GRUNDNIVÅ, 15 HP
STOCKHOLM SVERIGE 2019,
Radikal produktinnovation:
En studie om företags inställning och arbetssätt
MICAELA DRUGGE
KTH
SKOLAN FÖR INDUSTRIELL TEKNIK OCH MANAGEMENT
Degree project in Integrated Product Development First cycle, 15 cr, course code MF131x
Radical product innovation: A study of company attitudes and work methods
Micaela Drugge
Examiner
Sofia Ritzén
Supervisor
Ingrid Kihlander and Gunilla Ölundh Sandström Abstract
The technological process is moving forward in a fast-pace with new inventions constantly entering the market. In order to be competitive, companies are required to invest in innovation. A part of the work on innovation, for long-term success, is the work on radical innovation. In fact, previous research has demonstrated that numerous companies are neglecting the importance of radical innovation and by choice placing resources on incremental innovation.
This project aims to examine how companies are reasoning around and dealing with obstacles of radical innovation. The purpose is also to study if there are processes, activities and tools specifically designed for radical innovation and to explore what the mechanisms are behind the fact that radical innovations rarely receive the same attention as incremental ones.
This study is partially based on a literature review to build a theoretical background on the concept of radical innovation, how projects can be pushed reach success and identifying the obstacles that prevent this from occurring. In this part, articles and previous research has been examined. The study is also partially based on an empirical study in the format of semi-structured interviews, where two respondents from two different companies participated. The respondents work closely with innovation and product development for a medium-sized enterprise and a large enterprise.
The information collected from theory and the empirical study has then been analyzed, compared and discussed.
Radical projects are known for problems with insecurity and risk assessment. The literature is set on that working with this kind of projects are challenging, but there are tools for managing uncertainties. There is a need of acceptance toward decision-makers confirming insecure projects, even if the result is often malfunction. According to previous research, divisible arrangement of these projects has been prosperous. In literature, the barriers that prevent radical innovation, have been divided into internal and external. In order to prevent these opposing mechanisms from affecting the work, an initial identification is essential.
The results of this research indicate that work with radical innovation occurs, but to a limited extent in comparison with incremental. This is not due to radical innovation having an unsanctioned status, but rather that it has proved difficult to succeed with. The main concern is that radical projects were often dismissed in the initial selection process. Other factors are also
crucial, such as lack of knowledge and external factors that impair or restrain the project. In despite of the fact that both tools and activities are available, specifically for idea generation, these resources are infrequently facilitated.
Sammanfattning
Den teknologiska utvecklingen går framåt i ett högt tempo och ny teknik dyker ständigt upp på marknaden. För att vara konkurrenskraftiga behöver företag därför satsa på arbete med innovation. En del som behöver ingå i innovationsarbetet för att långsiktigt förbli framgångsrikt är arbete med radikal innovation. Undersökningar visar på att allt för många företag bortprioriterar radikal innovation och att resurserna istället placeras på inkrementell innovation.
Denna rapport syftar till att undersöka hur företag resonerar kring, arbetar med samt vilka hinder som stöts på vid arbete med radikal innovation. Syftet är även att studera om det finns processer, aktiviteter och verktyg specifikt för radikal innovation och att se vad som gör att radikala innovationer sällan får samma utrymme som inkrementella.
Rapporten är dels baserad på en litteraturstudie för att bygga en teoretisk bakgrund om vad radikal innovation är, hur arbete kan bedrivas för att lyckas samt vad som kan göra det svårt att lyckas.
Här har artiklar och tidigare studier undersökts. Dels är rapporten också baserad på en empirisk studie i form av semistrukturerade intervjuer där två respondenter på två olika företag deltagit.
Respondenterna arbetar nära innovation och produktutveckling på ett medelstort samt ett stort företag. Informationen som inhämtats från teorin och den empiriska studien har sedan analyserats, jämförts och diskuterats.
Radikala projekt är i sin natur osäkra och riskabla. Litteraturen är enig om att det är utmanande att arbeta med den typen av projekt, men det finns olika sätt att hantera osäkerheten. Det behöver finnas en acceptans mot att beslutfattare godkänner osäkra projekt, även om de ofta misslyckas.
Separat hantering av dessa projekt har enligt tidigare studier haft framgång. I litteratur har barriärer som förhindrar för radikal innovation delats in i interna och externa och för att kunna motverka dem behöver de först identifieras.
Resultatet av studien visade att arbete med radikal innovation sker, men i väldigt liten utsträckning i förhållande till inkrementell. Det framgick att det inte beror på att denna typ av innovation är ovälkommen, utan snarare att det är svår att lyckas med. En betydande anledning visade sig vara att det är svårt att hantera osäkerhet och risktagande. Den stora osäkerheten ledde till att de radikala projekten ofta valdes bort i urvalsprocessen. Det finns även andra faktorer, så som avsaknad av kunskap och yttre faktorer som försvårar eller förhindrar arbetet. Trots att det finns verktyg och aktiviteter, främst för idéframtagning, används de sparsamt.
Examensarbete Integrerad produktutveckling grundnivå, 15 hp, kurskod MF131x
Radikal produktinnovation: En studie om företags inställning och arbetssätt
Micaela Drugge
Examinator
Sofia Ritzén
Handledare
Ingrid Kihlander och Gunilla Ölundh Sandström
Förord
Detta kandidatexamensarbete inom Integrerad Produktutveckling är skrivet under våren 2019 på Kungliga Tekniska Högskolan i Stockholm. Det är ett avslutande arbete på de tre första åren på civilingenjörsprogrammet med inriktning mot maskinteknik.
Det har varit roligt och lärorikt att få intervjua de två företagen som deltagit i studien. Jag vill rikta ett stort tack till de två respondenterna som bidragit med intressant information och som varit oerhört tillmötesgående.
Ytterligare ett stort tack vill jag rikta till mina handledare Gunilla Ölundh Sandström och Ingrid Kihlander. Deras vägledning har varit mycket värdefull. Även den opponeringsgrupp samt andra som gett värdefull feedback vill jag tacka.
