Borta bra men hemma bäst? -
En studie om hur Stora Enso arbetar med Gender Diversity Management i relation till nationell kultur
Kandidatuppsats 15 hp
Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet
VT 2020
Datum för inlämning: 2020-06-04
Amina Duderija Frida Karlsson
Handledare: Cecilia Pahlberg
Preface
We would like to extend a big thank you to Stora Enso for their assistance and involvement in our study. A special thank you is given to the Vice President of Leadership at Stora Enso Stockholm,who helped us find informants for the study, and of course a big thank you to the employees who participated in our interviews!
Sammandrag
Trots att industrin står för hela 20 % av den totala sysselsättningen i Sverige, utgörs 80 % av branschens anställda av män. I denna kvalitativa studie av det multinationella företaget Stora Enso, undersöktes företagets arbete med Gender Diversity Management på marknader med olika typer av nationell kultur. Teorier som berör International Human Resource Management, Gender Diversity Management och nationell kultur utgör studiens teoretiska referensram. Fem intervjuer har genomförts med informanter från Stora Ensos olika avdelningar. Studien visade att Stora Enso har en del lokala policys gällande GDM, men att detta bör arbetas mer konkret med på central nivå, då de anställda upplevde att företaget i vissa avseenden brast inom ämnet. Då det fanns både fördelar och nackdelar med Stora Ensos arbete med GDM på såväl hemmamarknaderna som värdmarknaden finns det inga tydliga indikationer på att olika typer av nationell kultur har varit avgörande för företagets möjlighet att bedriva GDM.
Nyckelord: Gender Diversity Management; International Human Resource Management;
Nationell kultur; Jämställdhet; Industri
Innehåll
1. Inledning 5
1.1 Bakgrund 5
1.2 Syfte och frågeställning 7
1.3 Disposition 8
2. Teori 8
2.1 Gender Diversity Management 8
2.2 International Human Resource Management 10
2.2.1 Avgränsning inom IHRM-aktiviteter 10
2.2.1.1 Bemanning 11
2.2.1.2 Ledningsutveckling 11
2.2.1.3 Prestationsutvärdering 12
2.3 Nationell kultur 13
2.4 Sammanfattning av teori 14
3. Metod 16
3.1 Datainsamling 16
3.1.1 Intervjuer 16
3.1.2 Insamling av sekundärdata 17
3.2 Urval 17
3.3 Operationalisering av teori 19
3.3.1 Frågor till Andersson 20
3.3.2 Frågor till Bengtsson, Claesson, Danielsson och Eriksson 21
3.4 Analys av data 22
3.5 Metodkritik 22
4. Empiri 23
4.1 Stora Enso 23
4.1.1 Jämställdhetsarbete i Sverige och Finland 23
4.2 Intervjuer 24
4.2.1 Gender Diversity Management i Sverige och Finland 24
4.2.2 Gender Diversity Management i Kina 28
5. Analys 31
5.1 Gender Diversity Management inom bemanning 31
5.2 Gender Diversity Management inom ledningsutveckling 33
5.3 Gender Diversity Management inom prestationsutvärderingar 35
5.4 Kulturskillnader mellan Sverige och Finland respektive Kina 36
6. Slutsats 38
7. Implikationer och vidare forskning 40
8. Metodologiska och teoretiska begränsningar 40
Referenser 41
Bilaga 1 43
Bilaga 2 45
1. Inledning
1.1 Bakgrund
Jämställdhet i näringslivet har länge varit en hetlevrad diskussion, och i Sverige ställs det allt högre krav på företag att uppvisa kontinuerligt jämställdhetsarbete. Visserligen kan Sverige anses föregå med gott exempel i många avseenden när det kommer till jämställdhetsarbete, men samtidigt visar statistiken att svenskt näringsliv fortfarande står inför en stor utmaning när det kommer till just detta. En organisation som bidrar med sådan statistik är Allbright, en partipolitiskt obunden stiftelse som kontinuerligt undersöker och kartlägger ledningsgrupper och styrelser i svenskt näringsliv, med syftet att utvärdera representation utifrån könsfördelning (Allbright, 2020). Enligt Allbrightrapporten från 2019 platsar endast 64 av 333 undersökta bolag på vad Allbright definierar som “den gröna listan”, som visar en sammanställning av svenska börsnoterade bolag med jämn könsfördelning . Dock visar1 rapporten också på en övergripande positiv trend; andelen jämställda bolag har ökat markant:
från 14% år 2018, till den nuvarande siffran på 19% (Allbright, 2019). Under det senaste året har den största förändringen skett inom industrin, en bransch som står för 20% av Sveriges totala sysselsättning (Industrirådet, 2014), och som länge kännetecknats av att vara tydligt mansdominerad, men där andelen kvinnor under det senaste året har ökat från 16% till 20%
(ibid.). Med bakgrund i detta utgör industrin en intressant bransch ur ett jämställdhetsperspektiv, då den svenska industrin i dagsläget befinner sig i en slags övergångsfas gentemot ett mer jämställt klimat, samtidigt som den fortfarande är tydligt mansdominerad.
Som tidigare nämnt finns det i dagsläget en allmän uppfattning om att Sverige ligger i framkant när det kommer till jämställdhetsfrågor inom näringslivet, men faktum kvarstår att industrin som bransch står inför en del utmaningar. Trots att industrin under det senaste året fått ett uppsving när det kommer till jämställdhet är det tydligt Allbrights gröna lista rymmer anmärkningsvärt få industribolag. Ett företag som i flera avseenden lever upp till många förväntningar gällande just jämställdhetsaspekten i Sverige är Stora Enso, som 2019 var ett
1 En jämn könsfördelning anses vara uppnådd då uppdelningen mellan kvinnor och män i en grupp är 40/60
av få industriföretag att platsa på Allbrights gröna lista (Allbright, 2019). Vidare rankades företaget på 29:e plats över Equileaps lista över de 100 mest jämställda företagen på en global nivå, samt på första plats i Finland, år 2019 (Equileap, 2019; Stora Enso, 2019). Även Equileap är en organisation som regelbundet undersöker och rapporterar om könsfördelning i näringslivet, dock i förhållande till region, land och sektor, och är ledande när det kommer till statistik och information om jämställdhet i företagsvärlden (Equileap, 2020).
