala identitet till gruppens status. De som inte presterar får då etikett och tilläggs egenskap som att inte passa in på arbetsplatsen. Det kan jämföras med de sanktioner som utdelas när någon bryter mot normerna i en grupp (Lindqvist et al. 2014, 106–107). I detta fall är sanktionen troligtvis ogillande och förhoppning om uteslutning. Till exempel när Agneta beskriver hur de blir glada när en sådan person får sluta.

Det som Agneta beskriver är också ett exempel på det Brosman et al. (2015, 4) lyfter där den fastanställda personalen har en makt över de inhyrda. Ifall de inte anser att de inhyrda gör sitt jobb har de möjlighet att föra detta vidare till chefen och konsekvensen kan bli att den inhyrda inte har kvar sitt jobb.

34

av organisationskulturen, det både skapar och skapas av den. Genom organisationskulturen skapas en starkare gemensam bild inom organisationen och det blir lättare för en ny individ att lära det korrekta sättet att handla och känna och förhålla sig till problem. När denna kultur väl sitter är det svårt att förändra den (Lindqvist et al. 2014, 280) och den verkar vara satt här, då en tydlig gemensam bild ges av hur kollegor förväntas prestera. Det faktum att ingen uttrycker någon skillnad mot förväntningarna emot ny inhyrd indikerar att alla i gruppen har samma förväntningar och villkor och att det kan sitta djupt rotat i organisationskulturen att alla måste utföra sitt jobb. Det styrker också Emelie och Johannes som kommer ifrån bemanning och nu är fastanställd och att de inte upplevt någon skillnad på förväntningarna oavsett arbetsgivare.

Att de intervjuade belyser starkt ogillande mot att det kommer ineffektiva personer kan kopplas om önskan att ständigt vara en effektiv grupp (Kazemi et al. 2009, 125). I en effektiv grupp finns ett starkt engagemang, sammanhållning och strävan mot gemensamt mål det skapar effektivitet om organisationen och ledningen ger möjlighet till det. Gruppen påverkas ständigt av nya individer och stundtals dem som inte presterar. Men när t.ex. Bianca beskriver kollegan i sin grupp tyder det på att deras lilla grupp fungerar effektivt, sen går det inte att utifrån detta material påstå att de är en effektiv grupp. Men att strävan finns där.

En utmärkande faktor som lyfts är att när de beskriver hur man som anställd ska hjälpa varandra, de intervjuade beskriver specifika sätt att hjälpa någon, vissa personer ska du fråga om de vill ha hjälp andra ska du bara hjälpa. Det beskrevs som självklart att du skulle förstå vem du frågar om hen vill ha hjälp och vem du bara hjälper. Här finns något underförstått, det kan kopplas både till grupprocessen, normer, organisationskultur, gruppensmål och gemensamma mönster och beteende inom gruppen (Kazemi et al. 2009: Lindqvist et al. 2014: Nilsson, 2009). Det tyder på att det trots att de kommer nya personer, finns det en viss stabilitet inom företaget som gett utrymme för att skapa det.

6.4 Personalomsättning

35

Agneta redogör för detta när hon säger: ”Det är härligt att träffa nya människor, speciellt om de är duktiga. Nu pratar jag om mig själv, jag älskar att jobba med duktiga personer. Det blir lite tråkigt ibland när de byter personer hela tiden, du vet så många nya och de ska lära sig alla moment”.

De intervjuade beskriver att den inhyrda personalen oftast är mellan 3–6 månader men att det är ovisst med varje person hur länge den får stanna. Under högsäsongen kommer det in en stor mängd inhyrd personal. Vidare anser dem att det är tråkigt om någon är duktig eller de har lärt känna personen och den bara försvinner och ersätts av en ny.

Emelie illustrerar detta när hon säger: ”Det positiva är ju nytt folk och att folk lär känna varandra, det ger lite mer arbetsglädje. Sen är ju jag en sådan som tycker om att träffa nya människor och prata. Negativt är ju att det kommer in väldigt mycket människor under en väldigt kort period och alla kommer inte att göra rätt från början det kan skapa en stor frustration till dem som är här hela året om”.

När den inhyrda personalen byts ut och försvinner beskrivs det även av Patrik, Agneta och Bianca att de inte alltid förstår varför inte en individ får stanna hos dem, utan måste ersättas med en ny.

Bianca belyser det genom att säga: ”Så nu tar de in lite folk igen, det är ju lite bökigt. (…) en del tycker man ju jobbar jätte, jättebra och de får ju inte stanna kvar. Det tycker jag är jättekonstigt!”

36

125). Med den personalomsättning som beskrivs av de intervjuade påverkar de ständigt hur gruppen utvecklas och formas och en ständig påverkan med minskad stabilitet, som tar energi ifrån de fastanställda.

En individ tillhör flera olika grupper (Nilsson, 2009, 39), det som de intervjuade beskriver tyder på att de tillhör både formella och informella grupper på företaget. Varje gång en ny person kommer till i den formella gruppen (arbetsgruppen) ger de upphov till förändring. Men det som beskrivs av de intervjuade är att det verkar finnas mindre informella grupper inom den stora gruppen (skiftet) som har mindre förändring. I en organisation sker anpassningsprocesser (Lindqvist et al. 2014, 104) individerna vet då hur de ska agera i olika miljöer, och det gör det lätt för dem att byta miljö men handla rätt, grupper överlappar ofta varandra och skapar olika sociala nätverk och olika kommunikationskanaler, det är alltså inget unikt att det skulle finnas olika grupper inom en organisation som skapar olika nätverk utanför de formella.

Att få nya kollegor beskrivs även vara positivt en bidragande faktor till detta kan vara att organisationskulturen är stark och då har gruppen lärt sig hur de ska hantera problem samt extern anpassning och intern interaktion (Lindqvist et al. 2014). I detta fall är problemet att arbetsuppgifterna som ska utföras behöver fler arbetare än vad som är fastanställda, det blir därmed en lösning att ta in nya medarbetare. Det är också en extern anpassning, marknaden är ojämn och för att möta marknaden behövs olika antal anställda beroende på orderingång. Genom att gruppen är vana vid intern interaktion, kan de snabbt integrera med de nya individerna och skapa relationer. Då huvuddelen av arbetsuppgifterna beskrivs som monotona och enkla påverkas inte de strukturella förändringarna, lokalerna är desamma, det hjälper till att skapa en stabilitet för gruppen även om de nya medarbetarna kommer in och påverkar stabiliteten negativt (jmf Nilsson 2009; Lindqvist et al. 2014).