¨
FÖRVALTNINGSHÖGSKOLAN
LEDARSKAP UNDER COVID-19
En kvalitativ studie om hur offentliga
ledare kommunicerar vid en kris som kräver distans
Julia Dahl
Ottilia Rääf Nilsson
Program: Kandidatprogrammet i offentlig förvaltning, 180 hp Kurs (kurskod): Kandidatuppsats i offentlig förvaltning, 15 hp (FH1504)
Nivå: Grundnivå
Termin/år: HT/2020
Handledare: Carina Abrahamson Löfström
Examinator: Rolf Solli
Sammanfattning
Program: Kandidatprogrammet i offentlig förvaltning, 180 hp Kurs (kurskod):
Titel (svensk):
Titel (engelsk):
Kandidatuppsats i offentlig förvaltning, 15 hp (FH1504) Ledarskap under covid 19
Leadership during covid-19
Nivå: Grundnivå
Termin/år: HT/2020
Handledare: Carina Abrahamson Löfström
Examinator: Rolf Solli
Nyckelord:
Ledarskap, ledarskap i kris, situationsanpassat ledarskap, kommunikation i kris, krishantering, covid-19
Syfte: Syftet med studien är att undersöka om kommunikationen mellan ledare och medarbetare i Göteborgs stad har påverkats av covid-19 samt om ledarna anpassar sitt ledarskap för att hantera krisen.
Teori: Den teoretiska referensramen utgörs av situationsanpassat ledarskap samt forskning om ledarskap på distans, kommunikation och transformativt ledarskap.
Metod:
Kvalitativ intervjustudie med representanter från Göteborgs stads förvaltningar.
Resultat:
Resultatet av studien visar att kommunikationen och ledarskapet har påverkats på grund av covid-19. Intervjuerna visar att den sociala och vardagliga kommunikationen har påverkats negativt och minskat medan den arbetsrelaterade kommunikatíonen har ökat. Ledarna har på grund av krisen behövt anpassa sitt ledarskap till sina medarbetare främst genom ökad tydlighet och stöd. Studien bidrar till en ökad förståelse kring ledarskap och kommunikation på distans under en kris.
Innehållsförteckning
1. Inledning 3
1.1 Problembeskrivning 4
1.2 Syfte 4
1.3 Frågeställningar 4
1.4 Begrepp 5
1.4.1 Ledare 5
1.4.2 Kris 5
2. Tidigare studier 5
3. Teoretisk referensram 8
3.1 Ledarskap 8
3.1.1 Ledarskap i offentlig sektor 8
3.1.2 Kommunikation 8
3.1.3 Ledarskap i kris 9
3.2 Ledarskapsstilar 10
3.2.1 Situationsanpassat ledarskap 10
3.2.2 Transformativt ledarskap 12
4. Metod 12
4.1 Kvalitativ metod 12
4.2 Urval 13
4.3 Bearbetning av material 14
4.4 Etiska övervägande 14
5. Resultat och Analys 15
5.1 Kommunikation 15
5.2 Tydlighet 17
5.3 Stödjande 19
5.4 Distans 20
5.5 Ledarskap på distans 22
5.6 Utmaningarna att leda på distans i kris 23
5.7 Sammanfattning av empiri 25
6. Slutdiskussion 26
6.1 Diskussion 26
6.2 Slutsats 27
6.3 Förslag till vidare forskning 28
Referenser 29
Bilagor 31
Bilaga 1: Brev till Göteborgs Förvaltningar 31
Bilaga 2: Intervjuguide för offentliga ledare 32
Bilaga 3: Intervjuguide för medarbetare 33
1. Inledning
I följande del presenteras studiens bakgrund följt av en problembeskrivning av ämnet samt syfte och frågeställningar. Avslutningsvis beskrivs våra avgränsningar och en förklaring av relevanta begrepp.
Världen tacklas ständigt av olika utmaningar som ekonomiska kriser, naturkatastrofer och global uppvärmning, för att nämna några. Dessa kriser och katastrofer är något som påverkar oss alla i olika grad. Myndigheten för samhällsskydd och beredskap (2020) definierar en kris som ett tillstånd i samhället där följderna av händelsen är så omfattande att de dagliga resurserna inte är tillräckliga för att kunna hantera händelsen. I en sådan situation krävs det insatser från både regeringen, myndigheter och kommuner. En kris definieras även som en händelse som drabbar en stor del av befolkningen samt stora delar av samhället (Säkerhetspolitik, 2014). Larsson (2009) beskriver en kris som en oväntad och plötslig händelse som skapar chock och oro. Han menar att i en sådan situation kan en anta att behovet av att underordna sig en stark ledare ökar.
I slutet på 2019 upptäcktes ett nytt coronavirus, covid-19, som snabbt spred sig och utvecklades till en global pandemi. Viruset har påverkat samhället i stort och har inte bara fått konsekvenser på människors hälsa, utan även haft en stor påverkan på världens ekonomi.
Följden av covid-19 har inneburit flera förändringar på arbetsmarknaden som ökad arbetslöshet och permittering, mindre produktion och efterfrågan och i många fall en högre grad av distansarbete. Svenska Folkhälsomyndigheten gick ut med att de som kunde jobba hemifrån skulle göra det (Folkhälsomyndigheten, 2020). Även Göteborgs stad drabbades av pandemin på flera sätt. Bland annat genom att kommunen fick anpassa sina verksamheter med syfte att minska smittspridningen. Flera verksamheter fick ställa om till att arbeta hemifrån och andra stängdes tillfälligt (Göteborgs stad, 2020).
En direkt konsekvens av att arbeta hemifrån är att ledarskapet blir på distans, vilket kan antas påverka den interna kommunikationen. Antonakis och Atwater (2002) poängterar vikten av att studera ledarskap på distans då de menar att konceptet att leda på distans är något som det inte finns mycket forskning om. Diskussionen om att leda på distans har tagits upp i många ledarskapsteorier men det finns väldigt få studier om vad det innebär för ledarskapet och vilka utmaningar det bär med sig.
Ryman (2014) beskriver ledarskap som något väldigt komplext och att det finns olika uppfattningar om vad ett bra ledarskap är, det finns ingen färdig mall eller teori som kan användas i alla situationer och av alla ledare. Däremot finns det väldigt många olika teorier och gemensamma faktorer om vad som utgör ett bra ledarskap. Lind Nilsson (2001) menar att en ledare måste ha en hög självinsikt och kunskap om sina egna styrkor och svagheter för att klara av att både utveckla sina medarbetare och driva verksamheten framåt. Detta blir särskilt viktigt vid hanteringen av kritiska situationer där ledaren bör agera vägvisare. Författaren tar även upp vikten av att vara pedagogisk i sitt ledarskap och att genom öppna och reflekterande
dialoger öka medarbetarnas förståelse av företaget, dess omvärld, mål och utmaningar. För att kunna leda andra människor krävs det att ledaren är bra på att kommunicera. Engquist (2013) menar att det inte spelar någon roll hur många utbildningar en gått i chefskap och ledarskap, är ledaren inte en god kommunikatör kommer den inte ha medarbetarna med sig. Enligt Ryman (2014) är en annan viktig förutsättning för en bra ledare att kunna anpassa ledarskapet utifrån de förutsättningar och utmaningar som uppstår. Idag lyfts ofta den situationsanpassade ledarstilen upp när man diskuterar ledarskap. Ledarstilen menar att olika situationer och sammanhang kräver olika ledarskap och det därför är viktigt att ledaren kan anpassa sig och vara flexibel (Dahlkwist, 2019).