Micaela Drugge, 31 maj 2019
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1
1.1 Problemformulering ... 1
1.2 Syfte ... 2
1.3 Frågeställning ... 2
2. Teoriområde ... 3
2.1 Kategorier av innovation ... 3
2.2 Radikal och inkrementell innovation ... 3
2.3 Förhindrande barriärer ... 3
2.4 Lyckas med radikal innovation ... 3
2.4.1 Kunskap, förmågor och företagskultur ... 4
2.4.2 Processer och tillvägagångssätt ... 4
3. Metod ... 6
3.1 Förstudie ... 6
3.2 Empirisk studie ... 6
3.3 Val av företag ... 6
3.4 Företagspresentation ... 7
3.4.1 Företag A ... 7
3.4.2 Företag B ... 7
3.5 Presentation av respondenter ... 7
3.5.1 Respondent A ... 7
3.5.2 Respondent B ... 7
3.6 Dataanalys ... 7
3.7 Validitet och reliabilitet ... 8
4. Resultat ... 9
4.1 Arbete med radikal innovation ... 9
4.2 Produktutvecklings- och innovationsprocesser ... 9
4.3 Aktiviteter och verktyg ... 10
4.4 Företagskultur och möjlighet till arbete med radikala innovationsidéer ... 11
4.5 Upplevda utmaningar med radikal innovation ... 11
5. Analys ... 13
5.1 Arbete med radikal innovation förekommer men är inte prioriterat ... 13
5.2 Inga separata produktutvecklings- eller innovationsprocesser för radikala innovationsprojekt finns ... 13
5.3 Aktiviteter och verktyg för idéframtagning finns men används sparsamt ... 14
5.4 Osäkerhet och kunskapsbrist gör arbete med radikal innovation utmanande ... 14
5.5 Företagskultur och ledning spelar roll men är inte det största hindret ... 15
6. Diskussion ... 16
7. Slutsats ... 17 Referenslista ... I Bilaga 1: Intervjuguide ... IV
1. Inledning
Här presenteras det problem som lett till att rapporten undersökt området radikal innovation.
Även syftet med rapporten och frågeställning presenteras nedan.
1.1 Problemformulering
Vi befinner oss just nu i ett industriellt paradigm där den teknologiska utvecklingen går oerhört snabbt framåt. För att företag ska klara av att ligga i linje med konkurrenter behöver resurser läggas på innovationsarbete. Hos etablerade svenska företag som rankas bland de mest innovativa i världen (Cornell University, INSEAD och WIPO, 2018) finns analyser som visar på att svenska företag å ena sidan ligger i framkant gällande inkrementell innovation, men å andra sidan lägger för lite resurser på att hitta de mer radikala framstegen. Detta trots att det i dagslägets snabba utveckling kan anses nödvändigt för att inte hamna på efterkälken. När som helst kan det dyka upp innovationer som helt förändrar spelreglerna (Francis och Bessant, 2004). Trots att det finns studier som visar på att investering i inkrementell innovation långsiktigt kan bidra med högre verkningsgrad för ett företag än satsning på radikal (Tidd et al., 2005), så visar en studie av Eggers och Kaul (2017) på att det idag behövs en stor grad nytänkande för att företag långsiktigt ska förbli konkurrenskraftigt.
I samma studie som gjorts av Eggers och Kaul, (2017) visar det sig att förhållandet mellan hur mycket företag investerar i radikala innovationer och hur företaget lyckats prestera i förhållande till egna ambitioner och konkurrenter är märkvärdigt. De menar nämligen att företag som lyckats med just det sällan satsar på att ta fram nya, banbrytande produkter trots att det är just i det läget som chansen för att lyckas med produkten är som störst. Ofta visade sig företag tillämpa radikal innovation först när de underpresterade eller då konkurrenter etablerat produkter som ändrar spelreglerna, då de befann sig i en pressad situation. I det läget ökar risken för ett misslyckande.
Somliga menar att anledningen till att bolag hamnar i sådana situationer är att de trots indikationer på att nya tekniska lösningar kan komma att bana väg för nya förutsättningar på marknaden väljer att inte gå till handling. Detta då de nya förutsättningarna ligger utanför bolagets ramverk av strategier och metoder för att tackla problem (Bessant et al., 2014).
Utmaningarna och riskerna som kommer med att ta fram och framställa produkter som ligger utanför den befintliga kunskapsramen är många. Företag brottas med att förutse hur behovet av produkten ser ut samt vilken målgrupp som eventuellt kommer att använda den. De behöver också klara av att bilda ett nytt informationssystem och tillverkningsprocess (Tidd et al., 2005), med så liten bekostnad på befintlig produktion som möjligt. En annan aspekt, vilken Bessant et al. (2014) menar är den mest betydande för hur framgångsrikt ett företag kan vara med nya innovationer, är hur flexibla de är med att ställa om rutiner och arbetssätt. Utöver det kan ekonomiska, politiska, sociala svårigheter tillkomma.
Det finns varken något recept på hur det ska gå till eller några som helst garantier på att det kommer lyckas, tvärt om visar statisk på att misslyckanden är fler bland de radikala innovationerna. Trots det verkar denna komplexa innovationsprocess idag vara av stor betydelse.
Samtidigt verkar få prioritera arbetet med radikal innovation i förhållande till inkrementell innovation.
1.2 Syfte
Sverige rankas ofta som bland världens mest innovativa länder. Trots det tycks majoriteten av företagen vara mindre framgångsrika i arbetet med att ta fram produkter med slagkraft att förändra förutsättningarna för konkurrenterna på marknaden. Syftet med denna rapport är att undersöka hur företag arbetar med radikal innovation och vilka utmaningar arbetet kommer med.
1.3 Frågeställning
Arbetar företag med radikal innovation och vilka utmaningar kommer arbetet med?
Finns det verktyg och processer för arbete med radikal innovation?
Nyckelord
Innovation, radikal innovation, produktinnovation, innovationsbarriär
2. Teoriområde
Här presenteras den teori som inhämtats vid litteraturstudien.
2.1 Kategorier av innovation
Innovation, som ofta definieras som nytänkande, kan naturligtvis finnas i olika former. Det finns olika modeller för hur innovation kan delas in. Ett vanligt sätt att kategorisera är enligt Oslo- manualen, där kategorierna produktinnovation och affärsprocessinnovation ingår (OECD/Eurostat, 2018). En annan välbekant modell är den av Tidd et al. (2005), där innovation delas in i produktinnovation, processinnovation, positionsinnovation och paradigminnovation.
Denna rapport kommer främst att fokusera på hur företag arbetar med produktinnovation, vilket som namnet antyder handlar om utveckling av befintliga samt skapandet av nya produkter.
2.2 Radikal och inkrementell innovation
Var gränsen mellan radikal och inkrementell innovation går är inte självklart. Inkrementell innovation definieras vanligen som uppdateringar och mindre förbättringar av redan befintliga produkter (Fagerberg et al., 2005). Vad som kan göra gränsen diffus är att det finns delade meningar om exakt hur radikal innovation definieras (Audretsch och Aldridge, 2008; Dahlin och Behrens, 2005; Sandberg och Aarikka-Stenroos, 2014). Många gånger har radikal innovation definierats som något med hög grad av förnyelse samt stor påverkan på marknaden och för användare (Fagerberg et al., 2005). Somliga menar däremot att allt inte behöver gälla för att en innovation ska kunna kallas radikal. Enligt Bessant et al. (2014) bestäms vad radikal innovation är ofta av användaren. Att det däremot kommer med hög risk är något de flesta håller med om (Story et al., 2014).
2.3 Förhindrande barriärer
Det finns många faktorer som kan försvåra för radikal innovation. Särskilt svårt att åstadkomma denna sort verkar etablerade företag med framgång gällande inkrementell innovation ha (Heikkinen et al., 2018).
