10p
Handledare: Fotis Theodoridis
Författare:
från monokultur till mångfald
Författare: - 2 -
Sammanfattning
Regeringen förordar och Svensk Näringsliv förespråkar om mångfald och nolldiskriminering på arbetsplatsen. Det leder till att organisationer riktar sin verksamhet till mångfald, där
kunskaperna bedömas inte efter kön, ursprung, trosuppfattningar eller hudfärg, utan individuellt förmåga att prestera.
Många företag har redan tagit en stor del av denna förändring men vissa fortfarande agerar med stort försiktighet. Bland de företagen som tåg medvetet steg att förändra är Skanska som är en av de aktörerna inom byggbranschen.
För själva företaget sådan övergång innebär förändringar inom organisationen, snarare sagt förändringen av kulturen inom företaget och integrationen av de nya normerna. Hur väl lyckas organisationer att implementera nerskrivna normer och förverkliga sina mål är teman för den här undersökningen. Undersökningen riktar sig till att följa upp och förstå effekterna av företagets övergång från en typ av organisationskultur som uppfattas som maskulin och monokulturell till en annan som är mångfald och heterogen.
Nyckelord: organisation, företagskultur och integration
Författare: - 3 -
Disposition
Arbetet är upplagt i sex kapitel, där den första kapitel syftar till att ge läsaren en introduktion till temat. Kapitel 2 behandlar teorier som jag använder inom min forskning. Kapitel 3 beskriver metoder som används för forsknings arbete. Förstudier av Skanska företag och integrations aktiviteter tas upp i kapitel 4. Under följande kapitel 5, presenterar jag empiriska studier och analys. Slutsatser och diskussion framställs i avslutande kapitel 6 där bland annat berörs förslag till framtida forskning.
Författare: - 4 -
Innehållsförteckning
1. Introduktion………... 5
1.1 Inledning...5
1.2 Problemdiskussion...7
1.3 Syfte och avgränsningar...8
2. Uppsatsens teoretiska referensram………...9
2.1 Organisationskultur- dess innebörd och beståndsdelar...9
2.2 Diskussion om integration och socialisation.……….……….14
2.3 Undersöknings modellen.………..15
3. Metod………...…………...18
3.1 Fallstudie...18
3.2 Kvalitativ undersökning………...19
4. Den undersökta organisationen: Skanska Sverige…………...21
4.1 Historisk utveckling………...21
4.2 Allmänt om Skanska och deras sätt att arbeta...22
4.3 Plan för lika behandling: relaterade aktiviteter och åtgärden...23
5. Empirisk undersökning och analys...……...26
5.1 Kort om respondenterna………....…….………26
5.2 Kulturen på Skanska..……...……….26
5.2.1 Artefakter..……..………..27
5.2.2 Normer, värderingar och grundantaganden..……..…………28
5.3 Mångfald plus jämställdhet lika med mångfald...…….……….32
6. Avslutande diskussion..……...………...35
*** Litteraturförteckning och övriga källor ...…...38
*** Bilaga 1…….…...39
*** Bilaga 2………...41
*** Bilaga 3………...42
Författare: - 5 -
1 Introduktion
1.1 Inledning
Omvärlden är en del av oss och vi är en del av omvärlden. Det är nu vi arbetar med att bygga framtiden och påverka samtiden. Det mångkulturella finns inom oss och omkring oss. Det bidrar till ett positivt och utvecklande arbetsklimat. Mångfald berikar oss alla, företaget, medarbetare, kunder och affärspartners. Ger oss nya perspektiv.
www.skanska.se
Det pratas om globalisering och integration. Det menas att samhället tenderar bli mångkulturell och heterogen. En av de viktigaste förändringarna är det starkt ökade delen av utrikes födda, och särskilt av personer från länder utanför närområde. Människor flyttar till olika länder på grund av arbete, katastrofer, krig, klimat, ekonomiska förhållanden eller kärlek. Den demografiska
utvecklingen under de senaste årtiondena påverkar i stor utsträckning det svenska samhället. Mer än vad den har gjort någon gång under efterkrigstiden.1 Utvecklingen medför en annan
befolkningssammansättning och en konsekvens av detta är att förutsättningarna förändras och ställs nya krav på förändringar inom de flesta samhällsområden. Det har fått konsekvenser för arbetsliv, boende, utbildningsväsen osv. Detta handlar inte enbart om olika folkgrupper utan även om tankesystem, livsuppfattningar, ideologier, livsvärden etc. Förbindande för grupper av
människor är gemensamma erfarenheter, tankemönster och värderingar. Detta fenomen tar sig bland annat uttryck i yrkeskulturer, i utpräglade företagskulturer, i etniska och nationella grupperingar2.
1 AMS pressmeddelande
2 Broomé, 2001
Författare: - 6 - AMS påpekar att arbetskraftens förändring de närmaste årtiondena handlar om att de
utlandsfödda får möjligheter att komma ut i arbetslivet. Eftersom deltagandet av utlandsfödda är låg och utvecklingen har det utseende det har, är denna fråga högst väsentlig.3 Det talas om dålig utnyttjad invandrarekompetens som är en av de resurserna på arbetsmarknaden. Det menas här inte bara om flyktingar som är hittvingade pga. deras hemförhållanden utan om de fria
arbetskraftsinvandrarna som väljer att satsa på vad de tror är ett bättre land, där de kan leva bättre och där de kan få visa sin kunskap och kapacitet.4
Utifrån denna situation på arbetsmarknaden samordnar Regeringen åtgärden genom att sätta krav på statliga och privata organisationer. De kraven som ställs från regeringen berör från ena sidan jämställdhet med införandet av jämställdhetslagen och från andra sidan stort satsning på
mångfald i mån av ny integrationspolitik där ”arbetet med jämställdhets- och mångfaldsfrågor är såväl självklart som viktigt för den här regeringen”5. M. Olofsson påpekar att det berör alla verksamheter, såväl privata som statligt ägda företag eller för den delen myndigheter där man behöver ta till vara både kvinnors och mäns kompetens, behövs också personer med olika
erfarenhet och bakgrund för att alla kan få nytta på, både ur ett affärs- och kompetensperspektiv6.