Stora Enso är ett svenskt-finskt bolag som på sina hemmamarknader (Sverige och Finland) ett flertal gånger uppmärksammats för sitt arbete för en jämställd organisationskultur. Trots att företaget är tydliga med sitt arbete inom GDM i Sverige och Finland, finns inte mycket information att tillgå om hur företaget bemöter liknande frågor på andra marknader. Detta kan leda till föreställningar om att nordiska länder ligger i framkant när det kommer till jämställdhetsfrågor, medan andra kulturer kan upplevas som traditionella, eller rentav bakåtsträvande. Med bakgrund i detta är det därför av intresse att använda Stora Enso som ett exempel på företag som bedriver ett aktivt jämställdhetsarbete på sina hemmamarknader, och undersöka hur Stora Enso bedriver samma arbete i relation nationell kultur på den kinesiska marknaden. Anledningen till att Kina valts som jämförelsemarknad gentemot Stora Ensos hemmamarknader är dels eftersom kinesisk kultur bedöms skilja sig markant från svensk och finsk kultur, och dels eftersom den kinesiska delen av verksamheten i dagsläget är störst bortsett från hemmamarknaderna (Stora Enso, 2019). Det är dock viktigt att ta hänsyn till att Stora Enso är ett multinationellt företag, vilket innebär att företaget är verksamt på den globala marknaden och därför behöver förhålla sig till flera kulturdimensioner: å ena sidan den egna organisationskulturen, men även den nationella kulturen på varje specifik marknad.
Organisationskultur definieras som sättet som medlemmar i en organisation, exempelvis ett företag, relaterar till varandra, sitt arbete och världen utanför organisationen. Detta relateras sedan till hur olika organisationer differentierar sig från varandra (Hofstede Insights, 2020a).
Nationell kultur handlar istället om hur människor i en nation differentierar sig gentemot människor från en annan nation, exempelvis när det gäller värderingar och normer (Hofstede Insights, 2020b). Enligt Hofstede (1994) går organisationskultur och nationell kultur hand i hand; internationellt företagande handlar således om att hantera skillnader i både organisationskultur och nationell kultur samtidigt. Vidare är dessa två olika typer av kultur
också olika påverkbara - medan organisationskultur i många fall är flexibel och hanterbar, ses nationell kultur som ett givet faktum för en företagsledning att hantera (Hofstede Insights, 2020a). Lee och Kramer (2016) menar att organisationer som är verksamma i kulturer som präglas av starka samhälleliga normer med större sannolikhet utvecklar en organisationskultur som efterliknar den nationella kulturen som de omges av, i jämförelse med organisationer som är verksamma i kulturer med svagare sociala normer. Samtidigt kan företag som medvetet avviker från de samhälleliga normerna inom en stark kultur utveckla en uthållig och konkurrenskraftig organisationskultur förutsatt att de lyckas stå emot externa påtryckningar. Detta kan emellertid vara svårt, och inom många företag tenderar därför den interna organisationskulturen att efterlikna den nationella kulturen.
Att etablera en redan existerande verksamhet i en helt ny miljö är minst sagt en komplex utmaning. Den nya värdmarknaden som ett företag ämnar att etablera sig på kan skilja sig från hemmamarknaden gällande dels lagar, förordningar, affärspraxis samt den nationella kulturens roll i affärsvärlden. Alla dessa faktorer påverkar varandra och är i hög grad relevanta att ta i beaktning för att skapa en helhetsbild gällande huruvida företag väljer att expandera till en viss internationell marknad. Hofstede (1994) menar att företag ofta är produkter av den kultur de är etablerade inom. Detta kan medföra vissa förväntningar om att svenska företag bör efterfölja normer och värderingar som i många fall förknippas med den svenska kulturen. Detta kan exempelvis ske genom att inte göra skillnad mellan manliga och kvinnliga medarbetare samt värna om jämställdhet, då det finns en allmän uppfattning om att Sverige är progressiva inom dessa frågor. Eftersom Stora Enso lägger stor vikt vid jämställdhet som en del av sin företagskultur, kan verksamhet i Kina således medföra en utmaning att anpassa jämställdhetsarbetet till en ny nationell kultur, som inte nödvändigtvis går i linje med de uppsatta jämställdhetsmålen på hemmamarknaden.
1.2 Syfte och frågeställning
Syftet med denna studie är att undersöka hur Stora Enso, ett svenskt/finskt multinationellt företag (MNC) med en tydlig målbild gällande jämställdhet inom företaget, arbetar med Gender Diversity Management inom International Human Resource Management. Vidare
undersöks huruvida denna målbild används och efterföljs i företagets verksamhet på den kinesiska marknaden, där den nationella kulturen skiljer sig från hemmamarknaderna.
Ovanstående problemformulering och syfte leder till följande forskningsfråga:
Hur arbetar Stora Enso med Gender Diversity Management inom International Human Resource Management beroende på nationell kultur?
1.3 Disposition
I kommande delar av studien kommer inledningsvis det teoretiska ramverket att presenteras i kapitel två, inom vilket IHRM och GDM utgör de huvudsakliga analysverktygen. Vidare presenteras den valda metoden för datainsamling och analys av data i kapitel tre. I kapitel fyra följer en redogörelse av insamlad data avseende hur Stora Enso arbetar med jämställdhetsarbete (GDM) inom valda IHRM-aktiviteter i Sverige och Finland, respektive Kina. Det redovisade materialet analyseras i kapitel fem, för att slutligen i kapitel sex summeras och besvara ovanstående forskningsfråga. I kapitel sju presenteras studiens implikationer samt förslag för vidare forskning, följt av kapitel åtta där studiens metodologiska och teoretiska begränsningar diskuteras.