1.1 Problembeskrivning
Den 11 Mars deklarerade Världshälsoorganisationen, WHO, att covid-19 är en pandemi som kommer att påverka alla världens länder (Folkhälsomyndigheten, 2020). Covid-19 har haft en stor påverkan på ekonomin, vilket har lett till att arbetsmarknaden överallt har förändrats.
Göteborgs Stad har arbetat utifrån Folkhälsomyndighetens rekommendationer för att förhindra spridningen av viruset i samhället. Den som arbetar i staden har fått ta del av all ny information gällande åtgärder och restriktioner via stadens intranät och via sin närmsta chef (Göteborgs stad, 2020). På grund av den rådande pandemin så har många organisationer tvingats ställa om sitt arbetssätt. Detta har bland annat inneburit att många organisationer har fått gå över till distansarbete som ett sätt att minska smittspridningen. Detta kan även antas påverka ledarens möjlighet att leda. Distansen kan också ha en inverkan på den interna kommunikationen mellan ledare och medarbetare (Antonakis & Atwater, 2002). Vid en kris som covid-19 kan ledaren därför behöva ändra sin ledarstil så att arbetet kan fortgå som vanligt. Vi vill därmed undersöka hur covid-19 har påverkat kommunikationen och ledarskapet.
1.2 Syfte
Vårt syfte med denna studie är att undersöka om kommunikationen mellan ledare och medarbetare i Göteborgs stad har påverkats av distansen som covid-19 skapat, samt om ledarna anpassar sitt ledarskap för att hantera krisen. Vi vill genom att studera detta ämne bidra till en ökad förståelse kring ledarskap och kommunikation på distans vid en kris.
1.3 Frågeställningar
Hur anpassar ledare sitt ledarskap i en kris som covid-19 pandemin?
Hur påverkar distansen kommunikationen mellan medarbetare och ledare?
Hur upplever medarbetarna ledarskapet under covid-19?
1.4 Begrepp
1.4.1 Ledare
Ledarskap och chefskap särskiljs ofta i forskningen där chef är en person som har fått ett formellt mandat med underlydande, medan en ledare är någon som människor själva väljer att följa (Jönsson & Strannegård, 2009). I vår studie definieras en ledare som en person som har en ledar- och eller chefsroll i en förvaltning.
1.4.2 Kris
I inledningen tar vi upp olika definitioner av en kris, i en av dessa beskrivs en kris som en
“extraordinär händelse”, vilket är en avvikande händelse som kommer innebära en störning eller en risk för en störning i viktiga samhällsfunktioner (Myndigheten för samhällsskydd och beredskap, 2020).
2. Tidigare studier
I denna del går vi igenom tidigare studier inom ledarskap i kritiska situationer och ledarskap på distans. Urvalet av studierna gjordes utifrån vårt ämne och för att ge inspiration till våra egna frågeställningar.
Det finns flera studier som på olika sätt behandlar ledarskap i kritiska situationer. Vi har valt att studera några av dessa lite extra. I den första studien undersöker författarna hur covid-19 påverkat ledarskapet på en stormarknad. I den andra studien tittar de på hur ledarskap formas i ekonomiska kriser och i den tredje studien fokuserar forskaren på ledares tidigare erfarenheter av krishantering. Vidare har vi också valt att ha med forskning kring ledarskap på distans.
I Pettersson och Hägglunds (2020) kandidatuppsats om ledarskap under covid-19 undersöker de hur ledare på en stormarknad anpassar sitt ledarskap till sina medarbetare för att bättre hantera covid-19 krisen. Metoden som studien har använt sig av var kvalitativ och de har använt situationsanpassat ledarskap som teoretisk referensram. Resultatet av studien visade att endast en (den högsta chefen) av de tre intervjuade ledarna anpassade sitt ledarskap till sina medarbetare. En slutsats författarna drar av detta är att de andra ledarna inte haft en lika central roll i krishanteringen. En annan slutsats var att variabeln kön inte hade någon påverkan på resultatet medan ålder kan ha haft en inverkan på i vilken kategori ledaren placerats inom det situationsanpassade ledarskapet.
Efter att ha läst denna studie fick vi inspiration att fortsätta undersöka om det fanns en skillnad på ledarens situationsanpassning när krisen skapade en distans.
Nästa studie handlar om ledarskap i ekonomiska kriser där författarna undersöker hur finanskrisen 2008 påverkade ledarskapet i två olika banker (Byvander & Arnflo Nordin, 2009). I studien har de samlat in sin empiri genom kvalitativa intervjuer med olika chefer. I
deras analys skriver författarna att det under intervjuerna framgick att tydligheten i kommunikationen ökade under kriser, speciellt när det gällde till de anställda om arbetsuppgifter och annan information. Studien visade även att ledarskapet förändras på olika sätt på de olika bankerna vilket författarna menar kan bero på företagens olika strukturer och förutsättningar, detta gör att de inte vill dra några direkta slutsatser om hur ledarskapet egentligen skiljer sig åt på företagen. Författarna drar slutligen slutsatsen att det situationsanpassade ledarskapet förekommer som ledarstil under ekonomiska kriser då det i en kris är extra viktigt för de anställda med stöd och support av chefen samt att det är viktigt att chefen kan “växla” och anpassa sig efter medarbetarna. Denna studie använder sig precis som ovan studie av den situationsanpassade ledarskapsmodellen vilket gjorde att vi bestämde oss för att den kunde vara användbar även i vår undersökning. I likhet med uppsatsen om ledarskap under covid-19 så undersöker de ledarskapet på plats och inte på distans vilket gjorde oss ännu mer nyfikna på om det finns några likheter eller skillnader att upptäcka.
Lind Nilsson (2001) undersökte i sin avhandling ledarskap i kris, kaos och omställning i företag och förvaltningar. I studien intervjuades 20 chefer i olika nivåer från olika företag och förvaltningar. En reflektion som författaren nämner är huruvida ledarna är passiva eller aktiva när det gäller krishanteringen. I stort är de aktiva i sitt förhållningssätt och beroende på hur situationen ser ut handlar cheferna antingen samordnande eller söker internt eller externt stöd.
Lind Nilsson har även i sin analys med de tre faktorerna för ledares handlingar som benämns särskilt viktigt i krishanteringen. Nämligen handlingar som är av strategisk, kommunikativ och personlig art. Ledarskap som strategisk handling innebär att en viktig roll för ledaren är att skapa förståelse hos medarbetarna om hur omvärldsfaktorer påverkar företagets arbete och mål. Kommunikativ handling handlar om att skapa pedagogiska samtal med syfte att skapa nytänkande och utveckling. Ledarskap som personlig handling handlar om självinsikt och inre mognad hos ledaren som blir som en förebild i organisationen. Resultatet av studien visar att det är krisen som upplevs svårast att hantera och att det är ledarens kunskap, driv, erfarenheter och självinsikt som avgör hur väl krisen kan hanteras. Även faktorer som vilket handlingsutrymmet ledaren har i organisationen påverkar. En viktigt slusats författaren drar av studien är att de intervjuades aktiva hantering av kriser skapade utfall som ledde till ökad effektivitet, förbättrat samarbete och ökat lärande. I Lind Nilssons studie får respondenterna återberätta om upplevda kriser och deras krishantering. Det vi istället studerat är ledarnas upplevelser, hantering och kommunikation när krisen fortfarande pågår.