Svenskt Näringsliv förespråkar om mångfald som en förutsättning för framgångsrika affärer7. De anser att en utveckling av mångfalden i arbetslivet är av stor vikt för tillväxten i svensk ekonomi.
Mångfald bidrar till kreativitet och nytänkande, vilka är nödvändiga ingredienser för såväl näringslivets affärer som samhällets utveckling. Förutsättningarna på marknaden förändras ständigt. Etablering på nya marknader kräver kunskap om nya kulturer. De företag som arbetar med mångfald kan lättare anpassa sina produkter och tjänster till en mångfaldig marknad.8 Där Näringsliv strävar själv och uppmuntrar företag att satsa på mångfaldsarbete som handlar om att skapa multikulturella arbetsmiljöer där alla anställarnas olikheter värderas och används för att nå en organisations målsättningar. De skriver att en organisation inte blir multikulturell bara för att man rekryterat två kvinnor eller två personer med annan etnisk bakgrund in i organisationen. Det
3AMS pressmeddelande
4 AMS pressmeddelande
5 Maud Olofsson (c)
6 Maud Olofsson (c)
7 Svensk Näringsliv
8 Svensk Näringsliv
Författare: - 7 -
leder oftast inte till nytänkande och kreativitet. I en multikulturell organisation värdesätts och används medarbetarnas olikheter och ses som en tillgång för organisationen.9
Organisationer tampas idag med att villkoren ständigt förändras i omvärlden, vilket ställer stora krav på deras förmåga att anpassa sig. Att kunna rätta sig till rådande förhållanden handlar ofta om att vinna eller försvinna. Ibland kan anpassningsförmåga betyda att ha en flexibel
organisation som formar sig efter omgivningens krav. De tekniska och ekonomiska kraven handlar om att ”organisationerna måste producera och utbyta sina varor och tjänster på en reell eller skenbar marknad”10. De sociala och kulturella kraven handlar om att organisationerna håller sig vid samhällets dominerande normer, regler och värderingar. Organisationens utveckling handlar inte bara om behovet av råvaror, kapital, arbetskraft, kunskap och utrustning. Det är också viktigt att de blir accepterade i det samhälle de verkar i.11
Ett av de många företag som tagit del av denna förändringsprocess är Skanska. År 2004 tog Skanska Sverige AB Plan för lika behandling för medarbetarna. Planet innehåller sju områden:
kön, ålder, etnisk tillhörighet, religion eller annan trosuppfattning, sexuell läggning, funktionshinder, deltidsarbete eller tidsbegränsad anställning och åtgärden som inbegriper samtliga diskrimineringsgrunder och trakasserier. Arbetet med lika behandling särskilt betonar att anställa fler kvinnor och fler medarbetare med utländsk bakgrund. Planet gäller för alla medarbetare i Skanska Sverige och i alla deras affärssammanhang. Syftet med Plan för lika behandling är att skapa en arbetsplats som uppfyller och värnar om samtliga anställdas och affärspartners rättigheter, skyldigheter och möjligheter.
1.2 Problemdiskussion
”Vi arbetar för ökad mångfald på våra arbetsplatser och ser därför gärna kvinnliga sökande och sökande med annan etnisk bakgrund” skriver Skanska i sina platsannonser. Flera och flera företag och organisationer ändrar sin tidigare inställning till mångfald och jämställdhet där
9 Svensk Näringsliv
10 Hatch, 2002. s.108
11 Hatch, 2002. s.110
Författare: - 8 -
kompetens oavsett individernas ursprung och livsuppfattning står i fokus. Skanska är av intresse för denna uppsats eftersom det är en av de organisationerna som genomför affärsplan för lika behandling som innebär omfattande omställningar för personalen som verkar inom
organisationen.
I detta sammanhang kan flera områden undersökas. Bland dem kan jag nämna, för det första, varför företaget tar beslut att förändra organisationen genom att ta till sig kvinnornas och invandrarnas kompetens. Var är drivande kraft? Är det ett medvetet steg för att öka företagets lönsamhet eller är det någon slags social ansvar12i mån av direktiv, rekommendationer som företag måste genomföra för att uppfylla samhällets krav och bli accepterad13? Eftersom anpassar organisationer sig inte bara till organisationens interna mål utan också till det givande samhällets värderingar14. Det andra undersökningsområdet kan liga inom ramen för själva
kulturförändringen och då frågan står om förändringsprocessens gång inom företaget. Eftersom detta är en övergång från en befintlig företagskultur till ett annat, då är det viktigt att identifiera organisationskulturen och vilka processer och aktiviteter som tas i anspråk för att uppfylla mål med förändringen. Och den tredje problemdiskussion berör förändringsprocessens resultat och effekter på jämställdhet och mångfald som företaget uppnått och deras matchning med bestämda mål. Det vill säga hur lyckad integration av kvinnor och utlänningar är.
1.3 Syfte och avgränsning
Mitt syfte med den här uppsatsen är att försöka förstå Skanskas organisationskultur och fördjupa mig i hur Plan för lika behandling implementeras och vilka effekter ger det på jämstelhet och mångfald. Under uppsatsen kommer olika subkulturer inom en organisation inte att tas upp, utan den övergripande kulturen inom en organisation kommer att fokuseras på.
12 Göthenberg, 2001
13 Hatch, 2002
14 Hatch, 2002
Författare: - 9 -
2. Uppsatsens teoretiska referensram
I detta avsnitt beskriver jag de teorier där mitt arbete tar sin utgångspunkt.
Först ges en inblick i forskningsområden Organisationskultur och Integration.
