Virtuella Team: - vad påverkar prestationen?

2014-06-22

Virtuella Team

- vad påverkar prestationen?

Författare: Jesper From

Sammanfattning

Kandidatuppsats, Ekonomihögskolan vid Linnéuniversitetet, organisation, 14VT-2FE74E, VT 2014

Författare: Jesper From

Handledare: Anna Alexandersson

Titel: Virtuella Team – vad påverkar prestationen?

Bakgrund: Många företag arbetar idag i virtuella team eftersom det ger en möjlighet att samla kompetens utspridd på flera platser utan att behöva spendera tid och pengar på resor. Virtuella team ger också möjligt att arbeta med en uppgift över hela dygnet. Genom att en arbetsuppgift flyttas mellan tidszoner under dygnets timmar. Även om virtuella team har sina fördelar så finns det problem. Dessa inkluderar sämre teamsammanhållning, arbetsglädje, tillit, samarbetsbeteende, social kontroll och engagemang i att nå teamets mål.

Detta kan påverka teamets prestation negativt och det finns därför anledning att titta närmare på vad som påverkar prestationen i virtuella team.

Syfte: Syftet med arbetet är att undersöka vad som påverkar prestationen i virtuella team.

Metod: Kvantitativa data samlades in från individer som arbetar i virtuella team genom en webbbaserad enkät. Frågorna i enkäten hade byggts upp utifrån fem hypoteser som skulle testas. Hypoteserna byggde på fråge- ställningar kring relationsbyggande, teknisk support, möjligheten att träffas

”face to face”, kontinuitet och antalet medlemmar i teamet. Data från enkäten testades med en regressionsanalys.

Resultat och slutsats: Detta arbete tyder på att relationsbyggande och

kontinuitet kan ha en positiv påverkan på prestationen. Möjligheten att träffas

”face to face” verkar enligt analysen ha en negativ påverkan på prestationen medans teknisk support och antalet medlemmar i teamet inte har betydelse.

Innehåll

1. Inledning 5

1.1 Bakgrund 5

1.2 Syfte 8

2 Uppsatsens disposition 8

3. Teori 9

3.1 Prestation 9

3.2. Det virtuella teamet 10

3.3 Faktorer som kan påverka det virtuella teamet 11

3.4 Hypoteser i sammanfattning 15

4. Empirisk Metod 15

4.1 Undersökningsdesign 16

4.2 Beroende variabel 19

4.3 Oberoende variabler 21

4.5 Forskningsetiska överväganden 25

4.6 Reliabilitet 25

4.7 Validitet 26

4.8 Bortfall 27

5 Empiriska resultat 29

5.1 Bearbetning av data 30

5.1.1 Cronbachs alpha oberoende variabler 32

5.1.2 Cronbachs alpha beroende variabler 33

5.1.3 Regressionsanalys 34

6 Diskussion 36

7 Slutsats och implikationer 40

7.1 Slutsats 40

7.2 Praktiska implikationer 40

7.3 Begränsningar 41

7.4 Fortsatt forskning 42

Referenser 43

Bilagor

1. Inledning

1.1 Bakgrund

Många företag har idag blivit mer och mer globaliserade och har organisationer som är utspridda över stora geografiska områden. Detta gäller inte bara var de säljer sina produkter utan även var de hittar kompetens till sin verksamhet.

Företag som tidigare hade allt från forskning & Utveckling till produktion och marknadsföring inom några kvarter kan idag ha sin verksamhet utspridd över hela jordklotet. Även nya tankar om hur arbetsliv ska fungera har ändrats. Idag har även många arbetsplatser en större acceptans för att en del

av arbetet kan skötas på distans. Antingen via hemkontor, eller på lokala kontor inom samma geografiska region, t.ex. Norden. Denna acceptans har ökat både med ett större fokus på livsbalans där de anställda måste kunna ha flexibilitet i sina arbetstider, men även på grund av att de tekniska

förutsättningarna finns. Genom att personalen är utspridd måste man hitta nya sätt att arbeta som ersätter den dagliga kontakten i fysiska möten och kontakter. Lösningen kan vara att organisera arbetet i virtuella team.

Ett virtuellt team kan definieras som ett team som arbetar tillsammans på distans med hjälp av elektroniska hjälpmedel för att med förenade krafter nå ett gemensamt mål. (Bell och Kozlowski 2002).

En förutsättning som idag möjliggör arbete i virtuella team är att

organisationer har helt nya möjligheter att använda sig av informationsteknik så som till exempel e-mail och ”instant messaging”. 71 % av arbetskraften använder nu denna typ av teknik enligt marknadsanalyser (Purvanova 2013).

Det finns också siffror som visar på att 80 % av företagen med över 10 000 anställda använder sig av virtuella team. (i4cp, 2006, 2008).

Klassificering i virtuellt team jämfört med ett vanligt team som arbetar i ”face to face” är inget som kan graderas i allt eller inget. Ett team som sköter det mesta av sitt arbete genom att använda telefon, e-mail, chat-grupper, elektroniska databaser eller telefonkonferenser och sällan träffas i fysiska möten är mer virtuella än ett team som regelbundet träffas, även om båda använder sig av samma teknik i viss utsträckning. (Berry 2011) Den högsta graden av virtualitet är när alla medlemmar I teamet arbetar åtskilda och endast kommunicerar genom datorstödd kommunikation eller annan kommunikationsteknik

(Kirkman, Rosen, Gibson, Tesluk, och McPherson 2002). I den andra änden av skalan finns ett kontor där filer skickas från ena sidan av kontoret till den andra för att en kollega ska ta över arbetet. Även om de på ett sätt använder sig av informationsteknik och virtuellt arbetssätt så har de möjlighet att kommunicera direkt med varandra om de vill eller behöver (Berry

2011).

Virtuella team är ett sätt att spara pengar för företagen, genom att personal inte åker kors och tvärs för möten minskar man resekostnader, restider och andra logistiska utgifter (Purvanova 2013). Organisationer kan även arbeta mer effektivt i virtuella team. Genom att ha samma funktioner i Europa, Amerika och Asien kan en brådskande arbetsuppgift hanteras 24 timmar om dygnet genom att arbetet flyttas mellan tidszoner (Siebdrat, Hoegl och Ernst 2009).

Virtuella team är också ett sätt att kunna samla den bästa kompetensen för att lösa en arbetsuppgift. Genom ett virtuellt team kan ett företag samla den bästa kompetensen från hela världen till ett projekt, jämfört med

kompetensen som finns inom pendlingsavstånd till arbetsplatsen. (Lepsinger

Även om virtuella team har sina fördelar så finns det problem. Dessa inkluderar sämre teamsammanhållning, arbetsglädje, tillit, samarbetsbeteende, social kontroll och engagemang i att nå teamets mål. Allt detta kan påverka teamets prestation negativt (Hoch och Kozlowski 2012). När team blir mer och mer virtuella hamnar de i en situation med mer osäkerhet och komplexitet på grund av skillnad i distans, tid och kulturella skillnader. Detta leder till ökad informationshantering och kommunikationssvårigheter medans de försöker genomföra sina arbetsuppgifter. (Berry 2011)

Precis som i traditionella team kan en teamledare i virtuella team ha betydelse för hur väl ett team fungerar. Ledarskapet i ett team anses vara nyckeln till att upprätthålla motivation, koordination och effektivitet i ett virtuellt team. Det finns dock en konsensus om att virtuella team är svårare att leda än

traditionella ”face to face-teams” (Bell och Kozlowski 2002; Hoch och

Kozlowski 2012). Förutsättningarna i ett virtuellt team med inga möjligheter att träffas fysiskt, geografisk spridning och kommunikation utan direkt

återkoppling gör det svårare för teamledare att arbeta med traditionellt hierarkiskt ledarskap. I ett virtuellt team blir det då svårare att motivera medlemmarna i teamet och hantera gruppdynamiken. (Bell och Kozlowski 2002; Purvanova och Bono 2009).

En del av framgångsfaktorerna för ett väl fungerande virtuellt team kan vara att teamledaren investerar tid och energi i att bygga ömsesidigt förtroende inom teamet (Cogliser, Gardner, Gavin och Broberg 2012). Det finns till exempel en studie som indikerar att sociala faktorer som relationsbyggande och samhörighet har en stark relation till prestationen hos ett virtuellt team.

