Virtuellt ledarskap under krisen Covid-19

Virtuellt ledarskap under krisen Covid-19

En kvalitativ studie om Region Västernorrland Mabrilla During & Marie Rylander

Dokumenttyp – Examensarbete

Huvudområde: Medie- och kommunikationsvetenskap Högskolepoäng: 15 hp

Termin/år: VT 2021 Handledare: Elisabeth Stúr Examinator: Mikael Gulliksson Kurskod: MK094G

Utbildningsprogram: Kommunikation och PR

Abstract

Titel: Virtuellt ledarskap under en kris

En kvalitativ studie om Region Västernorrland Författare: Mabrilla During och Marie Rylander Kurs, termin, år: MK094G,15 hp, VT 2021 Antal ord: 13 642

Handledare: Elisabeth Stúr Examinator: Mikael Gulliksson

___________________________________________________________________________

Syfte och problemformulering: Krisen Covid-19 tvingade många organisationer att omorganisera sina verksamheter på kort tid, vilket har lett till många förändringar. Krisen har också gjort att många organisationer behövt förändra sina arbetssätt till det mer virtuella. Digitalisering är idag något som är väldigt vanligt i dagens samhälle och något som organisationer arbetar kontinuerligt med. Trots detta saknar verksamheter kunskap och är inte förberedda för att arbeta virtuellt på ett effektivt sätt. Att övergå till att arbeta virtuellt innebär inte bara ett byte från den fysiska

arbetsmiljön, utan det förändrar också hur ett team kommunicerar och samarbetar med varandra.

Syftet med denna studie är att undersöka hur olika ledare i Region Västernorrland har arbetat med sitt ledarskap, till följd av krisen Covid-19. Samt på vilket sätt det har påverkat ledarstilen.

Metod och material: I denna studie har vi använts oss av en kvalitativ metod med intervjuer.

Slutsats: Studiens slutsats är att Covid-19 har påverkat Region Västernorrlands ledares sätt att leda samt deras ledarstil. Studiens resultat visar på att ledarna under en kris fokuserar på en tydligare kommunikation. Dessutom visade studien på att det finns utmaningar att underhålla relationer, i samband med distansarbete och logga in och logga ut kulturen.

Nyckelord: kris, krishantering, krisledarskap, ledarskap, ledarstilar, virtuell kommunikation, virtuellt ledarskap, Covid-19.

Innehållsförteckning

1. Inledning 1

1.1 Bakgrund 1

1.2 Problembakgrund 2

1.3 Syfte och frågeställningar 3

1.4 Begreppsdefinitioner 4

2. Teori och tidigare forskning 5

2.1 Kris 5

2.1.1 Situational Crisis Communication Theory (SCCT) 6

2.1.2 Krisens olika faser 7

2.1.3 Att leda i en kris 8

2.1.4 Krisgrupp 8

2.2 Virtuell kommunikation 9

2.2.1 Virtuellt Ledarskap 11

2.3 Ledarstilar 11

2.3.1 Transformativt ledarskap 11

2.3.2 Situationsanpassat ledarskap 13

3. Metod och material 15

3.1 Forskningsdesign 15

3.2 Urval 16

3.3 Datainsamling 17

3.3.1 Intervjuer 18

3.4 Tillförlitlighet & trovärdighet 19

3.5 Metoddiskussion 20

4. Resultat och analys 22

4.1 Ledarskap i kris under Covid-19 22

4.1.1 Krisens olika faser 23

4.2 Ledarskap och kommunikation 25

4.2.1 Kommunikation under en kris 27

4.3 Virtuellt ledarskap 29

4.3.1 Virtuella relationer 31

4.3.2 Virtuell kommunikation 31

4.4 Ledarskap och ledarstilar 32

4.4.1 Ledarstilar 33

5. Slutsatser och slutdiskussion 36

5.1 Slutsats 36

5.2 Slutdiskussion 38

5.3 Framtida forskning 38

6. Källförteckning 39

7. Bilagor 43

7.1 Bilaga 1 (Intervjuguide) 43

1. Inledning

I detta inledande kapitel kommer läsaren introduceras till studiens bakgrund angående kris, krisledarskap och virtuell kommunikation. Läsaren kommer också få en introduktion till krisen Covid-19 och hur Region Västernorrland har påverkats. Därefter följer en problemdiskussion samt studiens problemformuleringar och syfte.

1.1 Bakgrund

Under historiens gång har världen drabbats av oväntade händelser som har påverkat individer, samhället och företag. Allt från ekonomiska kriser och naturkatastrofer till pandemier som hotar människors hälsa. Falkheimer, Heide och Larsson (2009) förklarar kriser som någonting som kan ha en negativ inverkan på människors hälsa, liv, ekonomi och förtroende. Runnquist (2020) beskriver en kris som någonting oväntat som går utanför allmänt accepterade normer samt strukturer.

Runnquist (2020) menar att kriser kräver resurser och åtgärder som går utanför den vanliga ordningen. En kris är något som kan komma plötsligt och den behöver inte vara kopplad till en specifik organisation (Klann 2003). När en kris sker är det viktigt med ledarskap, då det kan vara nyckeln till eventuell framgång eller misslyckande med att hantera den situation som uppstått (Demiroz & Kapucu 2012). Därför är det viktigt att ledare skaffar verktyg för att hantera olika krissituationer (Demiroz & Kapucu 2012).

I slutet av 2019 bekräftades ett nytt virus vid namn Covid-19 och i början av 2020 slog viruset ut i världen (Folkälsomyndigheten 2020). Detta tvingade många organisationer att omorganisera sin verksamhet på kort tid, vilket har lett till många förändringar. Covid-19 ställer krav på att hålla avstånd, detta har lett till att många organisationer har förflyttat sin personal från kontoret till hemmet (ibid).

Digitalisering är idag vanligt och något som organisationer arbetar kontinuerligt med, trots detta saknar många verksamheter kunskap och är inte förbereda för att arbeta virtuellt på ett effektivt sätt (Lokuge, Sedera, Grover & Dongming 2019). Att övergå till att arbeta virtuellt innebär inte bara ett byte från den fysiska arbetsmiljön, utan det förändrar också hur ett team kommunicerar och

samarbetar med varandra (Pamela J, Hinds, Suzanne P & Weisband 2003). Covid-19 har lett till

stora utmaningar för en organisation, där ledare har ett stort ansvar när det kommer till att upprätthålla produktiviteten i teamet. Detta kan uppnås genom att aktivt arbeta med att stötta medarbetarna, då det ökar distansarbetets effektivitet (Mysirlaki & Paraskeva 2020).

Andra studier har också tittat på virtuella team, där har man identifierat ett behov i att medarbetarna behöver tydlig struktur och direktiv från ledaren. Därför rekommenderas ett mer rigoröst och tydligt ledarskap i virtuella team (Kezsbom, 2000; Flammia, Cleary & Slattery 2010). Mysirlaki &

Paraskeva (2020) menar på att det finns studier som säger att fokuset ligger på att inspirera,

motivera och engagera medarbetarna. Det finns en gemensam nämnare inom området där studierna är överens om att virtuella samarbeten skiljer sig från det fysiska, och att de ledarskap som man utövar fysiskt inte går att applicera på det virtuella (Alward & Phelps 2019; Flammia, Cleary &

Slattery 2010; Mysirlaki & Paraskeva 2020; Kezsbom, 2000). Alward & Phelps (2019) Anser att förutom övergångarna till ett virtuellt arbete, ställs nya krav på ledaren. Det efterfrågas även andra typer av egenskaper och ledarskapsstilar från ledaren. Tidigare studie har även visat att

ledarskapsrollen i ett team kan förändras beroende på om det är en fysisk eller virtuell arbetsmiljö.

1.2 Problembakgrund

Enligt tidigare forskning är det mest optimala och effektivaste sättet att kommunicera via

tvåvägskommunikation (Van Ruler 2018:369). Innan pandemin skedde tvåvägskommunikationen till största del via ansikte mot ansikte, vilket gjorde det lättare för ledare att ha uppsikt över medarbetarnas prestationer (Morin, Olsson 2019:7). Som ledare i denna kris är det viktigt att välja rätt kommunikationsverktyg som gör det möjligt för ledare och medarbetare att kunna interagera på ett så effektivt sätt som möjligt (Blackburn, Furst & Rosen 2003:97). Därför rekommenderas ledarna att välja ett kommunikationsverktyg som uppmuntrar till tvåvägskommunikation med hjälp av ljud och bild (Morin, Olsson 2019:7). Kommunikationsverktyget behöver kunna ge snabb återkoppling för att minska risken för att informationen inte ska gå förlorad (ibid).