2.1 Organisationskultur- dess innebörd och beståndsdelar
När man försöket att ange begreppet organisationskultur förstår man att det finns stora
variationer i uppfattningen av detta begrepp.15 Organisationskultur är ett svårt avgränsat begrepp, eftersom det gärna används för att täcka allt möjligt och därför saknar en precis betydelse.
Begreppet kultur är ett fenomen som delas av alla medlemmar i en social grupp och består av gemensamma värderingar, uppfattningar vilka används för att beskriva en mängd idéer och symboler. Beteenden hos gruppers medlemmar och deras sätt att se på omgivningen påverkas av kulturen. Det menas att vi kan uppfatta händelser, handlingar, objekt, yttranden och situationer på ett speciellt sätt. Den uppfattning om verkligheten som formats hjälper oss att hantera situationer och gör våra handlingar begripliga och meningsfulla.16 Det kan vara enkla saker som det rör sig om, som exempelvis att förstå vilka skämt som är acceptabla eller hur man ska kommunicera med sina medarbetare. Dessa handlingar blir dock inte lika självklara för en ny anställd i en organisation. Det handlar om de inlärda beteenden som beskriver hur medlemmar av ett givet samhälle lever sina liv. Den sociala gruppen försöker överföra kulturen till nya deltagare, det vill säga det handlar om lärandet och att man måste skolas in i en kultur.17
Schein skriver att kultur inom organisationen studeras i väldigt liten utsträckning och det kan bero på att man ännu inte till fullo har förstått kulturens effekt på organisationen. Och att vara forskningsmetoder inte är tillräckligt anpassade för att inviga kulturella faktorer. Då är det, enligt Schein, finns mycket kvar att undersöka inom begreppet organisationskultur. Enligt Schein är kulturen: ”Ett mönster av grundantaganden - uppfunna, upptäckta eller utvecklade av en given grupp i dess ansträngningar att lära sig komma till rätta med problem som rör yttre anpassning och inre integrering – som fungerar tillräckligt bra för att anses giltiga och därför bör läras ut till nya medlemmar såsom det rätta sättet att uppfatta, tänka och känna i förhållande till dessa
15 Alvesson, 1993
16 Morgan, 1997
17 Schein, 1992
Författare: - 10 -
problem”.18 Schein menar att kulturen inom organisationen har långtgående följder på effektivitet och individernas välbehag. Som till exempel är kulturens effekter på konflikter mellan grupper inom organisationen, kommunikationseffektivitet, socialisation och produktivitet.19
Det finns olika kulturer som skiljer från varandra. Vissa kulturella uppföranden är lätta att urskilja, men det finns betydligt fler uppföranden som är svåra att identifiera. Kultur är som en symbolik objekt för människor i en grupp. För att förstå kulturella innebörder och mäta kulturen krävs tolkningar av de djupare aspekterna av ett särdrag. Det som träder fram i beteende, vokabulär och materiella artefakter måste tolkas. Idéer och antaganden i kulturen tas för givna och är sanna, vilket innebär att de rådande sociala omständigheterna sällan ifrågasätts. Enligt Alvesson finns de två anledningar att studera kultur. För det första är att organisationens prestation kopplad till företagskultur och för den andra är att kultur kan ses som något som skapar en vidare förståelse för och kritisk reflektion av organisationen.20
Enligt Bang kan man diskutera kultur som är bra eller dålig i relation till något. Kulturen ska hjälpa till att skapa den typ av beteende som är bäst för det arbete som utförs. Som till exempel, på arbetsplats med snabbt förändrade uppgifter och aktiviteter kan detta innebära flexibilitet och smidighet. I en organisation som kräver hög säkerhet kan det vara noggrannhet och
uppmärksamhet. Det vill säga att en bra kultur ger organisationen förutsättning att vara verksam på bättre sätt, medan en dålig utgör svårigheter att prestera.
Den nästa aspekten är Bangs avseende om att det är vanligt bland kulturforskare att skilja på starka och svaga kulturer. En kultur som betecknas som stark påverkar och styr individernas handlingssätt och dominerar inom organisationen. En stark kultur innefattar proportionellt beroende mellan antalet personer och styrka, dvs. ju fler medlemmar som delar kulturen desto starkare påverkan har den på individerna. Som vidare stärker gränser runt organisationen och medlemmarnas förbehåll leder till en mer homogen medlemskår vilket i sin tur ökar villkoren till
18 Schein, 1985 enligt Alvesson 2001, sida 82
19 Schein, 1985 enligt Alvesson 2001
20 Alvesson, 1993
Författare: - 11 - ännu starke kultur. Ju längre historia organisationen har och ju längre tid organisationens medlemmar har funnits, desto starkare kan kulturen bli.21
Ett av de sätten att skapa en stark kultur är att främja medlemmarnas vilja att stanna kvar i organisationen genom gynnsamma arbetsvillkor som till exempel kan utgöras av goda engagemangs möjligheter.22
Enligt Schein är det är viktigt att ha en någon slags modell av kultur som är tillräckligt djup och komplex för att återspegla verkligheten. Han skriver att kulturen kan analyseras utifrån tre olika nivåer. På ytan finns artefakter, under dessa finns normer och värderingar. På den djupaste nivån återfinns kärnan av grundläggande uppfattningar och antaganden. Med nivåer menar han graden av hur pass synbara de kulturella fenomenen är för åskådaren.23
Artefakter
Den synliga nivån omfattar artefakter, ”de synliga, påtagliga och hörbara resterna av ett beteende som bottnar i kulturella normer, värderingar och antaganden”.24 Kulturens yta består av artefakter som är de fenomen som går att se, höra och som känns när en person möter en ny grupp med en för denne okänd kultur. Artefakter omfattar kategorier som:
• Fysiska objekt som har skapats av medlemmarna i kulturen (arkitektur, fysisk miljö, logotyper, språk, medarbetarnas klädsel).