Det kan därför vara viktigt att teamledare investerar tid och kraft i att bygga

förtroende och samhörighet när ett virtuellt team skapas, till exempel genom olika övningar (Lin, Standing och Liu 2008).

Mycket av den litteratur som finns angående virtuella team bygger på studier i en internationell miljö, det vill säga utanför Sverige. Det var därför intressant att se vad svenska respondenter beskriver som viktiga faktorer för att ett virtuellt team ska fungera.

1.2 Syfte

Syftet med arbetet är att undersöka vad som påverkar prestationen i virtuella team.

2 Uppsatsens disposition

Kapitel 3 Teori

I detta kapitel kommer den bakomliggande teorin runt prestation och virtuella team gås igenom. Faktorer som kan påverka prestationen i det virtuella teamet presenteras och slutligen härleds därifrån de hypoteser som testas i arbetet.

Kapitel 4 Empirisk metod

Kapitel 4 redogör hur undersökningen ska gå till. De frågor som ställdes i enkäten presenteras tillsammans med de olika svarsalternativen. De beroende och de oberoende variablerna tillsammans med vilka frågor som har valts ut för att representera varje variabel. Kapitlet avslutas med ett forskningsetiskt övervägande.

Kapitel 5 Empiriska resultat

De empiriska resultaten presenteras och sammanfattas. I kapitlet visas de statistiska beräkningar som gjort på materialet tillsammans med resultatet.

Kapitel 6 Diskussion

I kapitel 6 diskuteras resultaten utifrån de hypoteser som ställts upp innan datainsamlingen startade. Resultaten diskuteras också utfrån vad det betyder och vad resultaten kan bero på.

Kapitel 7 Slutsatser och implikationer

De slutsatser som kan dras ur arbetet gås igenom tillsammans med redogörelse för praktiska implikationer. Här lyfts även begränsningar och möjlig fortsatt forskning fram.

3. Teori

3.1 Prestation

En grupp inom ett företag är sammansatt för att uppnå ett mål. Hur effektivt gruppen är i arbetet med att nå målet är ett mått på prestationen. Ett teams effektivitet när det gäller att uppnå ett slutresultat kan beskrivas utifrån tre aspekter (Kozlowski och Ilgen 2006).

1. Prestationen bedömd utifrån relevanta intressenter som inte ingår i teamet.

2. Hur väl behoven hos teamets medlemmar uppnås.

3. Viljan hos medlemmarna att stanna kvar i teamet.

Ett enkelt sätt att mäta prestationen på ett objektivt sätt är att se hur väl teamet utnyttjar befintliga resurser för att uppnå uppsatt mål. Resurser kan bestå av en budget som är uppsatt vid planering av teamets arbete. Ytterligare

ett objektivt mått på prestation är om teamet har lyckats uppnå ett planerat resultat inom den tidsrymd som är uppsatt i förväg. Förseningar av leveranser kan i värsta fall leda till ökade kostnader för företaget eller minskade intäkter på grund av missnöjda kunder.

3.2. Det virtuella teamet

Det virtuella teamet kan ses som en vidareutveckling av det ”vanliga teamet”, skillnaden är att gruppen av människor inte sitter och arbetar tillsamman rent geografiskt utan behöver förlita sig på teknologi för att kunna samarbeta.

Bruzelius och Skärvad (2009) definierar ett team som en grupp människor med kompletterande kompetenser, engagerade i ett gemensamt uppdrag och med ett gemensamt ansvar för att nå ett mål. Ett effektivt team karakteriseras bland annat av kommunikationen är öppen och ärlig och innehåller både känslor och tankar. Det är även viktigt att medlemmarnas olikheter accepteras och att de lyssnar på varandra. I ett högpresterande team har medlemmarna en öppen och intensiv kommunikation med varandra. Kommunikationen sker ärligt och förtroendefullt och de har en förmåga att fråga, lyssna och svara.

(Bruzelius och Skärvad 2009)

Eftersom framgångsrik kommunikation även innefattar gester, ansiktsuttryck och intonation i interaktionen med andra människor kommer arbete i ett virtuellt team ställas inför utmaningar när de inte har en chans att se och träffa varandra. När en stor del av kommunikationen dessutom sker genom rena textmeddelanden tappar medlemmarna även en del möjligheter att höra språkliga nyanser (Lin 2008). Det finns således anledning att undersöka hur faktorer som påverkar möjligheter till öppen kommunikation och samhörighet

3.3 Faktorer som kan påverka det virtuella teamet 3.3.1 Gruppgemenskap

I studier kring virtuella team har sociala aspekter ofta lyfts fram som viktiga faktorer för att lyckas med arbetet. Dessa faktorer är bland annat relations- byggande, känsla av sammanhang och förtroende. (Lin 2008, Chang 2001).

Eftersom det finns en utmaning för medlemmar i virtuella team att bygga relationer kan det vara viktigt att arbeta med ett aktivt relations-byggande inom teamet. Det finns till exempel forskning som visar att medlemmar i virtuella team delar med sig av mindre information initialt än vad traditionella team gör. Detta skulle kunna medföra att medlemmarna inte har någon tydlig gemensam bild av vad som ska uppnås vilket i sin tur kan leda till en sämre prestation (Berry 2011). Med virtuella team försvinner även möjligheten till spontana informella samtal i fikarummet eller parkeringsplatsen som kan underlätta en gemensam förståelse (Berry 2011).

Ett fungerande relationsbyggande skulle kunna bidra till att medlemmarna lyssnar på varandra, att medlemmarna känner att de kan uttrycka sina åsikter fritt inom teamet samt att de känner stöd från varandra. Detta skulle i sin tur kunna bidra till ett bättre informationsflöde och känsla av gemenskap som i förlängningen påverkar prestationen hos det virtuella teamet positivt. Med bakgrund av detta formuleras hypotes 1.

H1 Det finns ett positivt samband mellan ett aktivt relationsbyggande i virtuella team och prestationen.

I ett virtuellt team kan det även vara svårare att bygga upp och upprätthålla förtroende mellan medlemmarna. Förtroende byggs bland annat upp genom

en förväntan om en framtida tillhörighet, vilket är lättare att få bland individer som sitter tillsammans på samma kontor. Fysiska möten ”face to face” har ansetts vara det enda sättet att både bygga förtroende och att reparera ett raserat förtroende (Jarvenpaa och Leidner 1999). Empiriska studier har visat att en viktig faktor för lyckosamma virtuella team har varit att snabbt bygga upp förtroendet inom gruppen. Ett sätt att göra detta kan vara att ge

medlemmarna möjlighet att träffas vilket vissa hävdar är ett viktigt steg för att lyckas, även om det medför ökade kostnader (Oertig 2006). Det finns även studier som visat att regelbundna möten ”face to face” är viktiga för

prestationen (Maznevski och Chudoba 2000). Med tanke på möjligheten att bygga upp förtroende och upprätthålla en hög prestation genom att teamet har en möjlighet att träffas, kommunicera och bygga relationer formulerades hypotes 2.

H2 Det finns ett positivt samband mellan möjligheten att träffas ”face to face”

och prestationen.

3.3.2 Teknisk infrastuktur

Grundstenen i virtuellt arbete är de tekniska förutsättningarna för att kunna upprätthålla kommunikation och arbete på distans. Dålig kommunikation leder till minskat förtroende och engagemang inom teamet vilket i sin tur kan leda till att tiden för att lösa uppgifter blir längre än nödvändigt. Det kan även leda till dålig kvalitet och tillfredställelse hos medlemmarna i teamet. (Watson- Manheim och Bélanger 2002)

I ett virtuellt team är det viktigt att det finns tekniska förutsättningar för ett fungerande arbete. I många fall kan skillnader i prestationen hos olika team

en väl fungerande uppkoppling med tillräcklig bandbredd. (Weiman, Pollock, Scott och Brown 2013). Tekniska problem som kan uppstå om tekniken inte fungerar är till exempel att medlemmar inte kan arbeta med gemensamma plattformar eller att webbaserade möten inte kan genomföras. Tillgång till teknisk support har rapporterats som en framgångsfaktor av projektledare inom virtuella team (Verburg, Bosch-Sijtsema och Vartiainen 2013).