2. Teori
2.1 Gender Diversity Management
Gender Diversity Management (GDM) avser nivån av rättvis representation mellan kön inom ett företag, och kan utöver jämställdhet mellan män och kvinnor också handla om jämställdhet för icke-binära personer. Gender Diversity betyder i ett perfekt scenario att män och kvinnor har lika lön för lika utfört arbete, är anställda i samma utsträckning, samt befordras i samma utsträckning. Detta innebär således att arbete med GDM hör till en organisations arbete med dess IHRM-aktiviteter. Ett företag som använder sig av GDM på ett effektivt sätt är ofta mer konkurrenskraftiga, exempelvis då de i många fall är mer populära vid rekrytering, besitter ett bra rykte och har en hög lönsamhet. Vidare öppnar kontinuerligt arbete med GDM i många fall upp möjligheter för företaget att i större utsträckning nå ut till
en mer mångfacetterad kundbas (Lee & Kramer, 2016). Experter har sedan 1980-talet rekommenderat arbetsgivare att rekrytera jämställt med anspråk på Gender Diversity, men enligt en studie av Kalev et al. (2006) är det endast en tredjedel som faktiskt följer dessa rekommendationer, trots att 69% av företagen haft tydliga planer och riktlinjer gällande detta.
Studien genomfördes för 708 amerikanska bolag, och resultatet visade att det fanns plats för förbättring inom GDM vid rekrytering. Det finns dock tydliga indikationer som visar på att arbetsgivare har svårt att identifiera vilka aktiviteter inom HRM som faktiskt kan bidra till att förbättra mångfalden i arbetskraften (Kalev et al., 2006).
Kim et al. (2016) belyser att det finns skillnader i hur västerländska länder ser på och använder sig av GDM, i jämförelse med exempelvis asiatiska länder. Författarna använder sig av Sydkorea, ett homogent land där samhället i hög grad är mansdominerat, som ett exempel på ett land där kön utgör ett betydande kännetecken för mångfald, till skillnad från många västerländska länder, där ursprung och etnicitet anses vara huvudsakliga kännetecken för mångfald. I dessa typer av kulturer bidrar således sociala och ekonomiska förändringar, tillsammans med en ökning av internationell arbetskraft, till att företag måste lägga större uppmärksamhet och ansträngning på arbete med GDM. Vidare finns ytterligare problematik avseende arbetsplatser i mansdominerade samhällen, där manlig arbetskraft dels utgör majoriteten av arbetskraften, och dels innehar högre positioner och mer resurser än sina kvinnliga motparter tack vare den höga status och makt som mansrollen medför. Detta resulterar många gånger i att kvinnliga medarbetare har negativa erfarenheter av skillnader mellan manliga och kvinnliga grupper, vilket i sin tur leder till lägre motivation och engagemang bland kvinnliga medarbetare, och resulterar i sämre prestationsutveckling (Kim et al., 2016).
Ali (2016) förklarar hur strategier och riktlinjer med fokus på Gender Diversity kan ha en positiv effekt på företags resultat. Företag som har tydliga riktlinjer och strategier gällande jämställdhet har visat sig ge ett positivt signalvärde utåt, vilket både gör dem mer konkurrenskraftiga men också leder till att de anses vara en mer attraktiv arbetsplats för arbetssökande. Resultaten indikerar också på att dessa strategier och riktlinjer har en positiv effekt på hur företaget presterar resultatmässigt. De bidrar med en konkurrenskraftig fördel som visat sig både bidra till högre produktivitet och högre upplevt marknadsresultat. Företag
med rättvis representation av könen, som utöver detta också har en stark personalhantering, skapar dessutom en kultur där mångfald och skillnader omfamnas, vilket har visat sig gynna rekrytering, bidra till minskade kostnader inom utbildning och utveckling, samt en minskning av sociala kapitalförluster i form av sociala nätverk (Ali, 2016).
2.2 International Human Resource Management
International Human Resource Management (IHRM) handlar om de typer av aktiviteter som en organisation utför i syfte att använda de mänskliga resurser som finns tillgängliga på ett så effektivt sätt som möjligt. Dessa aktiviteter inkluderar huvudsakligen resursstrategi, bemanning, prestationsutvärdering, ledningsutveckling, kompensation, och arbetsrelationer.
Samtliga av dessa aktiviteter kan kopplas direkt till företagets strategi och spelar en viktig roll för företagets möjlighet att nå sina uppsatta mål. Vidare kan den strategiska aspekten inom personalhantering vara särskilt komplex inom internationella företag, då arbete med ovanstående faktorer kan försvåras av skillnader mellan hemmamarknaden och värdmarknaden, exempelvis avseende kultur, rättssystem och hur det ekonomiska systemet är uppbyggt. En stark och hållbar personalhantering kan verka överlägset i hög produktivitet och som en viktig konkurrensfördel på den globala marknaden. Tidigare forskning antyder dock att många företag har stort utrymme för att förbättra effektiviteten i sin IHRM-funktion, då hantering av mänskliga resurser i många fall visat sig vara en svaghet inom multinationella företag (Hill & Hult, 2016).
2.2.1 Avgränsning inom IHRM-aktiviteter
Som tidigare nämnt finns det ett flertal olika aktiviteter inom IHRM. För att avgränsa denna studie, samt på ett överskådligt sätt operationalisera det valda teoretiska ramverket, kommer studien att fokusera på följande tre aktiviteter inom IHRM; bemanning, ledningsutveckling, och prestationsutvärdering. Anledningen till att just dessa tre aktiviteter valts är för att GDM som tidigare nämnt handlar om jämn könsfördelning inom såväl rekrytering som chefspositioner, samt lika lön för lika utfört arbete. Utifrån detta kan IHRM-aktiviteterna bemanning, ledningsutveckling, och prestationsutvärdering användas för att undersöka hur ett företag använder sig av GDM i sitt arbete med IHRM.