Ett vanligt förekommande paraplybegrepp för olika fenomen som förhindrar eller försvårar för innovation är innovationsbarriärer (Sandberg och Aarikka-Stenroos, 2014). Sandberg och Aarikka-Stenroos (2014) har studerat ett stort antal artiklar som undersökt barriärer som försvårar för radikal innovation. De har sedan sammanfattat och delat in dem i kategorier. Först har de sammanfattat externa samt interna barriärer för att sedan ytterligare dela in dem i underkategorier av barriärer. Bland de externa finns bland annat rivalitet, motstånd från kunder eller staten och kulturella olikheter. Bland de interna finns avsaknad av olika kompetenser, ineffektiv användning av resurser samt organisatorisk struktur som inte främjar radikal innovation.
2.4 Lyckas med radikal innovation
Av kunskap om framgångsrika processer för radikalt innovationsarbete finns det väldigt lite (Story et al., 2014; Heikkinen et al., 2018). Att vara först på marknaden med en produkt som slår fötterna för konkurrenter kan naturligtvis, men behöver inte innebära att all teknologi som
integrerats i en produkt tagits fram av företag själva. En radikal innovation kan delvis bestå av inköpta komponenter som bidrar till en ny och banbrytande produkt. En dimension av produktutveckling handlar således om att identifiera och integrera ny teknik i egna produkter för att skapa nya, innovativa produkter (Reid et al., 2014).
2.4.1 Kunskap, förmågor och företagskultur
Slater et al. (2013) menar att en viktig förmåga för att lyckas är att kunna jämföra och förstå skillnader mellan arbete med inkrementell innovation och radikal innovation för att kunna utveckla strategier och processer över hur de radikala ska hanteras.
Företag behöver vara öppensinnade för nya idéer, trots att de äventyrar befintliga värderingar eller affärsvisioner (Slater et al., 2013). Story et al. (2014) jämför olika artiklar som handlar om radikal innovation och dess svårigheter och kommer fram till att en förmåga att vara flexibel genom att tänka och agera annorlunda mot vad som är det vanliga är absolut avgörande för att lyckas.
Företag behöver dessutom ha en förmåga att kunna förutse vilka nyheter inom teknologin som kommer att kunna bli stora på marknaden i framtiden (Reid et al., 2014).
Att företagskulturen spelar en viktig roll för att vara framgångsrik med radikal innovation har upprepade gånger visat sig (Tellis et al., 2009; Heikkinen et al., 2018). Kulturen bör inte bara tillåta, utan också uppmuntra till risktagande (Reid et al., 2014). Det kan visserligen vara svår att förändra (Tellis et al., 2009). De flesta etablerade företag har idag enheter där forskning- och utvecklingsarbete bedrivs. Att ytterligare ha en enhet för innovation för radikal innovation har visat sig vara framgångsrikt (Heikkinen et al., 2018). Delvis just för att framgång med radikal innovation kan kräva en miljö med andra värderingar än den som råder allmänt på företag eller till och med på forsking- och utvecklingsenheter (Heikkinen et al., 2018).
Trots att det är oerhört fördelaktigt att ha speciella enheter för innovation kan dessa även medföra ett minskat kreativt tänkande bland resterande delar av företaget, något som kan påverka innovationsframgång negativt. Att arbeta för engagemang för innovation på hela företaget är därför viktigt (Tidd et al., 2005). Faktorer som visat sig påverka hur villiga anställda är att ta risker och arbeta med radikal innovation betydligt är hur mycket stöd och uppmuntran som ges av ledning och hur mycket resurser som tilldelas för arbetet (Slater et al., 2013; Magnusson, 2019).
Det finns studier som visar att det är viktigt att anställa rätt personer (Reid et al., 2014). Att anställa personer med en förmåga att tänka divergent menar Reid et al. (2014) till och med är av stor betydelse.
2.4.2 Processer och tillvägagångssätt
En viktig pusselbit är att schemamässigt prioritera arbete med radikal innovation. För att få fram radikala innovationer behövs tid och processer (Sucher, 2007; Slater et al., 2013; Magnusson, 2019). Det har visat sig att många företag som påstår sig vara innovativa saknar denna typ av processer. Många av dessa företag har dessutom i undersökningar visat sig ha problem med att lyckas vara innovativa (Sucher, 2007; Magnusson, 2019).
Enligt Slater et al. (2013) finns tre olika processer som behövs bemästras för att lyckas. Den första handlar om att utforska och hitta idéer, den andra om att bearbeta idéerna och den tredje om att så
snabbt och effektivt som möjligt kunna skapa den slutliga produkten. Tajming är vid arbete med radikal innovation framförallt viktigt om det är fördelaktigt att vara tidig på marknaden (Florén och Frishammar, 2012). Tre liknande processer som Bessant et al. (2014) menar sammanfattar arbete med radikal innovation är utforskande, urval av idéer och att på ett flexibelt sätt kunna implementera dessa i produktutvecklingsprocessen.
Det finns olika modeller som kan hjälpa företag identifiera radikal innovation (Audretsch och Aldridge, 2008; Dahlin och Behrens, 2005), så som den av Dahlin och Behrens (2005) som identifierar och klassificerar radikal innovation efter förnyelsegrad, hur unika de är samt vilken inverkan de har på framtida innovationer. Ett annat sätt är att skapa profiler för olika typer av osäkerhet. Det blir ett verktyg för att kunna identifiera osäkerhet bland projekt (De Meyer et al., 2002).
Magnusson (2019) menar att hur urvalsprocessen för innovationsprojekt är utformad är avgörande för antalet innovationsprojekt med hög risk, något som radikal innovation kommer med.
Dessutom upplyser han om metoder som främjat radikala innovationsprojekt. Gynnsamt visade sig vara att ha en ”idéombudsman" vars uppgift var att göra en objektiv, andra bedömning av projekt, om de vid en första bedömning nekats. Vidare nämns att beslutstagare av projekt som har olika roller också har olika intressen. Det går att gynna radikal innovation genom att ge beslutsmandatet till rätt person eller grupp (Magnusson, 2019).
Att vara flexibel med att göra förändringar i produktutvecklingsprocessen är viktigt för framgång med radikal innovation (Bessant et al., 2014; MacCormack et al., 2001; Florén och Frishammar, 2012; Veryzer, 1998; Slater et al., 2013). Vidare har framkommit att det är viktigt att inte ha en formell och fullkomligt strukturerad process för arbetet, utan att processen kan behöva anpassas efter varje enskilt projekt (Veryzer, 1998). Produktutvecklingsprocessen av radikala innovationer kräver ofta en komplex problemlösning och arbetet behöver handla om att lära sig från tidigare erfarenheter snarare än att utföra analyser (Florén och Frishammar, 2012). Arbetet behöver också bedrivas iterativt (Florén och Frishammar, 2012; Veryzer, 1998).