• Verbala manifestationer i det talade och det skrivna språket (myter och historier). Här riktas intresset för den vokabulär som används i en organisation med avseende på att underlätta tolkningar. Här kommer också betydelsen av metaforer in. Som exempel kan tas upp den ledning som vill att en viss stämning ska råda inom organisationen och väljer att beskriva arbetsplatsen som en familj, en samling vänner eller ett hem och på så vis låter ledningen en viss stämning genomsyra organisationen.
• Beteendemässiga manifestationer i slags av observerbara ceremonier och ritualer. T.ex.
ritualer som inom organisationen ses som en verksamhet som innehåller symboliska element.
Ritualer har en specifik form som styr beteendet och kan bidra till att kultur skapas och
21 Bang, 1999
22 Bang, 1999
23 Schein, 1992
24 Hatch, 2002. s.246
Författare: - 12 - bibehålls. 25
Artefakterna är den mest påtagliga delen av kulturen som även dem som är utomstående kan upptäcka. Det är den delen av kulturen som vi kan se eller höra när vi kommer in i en
organisation. Det finns en risk för tolkningen av kulturen när man lägger en djupare mening i baseras bara på artefakterna. Utan att veta värderingar och grundantaganden är det ofrånkomligt att tolkningarna av kulturen är avbildningar av egna känslor och reaktioner.26 Därför är det viktigt att vara medvetet om, även om artefakterna är en viktig del av kulturen, kan det kan vara farligt att försöka tolka dessa eftersom en organisation ibland vill att människor ska få en viss bild av vad de står för. Den fysiska miljön kan alltså exempelvis handla om imagebyggande vilket kan vara vilseledande om man försöker tolka kulturen i organisationen.
Det räcker alltså inte att studera artefakterna för att förstå kulturen, utan man måste gräva djupare. Först då kan man få en uppfattning för vad som är ”sant”.27 Till exempel, som en ny anställd på företaget delar man inte normer och värderingar utan det sker gradvis över tiden när man arbetar med andra i företaget, först till delade värderingar och till slut till delade
grundantaganden. Man lär sig kulturen över tiden genom att göra misstag, prova sig fram eller genom att iaktta andras beteende och reaktioner.
Normer och värderingar
Den andra nivån är normer och värderingar som anger grunden för vad som är rätt eller fel för medlemmar inom en organisation. Som exempel är informella normer är oskrivna regler om hur man ska uppföra sig i en konkret situation. Det kan gälla av vilken typ av klädsel som är lämplig samt hur man tilltalar varandra.28 Värderingar och normer som giltiga inom en social grupp hjälper till att minska osäkerheten. Och genom dess förvandlas senare till antaganden som stöds av uttalade övertygelser, normer och regler för beteenden.
25 Hatch, 2002
26 Schein 1992
27 Schein, 1992
28 Schein, 1985 enligt Hatch, 1997
Författare: - 13 -
Med andra ord, värderingar är vad som kunde förväntas göras av varje medlem i en grupp som är mer eller mindre medvetna .29 Värderingar som är estetiska eller moraliska är oftast svårare att testa.30 Värderingarna är mer dolda än artefakterna och kommer endast fram i normer, ideologier eller affärsfilosofier.31
Det finns två olika sorters normer, dels de som organisationens medlemmar är medvetna om, de formella, nedskrivna normerna och dels de normer som de är omedvetna om, det är de
informella. Båda grupperna av normer påverkar dock medlemmarnas beteende, man säger att normer är de förväntningar som finns på andras beteende. Beteendet gäller allt det som förväntas, accepteras eller stöttas av en grupp.32
Grundläggande antaganden
Den tredje osynliga nivån, antaganden ligger utanför vårt medvetande och det som organisations medlemmar anser vara verklighet, som i sin följd påverkar de vad individerna uppfattar och hur de tänker och känner33. Grundantaganden är en del av organisationskulturen som påverkar vår tolkning och uppfattning av världen.34 De är ofta omedvetna och med detta något vi inte ifrågasätter eller konfronterar. När till exempel en lösning på ett problem fungerar om och om igen blir den till slut tagen för givet och den behandlas mer och mer som en sanning. Därför är det mycket svårt att förändra de. Och detta gör att det blir så svårt att förändra en kultur.35 En grupp med starka antaganden finner att ett beteende byggt på andra antaganden är oförståeligt.
Provocerande beteende mot medlemmarnas antaganden gör att gruppen blir orolig och försvarsmekanismer sätts in. Försvaret hjälper till att antagandena lever kvar.
Enligt Schein är antaganden en osynlig nivå som tas för givet. För oss är det kulturen som grundläggande antaganden bidrar till vad som ska läggas märke till, vad saker och ting betyder, hur man ska reagera känslomässigt till vad som händer och sker och hur man ska agera i olika situationer, dvs. vad medlemmar av en kultur uppfattar, hur de tänker och känner. Därför menar Schein att det är av vikt att förstå antagandena eftersom det leder till förståelse av normer,
29 Schein, 1992, Alvesson, 2001
30 Schein, 1992
31 Schein, 1992
32 Bang, 1999
33 Hatch, 2002.
34 Bang, 1999
35 Schein, 1992
Författare: - 14 -
värderingar och artefakter.36 Kärnan av grundantagande sträcker sig igenom de värderingar och normer som medlemmarna i kulturen är medvetna om. Värderingarna och normerna har verkan på medlemmarnas beteenden och handlingar och på det sättet skapas slutligen artefakterna.37
2.2 Diskussion om integration och socialisation
• Integration
Förena, sammanföra, samordna, fullständiga genom införlivning.38
Integration är ett begrepp som förekommer i många olika sammanhang. Begreppet används oftast för att vara formulering för den process genom vilka personer med annat etniskt ursprung blir delaktiga i samhälle. Integration medför jämlikhet och bättre samförstånd.