En fungerande teknik behövs för ett framgångsrikt arbete i virtuella team, men det är lika viktigt med att teamledare och medlemmar har den teknologiska kunskapen och stödet för att kunna arbeta med den teknik som krävs för att arbeta effektivt i en virtuell värld. Team som inte lyckas rapporterar till exempel att de har tekniska problem i högre utsträckning än team som lyckas. (Lepsinger och DeRosa 2010)

Eftersom en fungerande teknisk infrastruktur är en av grundförutsättningarna för att arbeta virtuellt formulerades hypotes 3.

H3 Det finns ett positivt samband mellan fungerande teknisk infrastruktur och prestationen i virtuella team.

3.3.3 Kontinuitet i det virtuella teamet

Högpresterande team utmärks av att de hade en kärna av medlemmar som inte byttes ut. Lågpresterande team däremot har en hög omsättning av medlemmar som byts ut varje månad. Med en hög omsättning blir det svårare att

upprätthålla en tydlig rollfördelning medans det i stabila team blir mer tid för medlemmarna att bygga produktiva relationer som kan leda arbetet framåt (Lepsinger och DeRosa 2010). Oertig och Buergi (2006) rapporterar i sin forskning hur en hög omsättning har en signifikant negativ påverkan på

möjligheten att bygga förtroende och få effektivitet i teamet. Eftersom en tydlig rollfördelning och förtroende i teamet har betydelse för kommunikation och prestation i ett team formulerades hypotes 4.

H4 Det finns ett positivt samband mellan kontinuitet av medlemmarna i teamet och prestationen i virtuella team.

3.3.4 Storleken på det virtuella teamet

Studier har visat att mindre effektiva team har varit oproportionerligt stora jämfört med effektiva team. Lepsinger och DeRosa (2010) har till exempel kommit fram till att fler lågpresterande team har 13 eller fler medlemmar i teamet. Deras slutsats är att när team som är spridda geografiskt blir för stora blir det svårare för medlemmarna att kommunicera och samarbeta effektivt vilket gör det svårare att nå det gemensamma målet. Med ett för stort antal medlemmar försämras förtroendet eftersom medlemmarna inte spred information till varandra. Det blev även oklarheter i vilka roller och ansvar varje medlem hade i teamet. Vid en direkt fråga angav flertalet i teamet att storleken var en barriär för att uppnå målen (Lepsinger och DeRosa 2010). En specifik faktor som har tagits upp i arbetet i för stora team är svårigheten att interagera effektivt i telefonkonferenser (Martins, Gilson och Maynard 2004).

Det finns även studier som pekar på att medlemmar i stora team har en större tendens att inte engagera sig fullt ut då det är lättare att hålla sig passiv och gömma sig, mer i ett virtuellt team än i ett traditionellt team. En anledning är att stora team leder till oklarheter i ansvar och att det blir svårare att knyta an till de övriga individerna i teamet och skapa en gemensam känsla av att uppnå målet tillsammans (Alnuaimi, Robert och Maruping 2010)

Storleken på teamen kan vara av betydelse för prestationen i teamet och därför formulerades hypotes 5.

H5 Det finns ett negativt samband mellan storleken på teamen och prestationen i virtuella team.

3.4 Hypoteser i sammanfattning

H1 Det finns ett positivt samband mellan ett aktivt relationsbyggande i virtuella team och prestationen.

H2 Det finns ett positivt samband mellan möjligheten att träffas ”face to face”

och prestationen.

H3 Det finns ett positivt samband mellan fungerande teknisk infrastruktur och prestationen i virtuella team.

H4 Det finns ett positivt samband mellan kontinuitet av medlemmarna i teamet och prestationen i virtuella team.

H5 Det finns ett negativt samband mellan storleken på teamen och prestationen i virtuella team.

4. Empirisk Metod

Uppsatsens syfte är att undersöka vad som påverkar prestationen i ett virtuellt team. Genom den teoretiska litteraturgenomgången hittades faktorer som antogs påverka prestationen i ett virtuellt team. Utifrån detta ställdes ett antal

hypoteser som skulle testas genom en kvantitativ metod. En kvantitativ metod används för att pröva en teori som har deducerats från en teori (Bryman och Bell 2013). Den kvantitativa metoden kan användas för att mäta skillnader mellan olika variabler som är aktuella. Genom att få ett mått går det sedan att göra mer exakta skattningar över vilka samband som kan finnas mellan olika begrepp. I detta fall prestationen och till exempel relationsbyggande i virtuella team.

Arbetet med uppsatsen startade med en sökning efter relevant litteratur via nätet. Sökning efter litteratur gjordes både på allmän söktjänst som Google och genom sökning på Linnéuniversitets elektroniska bibliotekstjänst ”One Search”.

Uppsatsen är uppbyggd utifrån ett deduktivt förhållningssätt. Den deduktiva processen går kortfattat ut på att man utifrån befintlig teori härleder

hypoteser som ska prövas. Forskaren måste sedan sätta upp en undersökning och samla in data som sedan kan förkasta eller bekräfta de hypoteser som är uppställda. (Bryman och Bell 2013)

4.1 Undersökningsdesign

För att undersöka de variabler som kan förklara prestationen i ett virtuellt team valdes en metod där medlemmar och projektledare i virtuella team fick svara på en enkät. Eftersom intresset var att fånga generella faktorer kontaktades flera olika företag för att hitta respondenter som var aktuella. Detta ger ett tvärsnitt av respondenter till skillnad mot om urvalet av respondenter istället hade varit selekterat utifrån en specifik arbetsgivare, eller en specifik arbetsgrupp.

Datainsamlingen gjordes med hjälp av ett webbformulär på Surveymonkey (https://sv.surveymonkey.com). Surveymonkey är en nättjänst där det finns möjlighet att bygga upp ett frågeformulär som sedan nås via en länk. Genom att använda ett webbformulär kan ett stort antal respondenter nås med hjälp av en enkel metod som e-mail. Det ökar troligen svarsfrekvensen då

respondenten lätt kommer åt svarsformuläret direkt på dator, samtidigt som det minskar administration med posthantering.

Respondenterna hittades dels genom att HR-avdelningar på fem större företag med kontor i Sverige kontaktades. Kontaktpersonerna på respektive HR- avdelning ombads att skicka ut enkäten till medarbetare som de ansåg använde sig av virtuellt arbete. I och med att företagen har kontor på flera orter i Sverige samtidigt som de har utbredd internationell handel fanns det anledning att tro att de även hade en stor andel virtuellt arbete. Detta bekräftades även av kontaktpersonerna på varje företag. Företagen som kontaktades är i storleksordningen 10 000 anställda upp till över 100 000 anställda runt om i världen. Länken till frågeformuläret på Surveymonkey distribuerades sedan via mail från kontaktpersonerna på alla företag utom ett.

Det sista företaget valde att lägga ut länk till enkäten på en elektronisk anslagstavla. Dessutom skickades länken ut till några sedan tidigare kända kontaktpersoner som arbetar i virtuella team. Även dessa arbetar i

organisationer med kontor utspridda på flera platser i Sverige och/eller internationellt. Dessa kontakt-personer ombads även att distribuera enkäten till fler respondenter om möjligt.

I och med att samma länk skickades till flera respondenter förblev svaren som samlades in anonyma. Det går heller inte att se vilket företag som de olika respondenterna arbetar på.

Eftersom svaren på frågorna från en och samma respondent ska reflektera ett specifikt team ombads de i instruktionerna till enkäten att bestämma sig för ett team eller projekt som alla svaren skulle rikta sig mot. Detta för att minska risken för att svaren för att prestationen de bedömer inte motsvaras av svaren för de oberoende variablerna.

I en enkät där individer ska ange ett eget svar finns det viss risk för att en enda fråga, eller indikator, kan bli missvisande. En fråga kan till exempel tolkas olika av olika individer. Ett sätt att minska denna risk är att ställa flera frågor som då ger forskaren en bredare bild av vad respondenterna anser. En enda fråga kan bli för generell för att fånga de nyanser som kan finnas i begreppet (Bryman och Bell 2013). I detta arbete formulerades därför fler frågor där det var möjligt för att försöka få en så rättvisande bild som möjligt över hur de virtuella teamen fungerar.

Som hjälp för att hitta rätt frågor användes bland annat olika former av enkäter som används för att utvärdera team. Dessa var Team effectiveness questionnaire (TEQ), iWise2: Team Effectiveness Questionnaire, TeamSTEPPS 06.1 Team Assessment Questionnaire samt en uppsats inom på civilekonomi- programet som berörde Revisionsteam (Johansson och Rubin 2011).