I vår studie har vi även undersökt ledarskapet och kommunikationen på distans, därav var det relevant att titta på tidigare studier kring ämnet. Antonakis och Atwater (2002) diskuterar ledarskap på distans och effekterna som distansen medför. Författarna har gjort en definition av begreppet distans genom att dela upp begreppet i tre dimensioner – psykologisk distans, strukturell distans och funktionell distans. Den psykologiska distansen beskrivs som skillnader och likheter i status, makt och värderingar mellan ledaren och medarbetarna. Detta är faktorer som har en påverkan på den sociala kontakten och utvecklingen av förhållandet mellan ledare och medarbetare. Den andra dimensionen är det strukturella avståndet som innebär en fysisk distans mellan ledare och medarbetare. Författarna lyfter den fysiska distansen som en negativ aspekt på ledarskapet, då de menar att mindre funktionellt avstånd
tenderar att leda till högre prestation. Medarbetare som har fysisk tillgång till sin ledare integrerar oftare och utvecklar bättre och närmare arbetsförhållanden. Den sista dimensionen är det funktionella avståndet där författarna skriver om graden kvalité och närhet i arbets- förhållandet mellan ledaren och medarbetaren utifrån medarbetarperspektivet. En viktig aspekt här är samhörigheten och medarbetarens interaktion i gruppen. En låg interaktions- frekvens kan leda till att ledaren uppfattas som mer avlägsen och att det finns ett större avstånd mellan ledaren och medarbetarna (Antonakis & Atwater, 2002).
Vidare diskuterar Antonakis och Atwater (2002) aspekterna kring att leda på distans.
Författarna beskriver social och fysisk närhet som en fördel i ledarskapet, det ger en möjlighet för ledaren att vara mer relationsorienterad. En ledare som är fysiskt och socialt närvarande har lättare att skapa en individanpassad och förtroendefull kommunikation till sina medarbetare. Närheten gör att ledaren är mer tillgänglig och upplevs mer mänsklig. Enligt Shamir (1995) uppfattas nära ledare som mer mänskliga eftersom de inte kan dölja sina svagheter för sina medarbetare. .
Antonakis och Atwater (2002) fortsätter med att beskriva det virtuella ledarskapet, där ledaren har ett fysiskt och socialt avstånd men kan genom tekniken upprätthålla kontakten med sina medarbetare. Det digitaliserade ledarskapet tenderar att bli mindre socialt och mänskligt och bli mer ”kallt” och formellt med mer fokus på arbete. Enligt författarna kan det virtuella ledarskapet skapa utmaningar med tilliten från medarbetarna. De hävdar att det finns en oklarhet kring om medarbetare kan lita på virtuella ledare på grund av den kalla och omänskliga interaktionen som skapas i sådana situationer. Detta påverkar även hur information förmedlas samt informationens innehåll. Antonakis och Atwater (2002) skriver vidare att komplexa problem förstås bäst när de förmedlas informationen face-to-face, sättet informationen förmedlas på har även en påverkan på hur meddelandet tas emot och tolkas.
När information sänds ut digitalt riskerar det att leda till att budskap i informationen försvagas och får en mindre inverkan på medarbetarna. Att kommunicera på distans kan därmed ha en negativ effekt eftersom det gör det svårt för ledaren att vara upplyftande och motiverande.
Efter att ha läst dessa studier fann vi inspiration till våra egna frågeställningar. Det vi bestämde oss för att vi ville bygga vidare på var det offentliga ledarskap- och medarbetar- perspektivet samt påverkan pandemin haft på kommunikationen mellan ledare och medarbetare. Det som också skiljer vår studie från tidigare studier, är att vi har med perspektivet att leda på distans.
3. Teoretisk referensram
I denna del presenteras de för studien relevanta teorierna. Inledningsvis görs en redogörelse av offentligt ledarskap, kommunikation och ledarskap i kris, för att sedan fortsätta med en genomgång av olika ledarskapsstilar.
3.1 Ledarskap
I detta avsnittet vill vi bidra med att öka förståelsen kring ledarskap i offentlig sektor då vår studie undersöker ledare i offentliga förvaltningar. Avsnittet tar även upp ledarskap i kris samt kommunikation och ledarskapsstilar eftersom kunskap i dessa ämnen är viktiga för att förstå empirin.
3.1.1 Ledarskap i offentlig sektor
Oddvar Eriksen (1998) menar att ledarskap handlar om relationer mellan människor. Med det menar han att för att en ledare ska lyckas med sitt ledarskap måste hen förstå organisationen, både politiskt men också socialt och de olika värderingar och normer som finns etablerade.
Detta gör att kompetens i människokännedom och olika institutionaliserade former och ramar ofta lyfts upp när ledarskap diskuteras.
Ledare i offentlig verksamhet arbetar under andra förutsättningar än en ledare i privat sektor (Lind Nilsson, 2003). Den största skillnaden, förklarar Lind Nilsson (2003), ligger i själva förvaltningens existens där verksamhetsinnehåll och mål ligger i det allmännas intresse.
Holmberg säger att “offentliga ledare översätter signaler från myndigheter till politiskt gångbara budskap och omvandlar ekonomiska krav till ideologi och politik” (Holmberg, 2003, s.12). I offentlig verksamhet är det därför mycket viktigt med legitimitet. Detta eftersom att verksamheten finns till för medborgarna och till stor del är skattefinansierad. De offentliga ledarna måste därför kunna motivera sitt agerande i olika situationer (Fernler, 2003). Oddvar Eriksen (1998) säger även att eftersom ledarens handlingar har en påverkan på saker som fördelning av förmåner, rättigheter och skyldigheter i organisationen så gör det att legitimitetsaspekten sätts i fokus även inom organisationen och ledaren måste kunna motivera sina handlingar för att uppnå hörsamhet från medarbetarna. Han säger vidare att det är ledarens uppgift att medarbetarna är medvetna om sina roller och att ledaren kan bidra till medarbetarnas utveckling av identifikation och solidaritet.
3.1.2 Kommunikation
Oddvar Eriksen (1998) menar att den kommunikation som är välfungerande kännetecknas av att ledare och medarbetare uppfattar budskapet på samma sätt. Det kommunikativa ledarskapet agerar mot bakgrund av en konsensus, en uppnådd enighet. Även Dewey (2002) instämmer att grunden för kommunikation är konsensus och att det är kommunikation genom social interaktion som skapar denna gemensamma förståelsen. Vidare skriver Neufeld, Wan
och Fang (2010) att det är ledarens personliga förmågor i kommunikation som avgör hur meddelandet kommer att tas emot av medarbetarna. De menar att de mest effektiva ledarna är dem som främjar ett ömsesidigt förtroende, respekt och sund förpliktelse genom sin interaktion och kommunikation.
Kayworth och Liedner (2000) redovisar för några faktorer som är viktiga för en fungerande kommunikation på distans. Bland annat lyfter författarna att det är viktigt att alla inblandade parter frekvent använder de kanaler för kommunikation som finns så att de byggs upp en vana för den virtuella kommunikationen. De tar även upp att det är viktigt att ha tillfällen att ses
“face-to-face” för att behålla/skapa en samhörighet i gruppen. Ett annat sätt de lyfter är att ha digital teambuilding, där de kan skapas en förstärkt gruppdynamik. Kayworth och Liedner menar att det annars kan finnas risk för att kommunikationen blir för “passiverad” eftersom gruppen saknar relationer till varandra (Kayworth och Liedner, 2000).
3.1.3 Ledarskap i kris
Brolin (2016) skriver att ledaren har en nyckelroll vid kritiska situationer eftersom det är ledaren som leder gruppen genom krisen. Han menar att det är i krisen som ledarskapet prövas på riktigt eftersom medarbetarnas förväntningar ökar och ledarens svagheter och styrkor blir mer framträdande. Författaren gör skillnad på den direkta ledarens och den indirekta ledarens roller i krishanteringen. Han beskriver den direkta ledaren som den som arbetar närmast medarbetarna, öga mot öga, och den indirekta ledaren som den som sitter längre ifrån men fattar för organisationen avgörande beslut gällande exempelvis strategier och resursfördelning. Den direkta ledaren har en viktig roll för medarbetarnas välbefinnande under krisen och behöver också komma med lösningar på hur den dagliga driften ska kunna fortlöpa.