2.2.1.1 Bemanning
Bemanning handlar om urvalsprocessen av medarbetare för specifika arbetsuppgifter. Detta innefattar dels rekrytering av individer som besitter kompetenser som behövs för arbetsrollen i fråga. Samtidigt kan bemanning användas som ett verktyg för att utveckla och främja en önskvärd företagskultur. Exempelvis kan ett företag som vill upprätta en stark företagskultur anställa personer vars beteendemönster, trosuppfattningar och värderingar stämmer överens med företagets organisationskultur. Företag med en stark organisationskultur, där de anställda känner tillhörighet till företaget och dess värderingar, har dessutom visat sig uppnå högre produktivitet, vilket skapar incitament för företag att upprätthålla denna (Hill & Hult, 2016).
Enligt Hill och Hult (2016) finns det finns det tre typer av tillvägagångssätt vid rekrytering inom internationella företag; etnocentrisk bemanning, polycentrisk bemanning, samt geocentrisk bemanning. Vid etnocentrisk bemanning utgörs samtliga ledningspositioner med mest inflytande av anställda från hemmamarknaden, medan geocentrisk bemanning handlar om att rekrytera de individer som passar bäst för arbetsrollen, oavsett nationalitet.
Polycentrisk bemanning kan ses som en slags blandning mellan övriga tillvägagångssätt, då denna bemanningsform förespråkar att anställda från värdmarknaden rekryteras till ledningspositioner i dotterbolagen, medan anställda från hemmamarknaden sitter på ledningspositioner på huvudkvarteret. Dock är det emellertid viktigt att ta hänsyn till att tillvägagångssätten bygger på generella antaganden. Medan vissa delar av ett företag använder sig av etnocentrisk bemanning, kan andra delar av organisationen använda sig av polycentriska eller geocentriska metoder (Hill & Hult, 2016).
2.2.1.2 Ledningsutveckling
Ledningsutveckling är mycket brett och kan innefatta alltifrån individuell kompetensutveckling hos en ledare, till kontinuerliga och gemensamma utbildningar för samtliga ledningspositioner på företaget. Vidare kan ledningsutveckling inom internationella företag innefatta internationella uppdrag, med syftet att utveckla kulturöverskridande erfarenheter, vilket kan förbättra ledaregenskaper hos chefer och bidra till en bättre företagsledning. Tidigare har många internationella företag lagt större vikt vidutbildning av anställda, exempelvis för att förbereda anställda på huvudkontoret inför internationella
uppdrag. På senare tid har det dock uppstått ett skifte i fokus till följd av ökad global konkurrens och fler transnationella företag. Idag är det allt vanligare att företag bedriver ledningsorienterade utvecklingsprogram utöver rollspecifik utbildning med syftet att säkerställa att företaget uppnår sina strategiska mål. Detta avser inte enbart kompetensutveckling för enskilda ledare och chefer, utan även ett övergripande arbete för att uppnå en önskvärd organisationskultur genom att arbeta för att göra nya chefer införstådda i företagets normer och värderingar. Genom att arbeta för såväl individuell utveckling som allmän ledningsutveckling på ett övergripande plan, kan ett företag skapa en stabil grund för kunskapsutbyte inom organisationen (Hill & Hult, 2016).
2.2.1.3 Prestationsutvärdering
Prestationsutvärderingar är en del av det bredare paraplybegreppet prestationshantering, som definieras som ett strategiskt tillvägagångssätt för att säkra framgång hos en organisation genom att dels förbättra de anställdas prestationer, och dels utveckla kompetensen hos såväl team som individer. Vidare finns det många olika verktyg för att mäta och utvärdera prestationer, exempelvis löneförhandlingar eller utvecklingssamtal (Armstrong, 1999).
Prestationsutvärderingar möjliggör användning av tidigare prestationer som en grund för att planera framtida prestationer, genom att utforma en övergripande bild av utvecklingsprocessen. Genom att analysera tidigare prestationer utifrån frågeställningar om hur och varför prestationer har genomförts kan både den som utvärderar och den som blir utvärderad samla in nödvändig information för framtida utvecklingsmöjligheter, identifiera förbättringsområden och formulera strategier för hur dessa ska uppnås (Armstrong, 1999).
Det är dock viktigt att ta hänsyn vid ofrivilliga fördomar vid prestationsutvärderingar, eftersom de utförs mellan individer är det svårt att uppnå full objektivitet. Exempelvis kan fördomar gällande kultur vara att en ledares uppfattning av sin underordnade är annorlunda om den anställde är utlandsplacerad, jämfört med om hen är från hemmamarknaden. Sådana problem kan emellertid undvikas genom att utforma standardiserade utvärderingsprogram som gäller för hela organisationen, där den anställde utvärderas av ett flertal olika chefer (Hill
& Hult, 2016).
2.3 Nationell kultur
Hofstedes kulturdimensioner ämnar identifiera och beskriva nationella kulturella värderingar som i sin tur påverkar de värderingar som återspeglar sig inom en organisation. Dessa dimensioner fastställdes först efter att ha testats inom organisationer och företag i över 70 länder (Hofstede, 1994), och har på senare tid kompletterats med fler länder (Hofstede Insights, 2020c). Genom att identifiera kulturdimensioner för olika länder och marknader blir dessa i högre grad jämförbara när det kommer till olika aspekter inom respektive kultur. De sex dimensionerna är följande; Maktdistans, Individualism vs. Kollektivism, Maskulinitet vs.
Femininitet, Osäkerhetsundvikande, Långtidsorientering, samt Tillfredsställelse vs.
Återhållsamhet. För att få en konkret bild över kulturskillnader mellan Kina, Sverige och Finland har ett stapeldiagram som visar vart respektive land befinner sig inom kulturdimensionerna tagits fram via Hofstede Insights (2020). Anledningen till att Sverige och Finland utgör Stora Ensos hemmamarknader är för att Stora Enso är ett svenskt/finskt bolag som bildades genom en sammanslagning av det svenska företaget STORA och det finska Enso Oyj (Stora Enso, 2020a). I stapeldiagrammet representeras Sverige av de gröna staplarna, Finland av de lila och Kina av de blå. Inom samtliga kulturdimensioner, förutom osäkerhetsundvikande, skiljer sig Sverige och Finland markant gentemot Kina. Trots att det även finns skillnader mellan Sverige och Finland inom andra dimensioner, så kvarstår faktum att Sverige och Finland är mer lika varandra än olika i jämförelse med Kina, som tydligt skiljer sig från båda länder i fem av sex dimensioner. Dessutom är både Sverige och Finland västerländska länder, vilket också stärker antagandet om att svensk och finsk nationell kultur har mer gemensamt än vad svensk och kinesisk, respektive finsk och kinesisk nationell kultur har.