I samhällsvetenskap och politisk debatt används begreppet integration för att stå för en sammanslutning av skilda delar till en större helhet. Ordet kan användas för att beteckna ett önskat mål eller tillstånd av enhet som man vill uppnå, men även de processer som kan leda till målet. I svensk politik och debatt används ordet ofta för att beteckna den process där invandrare etablerar sig i det svenska samhället, och där det svenska samhället anpassas efter den förändring i befolkningssammansättningen som invandringen innebär.39 ”I studier av /…/etniska relationer används integration särskilt för att beteckna de sociala processer genom vilka minoriteter, t.ex.
invandrare, slussas in i och blir delaktiga av det nya samhälle de flyttat till/…/”40
I diskussioner om integration rör det ofta om begrepp såsom invandrare, mångkulturell, assimilation, socialisation, segregation och så vidare. Olika människor menar olika saker med orden och inget av orden är fritt från värdeuppfattningar. Här är tolkningar av det närliggande begreppet socialisation.
36 Schein, 1992, Schein, 1985 enligt Hatch, 1997
37 Schein, 1985, enligt Hatch, 1997
38Nationalencyklopedin
39 Wikipedia
40 Nationalencyklopedin
Författare: - 15 -
• Socialisation
En anpassning av värderingar till gällande mönster.41
Organisationssocialisation handlar om den process genom vilken en person lär sig de önskvärda beteenden, värderingar och normer som tillåter individen att delta som medlem i en organisation.
Det handlar om ett kulturellt område med överföring av normer, värderingar och information i organisationen.
Enligt Bang och Eriksson handlar det om människor socialisation in i en kultur och eventuellt hur kulturen påverkar deras beteende. Det finns två sorters socialiseringsprocesser, den primära och den sekundära. Primärsocialiseringen, enkulturation42 handlar om att människan lär sig sin egen kultur. Enkulturation sker genom den uppfostran vi får och är den första socialiseringen som människor stöter på, där formas exempelvis könsroller. Genom den primära socialisationen blir den nyfödda människan socialiserad till en effektiv människa samtidigt som hon utvecklar en egen identitet. Den primära socialisationen ligger sedan till grund för den sekundära där människan förenas i en del av samhället, t ex arbetsorganisationen och utvecklar därtill en passande roll och identitet.43 Sekundärsocialiseringen, ackulturation44 handlar om att människor lär sig från en kultur till en annan. Ackulturation är de processer som sker senare där
människor leds in i specifika roller i sekundärgrupper som till exempel rollern som arbetare, student etc. Till exempel sekundärsocialiseringsprocessen börjar då en människa kommer som ny till en organisation och lär sig då vilka normer och värderingar som gäller där.45
2.3 Undersöknings modell
Scheins modell är intressant för mig då den kan hjälpa mig att se organisationer på flera nivåer och synliggöra organisationskultur. Kulturens beståndsdelar som artefakter, värderingar/normer och grundtagande, hjälper att förstå organisationskultur i fallorganisationen, men det kan också uppstå problem. Det problem är att identifiera vart ligger gränsen mellan värdering och
41 Nationalencyklopedin
42 Eriksson, 2000
43 Eriksson, 2000
44 Eriksson, 2000
45 Bang, 1999
Författare: - 16 -
grundantagande i verkligheten eftersom, till exempel, artefakter och värderingar är enklare att iaktta och därför är enklare att skilja på. Men när det gäller värderingar och grundantaganden är de mer dolda. Som dock tycker jag, för att uppnå syftet med min uppsats krävs egentligen ingen åtskillnad mellan dessa begrepp.
För min undersökning är det viktigt att få fram de normer och värderingar som styr handlingar och beteendemönster i en organisation och på så vis ska jag försöka se vad som ligger bakom integrationen/socialisationen (figur 1). Modellen identifierar två utgångspunkter för
undersökningen. För det första ska jag definiera Skanskas organisationskultur utifrån intervjuer, iakttagelser och sekundärdata som bl.a. Plan för lika behandling. Med syftet att se hur anställda som deltar i studien ser på organisationens kultur och hur de ser på dess betydelse inom
fallorganisationen, sett med normernas och värderingarnas uttryck. Normer styr beteende och de handlingar som anses vara korrekta och utgör även förväntningar på andras beteende. Där kultur är en av dem två utgångspunkter som används för undersökningen. Med denna förutsättning ska undersökas hur anställda bland annat upplever de normer, informella normer, värderingar och kulturella uttryck som finns inom Skanska. En tolkning utifrån Scheins kulturbegrepp är genomgående. Hur Skanskas arbetsförhållanden är, styrs i stor utsträckning av komponenterna inom kulturen. Hur de anställda ser på normer och värderingar ger en bild av hur de ser på sin arbetssituation och omgivning, samt i förhållande till det sin roll på arbetsplatsen. Utifrån sekundärdata och intervjuer behandlas Bangs teori om starka kulturer vidare i diskussionen.
Mångfald är den andra utgångspunkten för undersökningen. Här kommer förhållandet mellan kvinnliga/manliga och invandrare/svenska anställda att undersökas. Det är respondenternas syn på den svenskt och manligt normerande kultur som råder inom Skanska. Här handlar om hur de kvinnliga och utländska ser på hur deras roll som anställda uppfattas av medarbetare och hur de övriga anställda ser på mångfaldsfrågor. Hur ser de på vad som är manligt respektive kvinnligt och svenskt respektive utländskt, hur ser de på människors egenskaper samt vad är deras
uppfattning om deras arbete i förhållande till detta? Under denna del av undersökningen kommer Skanskas uttalade svenskt mansdominerade kultur att utgöra fokus.
Författare: - 17 - Figur 1. Organisationskultur inom Skanska46
46 Egen modell
ARTEFAKTER Synlig nivå
• Fysiska
• Verbala
• Beteendemässiga
VÄRDERINGAR NORMER
Högre grad av medvetenhet
• Formella
• Informella
ANTAGANDEN Osynlig nivå, tagen för given
Kvinnor Utlänningar
Författare: - 18 -
3. Metod
I detta kapitel beskriver jag och kritiserar den arbetsmetod jag använder mig av.