Att ha mål för hur många osäkra projekt som ska bedrivas har visat sig ha en betydande roll och att utveckla arbetsprocesser för projekt med hög osäkerhet lika så. Magnusson (2019) menar att rädslan för att godkänna ett projekt som eventuellt misslyckas minskar om det finns mål för att ett antal projekt med hög osäkerhet som därför ska misslyckas finns.
3. Metod
I detta avsnitt redovisas hur arbetet genomfört med motivation till varför tillvägagångsättet lämpat sig.
3.1 Förstudie
Arbetet har inledningsvis innefattat en litteraturstudie där det undersökts hur innovation definieras och delas in i kategorier beroende på vad för slags innovation det är, graden av förnyelse och vad innovationen har för inverkan. Denna del har varit relevant då definitionerna och innebörden av många innovationsbegrepp visat sig variera. Litteraturstudien har dessutom i hög grad omfattat teorier kring hur man på bästa sätt arbetar för att åstadkomma innovation och framförallt radikal innovation. En annan central del av arbetet har varit att undersöka teorier över vilka faktorer som tycks försvåra för radikal innovation.
Med anledning av att det förekommit studier som visat på olika, ibland motsägande teorier och metoder har en stor mängd källor studerats och jämförts. Källorna varifrån informationen inhämtats består främst av facklitteratur och databaser, så som Scopus, Web Of Science.
3.2 Empirisk studie
Som nämnts tidigare finns delade meningar kring hur resurser ska fördelas mellan arbete med radikal och inkrementell innovation för att ett företag ska vara så framgångsrikt som möjligt.
Under litteraturstudien uppdagades att företag tycks har svårt att lyckas med radikal innovation, även om visionen finns. Det finns också luckor i informationen kring vad företag har för inställning till radikal innovation och hur man arbetar för att uppnå det. Med anledning av det har kvalitativa undersökningar i form av semistrukturerade intervjuer utförts hos två olika företag.
Vid intervjuerna har respondenter från företagen svarat på frågor kring produktutveckling, innovationsarbete och radikal innovation. Företagen och representanterna presenteras nedan och i bilaga 1 återfinns intervjuguiden.
3.3 Val av företag
Eftersom rapporten syftar till att undersöka innovationsarbete och utveckling av helt eller delvis fysiska produkter behövde företagens produkter vara av sådan karaktär. Ytterligare ett kriterium var att företagen behövde verka i en bransch där produktutvecklingen går relativt snabbt framåt.
Dessutom är de företag som intervjuats etablerade på marknaden, medelstora eller stora samt har ett flertal olika produkter. Detta då rapporten riktar in sig mot att undersöka redan etablerade företags resonemang kring huruvida radikala innovationer är relevanta, om det finns metoder eller aktiviteter för att åstadkomma dessa och om man är beredd att ta risker för att i bästa fall lyckas med dem.
3.4 Företagspresentation
Nedan presenteras de företag som ingått i den empiriska studien.
3.4.1 Företag A
Företag A är ett från början svenskt företag som tillverkar automatiska system vars ändamål främst är att göra trafiken säkrare. Huvudkontoret är placerat i Holland och företaget är verksamt i ett antal olika länder med total kring 170 anställda, varav 30 arbetar i Sverige. Det svenska utvecklingsteamet består av 8 personer.
3.4.2 Företag B
Företag B är ett svenskt företag där produkterna i första hand är bilar. Företaget har omkring 43 000 anställda runt om i 18 länder i världen men huvudkontoret är beläget i Sverige. I Sverige arbetar kring 17 300 personer.
3.5 Presentation av respondenter
Nedan presenteras de två respondenter som intervjuats i den empiriska studien.
3.5.1 Respondent A
Respondent A har en bakgrund som högskoleingenjör inom informationsteknik och arbetar idag som Key Account Manager. Respondenten är ansvarig för utvecklingsteamet i Sverige bestående av 8 personer och är även kundansvarig för företagets största svenska kund.
3.5.2 Respondent B
Innovationsledaren är utbildad till civilingenjör inom teknisk design och produktutveckling och arbetar idag som innovationsledare. Arbetsuppgifterna består dels av att hitta idéer och få dem till patentsökningar. Dels består de även av att lära ut om innovation samt att förbättra processer och metoder som inom företaget finns vid arbete med innovation.
Tabell 1. Tabellen visar respondenternas roller, hur intervjuerna genomförts samt hur långa de var.
Roll Företag Intervjutyp Intervjulängd Respondent A Key Account
Manager Företag A Videomöte 59 min + 21 min
Respondent B
Innovationsledare Företag B Videomöte 60 min
3.6 Dataanalys
De semistrukturerade intervjuerna har spelats in och transkriberats. Transkriptionerna har bearbetats och jämförts varefter relevanta koder som funnits i båda transkriptioner har plockats ut. Ur koderna har teman som i båda intervjuer varit intressanta samt relevanta för att svara på frågeställningen valts ut. Dessa teman är rubriker under resultatavsnittet.
De teman som valts är:
- Arbete med radikal innovation
- Produktutvecklings- och innovationsprocesser - Aktiviteter och verktyg
- Företagskultur och möjlighet till arbete med radikala innovationsidéer - Upplevda utmaningar med radikal innovation
3.7 Validitet och reliabilitet
Den data som inhämtas vid den empiriska studien stämmer väl överens med och ger svar på det rapporten syftar att undersöka. Respondenterna har varit väl insatta i respektive företags produktutvecklingsprocess och har kunnat svara på de frågor som ställts vid intervjutillfällena.
Däremot behövs tas i akt att studien endast genomförts genom två intervjuer på två olika företag och att det därför inte går att dra slutsatsen att resultatet gäller på företag överlag. Genom att dels ha ett större antal företag och även respondenter med olika positioner på samma företag skulle fler perspektiv kunna finnas. Det skulle ge studiens resultat en stadigare grund att stå på och därmed öka validiteten och reliabiliteten.
4. Resultat
I detta avsnitt presenteras den data som samlats in under de semistrukturerade intervjuerna.
4.1 Arbete med radikal innovation
Företagen vill ha radikala innovationer och båda vill helt eller delvis ligga i framkant gällande innovation. Framförallt på Företag B uttalas att det är önskvärt. Hos Företag A tas större radikala projekt an ungefär vartannat till vart tredje år. En anledning är att det finns innovativa och slagkraftiga konkurrenter. Båda respondenter berättar att konkurrenter vid tillfällen lanserat radikala innovationer, vilket gjort att man känt stor press till att leverera radikalt innovativa produkter. Innovationsledaren berättar att det väljs ut delar av slutprodukten där företaget satsar på att befinna sig i spetsen av teknologin.
Både Key Account Managern och Innovationsledaren menar att de är medvetna om innebörden av begreppen radikal- och inkrementell gällande produktutveckling och innovation även om begreppen inte direkt tillämpas på något av företagen. Enligt Innovationsledaren finns endast ett fåtal personer på företaget som kommunicerar i termerna radikal- och inkrementell.