Att inte kunna träffas ansikte mot ansikte begränsar därför en ledares förmåga att ha uppsikt över medarbetarna och deras prestationer, samt ledarens kapacitet att stötta deras arbeten (Morin, Olsson 2019:7). Idag på grund av Covid-19 skapar ledaren något man kallar för ”Virtuella team”. Virtuella team består av medlemmar som är tekniskt aktiverade och som spänner sig över olika

organisationer, tidszoner, geografiska platser och kulturer (Morin, Olsson 2019:5). En ledare inom

ett virtuellt team behöver även reflektera över sin ledarskapsstil och anpassa den efter vad gruppen behöver (Morin, Olsson 2019:7). Tidigare forskning säger att virtuellt ledarskap är ett område som behöver mer forskning. Denna studie kommer att ta reda på hur ledare i Region Västernorrland har arbetat med sitt ledarskap under krisen Covid-19.

1.3 Syfte och frågeställningar

Syftet med denna studie är att undersöka hur olika ledare i Region Västernorrland har arbetat med sitt ledarskap, till följd av krisen Covid-19. Samt på vilket sätt det har påverkat ledarstilen.

-

-

-

1.4 Begreppsdefinitioner

Kris: En kris definieras som en allvarlig händelse som påverkar en organisation på ett sätt så att de ordinarie resurserna inte räcker till för att hantera den (Runnquist 2020:14).

Ledarskap: Northouse definierar ledarskap som en process där en individ influerar en grupp av andra individer för att nå ett gemensamt mål (Northouse 2018:6).

Ledarstilar: ledarskapsstilar består av olika beteendemönster där en person försöker påverka andra (Northouse 2018:94).

Virtuell kommunikation: Virtuell kommunikation handlar om att man gör det möjligt för

individer, organisationer och grupper att kommunicera, dela med sig av information och data med varandra oavsett var de befinner sig i världen (Blackburn, Furst & Rosen 2003).

2. Teori och tidigare forskning

I detta kapitel kommer studiens teoretiska referensram att presenteras. Kapitlet kommer innefatta kriskommunikation, ledarstilar, virtuell kommunikation samt virtuellt ledarskap. Teorierna och tidigare forskning har stor relevans till vår studie för att kunna besvara studiens syfte och frågeställningar.

2.1 Kris

När en kris först sker kan det vara oklart vad man behöver göra innan man har fått en helhetsbild av vad som faktiskt inträffat. Kriser kan uppkomma i många olika former och därför är det svårt för en ledare eller organisation att vara förberedd (Runnquist 2020:17).

Krisplanering eller krishantering är ett område som är väl utforskat, många organisationer har en egen kriskommunikationsplan om en kris skulle uppdagas (Falkheimer, Heide och Larsson

2009:21). Att ha en kriskommunikationsplan har länge varit självklart, men synen på hur en sådan bör ser ut har förändrats (Falkheimer, Heide och Larsson 2009:22). Idag bör denna plan vara kort och flexibel då alla kriser är olika, inte bara i frågan av vilken typ av kris utan även omfattningen samt vilka konsekvenser den medför (ibid). Krisen kan därmed inte hanteras på ett och samma givna sätt utan måste skötas situationsanpassat (ibid).

När en kris inträffar är många teoretiker eniga om att kommunikationen är otroligt viktig.

Att kommunicera och sprida information på rätt sätt är en viktig del i krishanteringen (Brown 2019). För genom att hålla en god kommunikation mellan ledare och medarbetare kan krisens känslomässiga konsekvenser reduceras (ibid). Om en ledare hanterat en kris väl men

kommunikationen varit bristfällig, skulle det kunna ge grund till att allmänheten eller anställda uppfattar hanteringen av krisen som otillräcklig eller svag (ibid). Vid en kris bör ledare tillämpa olika former av redskap, var på den viktigaste är kommunikationen (ibid).

Enligt Coombs (2007) kan en kris skapa hot inom tre områden: (1) allmän säkerhet, (2) finansiellt och (3) anseende. Alla dessa tre krisområden kan ha inverkan på varandra. Exempelvis kan en skada på arbetsplatsen påverka den finansiella aspekten hos en organisation och vise versa (ibid).

2.1.1 Situational Crisis Communication Theory (SCCT)

Teorin Situational crisis communication theory (SCCT) är ett hjälpmedel inom krishantering som vägleder ledare i en kris (Coombs och Holladay 2010:247). Timothy Coombs är en erfaren forskare inom kriskommunikation och grundare för SCCT. SCCT har utvecklats utifrån ”attribution theory”

som handlar om att människor söker efter olika orsaker till negativa händelser (ibid). Vilken typ av kris en organisation drabbas av baseras på den upplevda nivån av skyldighet och det ansvar som intressenterna anser att organisationen har över krisen (ibid).

SCCT använder sig av en tvåstegsprocess för att bedöma om krisen skulle kunna hota

organisationens rykte (Coombs och Holladay 2010:248). Det första steget är kris analysen. Där tittar man på vilken typ av kris det är (ibid). Forskning har visat att det går att definiera en kris i tre olika typer:

1. Victim crisis (mycket svagt ansvar) ett exempel på detta skulle kunna vara att organisationen faller offer för en naturkatastrof.

2. Accident crisis (minimalt ansvar) som skulle kunna vara olika typer av olyckor, till exempel tekniska problem.

3. Preventable crisis (mycket starkt ansvar) det skulle kunna vara bristande eller felaktigt

agerande/felaktig information från ledningen eller andra människor inom organisationen (ibid).

Det andra steget handlar om att titta på organisationens tidigare rykte och krishistoria, där det är av intresse att se om organisationen tidigare varit i blåsväder eller inte (Coombs och Holladay

2010:249). Denna teori är en grundmall för hur en organisation bör hantera alla typer av kriser (Situational crisis communication theory, 00:03:56).

Enligt SCCT finns det olika strategier som gynnar organisationer att använda sig av under en kris, och det är kopplat till hur ansvarig allmänheten anser att organisationer är för krisen. Teorin menar på att ju mer ansvarig organisationen uppfattas vara, desto mer måste organisationen agera för att skydda sitt rykte och förtroende (Coombs och Holladay 2010:250). SCCT förklarar hur en

organisations ledning bör använda teorins strategier när man har en hög skyldighetsgrad till krisen.

Denna förklaring syftar till att organisationer bör visa på större empati och intresse för krisens offer (ibid). Det finns även strategier för lågt ansvar för krisen, dessa strategier bör inte användas vid högt ansvar (ibid).

Coombs och Holladay (2010) förklarar olika responsstrategier som en organisation kan använda under en kris.

1. Deny strategies, som handlar om att man vill eliminera sitt ansvar till krisen.

2. Diminish strategies, här försöker man minimera sitt ansvar till krisen.

3. Rebuild strategies, här försöker man reparera sitt rykte.

4. Reinforcing strategies, som handlar om att försöka bygga stöd hos sina intressenter (Coombs och Holladay 2010:250).

2.1.2 Krisens olika faser

När en kris uppstår går det att dela in krisen i olika faser. Dessa faser kan beskrivas på olika sätt till exempel före, under och efter krisen. Däremot menar Larsson (2014) att krisens olika faser går att dela in mer detaljerat i fem steg: 1. Förebyggande 2. Förberedelse 3. Akut 4. Återhämtning och 5.

Lärofasen (Larsson 2014:304).

Den första förebyggandefasen syftar till att förebygga en krissituation precis som namnet avslöjar.

Fokus är att skapa en säker infrastruktur och säker teknik samt att försöka reducera risker (Larsson, 2014:304). Den andra fasen, förberedelsefasen, innebär att bygga upp en förmåga att hantera svåra påfrestningar. I den här fasen arbetar organisationen med mer praktiska förberedelser som bland annat kommunikationsplaner och krishanteringsplaner. Det gäller alltså att skapa resurser och metoder för att möta en krishändelse. Detta är för att arbetsplatsen skall kunna, i den mån det går, förhindra krisen och hela tiden vara förberedd. Krishanteringsplaner visar bland annat vilka roller de anställda har under en kris, vem man ska informera och vad som ska informeras. Det kan vara svårt att planera inför en kris då det inte alltid går som man har tänkt sig. Men ett välarbetat planeringsarbete kan underlätta situationen (ibid).