Figur 1 - Hofstedes kulturdimensioner i Kina (blå), Finland (lila) och Sverige (grön) (Hofstede Insights, 2020d)
2.4 Sammanfattning av teori
Det teoretiska ramverket utgörs av GDM och IHRM, med fokus på bemanning, ledningsutveckling och prestationsutvärdering. IHRM avser en organisations aktiviteter för att använda sina mänskliga resurser så effektivt som möjligt, vilket är fördelaktigt då det bidrar till högre produktivitet, som i sin tur gör företaget mer konkurrenskraftigt. Samtidigt är det avgörande när det kommer till att upprätthålla en konsekvent organisationskultur som genomsyrar hela organisationen. IHRM-aktivitetenbemanning avser rekrytering av individer för olika arbetsuppgifter, samtidigt som den kan användas som ett verktyg för att främja den önskvärda företagskulturen, exempelvis genom rekrytering av personer vars personliga uppfattningar och värderingar går i linje med företagets. Ledningsutveckling handlar i stort om hur ett företag arbetar med diverse ledningsorienterade utbildningar och utvecklingsprogram för att främja kunskapsutbyte och stärka organisationskulturen inom företaget.Prestationsutvärdering syftar till att använda anställdas tidigare prestationer för att planera framtida utveckling. Dessutom kan prestationsutvärderingar användas som verktyg för att identifiera såväl individuella som företagsövergripande förbättringsområden, samt formulera mål till nästkommande utvärderingstillfälle.
Stora Ensos arbete med nämnda IHRM-aktiviteter kommer att analyseras utifrån GDM, det vill säga hur företaget arbetar med rättvis representation när det kommer till kön (se figur 2).
De huvudsakliga målen med GDM är att kvinnor och män ska anställas och befordras i samma utsträckning, samt få lika lön för lika arbete. Tidigare forskning har visat att företag som aktivt arbetar med GDM är mer konkurrenskraftiga till följd av att de i många fall attraherar en stor publik, och samtidigt uppnår högre lönsamhet. Företag som på ett framgångsrikt sätt inkorporerar GDM i sitt arbete med IHRM kan dessutom skapa en organisationskultur som omfamnar mångfald och diversifiering.
Eftersom studien ämnar att undersöka huruvida nationell kultur har en påverkan på Stora Ensos möjlighet att bedriva GDM inom IHRM används Hofstedes kulturdimensioner för att definiera svensk, finsk, respektive kinesisk kultur. I fem av sex dimensioner skiljer sig Sverige och Finland markant gentemot Kina, vilket indikerar att Kina är en relevant jämförelsemarknad gentemot Stora Ensos hemmamarknader. De nationella kulturerna i respektive land kommer sedan att användas för att analysera den nationella kulturens roll i Stora Ensos arbete med GDM.
Figur 2 - Analysmodell av teoretiskt ramverk
3. Metod
För att besvara forskningsfrågan genomfördes en kvalitativ studie. Intervjuer valdes som insamlingsmetod av primärdata, och användes för att analysera huruvida nationell kultur har haft en inverkan på Stora Ensos arbete med GDM i Kina i jämförelse med Sverige och Finland. Eftersom kultur är ett mycket komplext och subjektivt ämne att undersöka, och därför kan anses vara svårt att definiera på ett tydligt sätt, bedömdes intervjuer vara den mest fördelaktiga metoden för att få en bredare insyn, tillika förståelse, i hur organisationskulturen i Stora Ensos verksamhet i Kina upplevs av anställda. Utöver detta har sekundärkällor i form av dokumentation och statistik från Stora Ensos egen hemsida samt årsrapport från 2019 använts för att samla grundläggande information om Stora Ensos globala verksamhet.
3.1 Datainsamling
3.1.1 Intervjuer
Intervjuer har genomförts med totalt fem informanter. Tre av dessa är svenskar som arbetar eller har arbetat på någon av Stora Ensos fabriker eller kontor i Kina, en person är finsk och arbetar på Stora Ensos huvudkontor i Helsingfors, och den femte är en kinesisk person som arbetar på Stora Ensos finska huvudkontor, och dessutom har arbetat i Kina. Informanterna som intervjuats arbetar inom olika avdelningar på företaget och har olika arbetsuppgifter, vilket ger en bredare överblick över Stora Enso som företag och minskar risken för samma typ av svar på frågorna. För att få en grundläggande förståelse för hur Stora Enso arbetar med GDM på en global nivå intervjuades den finska informanten som arbetar på huvudkontoret i Finland, då hon arbetar med Global Ethics inom företaget och därför ansågs ha störst insyn inom detta. Resterande fyra informanter bidrog med sina upplevelser av hur Stora Enso arbetar med jämställdhet på deras respektive arbetsplatser i Sverige, Finland och Kina.
På grund av de rådande omständigheterna till följd av Covid-19 har fysiska intervjuer uteslutits. Intervjuerna har istället genomförts via det digitala mötesverktyget Zoom, där varje enskild intervju tog mellan 30 och 60 minuter. För att efterlikna ett fysiskt möte i så stor mån som möjligt bedömdes ett digitalt mötesverktyg vara den mest fördelaktiga lösningen under
rådande omständigheter. Intervjuerna genomfördes på både svenska och engelska, men samtliga citat i empirin har översatts till svenska för att uppnå en kontinuitet i uppsatsen.