I detta arbete bedömdes teamets prestation av den enskilde respondenten.

Eftersom frågorna om teamets prestation finns i samma enkät som frågorna om hur teamet arbetar och fungerar finns en risk att svaren på de beroende variablerna påverkas av svaren på frågorna om de oberoende variablerna. I valet mellan att respondenten kunde påverkas av bedömningen av teamets

svaren från hur de arbetat vid bedömning av teamets prestation, valdes den senare. Frågorna om teamets prestation hamnar alltså i slutet av fråge- formuläret. Hela frågeformuläret kan ses i appendix A.

4.2 Beroende variabel

Den variabel som skulle förklaras var teamets prestationer. Prestationen i ett team kan definieras på flera sätt. Ur ett företagsekonomsikt perspektiv måste ett högpresterande team vara ett som uppfyller de mål som är uppsatta inom organisationen. Något som är lättast att mäta och få en kvantitativ bedömning på för ett projektteam är till exempel leverans på planerad budget och inom utsatt tid. Respondenterna ombads därför bedöma följande påståenden:

- Projektet eller arbetsuppgifterna vi arbetar med i det virtuella teamet har uppnått eller överträffat de uppsatta målen avseende budget, eller ser idag ut att klara uppsatt mål avseende budget.

- Projektet eller arbetsuppgifterna vi arbetar med i det virtuella teamet levererades inom planerad tidsgräns, eller ser idag ut att kunna levereras på utsatt tid.

För att ha en möjlighet att gradera hur de olika teamen har lyckats med sin prestation fick respondenterna svarsalternativ i form av Likertskala i sex steg.

Håller helt med Håller inte alls med

□ □ □ □ □ □

Respondenterna hade även en möjlighet att svara att påståendena ej var aktuella, om de av någon anledning inte hade budget eller tidsramar som styrde leveransen.

Måluppfyllnad i form av budget eller tid kan ibland vara trubbigt. Teamets arbete kan resultera i positivt utfall för företaget även om vissa hårda måltal inte uppfylls. Till exempel kan en produkt som utvecklats i ett virtuellt team till slut bli väldigt lyckosam för företaget, även om utvecklingen drog över med avseende på både utvecklingstid och utvecklingskostnader, därför har även en mer generell fråga använts.

- Du ombeds att göra en generell bedömning av hur du tycker att teamet uppfyller det uppdrag ni har.

Även denna fråga hade ett svarsalternativ i form av en likertskala i sex steg.

Håller helt med Håller inte alls med

□ □ □ □ □ □

Till slut är det även viktigt att fånga hur väl medlemmarna tycker att teamet fungerar tillsammans. På lång sikt kan det vara viktigt för företaget att ett team även kan fungera i ett framtida projekt. Det kan alltså vara kontraproduktivt i helhetsbilden om ett enskilt projekt lyckas på bekostnad av viljan att

samarbeta i framtiden.

- Jag anser att samarbetet i det virtuella team jag har arbetat i fungerar bra.

Denna fråga besvarades med en Likertskala i sex steg.

Håller helt med Håller inte alls med

Dessa fyra frågor bör kunna ge en värdering av hur väl det virtuella teamet fungerar tillsammans. Både med avseende på objektiva mått som budget och tidsplan samt respondentens subjektiva bedömning.

4.3 Oberoende variabler

I enkäten ställdes frågor som syftade till att fånga vad som påverkar

prestationen i ett virtuellt team. Dessa var uppbyggda i teman där varje enskilt tema siktade på en specifik hypotes. I de fall där det var möjligt gavs

respondenten svarsalternativ i form av en Likert-skala med 6 steg. Den traditionella skalan har oftast 5 eller 7 steg men i detta fall valdes ett jämnt antal svarsalternativ för att tvinga in respondenten i ett positivt eller negativt svar.

H1 Det finns ett positivt samband mellan ett aktivt relationsbyggande i virtuella team och prestationen.

En stor del av litteraturen kring aktivt relationsbyggande handlar om att det ska finnas möjlighet att bygga förtroende mellan gruppmedlemmarna (Lin, Standing och Liu 2008). 4 frågor ställdes för att fånga om teamet arbetar med dessa frågor och hur väl man lyckats skapa goda relationer i gruppen.

Hur väl tycker du att följande påståenden stämmer med tanke på det virtuella team du har valt att beskriva:

- Jag tycker att teamets medlemmar stöttar varandra aktivt.

- Jag kan uttrycka mina åsikter inom gruppen.

- Jag anser att medlemmarna i teamet lyssnar på varandra.

- Vi har investerat tid i att lära känna varandra inom teamet.

Samtliga frågor har svarsalternativ i sex steg:

Håller helt med Håller inte alls med

□ □ □ □ □ □

H2 Det finns ett positivt samband mellan möjligheten att träffas ”face to face”

och prestationen.

Möjligheten att träffas ”face to face” ses som en möjlighet att skapa en bättre relation till varandra. Detta ska då förhoppningsvis leda till att teamets

prestation kan bli bättre. För att fånga hur mycket teamet har haft möjlighet att träffas ”face to face” ställdes två frågor. Först en fråga om möjligheten att ses vid uppstarten, sedan en fråga om möjligheten att ses under arbetets gång.

- Hur många gånger träffades ni "Face to Face" vid uppstarten av arbetet, det vill säga under den första månaden. Svara med en siffra, träffades ni aldrig svarar du 0.

- Hur många gånger har ni träffats "Face to Face" under arbetets gång, det vill säga efter den första månaden. Svara med en siffra, har ni aldrig träffats svarar du 0.

Båda frågorna hade ett öppet svarsalternativ där respondenterna skulle ange det antal gånger de haft möjlighet att träffas som heltal.

H3 Det finns ett positivt samband mellan fungerande teknisk infrastruktur och

I och med att virtuella team helt bygger på möjligheten att kommunicera med hjälp av tekniska hjälpmedel finns det anledning att undersöka hur stor betydelse den tekniska infrastrukturen har för teamets prestation.

Hur väl tycker du att följande påståenden stämmer med tanke på det virtuella team du har valt att beskriva:

- Vi har en väl fungerande teknisk support om jag får problem med tekniken runt virtuella möten.

- Jag upplever att jag sällan hindras i virtuella möten på grund av tekniska problem.

- Vi har väl fungerande tjänster för att lagra och komma åt gemensamma arbetsdokument.

- Vi har väl fungerande tjänster för telefon- eller webbmöten .

Samtliga frågor har svarsalternativ i sex steg:

Håller helt med Håller inte alls med

□ □ □ □ □ □

Dessutom gavs ett alternativ att svara ej tillämpligt då alla tjänster kanske inte var aktuella.

H4 Det finns ett positivt samband mellan kontinuitet av medlemmarna i teamet och prestationen i virtuella team.

För att hålla ihop ett team och för att medlemmarna ska känna sig motiverade att engagera sig i de uppgifter som ska lösas för att prestera väl krävs en kontinuitet hos deltagarna. Det finns en risk för att ansvaret för teamets

prestation minskar om en medlem kommer in tillfälligt, eller vet på förhand att den endast kommer delta under en kortare tid, eller lämna det virtuella

teamet innan arbetet ska utvärderas.

Hur väl tycker du att följande påståenden stämmer med tanke på det virtuella team du har valt att beskriva:

- Medlemmarna i det virtuella teamet finns med från uppstart till avslut.

- När någon medlem byts ut finns tillräcklig tid för överlämning från den som lämnar till den som tar över.

- Teamet har haft samma ledare från uppstart till avslut

- De individer som behövs för de frågeställningar som mötet berör finns alltid närvarande

Samtliga frågor har svarsalternativ i sex steg:

Håller helt med Håller inte alls med

□ □ □ □ □ □

H5 Det finns ett negativt samband mellan storleken på teamen och prestationen i virtuella team.

När ett team växer blir det svårare att upprätthålla kontakt och relationer mellan medlemmarna. Det blir även svårare för den som leder teamet att följa upp och säkerställa att medlemmar tar sitt ansvar för arbetsuppgifter.

- Hur många medlemmar finns i det virtuella teamet för närvarande, ange ett tal som bäst beskriver storleken. Uppskatta om du är osäker,

Respondenterna ombads att ange det antal medlemmar som teamet innehöll som heltal.