Enligt Brolin är ledarens förhållningssätt i en kris viktigt för medarbetarnas mående. Med det menar han att ledaren ska visa förståelse och stöd. Särskilt lyfts fyra viktiga inslag i ledarskapet vid kris upp, närvaro, tydlighet, information och beslut. Med närvaro menar han att ledaren ska vara synlig, ansvarstagande och lyhörd. Tydlighet handlar om att visa uppmärksamhet för de medarbetare som behöver extra stöd. Med information menar han att ledaren ska motverka spridning av rykten genom att kontinuerligt rapportera ny information.
Detta bidrar också till ökad trygghet. Beslut handlar slutligen om att de beslut som tas ska ha en god grund och vara tydligt kommunicerade.
Författaren fortsätter med att beskriva det trefaldiga ansvar som chefer har under en krissituation. Ansvaret för verksamheten, de anställda och för sig själv som chef. Ansvaret för verksamheten handlar bland annat om att arbetsleda, sätta upp prioriteringar och att kommunicera med sina egna överordnade. Ansvaret för de anställda handlar om att se till att dem får de stöd och den information de behöver. Ansvaret för sig själv innebär att ledaren har självinsikt i hur krisen påverkar förmågan att vara chef och själv ta emot stöd. Vidare menar Brolin att en med detta kan utläsa att ledarens förmåga prövas både vad gäller uppgiftsorientering och relationsorientering vid kris.
Sammanfattningsvis beskriver Brolin tre egenskaper som är viktiga hos ledaren i krissituationer och även med stor del kan ses i det utvecklande ledarskapet, tydlighet, ödmjukhet och att vara motiverande. Med tydlighet menar han att ledaren är tillgänglig och tar ansvar. Även kommunikationen är viktig och att ledaren kan vara stödjande men också våga konfrontera medarbetare om det krävs. Ödmjukhet innebär att vara ödmjuk för sina egna begränsningar och att ta emot stöd om de behövs. Motiverande handlar om ledarens respekt för att medarbetarna hanterar krisen på olika sätt, och att låta dem göra det, men också om att skapa trygghet och hopp i organisationen (Brolin, 2016).
3.2 Ledarskapsstilar
I följande avsnitt tar vi upp situationsanpassat och transformativt ledarskap. Vi har valt dessa ledarskapsstilar då de var användbara vid analysen av vår empiri. Det situationsanpassade ledarskapet är en av de vanligaste modellerna när ledarskap studeras och modellen fokuserar främst på hur ledaren anpassar sitt ledarskap i specifika situationer. Det transformativa ledarskapet bygger på samspel och kontakt.
3.2.1 Situationsanpassat ledarskap
I Northouse (2016) bok om ledarskap beskriver han en av de mest omtalade modellerna när det kommer till ledarskap, den situationsanpassade modellen som utvecklades av Paul Hersey och Ken Blanchard. Modellen är inspirerad av Reddin’s 3-D management style theory och har blivit en av de vanligaste modellerna att arbeta med när det kommer till ledarskap.
Situationsanpassat ledarskap fokuserar på den specifika situationen som en ledare är i och utifrån den finns det olika ledarstilar som är anpassade till situationen. Forskarna Paul Hersey och Ken Blanchard ansåg att det inte fanns någon specifik ledarstil som kunde appliceras på en ledare, enligt Hersey och Blanchard är en framgångsrik ledare en person som kan anpassa sitt beteende utifrån en unik situation. Detta gjorde att de utvecklade modellen som bygger på fyra olika ledarstilar som ska hjälpa ledare att anpassa sin ledarstil beroende på situation.
Northouse inleder med att beskriva att en ledarstil är uppbyggd av beteendemönster hos en person som vill påverka andra. Situationsanpassat ledarskap inkluderar både en ledande och en stödjande roll. Den ledande rollen hjälper medarbetarna att uppnå fastställda mål medan den stödjande rollen hjälper medarbetarna att känna sig trygga med sig själva, kollegorna och arbetsplatsen. Som tidigare nämnt finns det fyra kategorier av olika ledarstilar, i dessa kategorier är behovet av den stödjande och ledande rollen olika beroende på gruppens behov.
Northouse beskriver den första ledarskapsstilen “S1” som en ledande stil som består av en hög ledande roll och en mindre stödjande roll. I denna stil fokuserar ledaren främst på att uppnå de uppsatta målen och lägger därför mindre vikt på att vara stödjande. Ledaren behöver vara mer styrande och ge tydliga direktiv som sedan övervakas noggrant.
Den andra stilen “S2” är en coachande stil som består av både en hög ledande och en hög stödjande roll. I denna stil lägger ledaren fokus på både de uppsatta målen och på
medarbetarnas sociala behov. Den coachande stilen ställer krav på att ledaren involverar sig med medarbetarna och uppmuntrar till att få feedback.
Vidare redovisar Northouse den tredje stilen “S3” som en stödjande ledarstil som innebär att ledaren tar en hög stödjande och en låg ledande roll. I denna roll lägger ledaren inte lika stort fokus på målen utan fokuserar främst på att vara stödjande genom att lyssna och berömma medarbetarna. En ledare som använder den här stilen ger gruppen kontroll över de dagliga besluten samtidigt som den är tillgänglig för att lösa problem som uppstår.
Den sista ledarstilen “S4” är en delegerande stil som innebär att ledaren är både lågt ledande och lågt stödjande. Detta tillvägagångssätt ger utrymme för gruppen att jobba mer självständigt och ledaren behöver inte engagera sig så mycket i planering och kontroll av detaljer. Ledaren behöver främst meddela vad som ska göras och sedan låta gruppen ta ansvaret och få jobbet gjort på deras sätt.
Figur 1: Situational Leadership (Northouse, 2016, s. 95)
Längst ner i figur 1 beskrivs fyra olika utvecklingsnivåer hos medarbetarna utifrån deras kompetens och engagemang. Tittar vi i D1 som är utvecklingsnivå ett så finner vi låg kompetens och högt engagemang. D2, utvecklingsnivå två innebär viss kompetens och lågt engagemang. I D3 är kompetensen måttligt hög med ett varierande engagemang. I den sista utvecklingsnivån D4 är både kompetensen och engagemanget högt (Northouse, 2016).
3.2.2 Transformativt ledarskap
Vidare redogör Northouse (2016) för de transformativa ledarskapet. Transformativt ledarskap fokuserar främst på utveckling och förändring. Ledaren arbetar med att inspirera och motivera sina medarbetare till att jobba mot uppsatta visioner och skapa förnyelse och förändring inom organisationen. Det transformativa ledarskapet bygger på samspel och kontakt med andra vilket leder till en högre moral och motivation både hos medarbetaren och ledaren. Denna ledaren ser medarbetarens behov och hjälper hen att nå sin fulla potential och fokuserar på att öka medarbetarnas engagemang och gruppsammanhållning. I det transformativa ledarskapet görs antagandet att människor drivs inifrån lika mycket som av belöningar. Northouse beskriver att ledaren i det transformativa ledarskapet fokuserar på individuella behov eller personlig utveckling hos sina anställda. Slutligen menar författaren att medarbetare föredrar ledare med ett transformativt förhållningssätt då dessa ledare uppmuntrar kreativitet, bygger tillit och inspiration (Northouse, 2016).