I akutfasen är krisen ett faktum, det gäller för en organisation att inte förvärra krisen. I denna fas pressas organisationen från olika håll, det handlar om press på en själv, som anställd att fatta rätt beslut, pressen att bemöta frågor från media, press från allmänheten men framförallt den interna pressen på organisationen (Langen & Sverredal 2012:106). En viktig del i denna fas är att ha ett bra samspel mellan organisationer och massmedia, då en kris ofta medför att människor efterfrågar information. Därför är det viktigt att organisationer arbetar med effektiva budskapsformuleringar som vem som helst kan förstå, sedan handlar det om att få ut detta i tid (Langen & Sverredal 2012:112).

I återhämtningsfasen, eller bearbetningsfasen som det också heter, är krisen över. Nästa steg för organisationen blir att återhämta sig på bästa sätt och sedan återgå till ordinarie arbetsuppgifter. I den här fasen är det viktigt att organisationen kommunicerar ut till de som berörts av situationen att krisen officiellt är över (Larsson 2012:305).

Lärofasen är den femte och sista fasen som fokuserar på utvärdering och utveckling, då den ger möjlighet att lära av sina misslyckanden (Larsson 2012:306). Det är viktigt att titta tillbaka på krisen och utvärdera kommunikationsmålen, för att se vad som gick bra och vad som gick mindre bra. På detta sätt kan organisationer förebygga och förbättra sig för kommande kriser (Langen, Sverredal 2012:131).

2.1.3 Att leda i en kris

Brown (2019) beskriver krisledarskap som ett försök till att identifiera organisationens sårbarheter för att försöka förhindra att krisen inträffar. Därefter säger Brown (2019) att det inte är möjligt att förhindra en kris, men man kan däremot försöka att lindra skadorna av krisen, genom att man har en kriskommunikationsplan. Caulfield (2018) menar istället på att krisledarskap är ett händelseförlopp där människor motiveras att arbeta tillsammans.

Krishantering eller krisledarskap är den process som ledaren arbetar med för att förhindra kriser samt att minska skadorna när en kris uppstår (Coombs 2017). Ledarskap i en kris bör präglas av öppenhet, tydlighet och snabbhet (Langen & Sverredal 2012:34). En viktig parameter under en pågående kris är att det finns klara mandat från organisationens centrala ledning (ibid). På så sätt undviker organisationen onödiga ifrågasättanden och överprövning av operativa beslut (ibid). Under en kris är det viktigt att alltid komma ihåg att motivera sina medarbetare då det är en

framgångsfaktor (ibid). Det är även viktigt att underhålla och bygga relationer och det

förtroendekapital som behövs hos organisationens intressenter (Langen & Sverredal 2012:50). En ledare är i behov av fungerande relationer med sin chef, sina medarbetare, kollegor med flera för att kunna utföra sitt arbete under krisen (ibid).

2.1.4 Krisgrupp

När en kris inträffar är det ledaren som står i centrum i det avseende att omgivningen ser ledaren som en trygghet och vägledning genom krisen (Demiroz & Kapucu 2012). Coombs (2007) skriver

att i första fasen av krisens olika faser, förefasen, ska ledare arbeta med att minimera risken för att en kris ska inträffa. Det här gör ledaren genom att sätta ihop en krisplan och ett kristeam som fastställer riktlinjer för hur en kris ska hanteras om den uppstår.

En krisgrupp sätter man samman för att leda och hantera krisen (Langen & Sverredal 2012:35).

Denna typ av grupp är till för att minska kända risker som skulle kunna leda till en kris, detta är en del av en organisations riskhanteringsprogram (Coombs 2007:3). Genom att skapa en

krishanteringsplan förebygger och förbereder sig organisationen för en kris (ibid). Dessutom är det fördelaktigt att en organisation väljer ut och utbildar en krishanteringsgrupp. Genom att låta dem genomföra övningar, testa gruppen och krishanteringsplaner är organisationen mer förberedd (ibid).

Enligt Coombs (2007) finns det fyra steg för att hantera en kris.

1. Ha en krisplan som uppdateras minst en gång per år.

2. Ha en utsedd krisgrupp.

3. Genomför övningar för att testa krisplanen och gruppen minst en gång om året.

4. Färdiga krismeddelanden för utskick (ibid).

Det är inte bara Coombs (2007) som säger det, utan även Lange & Sverredal (2012:64) nämner detta i boken Kriskommunikation: Att leda i blåsväder.

Detta krisavsnitt som innefattar teorier och tidigare forskning, har använts som ett analysverktyg för att kunna besvara den första frågeställningen samt den del av syftet som innefattar kris. Detta kapitel har använts för att se vilka hjälpmedel Region Västernorrland har använt sig av för att hantera krisen Covid-19.

2.2 Virtuell kommunikation

Covid-19 har förändrat vårt samhälle och ställt krav på att om möjligt förflytta personalen från kontoret till hemmet, detta i hopp om att minska smittspridningen. Det har lett till nya arbetssätt som kräver nya kunskaper och över en natt blev virtuellt arbete den nya normen (Marks 2020).

Virtuell kommunikation handlar om att man gör det möjligt för individer, organisationer och grupper att kommunicera, dela med sig av information och data med varandra oavsett var de befinner sig i världen (Blackburn, Furst & Rosen 2003). Med det menas att man kan ta kontakt via

mejl, videosamtal eller telefonsamtal. Covid-19 ställer krav på att ledare ska kunna hantera digitala kommunikationsverktyg för att skapa en så bra digital arbetsplats som möjligt (ibid).

Digitala kanaler erbjuder en informationskapacitet som överstiger de traditionella analoga

kommunikationskanalerna (Hedman, M, Thererse 2018:65). Det gör det lättare för medarbetare att både få och delge information om organisationen (ibid). Många organisationer ser möjligheter med digital kommunikation, medans andra ser det som ett nödvändigt ont som måste implementeras i verksamheten (Hedman, M, Thererse 2018:68). När en organisation ska implementera nya kommunikationsverktyg/ kommunikationskanaler finns det några viktiga faktorer att tänka på.

Dessa är att man måste ta hänsyn till syftet med kommunikationsverktyget, verktygets egenskaper samt den befintliga organisationskulturen, annars tenderar implementeringen att misslyckas. Trots att kommunikationsverktyget skulle kunna ses som ett positivt bidrag i organisationen (Hedman, M, Thererse 2018:69). En viktig insikt från forskning kring organisation och teknik är att önskvärd teknikförändring måste kombineras med organisatorisk utveckling för att nå framgång (Lindvall, Iveroth 2018:183). Teknisk acceptans är ett begrepp som är väsentligt inom IT-forskning (Lindvall, Iveroth 2018:185). Det handlar om i vilken utsträckning en organisation och en individ tar till sig ny teknik (ibid). Ett annat hinder inom teknisk acceptans är att tekniken har utvecklats av experter men att det sedan används av amatörer. Det riskerar att leda till att den omfattande och avancerade funktionaliteten som skapas inte används eller inte kommer till nytta (Lindvall & Iveroth 2018:187).

Däremot kan det finnas en mindre grupp inom organisationen som behärskar detta (ibid).

Blackburn, Furst och Rosen (2003) skriver i sin studie att det finns två svårigheter med kommunikation som sker virtuellt (2003:97). De säger att det är svårt att se till att alla nås av informationen samt att samla in feedback. Därför rekommenderas det att använda digitala verktyg som telefonkonferens eller videosamtal (Blackburn, Furst & Rosen 2003:97). Den virtuella

kommunikationen skiljer sig från den traditionella som menar att via fysiska möten får vi feedback genom kroppsspråk, ansiktsuttryck och liknande (ibid). Detta är då den utmaning som existerar med virtuell kommunikation. Den icke-verbala delen av kommunikationen som är ögonkontakt,

ansiktsuttryck, kroppsspråk och tonfall blir betydligt mer begränsad och svårtolkad i en digital kontext (Martins, Gilson & Maynard 2004). Savu (2019) menar att den icke-verbala

kommunikationen utgör minst 55% av informationsutbytet, vilket betyder att den virtuella

kommunikation förlorar flera värdefulla komponenter. Det rekommenderas därför att man väljer ett kommunikationsverktyg som uppmuntrar till tvåvägskommunikation med hjälp av ljud och bild

(Morin & Olsson 2019:7). Kommunikationsverktyget behöver kunna ge snabb återkoppling för att minska risken för förlorad information (ibid).

2.2.1 Virtuellt Ledarskap

Den virtuella arbetsmiljön har under de senaste decennierna blivit alltmer vanlig och allmänt accepterad (Hloma & Ortlepp 2006). Detta är främst på grund av den ökade digitaliseringen, men även för att ledaren ska kunna på ett bättre sätt möta medarbetarnas behov och önskemål (ibid).