Enkäten avslutades med några generella frågor för att få en beskrivning av urvalet. Dessa frågor beskrev respondenten, hur stor del av arbetet som kunde anses vara virtuellt, vilka verktyg de använder, om de arbetar internationellt eller helt nationellt samt om de var projektledare eller medlem i teamet.

4.5 Forskningsetiska överväganden

Denna uppsats anses inte påverka den personliga integriteten i någon omfattning. Inga frågor i enkäten berör några känsliga personuppgifter. De enda uppgifterna om enskilda individer är frågor om kön och ålder. Inga uppgifter som kan koppla enskild individ till ett svar samlas in. När svaren är inlämnade i enkäten finns ingen koppling till enskild individ.

I och med att representanter från varje företag kan skicka ut mail med en och samma länk kommer inga mailadresser lämnas ut till forskaren och forskaren känner därför inte heller till vilka individer som får enkäten, eller vem som kan ha svarat. Arbetsgivaren kommer sedan inte heller veta vad arbetstagaren har svarat då databasen med svaren hamnar på extern server. Svaren i databasen är anonyma och kan inte kopplas till enskild individ.

Detta sammantaget gör att den etiska risken anses vara låg.

4.6 Reliabilitet

Begreppet reliabilitet berör frågan om en undersökning skulle få samma resultat om den gjordes en gång till, det vill säga frågan om en mätning är fri

från slumpinflytande (Rudberg 1993). Reliabilitet är oftast mest aktuellt vid kvantitativa undersökningar som denna enkätundersökning då målet var att resultaten ska vara representativa och visa en generell bild över virtuella team i stort (Bryman och Bell 2013). Reliabilitet brukar beskrivas i tre termer.

Stabilitet, interbedömarrliabilitet och intern reliabilitet och. Stabilitet innebär att ett resultat är stabilt över tid (Bryman och Bell 2013). Då denna

undersökning är genomförd vid ett tillfälle finns ingen möjlighet att bedöma stabiliteten. Interbedömarreliabilitet är ett sätt att värdera hur mycket

subjektiva bedömningar spelar in när fler observatörer är involverade (Bryman och Bell 2013). Denna undersökning är genomförd med en kvantitativ metod där svarsalternativen angetts som siffror eller likertskala vilket gör att denna faktor inte är aktuell i denna undersökning. Den interna reliabiliteten får däremot betydelse i denna undersökning. Intern reliabilitet blir aktuell när flera frågor, eller indikatorer, slås ihop för att beskriva ett gemensamt mått (Bryman och Bell 2013). I denna undersökning har flera indikatorer använts och då finns en risk att de inte mäter samma sak. Resultaten riskerar då att bli felaktiga när flera indikatorer slås ihop. Intern reliabilitet testades i denna studie med Crohnbachs alpha.

4.7 Validitet

Validitet är ett mått på ett mätinstruments förmåga att mäta det som är avsikten att mäta (Rudberg 1993). Denna undersökning bygger på ett nytt frågeformulär som inte använts tidigare. Det gör att det finns en risk att den inte mäter vad som var avsett. För att minska denna risk byggdes enkäten upp från befintliga frågeformulär kring team och prestation för att i största möjliga mån få hög begreppsvaliditet. Intern validitet är ett mått på kausalitet mellan oberoende variabler och beroende variabler (Bryman och Bell 2013). I denna

validiteten är ett sätt att bedöma om resultaten är generaliserbara utanför den genomförda undersökningen. För att öka den externa validiteten är det viktigt att ha ett representativt urval som genomför undersökningen (Bryman och Bell 2013). I och med att denna enkät skickats ut av företagen har en del av

kontrollen förlorats och det finns en risk att populationen som fått enkäten inte är representativ. Inledningen på enkäten hade en information och beskrivning av vilka som var aktuella för enkäten vilket förhoppningsvis har selekterat rätt grupp, men då bortfallet inte går att kontrollera är det heller inte möjligt att se hur representativa respondenterna är.

I och med att analyserna i denna undersökning bygger på ett relativt litet antal respondenter riskerar validiteten att bli låg och tolkningen av resultatet bör göras med försiktighet. Till exempel då vi bedömer hur mycket de oberoende variablerna verkligen är ansvarig för variationen i den beroende variabeln.

4.8 Bortfall

Denna undersökning var upplagd som en ”online survey” vilket anses ge ett större bortfall än vid enkäter som skickas ut med vanlig post (Bryman och Bell 2013). En ”online suvey” gör det även svårt att beräkna till exempel svars- frekvens då totala populationens storlek är okänd. Denna undersökning skickades på vissa företag ut via mail, men den lades även ut på elektroniska anslagstavlor där besökare kunde gå in till undersökningen via en länk. I och med att respondenterna skulle förbli anonyma fick de företag som kontaktades själva skicka ut frågeformuläret vi sina interna maillistor vilket gör att antalet utskickade enkäter är okänt och alltså även bortfallet. Många forskare anser att ett bortfall på mer än 50 är oacceptabelt, samtidigt finns det publicerade vetenskapliga artiklar som har ett större bortfall än så (Bryman och Bell 2013).

Valet att låta företagen själva sköta utskicken togs för att öka möjligheten att

nå ut till ett större antal individer då de kunde hantera det helt internt utan att riskera att mailadresser lämnades ut till en tredje part, priset är dock att svarsfrekvensen blir okänt. Eftersom de som aldrig svarade är okända går det inte heller att göra en bortfallsanalys för att bedöma om de som inte svarat skiljer sig mot de som har svarat med hänsyn till kön, ålder eller andra faktorer som samlades sin i enkäten.

Det finns några faktorer som kan påverka svarsfrekvensen för elektroniska frågeformulär. I denna enkät fanns information om att den innehöll 15 frågor och skulle ta ungefär 10 minuter att fylla i. Eventuellt tyckte några att det är för mycket tid för att de skulle vilja gå in och besvara. Tiden som respondenten förväntas lägga har påverkan på viljan att delta i undersökningen (Bryman och Bell 2013). Fyra individer som började svara på enkäten fullföljde aldrig och togs bort från den fortsatta analysen. En anledning till att respondenter väljer att avbryta frågeformulär i förtid kan vara att tiden det tar att fylla i enkäten inte motsvarar den information de fått på förhand (Bryman och Bell 2013). I detta fall borde tiden att fylla i enkäten motsvara informationen om ungefär 10 minuter. Ytterliggare en anledning till att individer avslutar i förtid är att det är många öppna frågor (Bryman och Bell 2013). I och med att denna enkät inte innhäll några öppna frågor mer än några där respondenten skulle skriva in en siffra borde detta inte vara någon stor anledning till att de avbröt i förtid.

I denna enkätundersökning går det inte att göra en bedömning av svarsfrekvensen. På det företag som lade ut enkäten på en elektronisk anslagstavla borde bortfallet jämfört med samtliga som hade möjlighet att delta vara relativt högt med tanke på storleken på företaget. Här hade svarsfrekvensen sannolikt ökat om enkäten istället skickats ut med e-mail.

fått en personlig inbjudan via mail. Det okända bortfallet gör att tolkning av resultaten bör göras försiktigt. Det relativt låga antalet respondenter ökar även risken att svaren inte är representativa och slumpen får större betydelse.

5 Empiriska resultat

Totalt erhölls 30 kompletta enkätsvar varav 19 var kvinnor. Medelåldern var 41 år (min 26 år, max 62 år), 12 respondenter angav att de var projektledare, 17 medlemmar i projekt eller team samt 1 arbetar som VD. De allra flesta angav att mer än 50 % av allt arbete sker virtuellt i det team eller projekt de valt att beskriva, 27 svarade att i princip allt arbete eller mer än 50 % av arbetet sker virtuellt. I 18 av teamen eller projekten sitter medlemmar i flera länder. Se tabell 1.