Trots att företagen inte tillämpar termen förekommer till en viss utsträckning arbete med radikal innovation. Fördelningen är visserligen sådan att radikal innovation får betydligt mindre utrymme än inkrementell. Arbete med radikala- och inkrementella innovationer sker parallellt hos båda företag. Företag A och Företag B berättar att det just nu finns radikala produktidéer och pågående projekt som vid lansering skulle kunna göra stora förändringar i samhället. Innovationsledaren berättar att det finns en projekttyp där detaljen eller produkten som utvecklas kan vara av radikal karaktär. Projekten benämns ”advanced engineering”,
Key Account Managern berättar att man vid tillfällen kunnat använda teknik som utvecklats för ett speciellt ändamål till en helt annat typ av produkt vid ett senare tillfälle för att lösa problem som tidigare inte gått att lösa och på så vis åstadkommit radikal innovation. Att kunna använda produkter för något annat än vad som från början var tänkt är visserligen inte något som stävas efter och händer inte särskilt ofta menar respondenten.
4.2 Produktutvecklings- och innovationsprocesser
Båda företag har speciella processer för produktutvecklingsarbete. Däremot finns ingen speciell utvecklingsprocess vid arbete med radikal innovation, utan de radikala produktidéerna behandlas hos företagen på samma sätt som de inkrementella. Företag A strävar efter att alltid ha en upphandling med kund vid start av projekt. De arbetar agilt med produktutveckling och har implementerat scrum, vilket hos företaget bland annat innebär att de arbetar i sprinter om tre veckor varefter man utvärderar och ser vilket arbete som behöver prioriteras under nästa sprint.
Hos Företag B sker för närvarandet ett skifte i utvecklingsprocessen. Den nya processen är en agil process som kallas SAFe (Scaled Agile Framework) och som kommer ge mer utrymme för att innovationsarbete. En del i processen som kallas IP (Innovation and planning iteration) handlar om just innovationsarbete och kommer för företaget innebära att tiden för att arbeta med innovation kommer öka. Företag B går från att tidigare enbart ha en vecka varje år då idéer kunde
skickas in för att bli granskade och eventuellt gå vidare för att testas, till att var 12:te vecka ägna en hel vecka åt att arbeta med innovation.
Hos Företag B finns en process för idéframtagning som är utformad för att främja att även radikala idéer träder fram. Processen börjar med att undersöka vilka behov som finns både hos de olika avdelningarna på företaget och sedan även hos kunder genom att ställa frågan om vilken funktionalitet de gärna ser att slutprodukten har. Därefter ser man över om det går att ta fram lösningar för ett tillgodose önskemålen. Behoven kan vara av både inkrementell och radikal karaktär och kan antingen ingå som en del av det stora projektet vars mål är att ta fram slutprodukten, eller också lyftas ut som ett sidoprojekt om de till exempel kräver mer resurser.
Dessa projekt är ibland så kallade ”advanced engineering” berättar Innovationsledaren.
För att ta tillvara på idéer som uppkommer spontant eller under dialog med kunder, men som ligger utanför kärnverksamheten där inkrementellt arbete främst sker, finns en metod för loggföring av dessa idéer hos Företag A. I loggen tittar man ett par gånger per år och resonerar kring om idéerna går att tas an för att i bästa fall kunna utvecklas till en färdig produkt.
Innovationsledaren berättar att processer för att ta tillvara på den typen av spontana idéer fattas, trots att det finns många idéer bland medarbetare på företaget.
Både Key Account Managern och Innovationsledaren berättar att fallhöjden kan vara väldigt hög om en produkt inte fungerar som tänkt när den släpps på marknaden. Därför sker en lång procedur av testande och framtagning av prototyper för de mer radikala projekt som tas an och då produkten lanseras är osäkerheten kring huruvida den kommer kunna säljas eller fungera väldigt liten.
Det finns inga mål som är specifika för just radikal innovation, men det finns lite olika typer av mål för förbättringar vid innovationsarbete överlag berättar Innovationsledaren. Det finns också mål för hur många patentansökningar som ska göras. Hos företag A finns inga mål för radikal innovation eller innovationsarbete överlag.
4.3 Aktiviteter och verktyg
Key Account Managern berättar att man en till två gånger om året anordnar så kallade FedEx- dagar, där anställda får en arbetsdag till att arbeta med idéer och förbereda sig inför ytterligare en dag med presentation av idéerna. Under dagarna kan omkring fem till tio idépresentationer äga rum, men antalet har från år till år varierat. Till de idéer som under dagarna plockas upp kan hela utvecklingsteamet bidra med åsikter och förslag på förbättringar. Därefter arbetar den som kommer med idén tillsammans med utvecklingsteamet för att utveckla idéerna till produkter.
Utöver dessa dagar finns inga speciella aktiviteter eller verktyg.
På Företag B finns ett antal olika aktiviteter men Innovationsledaren menar att de används relativt lite. Aktiviteterna som finns är till exempel olika typer av workshops vars syfte bland annat är att lära ut och hjälpa medarbetare med innovation och även radikal innovation, belöningssystem för innovation samt olika dokument som informerar om olika verktyg som kan användas.
Bland dokumenten finns bland annat beskrivningar över hur ett team på bästa sätt byggs upp för att kunna vara så innovativt som möjligt och hur brainwriting1 kan användas.
Några av de arbetsuppgifter som Innovationsledaren har är att vägleda medarbetare vid arbete med innovation. Vidare finns grupperingar som har i uppgift att komma fram till produktidéer och som har möjlighet att använda verktyg för detta, något de också gör.
4.4 Företagskultur och möjlighet till arbete med radikala innovationsidéer
Det finns ett engagemang för att vara innovativa och Key Account Managern berättar att bakom idéerna till FedEx-dagarna ligger mycket arbete och ansträngning och att det i vissa fall även presenteras färdiga prototyper. Ibland har anställda spenderat tid utöver de 8 timmarna under den första innovationsdagen för att arbeta med sina idéer. För utvecklingsteamet på företaget finns en viss möjlighet till att styra vad man jobbar med och om man kommer med en intressant produktidé finns också möjlighet att få lite tid till att arbeta med den.
”Man producerar väl som bäst när man är motiverad och om man har ett specialintresse av någonting så brukar vi, om det går, försöka tillgodose det.” – Key Account Manager
Även hos Företag B finns ett engagemang men det kan variera mellan olika avdelningar inom företaget. Det finns visioner om att kunna ge tid till medarbetare för arbete med egna idéer som dyker upp, men i dagsläget är så inte fallet. Innovationsledaren menar också att kulturen har betydelse för idéer till radikal innovation. Trots att det överlag finns en positiv inställning till radikal innovation, finns en viss variation i hur gynnsam kulturen är runtom på företaget.