Hloma & Ortlepp (2006) menar i deras studie att ett virtuellt ledarskap borde fokusera mer på att underlätta och möjliggöra snarare än att kontrollera och övervaka. Anledningen till detta är att det är omöjligt för en ledare att vara involverad i varje virtuell medarbetares dagliga aktiviteter. Hloma &

Ortlepp (2006) anser därför att det är viktigare att ledaren lägger resurser på att att hitta kreativa sätt som underlättar effektiv kommunikation som då sedan resulterar i bättre prestationer. När ledare och dess medarbetare inte befinner sig på samma plats, skapas inte den naturliga vardagliga interaktionen. Detta gör det svårare för ledaren att veta hur medarbetarna mår, hur deras stressnivå ser ut samt deras arbetstillfredsställelse (Kordsmeyer, Mette, Harth & Mache 2019). Vidare menar Hloma och Ortlepp (2006) att en viktig del i det virtuella ledarskapet är att hitta en balans mellan arbetsrelaterad kommunikation och relationsbyggande kommunikation, detta för att undvika negativa effekter som hemarbete och isolering kan ha på medarbetarnas mående och motivation.

Detta avsnitt som innefattar virtuell kommunikation och virtuellt ledarskap har relevans för studien då Covid-19 delvis inneburit distansarbete. Tidigare forskning uppmärksammar distansarbete och virtuell kommunikation har blivit mer vanligt. Eftersom detta är ett forskningsområde med begränsad kunskap, kommer denna studie att komplettera tidigare forskning inom detta område.

Detta avsnitt i teorin ger olika infallsvinklar om både för och nackdelar med virtuell kommunikation. Slutligen kommer detta att användas för att besvara den tredje och sista frågeställningen.

2.3 Ledarstilar

2.3.1 Transformativt ledarskap

Teorin transformativt ledarskap bygger på att ledaren involverar medarbetare i utvecklingen av verksamheten. Precis som det låter på namnet är det en process som förändrar och omvandlar

människor. Den transformativa ledaren bedömer medarbetarnas motiv, tillfredsställer deras behov och behandlar dem som fullt mänskliga varelser (Northouse 2016:161). Inom det transformativa ledarskapet vill ledaren skapa en känsla av sammanhang. För att lyckas med detta krävs det att organisationen kommunicerar ut en tydlig målsättning och att de anställda är införstådda med vad företaget har för vision. Ur det transformativa perspektivet arbetar ledaren mycket med positiv feedback och försöker få medarbetarna att prestera mer än vad de tror att de klarar av (Northouse 2016:169). (Yukl 2013) menar på att målet med det transformativa ledarskapet är att få

medarbetarna att bli motiverade. Transformativt ledarskap handlar om att förbättra medarbetarnas prestation och att se till att de når sin fulla potential (ibid). Ledare som uppvisar transformativt ledarskap har ofta en stark uppsättning interna värderingar och ideal, samt att de är effektiva på att motivera sina medarbetare att arbeta för organisationens bästa snarare än för deras egna vinning (Northouse 2016:167).

Transformativt ledarskap bygger på fyra faktorer som ledaren arbetar med för att få medarbetarnas motivation att öka. Idealiserat inflytande vilket handlar om karisma och beskriver ledare som förebilder och får medarbetarna att vilja tävla med dem. Sätter upp tydliga mål och visioner samt att medarbetarna har stor respekt och förtroende för denna typ av ledare. (Yukl 2013) menar på att när ledaren föregår med gott exempel kan det inspirera medarbetarna. Till exempel när ledaren själv gör uppoffringar för organisationen och visar hängivenhet till arbetet, kommer det smitta av sig på medarbetarna (ibid).

Den andra faktorn är inspirerande motivation, här menar Northouse (2016) att ledaren har en förmåga att bringa mod hos andra. Att skapa sammanhang där det finns ett tydligt mål och syfte.

För att uppnå detta krävs en tydlig vision för medarbetarna att arbeta efter. (Bass 1990; Yukl 2013;

Zineldin 2017) menar på att inspirerande motivation handlar om att skapa en tilltalande vision som medarbetarna kan relatera till och ledaren använder symboler som får medarbetarna att rikta sitt arbete mot vision.

Den tredje faktorn är intellektuell stimulans där ledaren värdesätter självständighet och kreativitet i sin grupp. Samt att ledaren uppmuntrar sina medarbetare att vara innovativa för att lösa problem som skulle kunna finnas inom organisationen (Northouse 2016:169). (Yukl 2013) anser att intellektuell stimulans är ett beteende som går ut på att få medarbetarna att se problem från nya

vinklar. Genom detta uppkommer nya sätt att lösa gamla problem på, som sedan ökar kreativiteten i arbetet.

Den sista faktorn är individuell omtanke som handlar om att ledare hanterar sina medarbetare olika efter vilken typ av individ de är. Varje individ har olika behov samt drivkrafter, därför är det upp till ledaren att se till att varje medarbetare utmanas på det sätt som passar. Slutligen agerar ledaren som coach och visar intresse för sina anställda (Northouse 2016:167-169). (Bass 1985; Bass 1990; Yukl 2013) menar även på att individuell omtanke handlar om hur ledarens beteende går ut på att stötta och uppmuntra sina medarbetare, att en viktig del i detta beteende är att hela tiden hålla alla medarbetare uppdaterade med ny information om vad som händer i organisationen och varför.

2.3.2 Situationsanpassat ledarskap

Hersey och Blanchard (1988) skapade teorin om det situationsanpassade ledarskapet.

Situationsanpassat ledarskap är en modell där ledaren ska på ett effektivt sätt influera andra

människor. En situationsanpassad ledare måste kunna urskilja anställdas olika viljor och förmågor, kunna läsa av sina anställda samt anpassa sig efter dessa för att vara en effektiv ledare. Hur effektiv ledaren är, kan man se utifrån hur väl ledaren anpassar sitt ledarskap efter situationen (Hersey och Blanchard 1988:119). Det innebär att ledaren anpassar sin kommunikation om de ska vara ledande eller stödjande, beroende på vad varje enskild individ behöver för att kunna utföra sina

arbetsuppgifter på bästa sätt. Därför finns det två typer av kommunikation som man kan använda sig av, envägskommunikation och tvåvägskommunikation. Envägskommunikation innebär att ledaren ger direktiv medans tvåvägskommunikation är stödjande. Det stödjande beteendet gör att medarbetarna känner sig bekväma med sig själva, samt med sina kollegor (Northouse 2016:94).

Situationsanpassat ledarskap kan man dela in i fyra olika kategorier av ledarstilar. Första stilen kallas directing style, den handlar om att ledaren lägger mer fokus på det uppsatta målen och inte på att stötta medarbetarna (Northouse 2016:94). Den andra stilen är coaching style där ledaren

fokuserar på både att uppnå mål, men även på att kunna tillgodose sina medarbetares sociala och emotionella behov. Den tredje stilen är supporting style där ledaren fokuserar på att stötta

medarbetarna för att nå sina mål. Denna typ av ledare är bra på att ge erkännande till sina

medarbetare, samt ge dem ett socialt stöd. Sista stilen är delegating style vilket är en stil där ledaren sällan gör inputs om vad som ska göras samt erbjuder ett mindre socialt stöd. Detta leder till att medarbetarna får större ansvar och därmed känner sig mer motiverade till att nå målet. En ledare av

denna typ ger mer kontroll till sina medarbetare, och ingriper sällan för att ge onödigt socialt stöd (ibid).

Detta teoriavsnitt innefattade transformativt och situationsanpassat ledarskap. Då en kris medför att en organisation behöver förändra arbetssätten valdes situationsanpassat ledarskap till denna studie för att förstå hur ledarnas ledarskap har förändrat i övergången till virtuellt arbete. Transformativt ledarskap passade in då den bygger på tvåvägskommunikation, eftersom det är svårare att

upprätthålla tvåvägskommunikation under en kris användes dessa teorier som ett analysverktyg för att förstå förändringen i ledarens ledarstil och ledarskap. Samt att dessa teorier användes för att besvara vårt syfte och vår andra frågeställning.

3. Metod och material

I detta kapitel kommer studiens metod att presenteras. Kapitlet kommer beskriva studiens

forskningsdesign. En beskrivning av den kvalitativa metoden och hur intervjuerna har genomförts.

Samt hur datainsamlingen har gått till och en diskussion kring urvalet. Kapitlet kommer avslutas med begreppen tillförlitlighet och trovärdighet och med en avslutande metoddiskussion.