Insamlingen av primärdata genomfördes genom semi-strukturerade intervjuer. Detta innebär att en serie förutbestämda, generella frågor ställdes till informanterna, samtidigt som utrymme lämnades för följdfrågor. Syftet med detta är att uppnå en djupare diskussion än vad som förväntas vara möjligt med endast generella frågor, då detta skulle kunna efterlikna en enkät, vilket inte var önskvärt för denna studie (Bryman & Bell, 2013). Samtliga informanter som deltagit i studien har samtyckt till deltagande och har blivit informerade om syftet med studien. För att informanterna skulle känna sig så trygga som möjligt med att svara ärligt på frågorna blev samtliga erbjudna möjlighet att presenteras anonymt i uppsatsen. Eftersom en majoritet önskade att presenteras anonymt togs beslutet att anonymisera samtliga informanter. Informanterna kommer därför att benämnas med påhittade efternamn (se tabell 1). Samtliga informanter har dock godkänt att deras arbetsroll, samt arbetstid i Kina presenteras i uppsatsen.
3.1.2 Insamling av sekundärdata
Den sekundära datan består till största del av fakta och statistik om Stora Ensos verksamhet och nuvarande arbete med IHRM samt GDM. Datan är huvudsakligen hämtad från Stora Ensos årsredovisning från 2019, och företagets egna hemsida. För att få en grundlig vetskap om hur Stora Enso arbetar med jämställdhet i Sverige/Finland samt globalt har ett avsnitt av Industripodden använts som informationsinsamling, en podcast med syfte att belysa kvinnors erfarenheter i en mansdominerad bransch (Industripodden, 2020). I denna studie användes avsnitt 33, där Per Lyrvall, Sverigechef för Stora Enso, gästar podcasten och diskuterar jämställdhet.
3.2 Urval
Valet av informanter gjordes genom ett kriterieurval, vilket innebär att utgångspunkten för urvalet utgjordes av studiens frågeställning. Dalen (2008) menar att ett kriterieurval i många fall är passande när det kommer till studier gjorda av studenter, då ett teoretiskt urval förutsätter att forskaren är väl införstådd i, samt har kompetens inom, fenomenet som
undersöks. Eftersom studenter sällan har hunnit tillskansa sig en sådan typ av teoretisk förståelse kan ett kriterieurval vara fördelaktigt, eftersom forskaren då utifrån den inledande problematiseringen kan utforma ett visst antal kriterier som potentiella informanter måste uppfylla för att utgöra relevanta informationskällor. Det inledande kriteriet för denna studie var att informanterna skulle ha erfarenhet av att ha arbetat inom Stora Enso i antingen Sverige eller Finland, samt Kina. Vidare var det önskvärt att informanterna arbetade inom olika divisioner på företaget, för att få en övergripande bild av hur GDM tillämpas i hela företaget, istället för inom enbart en eller två divisioner. Det sista kriteriet i urvalsprocessen var att det empiriska materialet skulle täcka in såväl centrala som lokala perspektiv med syftet att kunna analysera huruvida centrala bestämmelser gällande GDM kommuniceras ut och verkställs inom hela företaget.
Efter att kriterierna för informanter var utformade upprättades kontakt med flertalet högt uppsatta chefer på företaget, varav en av dessa rekommenderade fyra personer som hen visste hade arbetat i antingen Sverige eller Finland, samt Kina. Vidare rekommenderade en HR-ansvarig på huvudkontoret i Stockholm informant Andersson, då hen ansåg att denna person skulle vara passande att intervjua rörande GDM-arbete ur ett ledningsperspektiv. Av totalt fem informanter är fyra kvinnor, och en man. Trots att det inte fanns något speciellt krav gällande kön vid urvalet av informanter var det önskvärt att intervjua både män och kvinnor för att kunna täcka in så många perspektiv som möjligt.
Tabell 1 - Samtliga informanter som deltagit i intervju för studien Anonymiserat
namn
Nationalitet
Kön Nuvarande arbetsroll och arbetsplats
Tid i Kina Intervjutyp Datum för intervju
Andersson Finland
Kvinna Global level on People Ethics
- Helsingfors
0 år Personlig intervju via Zoom
14-05-20
Bengtsson Sverige
Kvinna Senior specialist, Product sustainability and Safety - Stockholm
7 år Personlig intervju via Zoom
13-05-20
Claesson Sverige
Kvinna Manager, Strategy and business development, Wood products
- Stockholm
1,5 år som anställd, 3 månader som trainee
Personlig intervju via Zoom
18-05-20
Danielsson Sverige
Man CFO, Special Projects - Singapore
15 år Personlig intervju via Zoom
21-05-20
Eriksson Kina
Kvinna Director, Sales and supply chain controlling, finance side
- Helsingfors
3
månader
Personlig intervju via Zoom
22-05-20
3.3 Operationalisering av teori
Vid operationalisering av de valda teoretiska begreppen har intervjufrågorna övergripande utformats utifrån GDM, samtidigt som flera frågor dessutom har formulerats med syfte att operationalisera IHRM-aktiviteterna bemanning, ledningsutveckling och prestationsutvärdering. Samtliga frågor är utformade specifikt för intervjuerna utifrån studiens syfte och frågeställning. Eftersom Andersson arbetar med frågor gällande People
Ethics på ett centralt plan och resterande fyra informanter arbetar inom olika lokala divisioner i Stora Enso utformades två frågeunderlag. Intervjufrågorna som ställdes till Andersson var således av mer övergripande karaktär (bilaga 1), medan frågorna som ställdes till resterande informanter i högre utsträckning var arbetsplatsspecifika (bilaga 2). Eftersom intervjuerna var av semistrukturerad karaktär ställdes även följdfrågor utöver frågorna som utgör intervjuguiden i de fall då det bedömdes vara nödvändigt för att kunna analysera det insamlade materialet utifrån ovanstående IHRM-aktiviteter. Vidare utformades båda intervjuguiderna på ett sådant sätt att de mest neutrala frågorna placerades tidigt i intervjun, medan frågor som skulle kunna tolkas som känsloladdade eller eventuellt få informanterna att bli defensiva placerades senare. Dalen (2008) förklarar att de inledande frågorna bör få informanten att känna sig avslappnad och villig att berätta, för att sedan ledas in på mer centrala teman och känsligare frågor. Slutligen bör slutet av intervjun återgå till att behandla mer generella frågor (Dalen, 2008), varför sista frågan i båda intervjuguiderna utformades som en “visionär” fråga av allmän karaktär.