3.1 Fallstudier
Jag har baserat min undersökning på fallstudier och med fallstudie menas en undersökning på en mindre avgränsad grupp. Ett fall kan vara en individ, en grupp individer eller en organisation.47 Syftet med en fallstudie att få en djupgående redogörelse för händelser, relationer, erfarenheter eller processer som förekommer i denna speciella undersökningsenhet.48 Fallorganisation är Skanska som är ett stort internationell företag med verksamhet på nio hemmamarknader runt om i världen, därför kommer jag att avgränsa upphandlingen bara inom Skanska Sveriges. Innan jag inledde undersökningen av organisationskulturen, började data samlas om företaget genom studiebesök, hemsidor, broschyrer.
I denna forskning använde jag mig av både intervju och mina iakttagelser. Syftet med en
kvalitativ ansats är att skaffa en djupare kunskap om människors agerande. Jag utgick alltså från intervjuer där jag inriktat mig på att få så täckande information som möjligt. Medan mina observationer kunde ge mer förståelse om själva organisationskulturen och i vilken utsträckning sker integrering på företaget.
Underlaget för uppsatsen baseras främst på primärdata skaffat genom intervjuer och observationer som är genomförda dels per telefon/mail och dels vid personliga möten.
Sekundärdata i uppsatsen består av skrivet/befintlig material och annat dokumentation bl.a. Plan för lika behandling för Skanska företaget som handlar om det berörda ämnet på ett eller annat sätt. Uppsatsens innehåll i övrigt står jag ensam för och det baseras på min analys av personliga intervju, iakttagelser och informationskällor med underlag av insidererfarenhet som medarbetare i det studerade företaget. Intervjufrågorna finns bifogade i bilaga.
47 Patel & Davidsson, 1994.
48 Denscombe, 2000. s. 43
Författare: - 19 -
3.2 Kvalitativ undersökning
Jag utgår i från Skanskas organisationskultur och hur anställda upplever den förändring av företagskultur som ledningen siktar på. Med min undersökning syftar jag till att försöka förstå vilket förändring har skett, genom att ställa frågorna om hur anställda på Skanska upplever kultur, relationer och klimat, på arbetsplatsen. När materialet växte fram blev jag allt mer nyfiken på hur pass medvetet företagsledningen försöker att åstadkomma en kulturförändring.
Det nästa tanke är att identifiera Skanskas arbete på lika behandling och olika
integrationsaktiviteter. Den person i Skanskas ledning som har planerat och varit ansvarig för integrationsarbetet är en av dem mest lämpade att tala med, personalchef Lillevi Molin. Genom ett sådant lämpligt urval har jag kunnat ta del av avsikten med och förväntade effekter av dessa aktiviteter. Med hänsyn till följande punkter:
• Identifiera områden för aktiva åtgärder för lika behandling och integration
• Vilka var de avsedda och faktiska effekterna av arbete med mångfaldsfrågor?
• Hur mättes effekterna?
• Hur följdes projekt och effekter upp?
Utifrån mitt samtal med henne har jag identifierat, beskrivit, uppskattat förväntad och faktisk effekt med arbete för likabehandling.
Intervjun med Lillevi Molin var ostrukturerad, det vill säga av samtalskaraktär. Jag blev mycket väl bemött och intervjun varade betydligt längre än planerat. Efter den intervjun tolkade jag med hjälp av anteckningar den information jag har fått. Av dessa uppgifter sammanställdes
intervjufrågor för anställda (se bilaga). För att visa Skanskas aktiviteter för arbete på lika behandling uppställde jag ett schema (se kapitel 4.2). Genom det klargörs i vilken grad aktiviteterna är pågående processer eller enstaka projekt.
Jag kompletterade materialet med intervju från anställda. Mina intervjupersoner fick se och hade möjlighet att kommentera de avsnitt där jag refererar till deras berättelser. Urvalet av
respondenter bestod av sex personer. Två av de är kvinnor, två utländska anställda (män) och två män med svenskt bakgrund. Vid vidare analys av intervjuer kommer jag använda följande
Författare: - 20 -
betäckning för respondenterna: K1 och K2 för kvinnor, U1 och U2 för utlänningar och M1, M2 för män.
Intervjufrågorna var utformade för att ta reda på de förhållanden som berörs i modellen. Av intresse för mig var självfallet om hur organisationskultur ser ut, dvs. vilka artefakter, normer/värderingar och antagande finns inom företaget. Därför försökte jag konstruera intervjufrågorna så att de inbjuder till tecknande svar. Detta eftersom jag ville att
intervjupersonerna skulle berätta och beskriva de förhållanden jag avsåg undersöka utförligt.
Eftersom del av undersökningen är baserad på intervjuer med personer inom Skanska finns det en risk att respondenter medvetet eller omedvetet ger en bild av processer som kan tolkas på ett annat sätt. Information skaffad från mina intervjupersoner har jag inte resurser att bekräfta då det skulle blir ett för omfattande arbete inom ramen för denna uppsats. En kvalitativ metod rätt ofta medför ett visst problem med tolkningen, både utifrån hur intervjupersonerna och hur jag själv förstår vissa saker. Till exempel, vissa begrepp kan tolkas på olika sätt av olika personer som exempelvis ”kultur” eller ”integration”. Därför använder inte jag mig av sådana begrepp som skulle kunna leda till allt för stora missförstånd. Däremot finns en viss risk att mina egna verkligheters uppfattningar och förståelse i ämnet skulle kunna påverka sättet jag ska bearbeta materialet. Men detta går inte att undvika helt och hållet. Att respondenterna fick berätta fritt tycker jag var det svårare för mig att dra slutsatser påverkade av mina egna förförståelse. Av den orsaken att jag visste om dessa svårigheter i kvalitativ undersökning så provade jag kontrollera undersökningsprocessen med andra genom diskussion.