3.1 Forskningsdesign

Med syftet som utgångspunkt fann vi den kvalitativa metoden mest lämpad för studien. Vi valde denna metod då den ger oss en djupare inblick. Med hjälp av semistrukturerade intervjuer gav det oss möjligheten att besvara de forskningsfrågor vi ställt och vi kunde reflektera över svaren. För att kunna förstå en situation behöver man komma en individ, grupp eller en organisation nära därför har denna studie valt en kvalitativ metod. Kvalitativ data och metod har sin styrka i att den visar på totalsituationen, en sådan helhetsbild ökar förståelsen för sociala processer och sammanhang (Holme & Solvang 1997:79). Denna metod syftar till att fånga karaktärsdragen hos den enskilda enheten och dennes speciella livssituation (Holme & Solvang 1997:82). Vilken information som blir central i undersökningen är beroende av informationskällan, och informationen samlas in under så normala former som möjligt (ibid). Informationen som samlas in är då formad efter den enskilde individens åsikt (ibid). Det kvalitativa angreppssättet, med sin flexibla planering och nära relation till informationskällan, borde därför ge bra möjligheter för att göra relevanta tolkningar av

informationen.

Denna kvalitativa studie har sin utgångspunkt i ett fenomenologiskt perspektiv. Justesen & Mik- Meyer (2010) förklarar det fenomenologiska perspektivet som ett sätt att undersöka unika och specifika erfarenheter och upplevelser hos människor. Det handlar alltså inte om att kunna se generella mönster inom en viss population. Fenomenologi handlar om att studera uppfattningar (Justesen & Mik-Meyer 2010:39). Syftet med denna studie är att undersöka hur olika ledare i Region Västernorrland har arbetat med sitt ledarskap, till följd av krisen Covid-19. Samt på vilket sätt det har påverkat ledarstilen. Varje ledares individuella erfarenheter och upplevelser är av högst relevans i datainsamlingen. Därmed anses det fenomenologiska perspektivet passa denna studie.

Kvalitativa studier ger utrymme att ställa varierande frågor då vi människor tolkar och uppfattar saker på olika sätt. Vilket sedan fångar upp nyanser för att kunna skapa sammanhang av värderingar och normer (Ahrne & Svensson 2015:38). Ahrne & Svensson (2015) menar också att denna form av undersökningsmetod skapar bra förutsättningar för att kunna förstå olika gruppers perspektiv, åsikter och erfarenheter kring ett ämne. Kvalitativa intervjuer ger utrymme till att ta upp nya ämnen, ställa nya frågor och hitta nya angreppssätt under samtalet. Då denna studie syftar till att studera just ledarens uppfattningar och upplevelser med fokus på nyans och reflektion, ansågs kvalitativa intervjuer därmed som en lämplig metod.

För att få förståelse för studiens motiv samt för att veta om det finns ett samband mellan studiens valda teorier och den insamlade empirin, har denna studie använt sig av ett abduktivt arbetssätt.

Detta innebär att man växla mellan empiri och teori (Ekström & Johansson 2019:19).

Eftersom det inte går att applicera Larssons (2014) fem olika steg precis som den är, har vi behövt anpassat den utifrån Covid-19. Därför har vi valt att göra vår egen tolkning av Larssons teori, i början av krisen, i mitten och där vi är idag. Där den första fasen är akut och förberedelse, andra fasen är förebyggande samt den tredje fasen som är lärofasen. Den femte och sista steget

återhämtningsfasen kommer inte att användas i denna studie då krisen ännu inte är över.

3.2 Urval

Det första steget i ett urval är att fastställa undersökningens population (Esiasson et al. 2017:156).

Med population menar man att bestämma den grupp av fenomen som undersökningen handlar om (ibid). När populationen är fastställd går man därefter vidare till nästa steg som handlar om vilka analysenheter som ska analyseras (Esiasson et al. 2017:158). I detta fall är den större populationen Sveriges samtliga regionala huvudkontor. Vi har dock gjort en avgränsning till region

Västernorrland. Med ett urval med några specifika intervjuobjekt. Dessa intervjuobjekt kan även beskrivas som analysenheter. Valet av analysenheter är speciellt viktigt inom kvalitativ

intervjuforskning (Dalen 2007:54). Det är viktigt att tänka på vem som ska intervjuas, hur många och hur dessa respondenter ska väljas ut (ibid).

I denna undersökning har vi valt att intervjua högt uppsatta ledare. Urvalet påbörjades genom att kontakta en person från Region Västernorrland via e-post där hen fick en förfrågan om att delta i studien. Eftersom studiens syfte är att undersöka hur olika ledare i Region Västernorrland har

förändrat sitt sätt att leda har vi valt att intervjua högt uppsatta chefer inom organisationen.

Personen hjälpte oss sedan med att ta fram de intervjupersoner som behövdes för studien. Vi kunde påverka urvalet till en viss del genom att vi visste vilken nivå av chefer vi hade för avsikt att intervjua, ett så kallat strategiskt urval, vilket innebär att man handplockar de personer som är relevanta för studien (Ekström & Johansson 2019:113).

För att skapa tydlighet i vilken respondent som refereras till men samtidigt bibehålla

respondenternas anonymitet kommer de medverkande personerna att benämnas med fiktiva namn.

3.3 Datainsamling

Datainsamlingen som användes till denna studie var kvalitativa intervjuer via Zoom och Skype (videointervjuer). Folkhälsomyndigheten rekommenderar att undvika personliga möten, om möjligt.

Då det är önskvärt att undvika personliga möten valde vi att inte genomföra intervjuerna på plats med deltagarna. Därför valde vi tillsammans med våra deltagare att genomföra intervjuerna via Skype och Zoom. Detta var ett bra alternativ för alla parter då alla kände sig bekväma att använda dessa digitala verktyg, då dem ingår i deras vardagliga arbete. Fem av intervjuerna genomfördes via Zoom och en via Skype. Dessa digitala verktyg gav oss liknande upplevelse som ett ansikte mot ansikte möte, samt att det gjorde det möjligt för oss att kunna läsa av deras ansiktsuttryck. Det gjorde det också möjligt för oss att följa deras reaktioner på frågorna.

Innan varje intervju skickades ett mejl ut till respondenterna, där det framgick vilken utgångspunkt intervjun kommer att ha. Respondenternas medverkan var frivillig och enligt GDPR. Vi fick även

Fiktivanamn Arbetsområden

Pelle Arbetar inom kommunikation Sara Arbetar inom närsjukvården

Pia Arbetar inom fastighet- och service Maria Arbetar inom personalavdelningen Stina Arbetar inom hälso- och sjukvård Sofia Arbetar inom it- och digitalisering

tillåtelse att spela in intervjuerna. Samtliga intervjuer har spelats in med hjälp av ljudinspelning.Vi valde även att anteckna vid sidan av ljudinspelningen för att kunna dokumentera gester, grimaser och annat ohörbart som inte kommer med på en ljudinspelning.

De anteckningar, inspelningar och övriga registreringar som gjordes i undersökningen utgör vår obearbetade information (Holme & Solvang 1997:196). Därefter handlar det om att analysera informationen för att kunna bearbeta den (ibid). Detta är anledningen till att vi har valt att använda oss av ljudinspelning i samband med våra intervjuer. Det ger oss möjlighet att göra ett utförligt transkriberingsarbete, då detta skapar förutsättningar för att fånga upp fler detaljer (Ahrne &

Svensson 2015:51) Därefter har vi transkriberat alla ljudinspelningar till text. Genomförandet av transkriberingar av det insamlade materialet är en tidskrävande process (Ahrne & Svensson 2015:51). För att göra detta arbete så effektivt som möjligt valde vi att göra en jämn fördelning av transkriberingsarbetet mellan varandra. De inspelade intervjuerna är vår data medan det

transkriberade materialet är det empiriska materialet (Ahrne & Svensson 2015:23).

3.3.1 Intervjuer

När det kommer till genomförandet av intervjuerna, utfördes sex stycken semi-strukturerade

intervjuer. Semistrukturerade intervjuer bygger på både struktur och flexibilitet (Nilsson 2014:150).

Intervjuformens flexibilitet gör att svaren inte är fasta, vilket gör att respondenterna har en större frihet att prata fritt (ibid). Detta är av stor vikt när man söker djupare kunskap än vad som kan fångas upp av en enkätundersökning (ibid). När man gör kvalitativa intervjuer kan man göra det på olika sätt. Genom att använda sig av semistrukturerade intervjuer med en intervjuguide som ändå lämnar det öppet att kunna komplettera med, öppna frågor samt att hitta nya angreppssätt under samtalet (Ahrne & Svensson 2015:38). Genom detta skapar man utrymme till respondenten med eventuella följdfrågor (ibid).