”Det beror på chefen och på vilken chefs chefs chef. Det beror också på avdelning och vilken kultur de har just där.” – Innovationsledare
Key Account Managern upplever att företagskulturen välkomnar idéer som är riskabla.
” Vi är en platt organisation här i Sverige så idéer läggs fram. Det är ingen som håller tillbaka något.” – Key Account Manager
4.5 Upplevda utmaningar med radikal innovation
Både Key Account Managern och Innovationsledaren menar att det finns flera svårigheter med radikal innovation. Innovationsledaren förklarar att uppfattningen av vad radikal innovation är varierar och att man därför när man diskuterar ämnet ofta misstolkar varandra. Samma respondent nämner att begreppet innovation överlag blivit populärt att använda vilket lett till att det kan användas slarvigt. Det finns heller ingen entydig definition. För att lyckas vara radikalt innovativa behövs det menar respondenten.
1 Brainwriting innebär att skriva ner idéer för att dela med sig av dem i skriftlig form.
Heslin, P. A. (2011)
Better than brainstorming? Potential contextual boundary conditions to brainwriting for idea generation in organizations URL:
https://www.researchgate.net/publication/228210918_Better_than_brainstorming_Potential_contextual_bound ary_conditions_to_brainwriting_for_idea_generation_in_organizations [Access 20 maj 2019]
En annan utmaning hos företaget är att hitta tid till att arbeta med radikal innovation. Det Innovationsledaren dock påpekar är den största utmaningen är att få radikala produktidéer genom den befintliga urvalsprocessen, då idéerna är riskabla. Det finns ingen som vill få skulden vid ett misslyckande. Det gör att idéerna hinner försvinna innan de hunnit testas.
Även Key Account Managern berättar att den största anledningen till att man inte arbetar lika mycket med radikal innovation som med inkrementell är att det är mer riskabelt och att man inte gärna lägger mycket tid på att arbeta med något som det man inte är säker på att det finns en marknad för. Key Account Managern berättar också att idéer till projekt med hög risk är mer kostsamma och att beslut angående dem behöver fattas högt upp i företaget. Det leder till att det blir en tröghet för den typen av projekt inom företaget.
Respondenten berättar också att en stor del av hindren för utveckling i deras fall uppkommer på grund av yttre faktorer. Det kan handla om att kunderna inte är redo för på marknaden helt ny teknik. Ofta krävs även en långdragen och kostsam process där tredjeparter behöver granska och godkänna produkterna innan de kan släppas på marknaden. Små justeringar och förbättringar hos befintliga produkter kan slippa en sådan process, vilket gör det mindre komplicerat att arbeta med den typen av inkrementell innovation i förhållande till radikal. Det kan för Företag A handla om att det finns lagar som försvårar eller till och med förhindrar radikal innovation. Företaget har bland annat myndigheter som kunder. De behöver därför till exempel ta hänsyn till Lagen (2016:1145) om offentlig upphandling.
5. Analys
I detta avsnitt presenteras en analys där resultatet från de olika företagen jämförs både mot varandra och mot litteraturstudien.
5.1 Arbete med radikal innovation förekommer men är inte prioriterat
Enligt majoriteten av litteraturen är det viktigt att arbeta med radikal innovation, även om det inte förekommer i så hög grad som det borde (Eggers och Kaul, 2017). Det placeras betydligt mycket mer resurser på inkrementell innovation hos Företag B. Här finns sidoprojekt som kallas
”advanced engineering” och som kan vara radikala. Det finns hos företaget också ett fåtal stora huvudprojekt som är radikala, även om de inkrementella får betydligt mycket mer utrymme. Key Account Managern berättar att fördelningen mellan radikal- och inkrementell innovation även här har samma fördelning som Företag B men att det finns radikala projektidéer som med stor sannolikhet kan komma att arbetas med. Resultatet kring hur resurser fördelas mellan radikal- och inkrementell innovation på företagen ligger därför i linje med vad litteraturen antyder.
Innovationsledaren är mycket insatt i innovation och anser att det borde finnas mer utrymme för det och för radikal innovation på företaget. Även om den nya processen ger större plats för innovation, anser respondenten att det behövs mer och arbetar för att införa ytterligare verktyg och metoder, bland annat för att åstadkomma mer radikal innovation på företaget.
Båda företag har konkurrenter som kommer med radikala innovationer. Radikal innovation är viktigt för att i längden klara av att vara konkurrenskraftig (Eggers och Kaul 2017). Speciellt Innovationsledaren är enig med det och upplever överlag att företaget har samma inställning. Båda respondenter menar att en fördel med radikal innovation är att det är otroligt lönsamt om det lyckas.
5.2 Inga separata produktutvecklings- eller innovationsprocesser för radikala innovationsprojekt finns
För framgångsrikt framtagande av radikal innovation är det viktigt att separera på radikala och inkrementella projekt och för att kunna göra det behövs kriterier eller system som kan identifiera av vilken karaktär ett projekt är (Dahlin och Behrens, 2005). Inget av de företag som deltagit i den empiriska studien har något sådant system eller distinktion mellan de olika typerna.
Varken Företag A eller Företag B gör heller skillnad på några processer vid produktutvecklingsarbete för radikal- och inkrementell innovation. Att göra det anses i litteraturen vara viktigt för att åstadkomma radikal innovation (Slater et al. 2013). Båda företag har implementerat agila metoder vid produktutvecklingsarbete men hos Företag B där ombytet nyligt skett har inga större utvärderingar hunnit göras. Innovationsledaren anser däremot att den nya processen är bättre än det gamla eftersom det skapar mer utrymme för innovationsarbete i schemat, vilket inkluderar arbete med radikal innovation även om det arbetet inte separeras. Att schemalägga tid för innovationsarbete är viktigt för radikal innovation att lyckas (Sucher, 2007).
Båda företag har en iterativ arbetsgång vid produktutveckling, vilket behövs för att åstadkomma radikal innovation (Veryzer, 1998).
De agila produktutvecklingsprocesserna och scrum som implementerats hos Företag A menar Key Account Managern gör utvecklingsteamet flexibla och att det är bra då mycket kan hända under loppet av ett projekt. Hosbond och Nielsen (2008) har visserligen i en studie visat att det utan mycket djup kunskap och förståelse av scrum vid arbete med radikal innovation kan vara svårt att lyckas. Däremot behövs flexibilitet produktutvecklingsprocessen för radikal innovation. Även den process som Företag B implementerat medför flexibilitet.
5.3 Aktiviteter och verktyg för idéframtagning finns men används sparsamt
Att företag A alltid strävar efter att ha en upphandling med kund vid uppstart av projekt menar Key Account Managern tar bort risk vad gäller projektnedläggning. Arbetet styrs främst efter vad kunden har för behov och önskemål. Nackdelen är att utrymmet för att arbeta med idéer som spontant dyker upp utan att en kund efterfrågat det påverkas negativt. Här finns ett verktyg som fångar upp spontana produktidéer implementerat, men det används relativt sparsamt. Något liknande system finns inte på Företag B. Till den process som undersöker vilka behov som finns är Innovationsledaren däremot positivt inställd och menar att det är avgörande för radikal innovation att ställa frågorna på rätt sätt.