Tabell 1

Beskrivning av respondenter

Beskrivning av respondenter

n (%) Kvinna

Man

19 (63) 11 (37)

Medel (min, max)

Ålder 41 (26, 62)

n (%) Roll i teamet

Medlem Projektledare Annan

17 (57) 12 (40) 1 (3) Verktyg (fler svar möjliga)

Telefonmöten Webbmöten Videokonferens Chatfunktioner e-mail Gemensamma system för dokumenthantering Annat

29 (97) 22 (73) 13 (43) 16 (53) 29 (97) 21 (70) 2 (7) Andel av arbetet virtuellt

I princip allt arbete Mer än 50%

Mindre än 50%

Mesta vid gemensamma möten men en del virtuellt

16 (53) 11 (37) 2 (7) 1 (3)

Hur utspridda är medlemmar (fler alternativ möjliga) Flera länder Olika städer i Sverige Olika kontor, men några också tillsammans Samma stad, men arbetar ändå virtuellt

18 (60) 15 (50) 12 (40) 5 (17)

5.1 Bearbetning av data

Data fördes först över från Surveymonkey till Excel. Därefter kopierades alla

bearbetning och analys. Det första som gjordes var att testa den interna reliabiliteten genom Cronbachs alpha. Intern reliabilitet används när flera olika svar ska slås samman för att beskriva ett gemensamt indikatormått. I detta fall beskrivs till exempel frågeställning kring relationsbyggande genom fyra olika frågor. För att dessa frågor ska kunna slås samman som en gemensam beskrivning av relationsbyggande måste vi först säkerställa att alla fyra verkligen kan relateras till samma mått (Bryman och Bell 2013).

Cronbachs alpha är en vanlig metod för att mäta intern reliabilitet. Genom att använda denna metod kommer reliabiliteten för de fyra påståendena som ska beskriva en indikator få en koefficient mellan 1 och 0. För att ha en acceptabel nivå för den interna reliabiliteten brukar som tumregel krävas en koefficient på minst 0,7 (Bryman och Bell 2013).

Både de beroende variablerna och de oberoende variablerna som beskrevs med flera indikatorer testades med Cronbachs alpha.

För att sedan utvärdera hypoteserna som satts upp innan undersökningen och undersöka sambandet mellan oberoende variabler och beroende variabler utfördes en regressionsanalys. Vid regressionsanalysen räknades först ett medelvärde fram från den 6-gradiga likertskalan för de frågor som beskrevs av flera mått (H1 – relationsbyggande, H3 – Teknisk infrastruktur och H4 –

kontinuitet). H2 – Möjlighet att träffas ”face to face” samt H5 – antalet medlemmar, beskrevs av ett enskilt svar av varje respondent. Även den beroende variabeln prestation kunde ställas samman som ett medelvärde utifrån svaren på den 6-gradiga likertskalan.

5.1.1 Cronbachs alpha oberoende variabler

För den oberoende variabeln som ska beskriva relationer och förtroende inom teamet blev Cronbachs alpha 0,806 när alla fyra frågor togs med i modellen. I och med att en acceptabel nivå är satt till 0,7 ansågs alla fyra som relevant beskrivning och togs med till den senare regressionsanalysen. Den fråga som hade högst korrelation var uttrycket ”Jag tycker att teamets medlemmar stöttar varandra aktivt”. Lägst fick uttrycket ”Vi har investerat tid i att lära känna varandra inom teamet”, men eftersom totalen för alla fyra blev över 0,8 togs alla med i den fortsatta analysen.

I måttet teknisk infrastruktur erhölls ett Cronbachs alpha på 0,757, med störst korrelation för frågan ”Jag upplever att jag sällan hindras i virtuella möten på grund av tekniska problem”. Värdet pendlade mellan 0,630 och 0,756 om någon fråga valts bort. Eftersom värdet då alla fyra frågor togs med var över 0,7 togs samtliga med i den fortsatta analysen. Lägst korrelation hade frågan ” Vi har väl fungerande tjänster för att lagra och komma åt gemensamma arbetsdokument”.

För måttet kontinuitet hamnade Cronbachs alpha på 0,654 när samtliga fyra frågor togs med i beräkningen. De som hade starkast negativt genomslag på reliabiliteten var frågorna ” Teamet har haft samma ledare från uppstart till Avslut” samt ”De individer som behövs för de frågeställningar som

mötet berör finns alltid närvarande”. Genom att ta bort ”De individer som behövs för de frågeställningar som mötet berör finns alltid närvarande” blev det nya värdet på Cronbachs alpha 0,682. Fortfarande under 0,7 men så nära det gick att komma med de frågor som använts. Frågan ”De individer som behövs för de frågeställningar som mötet berör finns alltid närvarande” togs

5.1.2 Cronbachs alpha beroende variabler

Den beroende variabeln prestation beskrevs även den av fyra frågor med en 6- gradig Likertskala. Reliabiliteten för detta mått mättes även den med Cronbachs alpha. När alla fyra frågor togs med erhölls ett värde på Cronbachs alpha på 0,912 vilket gör att samtliga kan vägas samman som ett medelvärde i den fortsatta regressionsanalysen. Ingen av frågorna hade gjort att värdet fallit under 0,8 om de tagits bort.

Tabell 2 beskriver medelvärden för de olika måtten. Frågan ”De individer som behövs för de frågeställningar som mötet berör finns alltid närvarande” har tagits bort ur variabeln kontinuitet i denna tabell.

Tabell 2

Beskrivande statistik över oberoende och beroende variabler

Medelvärde (min, max)

Relationsbyggande (Likertskala 1-6) 4,5 (1, 6)

Antal möten "face to face" vid uppstart (öppen fråga) 1,2 (0, 4) Antal möten "face to face" under arbetets gång (öppen fråga) 1,6 (0, 7) Fungerande teknologisk infrastruktur (Likertskala 1-6) 3,9 (1, 6) Kontinuitet hos medlemmarna (Likertskala 1-6) 4,1 (1, 6)

Antal medlemmar i teamet (öppen fråga) 9,4 (3, 21)

Beroende variabel, produktivitet (Likertskala 1-6) 4,6 (1, 6)

5.1.3 Regressionsanalys

Regressionsanalys är en metod för att studera hur en beroende variabel påverkas av ett antal oberoende variabler (Djurfeldt och Barmark 2009). För att se hur den beroende variabeln prestation förklarades av de oberoende variablerna genomfördes en regressionsanalys i SPSS. Medelvärden för

frågorna om relationsbyggande, teknisk infrastruktur och kontinuitet (exklusive frågan ”De individer som behövs för de frågeställningar som mötet berör finns alltid närvarande”) räknades fram för varje individ för att användas i

regressionsanalysen. Antalet möten ”face to face” vid uppstart och under arbetets gång fick vara kvar som två separata variabler då det var intressant att se vilken inverkan de olika formerna av möten hade på den beroende

variabeln.

I regressionsanalysen förklarades den beroende variabeln till 72 % av de oberoende variablerna, se tabell .

Tabell 3

Regressionsanalys

Model Summary^b

Model R R Square

Std. Error of the Estimate

1 0,850^a 0,722 0,64671

a. Predictors: (Constant), Antalmedl, F2Fstart, Tekinfra, Relationsbyggande, F2Funder, Kontinuitet

b. Dependent Variable: Prestation

Regressionsanalysen visar även på att det finns ett signifikant positivt samband mellan variabeln relationsbyggande till prestationen samt variabeln kontinuitet

däremot ett signifikant negativt samband till prestationen. Övriga variabler är icke signifikanta. Se tabell 4

Tabell 4

Model

95,0% Confidence Interval for B B Std. Error Sig.

Lower

Bound Upper Bound VIF 1 (Constant)

Relationsbyggande Tekinfra

F2Fstart F2Funder Kontinuitet Antalmedl

0,569 0,736 0,448 -0,954 2,092

0,657 0,162 0,000 0,322 0,993 1,617 -0,163 0,123 0,199 -0,419 0,092 1,404 0,177 0,104 0,103 -0,038 0,392 1,536 -0,196 0,072 0,013 -0,345 -0,046 1,387 0,327 0,129 0,018 0,060 0,594 2,017 0,048 0,035 0,181 -0,024 0,119 1,258

Koefficienten (B) för relationsbyggande visar att prestationen ökar med 0,657 om relationsbyggande ökar med 1 steg på skalan 1-6. För kontinuitet är motsvarande siffra 0,327 och för möten ”face to face” under arbetets gång - 0,196. Prestationen skulle alltså försämras med 0,196 för varje möte som sker under arbetets gång.

Värdet Variance Inflation Factor (VIF) används för att bedöma om de oberoende variablerna samvarierar med varandra, det vill säga multi- kollinearitet. Vad som kan anses vara ett kritiskt värde varierar men många författare anser att den bör ligga under 2,5 (Djurfeldt och Barmark 2009), vilket i så fall skulle innebära att det inte finns problem med multikollinearitet i modellen.