Vår intervjuguide delades in i fyra ämnesområden: ledarskap och kommunikation, ledarskap i kris under Covid-19, ledarstilar och det virtuella (se bilaga 1). Varje ämnesområde hade cirka två till fyra bredare frågor. Av denna anledning valde vi att använda oss av semistrukturerade intervjuer för vi ville bibehålla en viss spontanitet. Samtidigt lämnar den utrymme till frågor som vi inte har tänkt på. Jämsides med detta följde vi vårt frågeformulär för att få svar på våra forskningsfrågor. Valet med semistrukturerade intervjuer var för att få en bredare bild med fler nyanser och dimensioner än vad vi skulle ha fått i en strukturerad intervju. Ahrne & Svensson (2015:45) menar att genom att

ställa vänliga frågor där intervjuaren visar tydligt att man är intresserad att ta del av respondenternas synpunkter och erfarenheter. Genomför man intervjuerna på detta sätt skapar man framgångsrika intervjuer. Därför var det viktigt i denna studie att respondenterna inte kände att vi hade någon egen personlig åsikt kring ämnet, för att kunna få så ärliga svar som möjligt.

3.4 Tillförlitlighet & trovärdighet

I denna studie har vi valt att använda oss av begreppen tillförlitlighet och trovärdighet. Bryman (2018) beskriver att begreppen är mer passande när det kommer till trovärdigheten för en kvalitativ studie. Och att tillförlitligheten bygger på fyra delkriterier som är trovärdighet, överförbarhet, pålitlighet och styrkan att konfirmera (Bryman 2018:467). Vi har haft samtliga fyra kriterier i åtanke när vi har gjort denna studie, utifrån dessa kriterier försöka uppnå tillförlitlighet och trovärdighet.

Trovärdighet: Handlar om att forskningen ska ha en tydlig bild av verkligheten utifrån deltagarnas perspektiv. Det uppnår man genom att dela resultatet till deltagarna för att de ska bekräfta om forskarens resultat stämmer överens med verkligheten (ibid). För att vi skulle uppnå detta hade vi detta i åtanke under intervjuerna. Efter varje fråga gjorde vi en sammanfattning av deras svar för att få bekräftat att vi uppfattat deras svar rätt. Vi valde även att spela in alla intervjuer för att sedan kunna gå tillbaka och kontrollera att vi hade tolkat deras svar på på rätt sätt. Detta gjordes för att öka studiens trovärdighet.

Överförbarhet: Handlar om hur användbart resultatet är när man sätter in det i en annan kontext eller en liknande kontext. Detta beskriver Bryman (2018) är en utmaning i en kvalitativ studie. Ett sätt att göra resultatet mer överförbart är att man har täta, djupa och detaljfyllda beskrivningar av datan. Detta för att ge läsaren en djupare bild av verkligheten för att sedan kunna testa denna verklighet i en annan kontext (Bryman 2018:468). För att uppnå detta har vi under rubrikerna datainsamling och intervjuer förklarat hur vi har gått tillväga, för att andra forskare ska kunna se tydligt om det går att överföra vårt resultat på en annan grupp eller miljö.

Pålitlighet: Förklarar Bryman (2018) att det handlar om att göra forskningsprocessens olika faser så tydliga som möjligt. Det innebär att man redogör till exempel hur man gått tillväga med

intervjuguiden samt vilka beslut som tagits under processens gång, och en redogörelse kring

analysen. Därefter kan till exempel kollegor eller liknande titta på det som skrivits och därefter bedöma kvalitén på tillvägagångssättet. För att uppnå detta har vi försökt att beskriva minsta detaljer och steg för steg för att ge så tydlig helhetsbild som möjligt av studien.

Styrkan att konfirmera: Här handlar det om huruvida forskaren har agerat i god tro. Bryman (2018) menar att forskaren alltså inte ska ha blivit påverkad av sina personliga värderingar eller den teoretiska inriktningen. Intervjuguiden är byggd utefter våra teorier för att undvika personliga värderingar samt att frågorna inte är ledande utan de är objektiva. Dessutom är resultatet av den insamlade datan byggt efter våra teorier.

3.5 Metoddiskussion

Intervjuer är ett bra verktyg att på kort tid få höra flera personers reflektioner kring ett

samhällsfenomen ur deras synvinkel (Ahrne & Svensson 2015:53). Ahrne & Svensson (2015) förklarar att när man ska genomföra kvalitativa intervjuer, är det viktigt vid redovisningen av studiens resultat, att tydligt beskriva vilket sätt man har gjort sina intervjuer på, samt att man

beskriver hur man har ställt frågorna. Den kritik som finns mot den kvalitativa forskningen är att det kan vara svårt att replikera studien, då metoden är ostrukturerad och även beroende av

undersökarens egen kreativitet. Ahrne & Svensson (2015) menar alltså att på grund av att kvalitativ forskning är ostrukturerad kan tolkningarna påverkas av skribenternas subjektivitet och sympati.

Detta är något vi har haft i åtanke och vi har därför valt att använda oss av semistrukturerade intervjuer. Med hjälp av intervjuguiden har vi bibehållit en viss struktur men samtidigt har intervjupersonerna fått möjligheten att dela med sig av sina egna tankar och åsikter kring ämnet.

När det kommer till kritik om att använda intervjuer som en metod menar May (2013) att

intervjudata inte helt kan återspegla en verklighet, utan enbart respondentens verklighet. Yin (2013) anser även att ett intervjutillfälle aldrig kan återskapas på exakt samma sätt samt att svaren från respondenten är beroende av de omständigheter som intervjun hålls under. Detta kan också innebära att respondenterna eventuellt inte hade gett exakt samma svar om samma frågor ställts vid ett annat tillfälle och därmed kan tillförlitligheten delvis kritiseras. Det här är något som kan ha påverkat vår studie då intervjupersonerna inte kan avspegla en hel verklighet samt att de är även beroende av omständigheterna vid intervjutillfället och därför kan det inte garanteras att de hade gett exakt samma svar vid ett annat tillfälle. Men även på grund av att vi har varit två olika personer som har

genomfört intervjuerna. Vi har alltså intervjuat tre intervjupersoner var och detta är något som kan kritiseras. För att förhindra dessa problem hade en alternativ metod kunnat ha varit observationer.

Yin (2013) menar att observationer handlar om att studera människors liv under verkliga förhållanden. Detta hade kunnat varit ett passande tillfälle att faktiskt se hur ledarna arbetar,

kommunicerar samt leder men även om deras ledarskap har förändrats. För att kunna använda sig av denna metod hade observationerna behövt göras innan övergången till en virtuell arbetsmiljö, för att på så sätt kunna göra en jämförelse. Eftersom denna övergång skedde innan studiens start var detta inte möjligt. På grund av det här kändes kvalitativa intervjuer som den metod med mest givande och effektiva datainsamlingsmetoden utifrån våra förutsättningar. Eftersom att den här studien bygger på kvalitativa intervjuer är det svårt att generalisera resultatet till andra miljöer. Eftersom att man gör ett fåtal intervjuer på en organisation menar kritikerna att det inte går att generalisera resultatet till andra miljöer (Bryman 2018:484). För att kunna göra vår studie mer generaliserbar har vi använt oss av semistrukturerade intervjuer och en intervjumall

4. Resultat och analys

I detta kapitel kommer studiens empiriska material att presenteras utifrån de sex intervjuerna som har genomförts och som ligger till grund för denna studie. Kapitlet kommer att presentera en analys av det empiriska materialet som samlats in i samspel med studiens teoretiska referensram.

4.1 Ledarskap i kris under Covid-19

Samtliga av våra respondenter är eniga om att Covid-19 har haft stor påverkan, fem av sex respondenter har förflyttat sitt arbete till distans. Covid-19 har inneburit att samtliga avdelningar inom organisationen har på olika sätt behövt förändra arbetssätten. Maria som arbetar på

personalavdelningen, berättar att de har behövt ha en enorm anpassningsförmåga under rådande omständigheter. Sara som arbetar inom närsjukvården, berättar att Covid-19 har påverkat. Pelle, Stina och Sofia som arbetar inom kommunikation, hälso- och sjukvården och it- och digitalisering håller med Sara genom att berätta att Covid-19 har påverkat organisationen extremt mycket. Pia som arbetar inom fastighet- och service hade dock en annan vinkel i sitt svar.

”Det jag ser med covid-19 är att vi har haft tekniken för distansmöten tidigare, men få har vågat prova och kliva på tåget då man är bekväma med det man har. Men att covid-19 gjorde att vi behövde ta det digitala språnget mycket mycket snabbare.” (Intervju, Pia 2021-04-29)

Enligt SCCT teorin, som beskriver victim crisis, exemplifierar man att en organisation faller offer för en naturkatastrof. Detta kopplar vi samman med respondenternas beskrivning av Covid-19s påverkan (Coombs och Holladay 2010:248). Samt hur de har behövt förändra arbetssätten och förflyttat sitt arbete till distans. Ytterligare en koppling till detta är när Maria berättar att de har stressat tekniken.