Hos Företag A finns FedEx-dagarna och hos Företag B finns ett par olika verktyg för att ta fram idéer men Innovationsledaren menar att de används sparsamt. Sandberg och Aarikka-Stenroos (2014) menar att en barriär för radikal innovation är att det inte finns eller används verktyg.
Däremot finns grupperingar som både helt och delvis arbetar med innovation som visat sig framgångsrika, menar Innovationsledaren.
5.4 Osäkerhet och kunskapsbrist gör arbete med radikal innovation utmanande
Sandberg och Aarikka-Stenroos (2014) diskuterar barriärer som kan försvåra eller helt förhindra radikal innovation och delar in dem i yttre och inre barriärer. För Företag A finns flera yttre barriärerna som kan vara svåra att påverka, så som lagar samt granskande och godkännande av tredjeparter. Processen tar mycket tid och är kostsamt och blir därför en anledning till att välja bort radikala projekt. Yttre barriärer kan vara svåra att påverka (Sandberg och Aarikka-Stenroos, 2014).
Att projekt med hög risk behöver gå hela vägen upp till ledningen för att bli godkända medför en tröghet för radikala projekt hos Företag A. Vidare tas de sällan an på grund av den höga osäkerheten menar Key Account Managern. På samma sätt är urvalsprocessen en flaskhals för radikala projekt hos Företag B, eftersom chefer inte vågar ta risken att godkänna dem. Att ha samma urvalsprocess för radikala och inkrementella innovationer leder ofta till att de radikala väljs bort (Magnusson, 2019). Genom att först ha mått för vad ett radikalt projekt är, exempelvis genom att skatta osäkerheten till väldigt hög, för att sedan ha mål för hur många projekt av den typen som ska finnas kan en sådan barriär elimineras menar Magnusson (2019).
En annan utmaning uppkommer då begreppet innovation ofta används slarvigt och det saknar en gemensam definition menar Innovationsledaren. Det blir svårare att kommunicera om radikal innovation och innovation överlag om uppfattningen av vad det är inte är entydig. Definitionen för radikal innovation kan vara väldigt diffus och för att kunna bedriva arbete med det behövs en gemensam förståelse (Slater et al. 2013). Innovationsledaren upplever att hur mycket och vilken
kunskap som finns på företaget är varierande och menar precis som litteraturen att kunskapen behöver vara kollektiv.
5.5 Företagskultur och ledning spelar roll men är inte det största hindret
Att företagskulturen har en öppensinnad inställning mot riskfyllda projekt är oerhört viktigt för att radikal innovation ska kunna uppstå (Slater et al., 2013). Chefer och ledning behöver visa att radikal innovation är välkommet genom att ge stöd och möjlighet för personal att arbeta med det.
Innovationsledaren menar att hur accepterande och uppmuntrande kulturen är gällande radikal innovation ser olika ut över företaget och påpekar att en betydande faktor för kulturen är vilken inställning till radikal innovation chefen har. Innovationsledaren arbetar med att utbilda chefer och annan personal inom innovation, däribland radikal innovation. Det är något som tas emot med öppna armar och som respondenten får positiv respons för. Chefer som inte vet hur de ska göra blir glada av hjälpen menar respondenten. Även förslag till förändringar i produktutvecklingsprocessen som gynnar innovationsarbete får gehör av ledning. Key Account Managern menar istället att medarbetare delar med sig av idéer som dyker upp, även om de är riskfyllda. Respondenten anser att företagskulturen inte är något direkt hinder för radikal innovation.
6. Diskussion
Då innovationstakten idag går snabbt framåt är det enligt litteratur viktigt att implementera arbete med radikal innovation, något som även företagen håller med om. Trots att de gärna vill ha radikal innovation finns faktorer som gör det svårt för dem att lyckas med det. Att det är fördelaktigt med distinktion mellan de olika innovationstyperna har visat sig och skulle kunna vara ett sätt för företagen att öka mängden radikal. En gemensam definition för vad radikal innovation är skulle kunna effektivisera vid samtal om ämnet, då varierande kunskap har kunnat leda till att det varit svårt att förstå varandra.
För Företag A finns betydande yttre faktorer som kan vara svåra att påverka. Att kunderna berörs av olika regleringar gör att det tillkommer en stor mängd extra kostnader då projekten har stor grad av förnyelse jämfört med om kunderna är privatpersoner eller företag, som för Företag B.
Det skulle kunna påverka lönsamheten för arbete med radikal innovation.
För båda företag finns ett antal utmaningar inom företagen. Då chefer upplever rädsla för att få skulden för misslyckade projekt skulle separata processer för hantering av riskfyllda projekt kunna gynna företagen. Framförallt för Företag B, där en av de mer betydande barriärerna för radikal innovation är just att de mer riskabla projekten inte tar sig igenom urvalet av projekt. Det finns metoder för att motverka en sådan barriär. Ett alternativ kan vara att införa ett system för att bedöma vilka projekt som är radikala, till exempel genom att skatta osäkerheten, för att därefter ha mål för hur många projekt med hög osäkerhet som ska finnas. Att utöver det ha personer med funktionen att göra en andra, objektiv bedömning av projekt skulle kunna öka antalet radikala projekt.
Trots att det inte finns produktutvecklingsprocesser specifikt för radikal innovation tycks de nuvarande agila processer som appliceras för samtliga produktidéer även ge möjlighet för osäkra innovationsidéer att utvecklas till produkter. Utvecklingsprocessen tycks åtminstone inte ha någon stor betydelse för att radikal innovation inte kan åstadkommas så som önskat. Att införa agila processer och scrum kan ta tid, framförallt om många är involverade i implementeringen.
Utvecklingsteamet på Företag A består av 8 personer medan implementeringen på Företag B involverar flera avdelningar och team. Då Företag B nyligt infört den nya processen kan det vara svårt att utvärdera den.
Det är möjligt att skapa goda chanser för idéer till radikala innovationer att träda fram genom att ha en process där frågan om vilka behov och önskemål både kunder och anställda inom förteget har. Det finns inte brist på idéer hos något av företagen och båda har aktiviteter och verktyg för att ta fram nya idéer. Att de inte används i någon stor utsträckning kan bero på att den kanske största flaskhalsen för radikal innovation istället är urvalsprocessen. Om sannolikheten för att idéerna tar sig igenom urvalet är minimal blir en naturlig följd att intresset för att arbeta med idéframtagning försvinner.
7. Slutsats
Studien visar att det finns svårigheter för företag att arbeta med radikal innovation. Det gör att arbetet inte förekommer i lika stor utsträckning som på företagen önskas. Det finns projekt med radikal innovation men resurserna fördelas i hög grad istället på inkrementell.