I och med dessa resultat skulle därmed H1 - Det finns ett positivt samband mellan ett aktivt relationsbyggande i virtuella team och prestationen samt H4 - Det finns ett positivt samband mellan kontinuitet av medlemmarna i teamet

och prestationen i virtuella team vara bekräftade. Övriga hypoteser kan förkastas. H2 - Det finns ett positivt samband mellan möjligheten att träffas

”face to face” och prestationen visade sig bli signifikant i regressionsanalysen, men med ett negativt sätt. Därmed stämmer inte hypotesen, även om det finns ett signifikant samband.

6 Diskussion

Resultaten ifrån denna enkätstudie tyder på att det skulle finnas ett positivt samband mellan ett aktivt relationsbyggande samt kontinuitet till prestationen i virtuella team. Det pekar också på ett negativt samband mellan möjligheten att träffas ”face to face” till prestationen i teamet. Samtidigt ska resultaten tolkas försiktigt då de bygger på ett relativt litet antal respondenter.

Den variabel som enligt regressionsanalysen har störst genomslag på

prestationen är H1 - Det finns ett positivt samband mellan ett aktivt relations- byggande i virtuella team och prestationen. Detta går i linje med den teori som finns beskriven kring virtuella team där sociala aspekter ofta lyfts fram som viktiga faktorer för att lyckas med arbetet. Dessa faktorer är bland annat relationsbyggande, känsla av sammanhang och förtroende. (Lin, Standing och Liu 2008, Chang och Bordia 2001, Cogliser, Gardner, Gavin och Broberg 2012).

Ser man på de frågor som ställts för att beskriva detta mått kan det möjligen vara mer en beskrivning av om man har en bra relation inom gruppen, än om man arbetat aktivt med att nå dit. Tre av frågorna beskriver hur den sociala situationen ser ut inom gruppen, medans den fjärde är en direkt fråga som beskriver om man arbetat aktivt med att bygga relationer. Kanske är det mer

riktigt att tolka resultatet som att goda relationer inom gruppen kan ha betydelse för prestationen i teamet.

Den andra hypotesen som bekräftades i regressionsanalysen var frågan om kontinuitet inom teamet, även om den inte var lika starkt bidragande och heller inte hade lika tydlig signifikans. Det ser alltså i denna undersökning ut som att en hög omsättning gör det svårare att upprätthålla en tydlig roll- fördelning och bygga produktiva relationer som kan leda arbetet framåt, precis som rapporterats av Lepsinger och DeRosa (2010). Det kan finnas anledning att fundera över hur mycket kontinuiteten även spelar in på relationsbyggande.

Byts medlemmar ut blir det svårare att bibehålla relationer i teamet och nya relationer måste hela tiden byggas upp på nytt (Oertig och Buergi 2006).

Den tredje och sista variabeln som visade ett statistiskt samband med den beroende variabeln var möten ”face to face” under arbetets gång. Hypotesen var framställd som att det skulle ha ett positiv inverkan på prestationen i teamet om de hade möjlighet att träffas enligt vad som rapporterats i litteraturen (Jarvenpaa och Leidner 1999, Maznevski och Chudoba 2000).

Därför var det förvånande att se att denna undersökning snarare tyder på motsatsen.

En viktig orsak till att det ger ett negativt utfall skulle kunna vara att fysiska möten under arbetets gång kanske är ett tecken på att det inte fungerar enligt plan, snarare än att möten i sig får negativ effekt på prestationen. Det är en investering i tid och pengar att samla människor som i vanliga fall sitter på olika kontor (Purvanova 2013) och kanske väljer man att investera i att träffas

”face to face” när det har uppstått problem. Möten ”face to face” skulle alltså

snarare kunna vara ett resultat av att prestationen är dålig än en orsak till att prestationen är dålig.

Samtidigt kan det vara bra att ha i åtanke att det finns litteratur som pekar på att det finns en del nackdelar med att träffas fysiskt som kan övervinnas i virtuellt arbete. Snabb datormedierad kommunikation som inte är beroende av att alla personer är samlade på en och samma plats gör det till exempel lättare för ledare att snabbt upptäcka och korrigera problem (Bell och Kozlowski 2002). Det blir även lättare att hålla igång fler trådar och ämnen med fler deltagare på en och samma gång än om alla personer befann sig i ett och samma mötesrum. I ett traditionellt möte kan endast en person åt gången tala vilket kan leda till att goda idéer eller tankeutbyten inte kommer äga rum helt enkelt för att färre hinner prata med alla under en begränsad mötestid (Berry 2011). Dessutom minskar sociala maktsignaler i virtuellt arbete vilket gör att en mer förutsättningslös kommunikation med större fokus på själva sakfrågorna kan uppstå mellan individer. Det virtuella arbetet ger även medlemmarna en möjlighet att diskutera och kommunicera runt en fråga hela tiden och behöver inte vänta tills nästa inplanerade möte (Berry 2011). Något som skulle kunna ske för team som träffas ”face to face” under arbetets gång.

Forskare har även visat att storleken på gruppen påverkar ett virtuellt team annorlunda än om de träffas. Till exempel har forskare sett att idégenerering ökar mer i en stor virtuell grupp än om de träffas. Framför allt om

kommunikation sker på annat sätt än video- eller telefonkonferenser med många deltagare. (Martins, Gilson and Maynard 2004)

Övriga hypoteser visade inget signifikant samband och kan förkastas. Det

medlemmarna har möjlighet att träffas någon gång vid uppstarten av arbetet.

Det ser inte heller ut som att en fungerande teknisk infrastruktur har ett samband med prestationen. Kanske har virtuellt arbete numera kommit så långt så att tekniken allra oftast fungerar tillfredsställande. En viktig faktor är till exempel en väl fungerande uppkoppling med tillräcklig bandbredd

(Weiman, Pollock, Scott och Brown 2013). I Svenska förhållanden kanske detta fungerar tillfredställande vilket gör att frågan om en fungerande support inte blir något problem. Tekniken är mer av en hygienfaktor. Den ska finnas där och fungera och när den gör det så tänker man inte på den som en faktor.

Slutligen visar denna undersökning inget samband mellan storleken på teamen och prestationen, vilket går emot tidigare forskning (Lepsinger och DeRosa 2010, Martins, Gilson och Maynard 2004). En möjlig förklaring till detta skulle kunna vara att det i forskning visats att fler lågpresterande team har 13 eller fler medlemmar i teamet (Lepsinger och DeRosa 2010). I denna undersökning var det endast en respondent som ingick i ett team med ett mycket större antal medlemmar, 21 stycken. Sedan var det fyra team som hade storleken 14 eller 15 medlemmar, men alltså trots allt relativt nära ”gränsen” 13. Det kan alltså vara så att storleken på teamen måste vara avsevärt mycket större än vad som fångats i denna undersökning för att få ett genomslag på

prestationen.

Till sist finns såklart risken att antalet respondenter är för litet för att fånga eventuella samband då det kan bli snedfördelat i ett litet material, eller att frågorna som använts inte fångar de variabelmått som avsetts.

7 Slutsats och implikationer

7.1 Slutsats

Syftet med detta arbete var att undersöka vad som påverkar prestationen i virtuella team. Fem hypoteser ställdes upp och det visade sig att två av dem verkar ha betydelse för prestationen. Samtidigt ska resultaten tolkas med försiktighet då de bygger på ett relativt litet antal respondenter. Prestationen i ett virtuellt team ser i denna undersökning ut att påverkas positivt dels av att teamen arbetar med att bygga relationer och dels av att ha en kontinuitet inom teamet. Med tanke på de frågor som ingick i den oberoende variabeln för relationsbyggande så kan det finnas anledning att tolka resultaten från denna undersökning mer som att goda relationer i teamet påverkar prestationen.

Frågorna mätte inte enbart att de verkligen aktivt har arbetat med att bygga relationer.

Ett överraskande resultat var att det ser ut som att prestationen skulle

försämras om deltagarna träffas ”face to face” under arbetets gång. En möjlig förklaring till detta skulle kunna vara att deltagarna i teamet investerar i ett möte om arbetet i teamet går trögt eller har problem. Det kan alltså snarare vara en verkan av dålig prestation än en orsak till dålig prestation.