När en kris inträffar är många teoretiker eniga om att kommunikationen är otroligt viktig. Brown (2019) menar att när en kris sker är det av stor vikt att ha god kommunikation. Detta är något som Pelle håller med om. Det här året som har gått har inneburit en hög belastning på kommunikationen, då behovet för just kommunikation från Region Västernorrland under pandemin har varit mycket större än det skulle ha varit utan Covid-19. Han menar på att detta är kopplat till att samhället har ett annat behov av kommunikation under en kris. Sara och Stina berättar att till följd av Covid-19 och

den kris som de befinner sig i har Region Västernorrland aktiverat krisorganisationen RSSL (Regional särskild sjukvårdsledning). Enligt Langen & Sverredal (2012) är en viktig parameter under en pågående kris, att det finns klara mandat från organisationens centrala ledning. På så sätt undviker organisationen onödiga ifrågasättanden och överprövning av operativa beslut (ibid). Här går det att se en tydlig koppling till det som respondenterna berättar om RSSL.

4.1.1 Krisens olika faser

Respondenterna fick beskriva hur de upplevde att deras kommunikation har förändrats under det år som har gått, genom att dela in krisen i tre olika faser. Början, mitten och slutet. Larssons (2014) teori innebär att första fasen handlar om att bygga upp en förmåga att kunna hantera svåra påfrestningar. Organisationen arbetar med mer praktiska förberedelser som bland annat

kommunikationsplaner och krishanteringsplaner (2014:304). Att skapa resurser och metoder för att möta en krishändelse är för att arbetsplatsen skall kunna i den mån det går, förhindra krisen och hela tiden vara förberedd. Krishanteringsplaner visar bland annat vilka roller de anställda har under en kris, vem man ska informera och vad som ska informeras (ibid). Detta stämmer väl överens med hur respondenterna har beskrivit den första fasen av Covid-19.

Sofia och Pia berättar att i början så famlade kommunikationen tills man hade börjat få upp en ny struktur i organisationen. Pelle och Stina är inne på liknande spår när de berättar att i början så var allt väldigt nytt och att man behövde implementera nya rutiner och arbetssätt. Sara beskriver början som kaotisk och att det är kopplat till det som de tidigare respondenterna berättar att det saknades en tydlig struktur. Hon menar att när krisen startade så samlade man dem med högst ansvar för att prata om hur man skulle hantera den. Problemet var att det var för många människor i denna grupp och att alla ville vara med och bestämma. Det var då Regiondirektören bestämde att så här kan vi inte ha det och startade då RSSL, för att få en bättre struktur. Detta stämmer överens med det Langen & Sverredal (2012) skriver, att man sätter samman en grupp för att leda och hantera krisen.

En viktig parameter under en pågående kris är att det finns klara mandat från organisationens centrala ledning (Langen & Sverredal 2012:234). Maria kallar första fasen för installationsfasen.

Detta stämmer överens med hur respondenterna har beskrivit början fast de har använt sig av andra formuleringar. Tittar man sedan på vad teorin säger om akutfasen så handlar det om för organisation att inte förvärra krisen. I denna fas pressas organisationen från olika håll, det handlar om press på en själv, som anställd att fatta rätt beslut, pressen att bemöta frågor från media, press från allmänheten men framförallt den interna pressen på organisationen (Langen & Sverredal 2012:106). Även i detta

fall gick det att koppla ihop med respondenternas svar. Väldigt tydligt i de svar från Sara och Marias beskrivning av första fasen.

Samtliga respondenterna är eniga om att i andra fasen började det plana ut, då organisationen hade skapat en tydlig struktur att jobba efter. Detta stämmer överens med vad teorin säger om andra fasen då den syftar till att förebygga en krissituation, samt att fokus är att skapa en säker infrastruktur och säker teknik samt att försöka reducera risker (Larsson, 2014:304). Respondenterna beskriver den andra fasen på olika sätt.

”Skillnaden från i början till i dag, om det var trögt så började det dra igång i mellanperioden till att det är standard idag. Så nu är det här vårt nya normala.” (Intervju, Maria 2021-04-28)

Pelle är inne på liknande som Stina genom att berätta att kommunikationen har gått från osäkerhet och att han fick improvisera till att det nu finns tydliga rutiner kring krisen. Pia berättar att

kommunikationen utvecklades. I mitten-fasen blev kommunikationen mer stabil med kontinuerliga avstämningar. (Langen & Sverredal 2012) anser att ett ledarskap i en kris bör präglas av öppenhet, tydlighet och snabbhet. Detta stämmer in på det Sara berättar att kommunikationen blev tydligare efter att organisationen aktiverade krisgruppen RSSL, som gav en tydlig struktur. Hon fortsätter med att berätta hur tydliga roller och ansvarsområden är viktiga för att minimera att det blir rörigt. I och med denna tydlighet har även hennes kommunikation förbättrats från första till andra fasen.

”Organisationen är mera lugnt, den är mera etablerad och då blir också kommunikation och planeringen av det här mer eftertänksamt och i ett lugnare tempo. Jag tycker också att kommunikationsavdelningen är betydlig snabbare. Vi är alla snabbare. Det vi behövde förut fyra dagar för att sätta ihop det gör vi nu på en halvtimme.”(Intervju, Stina 2021-04-29)

Detta leder oss in till den tredje och sista fasen. Stina menar att deras kommunikation och arbetssätt har förändrats radikalt från början av Covid-19 till idag. Pelle beskriver den sista fasen som intensiv med mycket att göra, men att det är lugnare och inte samma oro då det finns rutiner. Pia, Sofia och Sara berättar att nu arbetar de efter det uppsatta rutinerna. Den tredje och sista fasen enligt teorin fokuserar på utvärdering och utveckling, då den ger möjlighet att lära av sina misslyckanden (Larsson 2012:306). Det är viktigt att titta tillbaka på krisen och utvärdera kommunikationsmålen för att se vad som gick bra och vad som gick mindre bra. På detta sätt kan organisationer förebygga och förbättra sig för kommande kriser (Langen & Sverredal 2012:131). Fast krisen ännu inte är över

har ledarna utövat fas tre enligt teorin. Den går att koppla samman med samtliga av respondenternas svar, respondenterna menar på att de har utvecklats under tidens gång.

Respondenterna fick beskriva hur de arbetade efter olika styrdokument som är kopplade till Covid-19. Pelles svar är det som sticker ut mest, då han berättar att det är hans avdelning som skapar det övergripande innehållet som sedan lämnas över till chefer eller publiceras på intranätet.

Pia och Sara arbetar efter dessa övergripande styrdokument. Sara berättar också att hon bytt

avdelning nyligen men att i hennes förra område där hade de en egen pandemiplan. Sofia och Stina berättar att på deras område har de tagit fram en egen anpassad katastrofplan. Det respondenterna berättar stämmer överens med teorin. Många organisationer har en egen kriskommunikationsplan om en kris skulle uppdagas (Falkheimer, Heide och Larsson 2009:21). En kris kan inte hanteras på ett och samma givna sätt utan måste skötas situationsanpassat (ibid). Detta blir väldigt tydligt eftersom de olika områdena har egna kriskommunikationsplaner.

4.2 Ledarskap och kommunikation

Vad kommunikation är, är en fråga som har många olika förklaringar. Respondenterna har beskrivit vad kommunikation är för dem. Pelle, Maria och Pia menar att kommunikation är dialog. Pelle och Maria menar också att kommunikation är tvåvägskommunikation. Pelle fortsätter att berätta att kommunikation är grunden för en effektiv och förstående verksamhet. Han refererar till en maskin där kommunikationen är oljan för att maskinen ska undvika gnissel. Maria fortsätter att beskriva dialog som ett förlopp som går fram och tillbaka, att det inte bara skickas iväg ett meddelande och sedan struntar man i det på andra sidan. Stina och Sofia berättar inte vad kommunikation är för dem, utan istället berättar de att kommunikationen är en jätteviktig komponent. För vid en kris bör ledare tillämpa olika former av redskap, var på den viktigaste är kommunikationen (Brown 2012).

Förutom dialog beskriver Pia kommunikation som en regelbundenhet och med en tydlighet av vad som förväntas, och att just det är särskilt viktigt när det kommer till distansarbete.