4. Metod
I denna del presenteras studiens tillvägagångssätt, vilken metod vi använt för undersökningen samt urval och hjälpmedel. Avslutningsvis klargörs bearbetningen av materialet samt vilka etiska överväganden som gjorts i studien.
4.1 Kvalitativ metod
Vi har valt att göra en kvalitativ studie med semistrukturerade intervjuer. Orsaken till att vi valt att använda oss av en kvalitativ forskningsmetod är att vi vill studera mönster i de intervjuades uppfattningar om ledarskap i kris samt de frågeställningar vi söker svar på. Vi har valt att använda oss av semistrukturerade intervjuer eftersom betoningen då läggs på generella frågeställningar där en får med den intervjuades egna uppfattningar, ståndpunkter och synsätt. Deltagarna kan prata fritt om ämnet och därmed beskriva deras egna erfarenheter och uppfattningar. Intervjun får gärna röra sig åt olika håll beroende på vad den intervjuade säger och tycker är viktigt. Den kvalitativa intervjun ger också bredare mer detaljerade svar (Bryman, 2018).
Vi har baserat våra semistrukturerade intervjuer på en intervjuguide med öppna frågor.
Intervjuerna har utförts med både medarbetare och ledare i förvaltningarna. Genom att ta med båda perspektiv hoppas vi på en större helhet när vi sedan ska söka svar på våra frågeställningar. Vi har därmed valt att göra en intervjuguide för medarbetare och en för ledare. Detta eftersom det är två olika perspektiv vi tittar på, vilket gör att frågorna skiljer sig åt beroende på perspektivet. I intervjuguiden för de offentliga ledarna så har vi formulerat fler frågor eftersom vi även undersöker deras ledarstil och hur de har anpassat stilen under covid-19. Respondenterna i intervjuerna kommer att vara anonyma vilket de fick information om innan intervjun. Respondenterna informerades även om undersökningens syfte. På grund av covid-19 valde vi även att inte genomföra intervjuerna fysiskt utan via telefon. Vi tog först
kontakt med flera olika förvaltningar inom Göteborgs Stad för att kunna få hjälp med urval av chefer och medarbetare. Kontakten togs först via mail (se bilaga 1).
4.2 Urval
I vår studie har vi intervjuat 18 respondenter från åtta olika verksamheter. Vi har valt att studera offentliga ledare och medarbetare i Göteborgs Stad då det är en stor kommun med många offentliga ledare på olika nivåer. Vi undersökte Göteborgs Stad som arbetsgivare då vi är intresserade av offentlig sektor. Eftersom vi bor i staden själva fanns ett ökat intresse samt en närmare tillgänglighet då vi har kontakter på några av förvaltningarna som ingår i studien.
Vi har valt att använda oss av stadens olika förvaltningar och inte avgränsat oss till någon särskild verksamhet. Detta för att syftet med studien är att undersöka kommunikationen mellan ledare och medarbetare oavsett verksamhet.
För att hitta lämpliga respondenter till vår studie har vi sökt på Göteborgs stad hemsida. Via den har vi kunnat kontakta de olika förvaltningarna. Kontaktpersonerna har sedan hjälpt oss att hitta medarbetare och ledare som varit tillgängliga för ett deltagande i vår studie. För att få en mer nyanserad syn har vi valt ut både medarbetare och ledare på olika positioner och nivåer. Ett krav vi har haft på respondenterna är att de ska vara verksamma i en förvaltning där det på grund av rådande pandemi skett förändringar och omställningar. Vi har valt att alla respondenterna och deras verksamheter ska vara anonyma.
I nedan tabell presenteras de 18 respondenterna, varav tio är ledare och åtta medarbetare som arbetar inom olika förvaltningar i Göteborgs stad. I tabell 1 presenteras ledarna med sin titel och vilken verksamhet de tillhör samt kod som sedan hjälper läsaren att identifiera ledaren i analysen. Tabell 2 går i sin tur igenom medarbetarna och deras, verksamhet, positioner och koder.
4.3 Bearbetning av material
Intervjuerna gjordes via telefon och spelades in som en ljudfil med hjälp av en dator, med undantag för två intervjuer som gjordes via teams på dator. Intervjuerna transkriberades därefter för att hitta intressanta synpunkter, tankar och centrala teman. Transkriberingen möjliggjorde en noggrann analys av respondenternas svar och gjorde det enklare att hitta intressanta aspekter och teman som sedan används i analysen. Efter transkriberingen använde vi oss av kodning, som innebar att vi sökte efter nyckelord och begrepp i det insamlade materialet för att få en god överblick över svaren och även en djupare förståelse av innehållet.
Utifrån respondenternas svar kunde vi i kodningen identifiera likheter och skillnader som vi använde för att skapa teman som sedan kunde kopplas till vår teori.
4.4 Etiska övervägande
Det finns fyra huvudkrav som är grundläggande för forskning, dessa krav är informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet, vilket består av olika regler och principer när det gäller forskning. Informationskravet innebär att en har som plikt att informera de personer som är deltagande om studiens syfte och att deltagandet är frivilligt samt att intervjupersonerna kan hoppa av när som helst (Vetenskapsrådet, 2002). Innan vi genomförde våra intervjuer informerades respondenterna via mejl om studiens syfte och att deltagandet är frivilligt.
Tabell 1. Här presenteras ledarnas titlar samt vilken verksamhet respondenten tillhör.
Tabell 2. Här presenteras medarbetarnas titlar samt vilken verksamhet respondenten tillhör.
V KOD LEDARE
V1 L1 Enhetschef V5 L2 Utbildningschef V4 L3 Kommunikationschef
V4 L4 HR-Chef
V3 L5 Kommunikationschef V6 L6 Förvaltningscontroller V1 L7 Verksamhetschef V1 L8 Enhetschef
V2 L9 Kommunikationschef V7 L10 Stadsjurist
V KOD MEDARBETARE
V1 M1 Servicevägledare
V8 M2 Ekonom
V6 M3 Kommunikationsstrateg V4 M4 Kommunikatör
V7 M5 Interncontroller V2 M6 Kommunikatör V5 M7 Facklig företrädare V4 M8 Kommunikatör
Samtyckeskravet som är det andra kravet innebär att forskarna måste införskaffa sig samtycke av deltagarna som medverkar aktivt. Inför varje intervju gav respondenterna sitt samtycke muntligt. Enligt vetenskapsrådet (2002) innebär samtyckeskravet även att de deltagande personerna i intervjun själva har rätten till att bestämma över medverkandet, om hur länge de vill delta och på vilka villkor. Även denna information gavs i mejlet där respondenterna fick välja om de ville genomföra intervjun via telefon eller mejl.
Konfidentialitetskravet handlar om hanteringen av etiskt känsliga uppgifter och att dessa uppgifter måste behandlas med konfidentialitet. Detta innebär att de uppgifter vi har fått in från deltagarna måste förvaras på ett säkert sätt och det ska inte gå att identifiera respondenterna eller komma åt deras uppgifter. I vår undersökning har vi inte använt oss av några personuppgifter utan alla deltagarna är anonyma och det är bara vi som gjort studien som har haft tillgång till inspelningarna.
Det sista kravet är nyttjandekravet som innebär att de uppgifter om personer som samlats in inte får användas i något annat syfte än det vetenskapliga (Vetenskapsrådet, 2002). Vi har endast använt oss av informationen i vår studie och vi raderade även de inspelade intervjuerna när transkriberingen var klar.
5. Resultat och Analys
I detta avsnitt presenteras studiens empiri som vi med hjälp av valda teorier tolkat och analyserat.