7.2 Praktiska implikationer

Det praktiska bidraget av denna undersökning utifrån resultaten skulle vara att det är viktigt att ett team arbetar med att bygga goda relationer med varandra för att ha et öppet klimat där alla kan uttrycka sina åsikter. Detta arbete ger inga förslag på hur detta ska gå till utan visar endast på att det har en positiv inverkan på prestationen. Sammansättningen i det virtuella teamet blir dock en viktig fråga för chefer och ledare samtidigt som de hela tiden måste tänka

på att bygga medlemmarnas relationer till varandra för att få ett fungerade team. Det går inte att som ledare endast fokusera på resultaten, utan den individen behöver också se till så att relationer inom teamet fungerar bra för att nå en bra prestation.

Det är även viktigt att försöka hålla en kontinuitet i teamen. Det blir en viktig uppgift för teamledare eller chefer som tillsätter teammedlemmar att se till att byta ut medlemmar i minsta möjliga utsträckning. De behöver också se till att det finns tid för nya medlemmar att få en ordentlig överlämning om någon ska bytas ut.

En relativt stor fråga för organisationer om man enbart går på resultaten i denna undersökning är att det inte verkar vara så viktigt att investera i fysiska möten. Detta kan ha betydelse då resor kostar både tid och pengar. Utifrån egen erfarenhet så tycker många att möten ”face to face” är viktiga för att få ett fungerande samarbete inom ett team. Denna undersökning tyder inte på det och det skulle kunna få konsekvenser om betydelsen av möten ”face to face” kunde tonas ner ute i organisationer som arbetar mycket virtuellt.

7.3 Begränsningar

En nackdel med denna enkätundersökning är att det finns risk för bias då projektledare och medlemmar sannolikt gärna vill svara att projektet fungerar väl. Det kan ha medfört att det blir en bias mot att prestationen har beskrivits som bättre än om en ansvarig chef hade bedömt det.

Det finns en risk att frågorna som ställs inte fångar det som behövs för att besvara hypotesen. Det är dock en avvägning mellan att ha ett många frågor

som kanske leder till att respondenterna låter bli att besvara enkäten och att försöka fånga det mest relevanta i ett mer kortfattat formulär.

Slutligen finns det liten kontroll på urvalet som besvarat enkäten. Ett större antal besvarade enkäter skulle ge en mer generell bild men nu är det mycket beroende på just de 30 individerna som besvarade enkäterna. Det finns heller inga uppgifter om var i organisationen de som besvarat befinner sig eller vad teamen som de beskriver arbetar med. Det kan finnas en risk att prestationen påverkas av vilken typ av uppdrag teamet har. Det kan till exempel finnas olika faktorer som påverkar prestationen i ett forskningsteam jämfört med ett produktionsteam eller säljteam.

7.4 Fortsatt forskning

Eftersom prestationen ser ut att påverkas av goda relationer inom teamet skulle det vara väldigt intressant att gå vidare och se hur ett team kan bygga dessa. Den hypotes som sattes upp i detta arbete var att ett aktivt

relationsbyggande påverkar prestationen. Nästa steg är då att se hur detta kan gå till.

Ytterligare ett spår som skulle vara intressant vore att titta närmare på

betydelsen av ”face to face” då det enligt min erfarenhet är en stor fråga ute i organisationer. Medlemmar i team ser ofta att fysiska möten är något som är viktigt för arbetet, men dessa kan kräva stora resurser att få till i restid och kostnader. Det kan såklart finnas en social aspekt av att tillhöra ett

sammanhang men frågan kunde avdramatiseras om det faktiskt var så att det inte har betydelse för teamets prestation.

Referenser

Alnuaimi, O.A., Robert JR, L.P. och Maruping, L.M. (2010). Team Size,

Dispersion, and Social Loafing in Technology-Supported Teams: A Perspective on the Theory of Moral Disengagement. Journal of Management Information Systems, 27(1) ss. 203–230.

Bell, B. S. och Kozlowski, S. W. J. (2002). A Typology of Virtual Teams - Implications For Effective Leadership. Group & Organization Management, 27(1) ss. 14-49.

Berry, G. R. (2011) Enhancing effectiveness on virtual teams, Understanding Why Traditional Team Skills Are Insufficient. Journal of Business

Communication, 48(2), ss. 186-206.

Bruzelius, L.H. och Skärvad, P-H. (2009). Integrerad organisationslära. Lund:

Studentlitteratur AB.

Bryman, A. och Bell, E. (2013) Företagsekonomiska forskningsmetoder.

Stockholm, Sverige: Liber AB.

Chang, A. och Bordia, P. (2001). A Multidimensional Approach

To The Group Cohesion–Group Performance Relationship. Small Group Research, 32(4) ss. 379-405.

Cogliser, C.C., Gardner, W.L., Gavin, M.B. och Broberg, B. (2012). Big Five Personality Factors and Leader Emergence in Virtual Teams: Relationships With Team Trustworthiness, Member Performance Contributions, and Team

Performance. Group & Organization Management, 37(6) ss. 752– 784.

Djurfeldt, G. och Barmark, M. (2009). Statistisk verktygslåda – multivariat analys. Lund: Studentlitteratur AB.

Hoch, J.E. och Kozlowski, W.J. (2012). Leading Virtual Teams: Hierarchical Leadership, Structural Supports, and Shared Team Leadership. Journal of Applied Psychology, 99(3) ss. 390–403.

I4cp. (2008). Virtual Teams Now a reality.

http://www.i4cp.com/news/2008/09/04/virtual-teams-now-a-reality [2014- 06-01].

Jarvenpaa, S.L. och Leidner, D.E. (1999). Communication and Trust in Global Virtual Teams. Organization Science, 10(6) ss. 791-815.

Johansson, P. och Rubin, D. (2011). Revisionsteam – vad påverkar effektiviteten? Civilekonomuppsats, Linnéuniversitetet, Växjö.

Kirkman, B. L., Rosen, B., Gibson, C. B., Tesluk, P. E. och McPherson, S. O.

(2002). Five challenges to virtual team success: Lessons from Sabre, Inc.

Academy of Management Executive, 16(3) ss. 67–79.

Kozlowski, S.W.J. och Ilgen, D.R. (2006). Enhancing the Effectiveness of Work Groups and Teams. Psychological Science In The Public Interest, 7(3) ss. 77-124.

Lepsinger, R. och DeRosa, D. (2010). Virtual Team Success: A Practical Guide for

Lin, C., Standing, C. och Liu, Y-C. (2008). A model to develop effective virtual teams. Decision Support Systems, 45 ss. 1031–1045.

Martins, L. L., Gilson, L.L. och Maynard, M. T. (2004). Virtual Teams: What Do We Know and Where Do We Go From Here? Journal of Management, 30(6) ss.

805–835.

Maznevski, M.L. och Chudoba, K.M. (2000). Bridging Space Over Time: Global Virtual Team Dynamics and Effectiveness. Organization Science, 11(5) ss. 473- 492.

Oertig, M. och Buergi, T. (2006). The challenges of managing cross-cultural virtual project teams. Team Performance Management, 12(1/2) ss. 23-30.

Purvanova, R. K. (2013). Face-to-Face Versus Virtual Teams: What Have We Really Learned? The Psychologist-Manager Journal. Advance online

publication. doi:10.1037/mgr0000009.

Purvanova, R.K. och Bono, J.E. (2009). Transformational leadership in context:

Face-to-face and virtual teams. The Leadership Quarterly, 20, ss. 343–357.

Rudberg, B. (1993). Statistisk. Lund: Studentlitteratur AB.

Siebdrat, F., Hoegl, M. och Ernst, H. (2009). How to Manage Virtual Teams. MIT Sloan Management Review, 50(4) ss. 63-68.

Watson-Manheim, M.B. och Bélanger, F. (2002). Support for

Communication-Based Work Processes in Virtual Work. e-Service Journal, ss.

61-82.

Weiman, P., Pollock, M., Scott, E. och Brown, I. (2013). Enhancing Team Performance Through Tool Use: How Critical Technology-Related Issues Influence the Performance of Virtual Project Teams. IEEE Transactions On Professional Communication, 56(4) ss. 332-352.

Verburg, R.M., Bosch-Sijtsema, P. och Vartiainen, M. (2013). Getting it done:

Critical success factors for project managers in virtual work settings.

International Journal of Project Management, 31 ss. 68–79.