3.3.1 Frågor till Andersson
Av intervjufrågorna som ställdes till Andersson operationaliserade sju av åtta frågor begreppet GDM. Vidare operationaliserade följande frågor även IHRM-aktiviteten bemanning:
“How does the division between women and men look in Stora Enso in Sweden, Finland, and China, respectively?”
“Currently, the industry as a line of business is highly male dominated. How does Stora Enso work to reach a more even gender diversity among employees?”
För att operationalisera IHRM-aktiviteten ledningsutveckling användes frågorna:
“Is there an even division between women and men in manager positions? How does Stora Enso work to reach a more even gender diversity among managers?”
“Do men and women have the same possibilities to reach manager positions?”
Slutligen användes följande frågor för att operationalisera IHRM-aktiviteten prestationsutvärdering, varav den förstnämnda frågan var den enda i frågeunderlaget som inte operationaliserade GDM:
“What strategies do you use to measure performance? Please elaborate.”
“In Stora Enso’s annual report från 2019 it is stated that in Sweden, women recieve 99% of men’s salary, while the corresponding statistics for Finland and China are 95% and 91%, respectively.
i. How come there is a difference between the countries?
ii. Does Stora Enso have any global strategies when it comes to equal wages for equal work? Please elaborate.”
3.3.2 Frågor till Bengtsson, Claesson, Danielsson och Eriksson
Av intervjufrågorna som ställdes till Bengtsson, Claesson, Davidsson och Eriksson operationaliserade samtliga frågor begreppet GDM. Vidare operationaliserade följande frågor även IHRM-aktiviteten bemanning:
“Hur ser könsfördelningen ut på den svenska/finska arbetsplatsen respektive den kinesiska?”
“Har du någon uppfattning om hur Stora Enso arbetar för att nå jämnare könsfördelning?”
För att operationalisera IHRM-aktiviteten ledningsutveckling användes frågorna:
“Upplever du att det jämt fördelat mellan män och kvinnor på chefspositioner?”
“Upplever du att män och kvinnor har samma möjligheter att nå chefspositioner?”
Slutligen användes följande frågor för att operationalisera IHRM-aktiviteten prestationsutvärdering:
“Hur ser prestationsutvärderingar ut på din arbetsplats? Ge gärna exempel. Ser det likadant ut för könen? Berätta om både arbetsplatsen i Sverige/Finland och Kina.”
“Har du någon uppfattning om huruvida män och kvinnor får lika lön för lika utfört arbete på din arbetsplats? Berätta om både arbetsplatsen i Sverige/Finland och Kina.”
3.4 Analys av data
För att kunna besvara studiens frågeställning har Stora Ensos arbete med IHRM-aktiviteterna bemanning, ledningsutveckling och prestationsutvärdering analyserats utifrån GDM, i förhållande till nationell kultur i Sverige, Finland och Kina. Samtliga intervjuer spelades om och transkriberades efter genomförande, varpå de viktigaste delarna sållades ut för att användas i empirin. Detta, tillsammans med den sekundärdata som tidigare beskrivits, låg slutligen till grund för att analyseras med hjälp av det teoretiska ramverket, samt besvara forskningsfrågan.
3.5 Metodkritik
En risk med att genomföra fysiska intervjuer är att personerna som deltar svarar på ett sätt som de förväntar sig att de bör svara i en intervjusituation, istället för att svara mer sanningsenligt, vilket de kanske hade gjort vid en enkätstudie (Bryman and Bell, 2011). Som komplettering till intervjuerna hade en enkät därför kunnat vara fördelaktig, men på grund av den begränsade tidsramen gjordes ingen sådan.
Som tidigare nämnt har semi-strukturerade intervjuer valts som intervjumetod, vilket innebär att intervjuunderlaget utgjordes av en serie öppna frågor (Alvehus, 2013). Detta innebär att informanterna själva har bestämt hur de valt att besvara frågorna som ställts, till skillnad från stängda frågor, där informanterna är begränsade till ett visst antal förutbestämda svarsalternativ, där de får välja det svar som stämmer bäst överens med den egna
uppfattningen (Bryman and Bell, 2011). Öppna frågor kan visserligen medföra en större arbetsbelastning när det kommer till administrering av data, samt en ökad risk för feltolkning av svar i jämförelse med stängda frågor. Eftersom syftet med intervjuerna var att belysa anställdas erfarenheter och uppfattningar gällande Stora Ensos arbete med GDM bedömdes dock öppna frågor vara det mest lämpliga alternativet, då dessa ger informanterna möjlighet att besvara frågorna utifrån egna uppfattningar. Vidare kan förutbestämda svarsalternativ i vissa fall riskera att vinkla informanternas svar, vilket inte var önskvärt (Bryman and Bell, 2011). Intervjuerna dokumenterades genom att spelas in samt att föra anteckningar under intervjutiden. Risken med att föra anteckningar under intervjuer är att viktiga segment lätt glöms bort eller försvinner i mängden (Alvehus, 2013), något som undveks genom att intervjuerna också spelades in.
4. Empiri
4.1 Stora Enso
Stora Enso är en av världens största leverantörer av förnybara lösningar inom papper, förpackningar, träprodukter och biomaterial, med omkring 25 000 medarbetare i över 30 länder (Stora Enso, 2020a; Stora Enso, 2020b). Stora Enso består av totalt sex fristående divisioner, Packaging Solutions, Packing Materials, Biomaterials, Wood Products, Forest och Paper. Varje division kan ses som självgående och har ansvar över resultat och ledning.