I den här delen analyseras empirin utifrån olika teman som vi identifierat i både teorin och i intervjuerna. De teman vi har identifierat är kommunikation, tydlighet, stödjande, distans, ledarskap på distans samt utmaningarna att leda på distans i kris.
5.1 Kommunikation
Samtliga ledare och medarbetare som intervjuades uppgav att kommunikationen är viktig och särskilt under en kris som covid-19. För att uppnå en god kommunikation är det enligt Oddvar Eriksen (1998) och Dewey (2002) viktigt att det finns en konsensus mellan medarbetare och ledare. Författarna konstaterar även att kommunikationen har en stor påverkan på hur budskapet förmedlas mellan ledare och medarbetare. Även den sociala interaktionen har en betydelse för att skapa samma förståelse. Vidare diskuterar Kayworth och Liedner (2000) vikten av frekvent kommunikation när den sker på distans eftersom det bygger upp en vana för de virtuella kommunikationsverktygen. Däremot menar författarna att för att behålla en samhörighet är det viktigt att även ses face-to-face vid tillfällen. Enligt respondent L7 har den sociala kommunikationen till medarbetarna påverkats negativt, L7 berättar att det inte längre
blir det där “goa och spontana snacket” som de tidigare haft. Nu måste de istället boka in ett möte för att prata, vilket leder till att de inte har samma lätthet till sina medarbetare.
Respondent M2 instämmer med att beskriva att kommunikationen inte längre är lika lättillgänglig.
“Jag skulle väl säga att det har blivit mindre kommunikation mellan oss och mer avstånd. Vi ses i princip aldrig, vi har morgonmöte varje morgon på min avdelning där chefen är med men nu är hon inte med varje gång för att hon har mycket att göra. Det är väl dom få gångerna man faktiskt ser henne. Samtidigt pratade vi inte jättemycket varje dag innan men man sa alltid “hej” och det fanns ändå möjlighet för henne att stämma av och se hur jag hade det och hur det går för mig. Det har man ju gått miste om nu under den här tiden.” - M2
Flertalet av respondenterna ansåg att kommunikationen blivit svårare på grund av pandemin och distansen. Kommunikationen har även förändrats till att bli mindre spontan och mer schemalagd, vardagssnacket har till stor del försvunnit och ersatts av mer arbetsrelaterade samtal.
“Det man saknar är ju det mellanmänskliga, att dricka kaffe tillsammans och prata om vardagssaker. Nu har det blivit en mer regelrätt arbetsplats. Eftersom vi arbetar med mycket frustrerade och arga människor som ringer in, så det som blir negativt är när man behövde ha handledning eller stöd efter ett jobbigt samtal så har man förlorat att kunna gå till någon och prata om det.” - M1
“Det blir inte det där småpratet vid sidan av, men det är ju ganska viktigt att ha det, så man får försöka ha det i de enskilda avstämningarna och att vara med på fika stunderna på eftermiddagarna för att lyssna av.” - L3
“Jag och min chef ses mest i corona- sammanhang. Mindre socialt, väldigt arbetsinriktat.” - M3
I intervjuerna framkom det även att det införts fler avstämningar och även digital fika i syfte att bibehålla kommunikationen och gemenskapen sinsemellan. L3 uppger att de direkt när corona kom införde dagliga morgon- och eftermiddagsmöten för att behålla kontakten och även skapa möjlighet för medarbetarna att lyfta upp saker som de funderar på och att även få tillfälle att prata om annat än jobb.
“Vi pratade ju direkt då när corona kom i gruppen att vi skulle se till att hålla kontakten och få in de där dagliga mötena. Så vi införde att vi har en morgon avstämning varje morgon kl 9. Då har vi att alla får gå laget runt och lyfta om det finns något man vill ta upp i gruppen. Sen har vi också lagt in en digital fika varje eftermiddag, där vi inte pratar jobb.” - L3
Utifrån respondenterna svar kan vi se att den interna kommunikationen mellan medarbetarna och ledarna har påverkats på flera sätt. Vi kan avläsa att den sociala kommunikationen har påverkats negativt medan den arbetsrelaterade kommunikationen har ökat. Däremot beskriver respondent M1 sin ledare som mer tillgänglig nu.
“Informationen har varit väldigt bra och chefen har sagt att “är det någonting man undrar över så ring bara jag finns här hela tiden”. Så de har nästan blivit mera tillgängliga tycker jag eftersom vi har fått det här kontaktnätet, förut fick man ju springa och leta efter dem i korridorerna. Ja det är skillnad.” - M1
Respondent M3 uttrycker att kommunikation och information är något som behöver öka under en kris och att en som medarbetare vill ha mer av det. Brolin (2016) instämmer med att förklara att det är viktigt under en kris att förmedla ny information kontinuerligt till sina medarbetare. Detta för att öka tryggheten och minska risken för att sprida rykten. Enligt respondent M2 och M8 har kommunikationen från ledaren varit välfungerande. Däremot belyser M8 risken för rykten.
”Det har varit en jätte god kommunikation framförallt. Sen uppstår det ju alltid rykten och sådana här saker, “det gäller inte och det gäller osv” och där tycker jag förvaltningens kommunikationsavdelning jobbade jättehårt för att råda bot på det.” - M7
“Kommunikationen har faktiskt varit bra och sen har vi även uttryckt dom gångerna som vi inte tyckt det och vissa gånger har hon inte haft någon information och då har vi frågat och då har hon sagt att hon inte vet mer än vad vi vet, att hon återkommer när det kommer ny information.” - M2
“Min chef har erbjudit att man kan stämma av oftare med henne om man känner behov av det, så det har funkat bra.” - M8
Enligt L2 har det under krisen varit svårt att kommunicera ny information. Holmberg (2003) menar att det är offentliga ledares uppgift att översätta signaler från myndigheter till politiskt gångbara budskap. L2 beskriver arbetet med att tolka myndigheternas information under krisen och att det är svårt att veta vad som är viktigt att kommunicera vidare till medarbetarna.
“Utmaningen har varit balansgången mellan att dels tala om informations biten, vi har ju mängder med myndigheter i det här landet som kommer med råd och förtydligande och liknande och det behöver ju tolkas och översättas till oss, vad betyder det här för vår del? Och där har ju vi i den centrala förvaltningen en oerhört viktig roll att hålla ihop det så att inte person X upplever att nu är reglerna så här medan person Y upplever det på ett annat sätt. Därför har det varit jätteviktigt att vi har samlat ihop det som kommer från till exempel Folkhälsomyndigheten eller Västra Götalands och vad det betyder för oss.” - L2
5.2 Tydlighet
Bland ledarnas svar fann vi delade meningar om tydligheten behövde öka under krisen.
.Brolin (2016) skriver att tydlighet hos ledaren är viktigt under en kris. Med tydlighet menar han att ledaren ska vara tillgänglig och ansvarstagande. Även att vara tydlig i sin kommunikation och ta sig an både en stödjande roll men också våga konfrontera medarbetare om det behövs. Några av respondenterna upplevde att det inte var någon skillnad från förut när det gäller tydligheten, medan andra ansåg att de behövde vara mer tydliga nu då arbetet
sker i andra kanaler där missförstånd lättare kan uppstå. Däremot var medarbetarna eniga i att tydlighet har blivit mer viktigt under krisen.