”Kommunikation för mig är att försöka vara så ärlig och transparent som möjligt. Så min erfarenhet är att man får säga samma sak många gånger. För att få det ända från

regiondirektören ned till medarbetarna är ju en utmaningen i kommunikationen”.

(Intervju, Sara 2021-04-28)”.

Respondenterna fick beskriva hur de upplevde att deras kommunikationen har förändrats sedan Covid-19 kom. Covid-19 har lett till nya arbetssätt som kräver nya kunskaper och över en natt blev

virtuellt arbete den nya normen (Marks 2020). Sara berättar att det gått från att träffas fysiskt till att i princip hela dagarna sitta i digitala möten. Pia berättar att eftersom hon alltid har jobbat på distans så har inte hennes kommunikation förändrats speciellt mycket. Det som dock har förändrats är att hon tidigare kunde kombinera sitt distansarbete med fysiska träffar. Både Sara och Pia berättar att en utmaning med distansmöten är att få till energin och engagemanget på ett naturligt sätt, som är betydligt enklare när man använder sig av kommunikation ansikte mot ansikte. Sofia håller med Sara och Pia, hon fortsätter att berätta att hon upplever att det är svårare att få en dialog, och att denna typ av kommunikation som de har i dag är mer monolog. Det är detta som Northouse (2016) kallar för envägskommunikation, då ledaren ger direktiv och inte är lika stödjande. Sofia fortsätter att berätta att det är svårt att få dynamik i kommunikationen när det sker digitalt, det skulle man kunna koppla ihop med det Sara och Pia berättade om energin. Pia menar att den här förändringen ställer större krav på kommunikationen, då hon måste vara tydligare för att saker inte ska

misstolkas. Hon menar att man får sällan en andra chans i kommunikationen nu när det sker digitalt.

Stina berättar att hennes kommunikation har förändrats på det sättet att hon idag har mer medial uppmärksamhet än vad hon hade innan och att detta har haft en påverkan på hennes vardagliga kommunikation. Tidigare när hon kunde vara på arbetsplatsen träffades hon och hennes kollegor inne på hennes rum och tog en kopp kaffe. Idag behöver hon arbeta mer medvetet med

relationsbyggande kommunikationen genom att planera in den, då den inte kommer lika naturligt som innan.

”Man kan väl säga kanalerna i allra högsta grad har förändrats. Sen är det ju intressant, vi sitter på distans när jag pratar internt med mina medarbetare så har telefonen dött sotdöden på grund av pandemin, den använder vi inte längre. Utan det är till och med så löjligt att när vi ska ha två parts möten bara så kopplar vi upp oss på teams ”och tänker men varför de? Hade ju bara kunna ringa varandra istället” så det är jätteskojigt hur det här har utvecklat

sig.” (Intervju, Maria 2021-04-28).

Pelle håller med samtliga genom att säga att den största förändringen är att alla möten och kontakter med medarbetarna är via digitala kanaler. Även han är inne på de utmaningar som kommer med det digitala, att det är mycket svårare att få dialog, spontanitet och kreativitet än om man kommunicerar ansikte mot ansikte. Han fortsätter att berätta om utmaningarna med att läsa av kroppsspråket via de digitala kanalerna. Han menar att man läser av en individ på ett helt annat sätt när man ses i

verkligheten. Pelle går vidare med att berätta fördelen med digitala möten, genom att säga att

tidigare var några medarbetare med på plats vid möten och andra med på länk, nu idag upplever han att alla är med på lika villkor. Samt att det går att ha snabbare och effektivare möten.

Det respondenterna har berättat stämmer med teorin som säger att virtuell kommunikation handlar om att man gör det möjligt för individer, organisationer och grupper att kommunicera, dela med sig av information och data med varandra oavsett var de befinner sig i världen (Blackburn, Furst &

Rosen 2003). Med hjälp av digitala verktyg kan de fortfarande utföra sitt arbete och kommunicera med varandra, menar respondenterna.

4.2.1 Kommunikation under en kris

Att kommunicera är inte alltid enkelt. Respondenterna fick berätta när kommunikationen fungerat bra under Covid-19. Pelle hade svårt att komma med ett konkret exempel på när kommunikationen fungerat bra. Han berättar däremot att kommunikationsflödet är väldigt högt nu på grund av krisen och det innebär att flödet på deras intranät är otroligt högt. Sedan fortsätter han att berätta att överlag försöker de att kommunicera internt först innan de går ut med nyheter externt. Maria kunde inte heller exemplifiera men hon berättade att på grund av de nya kommunikationskanalerna kan de ändå skapa en närhet och en hög tillgänglighet.

”Vi har inte arbetssätten för att jobba så uppkopplat, vi lever ju i en logga in och logga ut kultur nu. Mitt rekord förra veckan var 11 bokade möten och det var bara in och ut in och ut, och det här är ju helt nytt. (Intervju, Maria 2021-04-28)

Sara menar att kommunikationen under Covid-19 har varit bra när de har upprepat informationen vid varje möte under en hel vecka, för att kommunikationen inte ska missuppfattas. Detta kan kopplas samman med det Blackburn, Furst och Rosen (2003) skriver i sin studie att det finns två svårigheter med kommunikation som sker virtuellt (2003:97). De säger att det är svårt att se till att alla nås av informationen samt att samla in feedback (ibid). Pia menar att när de samlade all kommunikation om Covid-19 på en egen sida på intranätet så tog de stora kliv framåt. Det hon menar med det är att för henne handlar kommunikationen om att ha tydliga ramar, att jag som chef eller medarbetare vet vad som gäller i varje situation. För om ramverket är tydligt upplever hon att hon blir tryggare i sitt jobb. Hloma & Ortlepp (2006) menar i deras studie att ett virtuellt ledarskap borde fokusera mer på att underlätta och möjliggöra snarare än att kontrollera och övervaka.

Anledningen till detta är för att det är omöjligt för en ledare att vara involverad i varje virtuell medarbetares dagliga aktiviteter (ibid). Tittar man på det Pia berättade om tydliga ramar när de

skapade Covid-19 sidan på intranätet, ser man att det hänger ihop med studien från Hloma och Ortlepp.

”Igår faktiskt. Nämen en av våra kommunikatörer som vi har tagit in bland annat för det här stora programmet. Hon tagit fram ett nytt presentationsmaterial för hela vår verksamhet alltså IT och digitalisering och hon presenterade det för hela, för alla medarbetare igår på ett möte.

Ehh och det blev då bra för att det var enkelt och verkligen sånt som alla visste redan men det var paketerat på sånt sätt att det byggde stolthet och då tycker jag att man har lyckats”.

(Intervju, Sofia 2021-04-28).

Det Sofia berättar passar in på Hloma & Ortlepp (2006). De anser att det är viktigare att ledaren lägger resurser på att att hitta kreativa sätt som underlättar effektiv kommunikation, som då sedan resulterar i bättre prestationer. Stina exemplifierar med en händelse som nyligen inträffat, när ett beslut hade fattats och de behövde gå ut i media med detta. Då tog hon hjälp av en kommunikatör för att säkra formuleringen i texten och för att inte budskapet kunde missuppfattas.

Fortsättningsvis fick respondenterna berätta när kommunikationen gått mindre bra under Covid-19.

Sofia har svårt att få fram ett exempel. Hon berättar istället hur viktigt det är att genomföra de kommunikationsaktiviteter som man har planerat. Hon menar på att gör man inte det utan man tar ett avbrott i aktiviteten finns det en risk att man skapar oro bland medarbetarna. Pelle kan inte heller ge ett konkret exempel, han kan dock peka ut en princip.

”Den interna kommunikationen brister i chefsleden. Beslut som fattas i RSSL den högsta krisledningen när inte medarbetarna får reda på den kommunikation så att dem inte känner sig delaktig och informerade då skapar det en oro och frustration och detta är en tyvärr vanligt förekommande. Då säger man ibland från chefer att vi lagt upp den på intranätet men då ska vi komma ihåg att i vår organisation så är det inte alla som har tillgång till dator eller som läser intranätet. När det inte har fungerat så bra så har det inte gått ut till vi kallar det linje. Från chef till chef till chef till medarbetare någonstans där blir det brott på den där

kedjan.” (Intervju, Pelle 2021-04-29).

Stina exemplifierar inte heller, dock berättar hon att nu under Covid-19 har vi ett nära samarbete inom organisationen, närmare än vad vi någonsin har haft. Det hon har lärt sig under Covid-19 är att fortsätta ha nära kontakt med med ansvariga inom kommunikationen, för inom hennes område ställs det mycket heta frågor och då är det bra med nära samarbeten. Pia berättar att det var i början av