Dels av undersökningen är inriktad för att skaffa förståelse om artefakter, de synliga och verbala delarna av kulturen på Skanska. Med detta syfte använder jag analys av mina iakttagelser och observationer som genomfördes vid några tillfällen: en vid studiebesök november 2006 på Skanska betong i Solna, en under jul firandet på Ekolsunds slott december 2006 och
intervjutillfällena. Observationen som utfördes var av ostrukturerad och informell karaktär. Det som är aktuellt för studierna är aktörerna, det fysiska rummet, verksamheten, ordlös och verbal kommunikation, informell- och formell struktur.
Författare: - 21 -
4. Den undersökta organisationen: Skanska Sverige
Detta kapitel är uppdelat i tre delar. Den första delen inled smed kort inblick i företagets historia. Kapitlets andra del syftar till att beskriva Skanska allmänt. Avslutande avsnitt i det här kapitlet fastställs aktivitetsschemat, där Skanskas arbete för lika behandling och
integrationsaktiviteter beskrivs.
4.1 Historisk utveckling
Skanska grundades 1887 och började med att tillverka cementprodukter. Man breddade snabbt verksamheten och blev ett byggnadsföretag. Inom 10 år fick företaget sin första internationella order. Skanska har spelat en nyckelroll när det gäller att bygga upp Sveriges infrastruktur, bl.a.
vägar, kraftverk och bostäder.
Lite av historisk utveckling:
1887 AB Skånska Cementgjuteriet bildas av den unga ingenjören Rudolf Fredrik Berg. Företaget började med att tillverka dekorativa cementdelar till kyrkor och offentliga byggnader. Men man skiftade snabbt inriktning och började tillverka byggnadskomponenter och utföra
byggnadsarbeten.
1897 Första utländska ordern
Företagets första order från utlandet kom från Storbritanniens nationella teleoperatör. Mer än 100 km ihåliga betongblock levererades för att omsluta telefonkablarna. Företaget expanderade till tillverkning och försäljning av byggnadsmaterial och utförde också byggnadsarbeten. Nu skapades grunden för det moderna Skanska.
1902 Första utländska satsningen
Skanskas första utländska satsning var i S:t Petersburg. Fabriken tillverkade betongrör som användes för att ersätta de gamla avloppsrören i trä i hela det ryska imperiet.
1927 Första asfaltvägen i Sverige
Sveriges första asfaltbelagda väg anläggs i
Borlänge. Det blev en av milstolparna i Skanskas roll att bygga upp Sveriges infrastruktur.
1965 Skanska börsnoteras på Stockholms Fondbörs A-lista.
1984 Skånska Cementgjuteriet ändrar namn till Skanska.
Författare: - 22 -
Tillväxten i Sverige har följts av internationell expansion. I mitten av 50-talet tog företaget ett stort kliv ut på de internationella marknaderna i Mellanöstern och Afrika under sent 60-tal och Polen och f.d. Sovjetunionen på 70-talet. Skanska betraktas som en lokal aktör i många länder.
Till huvudmarknaderna hör Sverige, USA, Storbritannien, Danmark, Finland, Norge, Polen, Tjeckien, Argentina, Hongkong och Indien.
Skanska Kommersiell Utveckling Norden initierar och utvecklar fastighetsprojekt inom kontor, logistik och affärshus i Sverige, Finland och Öresundsregionen.
Skanska Bostadsutveckling Norden är inriktat på att initiera och utveckla bostadsprojekt såsom flerbostadshus och småhusområden. De driver verksamhet i Sverige, Norge och Finland. Skanska Bostadsutveckling Norden är baserat i Stockholm.
4.2 Allmänt om Skanska och deras sätt att arbeta
Skanskas svenska affärsverksamhet är en av Skanskas nio hemmamarknader. Skanska AB är moderbolag och ansvarar för samordning och utveckling av den globala verksamheten.
Där utvecklar de, bygger och underhåller den ”fysiska miljön för människor att bo, resa och arbeta i”49. Och det är skolor, sjukhus, vägar, industrier, kommersiella lokaler, broar och bostäder. Deras mål är att bli Sveriges i särklass mest professionella byggföretag med lägre kostnader, högre kvalitet och nöjda kunder.
Skanska är en stor organisation med en lång historia. Antal anställda inom Skanska Sverige är 9 984 st som består av 9 068 män och 916 kvinnor i omfattning att 9,2 % av det totala antalet anställda är kvinnor. Tjänstemän är 40 % varav 25,6 % är kvinnor. Yrkesarbetare är 60 % varav 1,7 % är kvinnor.50
Skanska skriver om sig själv som ett företag med ett regelverk. Eftersom det är en stor organisation som ger följd till stort ansvar. Ett företag med en moral som inte tillåter etiska
49 www.skanska.se
50 Personalbokslut, 2006-12-31
Författare: - 23 -
övertrampar och som riktar sig framåt och vill vidare. Men det är inte till vilket pris som helst:
”Vi kan förhandla om avtal, villkor, leveranstider och rätt kvalitet till rätt pris. Men vi förhandlar aldrig om moral och etik”.51 Enligt Skanskas affärsplan arbetar de med ständigt förbättring av etikfrågor.
Säkerhetsfrågor är en viktig del av Skanskas verksamhet som företaget lägger stort arbete på. ”Vi på Skanska har en sak på huvudet och det är hjälm. Och vi har en sak i huvudet och det är
säkerhet”.52 Och det finns inget utrymme för kompromisser när det gäller säkerhet. Hjälm är obligatorisk på alla bygg- och anläggningsarbetsplatser under hela projektets gång. Varselkläder och skyddsskor är obligatoriskt utomhus. Till säkerheten bidrar också att alla på arbetsplatsen bär väl synlig legitimation. Syn, hörsel och andning skyddas alltid med lämplig skyddsutrustning - om det finns minsta risk för ögonskador, bullerskador och skador på andningsorgan. Flytväst gäller vid arbete på, ovanför eller i anslutning till vatten.