“Ja det skulle jag säga, i och med att det inte är så lätt att bara gå förbi varandra och stämma av utan då är det lättare om man försöker vara övertydlig från början. Det har ju blivit ännu viktigare att få det skriftligt från början”. - L6
“Ja man behöver vara mer tydlig utifrån att man ska kommunicera mycket med skrift så behöver man ju vara väldigt noggrann med hur man uttrycker sig, man vill ju inte lämna något utrymme för missförstånd.” - L2
“Ja asså det får man ju vara i den månen att det är ju väldigt viktigt att alla ska veta vilka premisser vi jobbar utefter, vilka rättigheter och skyldigheter har vi i detta nya arbetssättet. Där är det viktigt att man är tydlig så alla vet vilka rättigheter de har men även vilka skyldigheter”. -L9
Respondent L6 säger att det har blivit viktigare att få saker skriftligt eftersom det då är enklare att undvika missförstånd och upprepningar. Eftersom mycket av kommunikationen sker på distans eller under de få tillfällen de ses fysiskt så kan det leda till att information glöms bort eller misstolkas. L3 påpekar att tydligheten är särskilt viktig när en kommunicerar i skrift eftersom det är enkelt att text missförstås. Antonakis och Atwer (2002) menar att sättet en förmedlar information har en påverkan på hur budskapet tas emot och att digital information riskerar att ha en mindre inverkan på medarbetarna.
Som tidigare nämnt beskriver Antonakis och Atwater (2002) att komplexa problem förstås bäst när informationen förmedlas face-to-face då det påverkar hur meddelandet tolkas. Detta konstateras av respondent L2 som beskriver att den fysiska distansen gör det svårt för ledaren att veta hur informationen tas emot och att det även blir svårare att ta upp komplexa frågor.
“Svårigheterna när man inte träffas fysiskt är ju att veta hur informationen tas emot.
Om det är mer komplexa frågor som är kopplade till informationen så skulle man vilja svara på frågor, men även förklara bakomliggande resonemang till varför ett beslut är taget. Även fast man skriver det så utförligt som möjligt så finns det alltid en ökad risk för missförstånd. Det finns också en risk att alla inte läser informationen fullt ut.”- L2
Enligt flera av medarbetarna tycks tydlighet vara väldigt viktigt under en kris. Northouse (2016) förklarar att tydlighet kopplas till det transaktionella ledarskapet där fokus är på individens behov och där ledaren använder sig av tydlighet för hjälpa medarbetarna med vad dem ska arbeta efter. Respondent M4 uppgav att hon gärna hade velat ha tydliga riktlinjer för att veta som förväntas av en. Flera av medarbetarna medger att det fanns oklarheter kring om de skulle jobba hemifrån eller på kontoret därmed ansåg de att det hade varit önskvärt med tydligare riktlinjer att förhålla sig till.
“Under hösten har allt varit mycket tydligare men under våren var allt väldigt otydligt. Det var oklart och man visste inte om vi skulle jobba hemifrån eller inte och om vi ska lyssna på vad folkhälsomyndigheten säger eller vad som sägs mellan raderna från högsta chefen.” M5.
“Jag tror att om jag skulle vara en vanlig medarbetare så tror jag att man skulle vilja ha mer information och mer tydlighet i vad som gäller när man jobbar hemifrån. Det var ju lite trevande så i början eftersom ingen har facit hur det ska vara, så jag tror att man skulle efterfråga mer tydlighet.”- M3
Utifrån respondenternas svar kan vi konstatera att tydlighet alltid är viktigt i ett ledarskap men att de flesta anser att de behöver vara mer tydligt under en kris. Inom det situationsanpassade ledarskapet kan vi finna tydlighet i två av de fyra stilarna som finns i modellen om situationsanpassat ledarskap. I S1-ledande används en hög ledande roll där ledaren enligt Northouse (2016) lägger stor vikt på att vara tydlig och ge tydliga direktiv. I S4-delegerande jobbar ledaren främst med att meddela medarbetarna om vad som behöver göras och delegerar därefter uppgifter, vilket också kräver tydlighet. Utifrån respond L4 kan vi se att hans ledarstil stämmer överens med S1-ledande.
“I mitt ledarskap då måste jag vara tydlig med själva den uppgiften, vem som är ansvarig för vad och jag måste också få en kvittens av den här medarbetaren att den förstår nu att det är allvar, det går inte att sitta och fundera på att göra andra saker, utan då får den släppa vissa saker, ytterst är det jag som prioriterar som chef.” -L4
5.3 Stödjande
Flera av ledarna har uttryckt att de har behövt vara mer stödjande under krisen. Däremot känner många av ledarna att det också är svårt att vara stödjande när det finns en fysisk distans. Enligt respondent L1 måste en vara mycket mer närvarande och visa sig tillgänglig så att medarbetarna känner att de har ett stöd. Inom det situationsanpassade ledarskapet kan vi finna en hög stödjande roll i två av ledarskapsstilarna. Enligt Northouse (2016) hjälper den stödjande rollen medarbetarna att känna trygghet. I ledarstil S2-coachande visar ledaren stöd genom att fokusera på medarbetarnas sociala behov. Detta uttrycks av L1 som beskriver att hen under krisen har behövt jobba mer på den sociala biten. I ledarstil S3-stödjande, lägger ledaren stort fokus på att vara stödjande genom att lyssna på sina medarbetare och finnas tillgänglig när problem uppstår. Respondent L2 beskriver att ledarskapet har blivit mer stödjande genom att samordna och underlätta arbetet för medarbetare, L2 beskriver sitt ledarskap som en kombination av att stödja och utmana.
“Man måste vara mycket mer närvarande, ibland går jag in och svarar på en chattfråga för att de ska veta att jag finns tillgänglig. För att medarbetarna ska känna att stöttningen verkligen finns. För har mina medarbetare tuffa samtal och sitter själv hemma då blir man ganska ensam. Så då försöker jag tänka att jag ska finnas ännu mer.” - L1
“Mitt viktigaste uppdrag blir ju att vara ett stöd för mina medarbetare så att dom kan göra ett gott jobb i sin tur och det blir ju ännu viktigare nu såklart”. - L2
“Min roll blir ju mer att stödja och samla ihop och samordna och underlätta för mina medarbetare och samtidigt att utmana till att tänka nytt och att inte riskera att fastna i gamla hjulspår och gamla sanningar så en kombination av att stödja och utmana”. - L2
Behovet av en hög stödjande ledare tar sig även i uttryck hos vissa av medarbetarna, respondent M6 instämmer med att säga att det självklart har behövts mer stöd främst i att hitta ett arbetssätt som funkar för både individen och gruppen. Däremot kan vi se att den fysiska distansen kan försvåra den stödjande ledarstilen. Enligt Antonakis och Atwater (2002) kan en fysisk distans och ett virtuellt ledarskap leda till att medarbetarna får mindre tillit till ledaren, eftersom en fysisk distans skapar en mer kall och omänsklig interaktion mellan ledare och medarbetare. Detta konstateras även av flera medarbetare samt ledare som påpekar att avståndet gör det svårare.
“Det är mycket mer stödjande att komma ut än att ringa, eller att kunna gå förbi någon timme senare och fråga hur det känns. Så jag tror att jag upplevs mycket mer stödjande när jag är på plats.” - L1
“Det är svårt eftersom vi inte är på plats och då blir det inte så mycket att man kommer in och säger “hejsan svejsan” det blir mer att man känner att nu måste vi ha ett möte och vi måste boka det istället, det blir så officiellt så det är väl inte jättelätt om man säger så.” - L7
“Det är svårt för henne att fånga upp om man skulle må dåligt och det här som man bara kan se på kroppsspråk eller på någons ögon hur det mår, det försvinner ju helt och hållet.” - M2
Vi kan genom respondenternas svar utläsa att de flesta av medarbetarna vill ha en ledare som är mer stödjande. Brolin (2016) bekräftar behovet av en stödjande ledare under en kris.