På grund av den marknad Företag A befinner sig på finns flera yttre faktorer som gör det svårt att arbeta med radikal innovation, så som lagar och regleringar. Det finns hos företagen också inre faktorer som gör det svårt att lyckas. En av de största utmaningarna är att få projekt med hög risk godkända i de nuvarande urvalsprocesserna. Det beror framförallt på att beslutstagare är rädda för att ta risker med osäkra projekt. I litteraturen finns dock tillvägagångssätt för att undvika den typen av hinder. Det finns också en viss kunskapsbrist som leder till att radikal innovation påverkas negativt.
Det finns inga processer som är konstruerade specifikt för varken urval eller produktutveckling för projekt som kommer med hög osäkerhet. Däremot finns element i de agila processerna som underlättar för den typen av projekt. De verktyg som finns är bland annat workshops och dokument för att öka kunskap om radikal innovation, metoder för uppsamling av idéer och tillfällen som är ämnade till att arbeta med innovation.
Referenslista
Audretsch, D. och Aldridge, T. (2008)
Radical Innovation: Literature Review and Development of an Indicator
URL: https://www.researchgate.net/publication/241444542_Radical_Innovation_Literature_Rev iew_and_Development_of_an_Indicator [Access 8 maj 2019]
Bessant, J., Öberg, C. och Trifilova, A. (2014) Framing problems in radical innovation
Industrial Marketing Management Vol. 43 (2014) Pages 1284-1292 Cornell University, INSEAD, and WIPO (2018)
The Global Innovation Index 2018: Energizing the World with Innovation Ithaca, Fontainebleau, och Genève
Dahlin, K. B. och Behrens, D. M. (2005)
When is an invention really radical? Defining and measuring technological radicalness Research Policy 34 (2005) 717–737
De Meyer, A., Loch, C. H. och Pich, M. T. (2002) Managing project uncertainty: From variation to chaos Mit Sloan Management Review. 43, (2), 60-67
Eggers, J.P. och Kaul, A. (2017)
Motivation and Ability? A Behavioural Perspective on the Pursuit of Radical Invention in Multi- Technology Incumbents
Academy of Management Journal Vol. 61, No. 1 Fagerberg, J., Mowery, D. C. och Nelson, R. R. (2005) The Oxford handbook of innovation
New York
Oxford University Press
Florén, H. och Frishammar, J. (2012)
From Preliminary Ideas to Corroborated Product Definitions: Managing the Front End of New Product Development
California Management Review, Vol. 54, No. 4, pp. 20–43. 2012 Francis, D. och Bessant, J. (2004)
Targeting innovation and implications for capability development Technovation Vol. 25, 3, (2005) 171–183
Heikkinen, T., Belt, P., Mottonen, M., Harkonen, J. och Haapasalo, H. (2018) Managing radical innovations in established companies
Int. J. Management Practice, Vol. 11, No. 4, 2018 Hosbond, J. H. och Nielsen, P. A. (2008)
Misfit or Misuse? Lessons from Implementation of Scrum in Radical Product Innovation P. Abrahamsson et al. (Eds.): XP 2008, LNBIP 9, pp. 21–31, 2008
MacCormack, A., Verganti, R. och Iansiti, M. (2001)
Developing Products on "Internet Time": The Anatomy of a Flexible Development Process Management Science, Vol. 47, No. 1, Design and Development (Jan. 2001), pp. 133-150
Magnusson, M. (2019)
Att hantera risk och osäkerhet i innovation [online] (6 feb. 2019) [Access 27 feb. 2019]
URL: http://www.esbri.se/forelasning_tv_visa.asp?id=315842680 OECD/Eurostat (2018)
Oslo Manual 2018: Guidelines for collecting, Reporting and Using Data on Innovation, fjärde upplagan
Paris/ Eurostat, Luxembourg
URL: https://doi.org/10.1787/9789264304604-en [Access 10 mars 2019]
Reid, S. E., de Brentani, U., och Kleinschmidt, E. J. (2014)
Divergent thinking and market visioning competence: An early front-end radical innovation success typology
Industrial Marketing Management 43 (2014) 1351–1361 Sandberg, B. och Aarikka-Stenroos, L. (2014)
What makes it so difficult? A systematic review on barriers to radical innovation Industrial Marketing Management 43 (2014) 1293-1305
Slater, S. F., Mohr, J. J. och Sengupta, S. (2013)
Radical Product Innovation Capability: Literature Review, Synthesis, and Illustrative Research Propositions
J. Prod. Innov. Management, 2014;3
Story, V. M., Daniels, K., Zolkiewski, J. och Dainty, A. R. J. (2014)
The barriers and consequences of radical innovations: Introduction to the issue Industrial Marketing Management 43 (2014) 1271-1277
Styhre, A. (2008)
Science-Based Innovation, From Modest Witnessing to Pipeline Thinking New York
Palgrave Macmillan UK Sucher, V. (2007)
Innovation im Mittelstand, Zufällige Einfälle Manager Magazin 22-06-2007
URL: http://www.manager-magazin.de/unternehmen/mittelstand/ a-489633.html.
Access: 25 april 2019
Tellis, G., Prabhu, J. C. och Chandy, R. K. (2009)
Radical Innovation Across Nations: The Preeminence of Corporate Culture Journal of Marketing, Vol. 73, Jan 2009, 3–23
Tidd, J., Bessant, J. och Pavitt, K. (2005)
Managing innovation, Integreation technological, market and orginazational change, tredje upplagan
West Sussex Wiley
Veryzer Jr., R. W. (1998)
Discontinuous Innovation and the New Product Development Process J. Prod. Innov. Management Vol. 15, 4, p. 304-321
Zheng Zhou, K. och Bingxin Li, C. (2012)
How knowledge affects radical innovation: Knowledge base, market knowledge acquisition and internal knowledge sharing
Strat. Mgmt. J., 33: 1090–1102 (2012)
Bilaga 1: Intervjuguide
Namn: Företag:
Position: Datum:
1. Vad är din roll och funktion på företaget?
2. Hur länge har du arbetat på företaget?
3. Vad har företaget för produkter?
4. Vad är hög grad av förnyelse, d.v.s. radikal innovation för företaget? Exempel?
5. Vad är lägre grad av förnyelse, d.v.s. inkrementell innovation för företaget? Exempel?
6. Vad är företagets inställning till radikal innovation? Varför?
7. Hur ser företagets utvecklingsprocesser ut vid utveckling av befintliga produkter?
8. Är det skillnad på processerna vid arbete med radikala innovationer?
9. Hur ser processerna ut vid arbete med radikala innovationer?
- Finns verktyg, aktiviteter, metoder?
- Vilka svårigheter finns?
10. Hur arbetar företaget med mål för a. inkrementell innovation?
b. radikal innovation?
11. Arbetar ni med inkrementell och radikal innovation parallellt?
12. Hur fördelar ni resurser mellan arbete med inkrementell och radikal innovation?