Förutom att Stora Enso har globala mål och policys, så är det upp till varje division att skapa egna mål och prioriteringar som de sedan själva ansvarar för att efterfölja (Stora Enso, 2020c). Huvudkontoret är beläget i Helsingfors, Finland, där företaget också har störst andel anställda (25%). Under föregående år utgjordes den största delen av verksamheten (bortsett från Finland) av Kina, med 21% av företagets anställda, och Sverige, med 18% av företagets anställda (Stora Enso, 2019).
Att män på ett globalt plan är starkt överrepresenterade i industrin syns även inom Stora Enso, där andelen kvinnor på företaget endast uppgick till 26% år 2019, medan andelen kvinnor på högre chefspositioner uppgick till 24%. Fem av elva medlemmar i koncernledningen var kvinnor, och i styrelsen var två av nio ledamöter kvinnor. När det
kommer till löner finns det en märkbar skillnad mellan olika länder; i Sverige uppgick kvinnliga anställdas löner till 99% av mäns löner, vilket motsvarades av 95% i Finland, och 91% i Kina (Stora Enso, 2019).
4.1.1 Jämställdhetsarbete i Sverige och Finland
Trots att Stora Enso tillhör en mansdominerad bransch finns det tydliga indikationer på att de svenska och finska verksamheterna strävar efter en mer jämställd arbetsmiljö, vilket framgår i både Allbright- och Equileap-rapporterna från 2019.
I ett avsnitt av Industripodden (2019) gästades podcasten av Per Lyrvall, Sverigechef för Stora Enso, där han diskuterade hur Stora Enso Sverige arbetar med jämställdhetsfrågor.
Enligt Lyrvall arbetar Stora Enso med jämställdhet och inkludering för att det inte finns något annat alternativ; som företag är det viktigt att komma i kontakt med all talang som finns tillgänglig på marknaden. På produktionsnivå har det länge funnits en föreställning om att
“det löser sig med tiden”, men Per Lyrvall menar att ingenting kommer att lösa sig utan ett aktivt arbete med företagskulturen. Å ena sidan är det essentiellt att bedriva kontinuerligt etikarbete, vilket Stora Enso gör månadsvis i form av etiska workshops vid namn “Ethical spotlights”, där hela företaget samlas och diskuterar frågor som rör dessa ämnen, exempelvis trakasserier och andra jämställdhetsfrågor. Samtidigt måste företaget uppmärksamma vikten av att sätta konkreta och mätbara rekryteringsmål, för att senare kunna se resultat. Enligt Lyrvall handlar det om att fokusera på målen istället för en kvoteringsdebatt: “En del tycker att [rekryteringsmål] är kvotering och inte tar hänsyn till kompetens, men om man har 80-90% män i en bransch så är det ett resultat av en väldigt långvarig kvotering överhuvudtaget.”
Problemet ligger däremot inte enbart i rekryteringsfrågor, utan även i faktumet att kvinnor inte söker sig till industrin i samma utsträckning som män. Här arbetar Stora Enso med olika initiativ för att locka fler kvinnor till industrin, exempelvis genom initiativet Female Leader Engineer, ett nätverk vid Sveriges tekniska högskolor med syftet att lyfta och uppmärksamma unga kvinnliga studenter. Trots att industrin under senare tid har fått ett uppsving i jämställdhetsdebatten menar Per Lyrvall att det finns mer att göra: “Det här är i grund och botten inte en manlig/kvinnlig fråga, utan det är en fråga om att skapa jämställdhet och
inkludering, och få tillräckligt mycket mångfald i samhället. [...] Man måste ta det här på allvar, man måste jobba i olika dimensioner, med kultur, förebilder och rekrytering.”
4.2 Intervjuer
4.2.1 Gender Diversity Management i Sverige och Finland
Andersson, som arbetar inom Global Ethics på Stora Ensos huvudkontor i Finland, berättar att GDM varit en del av Stora Ensos officiella policys sedan 2014. Dessa policys gäller globalt och innefattar riktlinjer gällande hur företaget går tillväga vid exempelvis könsdiskriminering, men det är i huvudsak de olika divisionerna som ansvarar för att sätta upp egna jämställdhetsmål och arbeta för att nå en förändring. Andersson berättar vidare att Stora Enso fortfarande har mycket förbättringsarbete kvar, men att företaget arbetar mycket med hur arbetet med GDM framställs i årsredovisningen, där jämställdhet och social hållbarhet har ett eget avsnitt. Claesson och Eriksson håller emellertid inte med, och uttrycker istället att de inte upplever att Stora Enso arbetar så mycket med jämställdhetsfrågor överlag.
Claesson anser att företaget har en väldigt bra grundkultur, men att man historiskt kanske inte har lagt så stor vikt jämställdhetsfrågor. Hon tillägger dock att arbete med jämställdhet visserligen har förbättrats under de senaste åren, exempelvis såg förra VD:n till att bredda könsrepresentation i den globala ledningsgruppen som tidigare endast hade bestått av män.
Kvinnor är i dagsläget tydligt underrepresenterade inom Stora Enso, vilket Andersson förklarar att ledningen är ytterst medvetna om, och även arbetar för att förändra i framtiden.
Ett av initiativen som bedrivs är att Stora Enso vänder sig till gymnasieskolor och högstadieskolor för att öka intresset för pappersindustrin hos kvinnor. Problemet ligger egentligen inte i att rekryteringen riktar in sig mot män, utan att för få kvinnor söker sig till industrin, menar Andersson. I Sverige består 21% av medarbetarna av kvinnor, respektive 20% i Finland. Andersson förklarar att den låga andelen kvinnor i Sverige och Finland är störst inom den operativa delen, exempelvis inom teknikorienterade yrken och i fabrikerna, medan det är mer jämställt inom andra divisioner. Detta bekräftas av Bengtsson, som själv arbetar som ingenjör och berättar att det generellt sett är väldigt få kvinnor inom de avdelningar som kan ses som mer “hårda’’ och “manliga’’, exempelvis teknik och fabriksarbete, medan fler kvinnor arbetar inom områden som kommunikation och HR - yrken