Däremot kan vi se att behovet av stöd kan variera beroende på hur självgående medarbetaren är. Detta kan kopplas till det situationsanpassade ledarskapet som också tittar på fyra olika utvecklingsnivåer hos medarbetarna. Northouse (2016) beskriver att när medarbetaren är i D4 som är den sista utvecklingsnivån är medarbetarnas kompetens hög vilket gör att medarbetaren inte längre är i behov av en en högt stödjande ledare. Flera av respondenterna uppger att dom har varit på arbetsplatsen under en väldigt lång tid och att dom är väldigt självgående i deras arbetsuppgifter och därmed inte behöver så mycket stöd. Däremot kan vi konstatera utifrån respondenternas svar att behovet av stöd ändå har ökat på grund av pandemin. Detta gör att en kan anta att medarbetarnas utvecklingsnivå förskjuts från D4 till D3 där en eftersträva en mer stödjande ledarstil.
“Precis i början så kände man ju det, precis som när man är ny på jobbet så är man ju lite vinglig i början men sen fungerade det ju jättebra.” -M1
5.4 Distans
När det gäller distans utgår vi från Antonakis och Atwater (2002) tre olika former av distans som de menar har en påverkan på ledarskapet och medarbetarna. Författarna beskriver den fysiska distansen som mest påtaglig då medarbetare som har tillgång till sin ledare tenderar att integrera mer och utveckla ett bättre och närmare arbetsförhållande till sin ledare. Utifrån respondenternas svar kan vi konstatera att den fysiska distansen har lett till sämre psykosocial miljö för många. Detta är även någonting som vi kan se att flera ledare har uppmärksammat.
Några ledare nämner att de har tillsatt fler avstämningar och inplanerade sociala stunder för
att motverka detta och bibehålla social samhörighet. Enligt Northouse (2016) fokuserar ledaren i det transformativa ledarskapet på att öka medarbetarnas engagemang och gruppsammanhållning. Detta uppmärksammas även inom det situationsanpassade ledarskapet i ledarstil S2-coachande där ledaren fokuserar på medarbetarnas sociala behov (Northouse, 2016).
“Det är ju inte bara den fysiska utan även den psykosociala arbetsmiljön som är viktig att följa upp så den funkar.” - L3
“Jag tror många känner uppgivenhet, att man sitter framför datorn hela tiden och man har ingen mänsklig kontakt, den psykosocial arbetsmiljön är ju så oerhört mycket sämre.“ - L10
Enligt respondent L5 har hen som ledare fått jobba mer på att försöka fånga upp sina medarbetare. L5 berättar att de finns medarbetare som är ensamstående och som inte har mycket sociala kontakter på friden och kanske inte heller någon familj. Vilket gör att ensamheten är stor då de även jobbar hemifrån, i detta läge blir det därmed extra viktigt för ledaren att fånga upp alla. Detta konstateras även av M2.
“Jag vet att det är kollegor som har uttryckt att dom känner sig väldigt ensamma kanske framförallt de personer som lever i singelhushåll och som är helt isolerade.”
- M2
De flesta av medarbetarna upplevde att deras ledare jobbar på att vara mer närvarande och att de har förståelse för att de kanske inte kan vara lika tillgängliga som förut eftersom de korta spontana mötena försvinner och de istället måste boka möte. Detta leder till att det blir mer tidskrävande för ledarna och som därmed blir mindre tillgängliga vilket kan uppfattas som att de blir mindre närvarande.
“Vi har även en teams fika på eftermiddagen och då brukar hon sticka in huvudet där också, så jag tycker att hon verkligen har jobbat på att vara närvarande och att hon är det.” - M6
“Det blir ju såklart en större distans till chefen, så är det ju. Våran chef gör väl så gott hon kan och vi har nu lite morgonfika varje dag som dom flesta är med på. Det är lite halv obligatoriskt kan man säga och det är ju bra för att få med det sociala.” - M5
“Det är svårt att jobba med det sociala chipet när man är på distans. Då blir det dem formella sakerna man diskuterar. Men de där kaffe- snacket eller lunch- diskussionerna, de försvinner, så att förstå varandra som människor och vänner osv, det blir mycket svårare.” - L6
Den fysiska distansen tycks leda till att ledarna känner att dom inte upplevs lika tillgängliga längre och att det finns ett större avstånd till sina medarbetare. Enligt Antonakis och Atwater (2002) bidrar en fysisk närhet till att ledaren är mer tillgänglig och kan även verka mer mänsklig.
“Jag tror att mina medarbetare inte upplever mig lika tillgänglig när man inte kan
upplever det som ett större avstånd från mig bara för att man måste boka tid i almanackan, den här spontaniteten försvinner ju.” - L5
Antonakis och Atwater (2002) tar även upp funktionell distans som en dimension där de framhäver graden av kvalite i förhållandet mellan ledaren och medarbetaren utifrån medarbetarperspektivet. Författarna poängterar att samhörighet och medarbetarens interaktion i gruppen har en stor betydelse för om ledaren upplevs mer avlägsen. Enligt respondent L5 finns det en risk att distansen leder till att vissa personers integration i gruppen minskar.
“Det är lätt att någon “fadar ut”och att någon hamnar lite i utkanten någonstans om man dessutom har den läggningen som person då kan de bli så att man får medarbetare som distanserar sig från gruppen.” - L5
5.5 Ledarskap på distans
Vidare beskriver Antonakis och Atwater (2002) att ledarskap på distans kan leda till att det blir mindre socialt och mänskligt och mer fokus på arbete. Tekniken blir ett viktigt verktyg för att bibehålla kontakten mellan ledare och medarbetare. Enligt Shamir (1995) leder distansen till att ledaren inte kan vara lika nära sina medarbetare och kan därmed uppfattas som mindre mänskliga. Flera ledare uppgav att distansen försvårar deras ledarskap eftersom de inte känner att de är lika nära sina medarbetare och kan därför inte fånga upp sina medarbetare eller se om någon behöver stöd.
“Jag tycker det är lite klurigare att leda på det här sättet måste jag säga. De medarbetarna som vanligtvis går förbi ens rum och tar plats, de ringer ju och sätter på video och tar den platsen även hemifrån. Men de som inte gör det som bara sitter och jobbar på de tar inte den platsen digitalt heller och då blir de ganska osynliga.” - L1
“Det blir ett mer distanserat ledarskap när man inte kan träffas så mycket. Det här med att bara ta en kaffe tillsammans och att möts vid kaffeautomaten. Det här sociala skiftet som sker två minuter innan mötet börjar eller när man tar en paus för att sträcka på benen och samtidigt fylla på sin kaffekopp. Det försvinner ju helt i dom digital mötena så det blir ju mer avskalat. Det är en dimission i ledarskapet som går förlorat tycker jag.” - L2
“Ja det är klart, det är skillnad att leda på distans och det har ju ändå blivit det ganska mycket eftersom att medarbetarna har jobbat hemifrån ganska mycket, ibland kan jag känna att det blir lite mer kontrollerande, att jag måste ställa andra typer av frågor för att de ska leverera rätt saker och så. Så jag försöker prata mycket om det hur man ska tänka när man är hemma.” - L3
Enligt respondent L1 leder den fysiska distansen till att hen behöver jobba mer på den sociala biten till sina medarbetare eftersom distansen gör det svårt att bibehålla den sociala kontakten som vanligtvist kommer naturligt. L1 påpekar även att en av utmaningarna med att leda på distans är att det blir svårare att finns där för sina medarbetare. Det har uppstått situationer där medarbetare inte har mått så bra, L1 beskriver att i en sådan situationen känner hen sig väldigt