Skanska sätter stort krav på en säker arbetsplats. Inte bara genom att klä rätt, utan också genom att ge information, utbilda och säkerhetscertifiera alla berörda. För att det ska fungera kan alla som deltar skriva under på.
4.3 Plan för lika behandling: relaterade aktiviteter och åtgärden
För att illustrera Skanskas arbete med mångfald och integrationsarbete, försökte jag sätta ihop aktiviteter på arbete för lika behandling. Där identifierar jag olika händelser som aktiviteter och åtgärden och som syftat till integration inom företaget. Uppgifterna om händelserna och avsikten med dessa är i huvudsak hämtade från samtalet med personalchef på Skanska Lillevi Molin och temabelagd dokumentation.
I Skanskas affärsplan för år 2006-2008 står följande om deras mål för ökad mångfald vad gäller kön och ursprung: ”Att anställa fler kvinnor och medarbetare med utländsk bakgrund har stor betydelse för vår framtida framgång. Det finns en outnyttjad potential i de annorlunda perspektiv,
51 www.skanska.se
52 www.skanska.se
Författare: - 24 - kompetenser och infallsvinklar dessa grupper kan tillföra. Mångfald i sig är därmed eftersträvansvärt eftersom det skapar förutsättningar för klokare beslut.”.53
Varje år genomförs ett antal åtgärder för att skapa en arbetsmiljö som varnar om den goda arbetsplatsen. Plan för lika behandling omfattar nästa områden för aktiva åtgärder:
• Arbetsförhållanden ska passa alla. (arbetsinnehåll, arbetsorganisation, arbetsmiljö);
• Föräldraskap. På Skanska ska man kunna förena arbete med föräldraskap. Det ska ske på ett sätt som är bra både för medarbetarna och både företaget;
• Motverka och förebygga trakasserier. Ingen medarbetare ska utsättas för diskriminering och trakasserier inom Skanska Sverige;
• Kompetensutveckling. Alla medarbetare ska ha lika rättigheter, skyldigheter och möjligheter till kompetensutveckling. Alla ska respekteras för sina unika kunskaper och behov;
• Rekrytering och intern befordran. Skanska Sverige ska uppfattas som en attraktiv arbetsgivare för alla. Vårt mål att öka mångfalden inom alla befattningar;
• Lönefrågor. Löneskillnader beroende av någon av diskrimineringsgrunderna ska inte förekoma;
• Affärssammanhang. Skanska Sverige ska uppfattas som en attraktiv affärspartner av alla.54
Med hjälp av statistiska undersökningar inom Skanska följs resultaten på arbete med lika behandling upp årsvis, för att fastställa skillnaden mellan förväntad och faktiskt verkan. Här vill jag nämna det som har redan gjorts sedan år 2004:
Information om planen bland annat i interntidningar och på chefsdagar.
Interaktiv utbildning om lika behandling finns på intranätet.
Lika behandling ingår i samtliga interna chefsutbildningar.
Chefer med personalansvar utbildas i diskrimineringslagarna.
Personal får kunskaper i attitydförändring samt verktyg för kunskapsspridning.
53 Ur Skanska Sveriges affärsplan 2006-2008
54 Ur Skanskas affärsplan
Författare: - 25 -
En undersökning om småbarnsföräldrarnas arbetssituation.
Interna rutiner förbättrade t.ex. för kontakt med föräldralediga.
Handlingsplan vid trakasserier och diskriminering samt kontaktpersoner utsedda på alla regioner och bolag.
Affärsnätverk för kvinnor är utvidgat och finns nu i Stockholm, Väst och Syd.
Platsannonser har utformats för att locka en bredare grupp sökande
Anpassat klädsortiment för kvinnor.
Skanskas resultat av statistiska undersökningar om antal kvinnliga anställda och anställda med utländsk bakgrund finns i bilaga 2 och bilaga 3.
Författare: - 26 -
5. Empirisk undersökning och analys
I det här kapitlet presenteras och analyseras resultaten från intervjuerna och observationerna.
Först läggs fokus på Skanskas organisationskultur med tyngdpunkt på artefakter, normer och värderingar. I nästa avsnitt ges analys av mångfalds situation på Skanska och vissa effekter på likabehandlings arbete.
5.1 Kort om respondenterna
Två av de intervjuade är kvinnor som har 6 och 1,5 års erfarenhet av arbete på Skanska. En av de är projektchef och den andra är arbetsledare. Två av respondenter är män med
invandrarbakgrund, båda är yrkesarbetare och som jobbat 3 respektive ett år på Skanska. De andra två intervjuade är män med svensk bakgrund med 11 års och 1,5 års anställning på Skanska. En av de är produktionschef och den andra är processtekniker.
Alla av mina intervjuade har heltidsanställning. Beroende på arbetsuppgifterna arbetar alla både självständigt och i grupp. Ingen av de intervjuade personerna hade några löneförmåner men alla tyckte att de får uppskattning för det jobb de gör i de flesta fall. Rent allmänt tyckte
respondenterna om att jobba på Skanska.
5.2 Kulturen på Skanska
Organisationskultur är ett sammansatt och abstrakt begrepp som påverkas av många olika faktorer. Dessa faktorer har en ömsesidig påverkan på varandra. För Skanska Sverige medför detta att deras värderingar påverkar medarbetarnas beteende, men förhållandet kan lika väl vara det omvända. Jag börjar med att analysera de parametrar som nämndes i teori delen för att beskriva organisationskultur, alltså artefakter, värderingar, normer och grundantaganden.
Redogörelsen kommer att utgå ifrån en beskrivning av artefakter, vilket är baserat på mina iakttagelser från besök på Skanska. Större delar av intervjuerna har varit relaterade till normer/värderingar och antaganden, vilket betyder att en stor del av beskrivningen nedan kommer att kretsa kring detta.
Författare: - 27 - 5.2.1. Artefakter
Artefakter kan sägas vara den delen av kulturen som är synlig och som man som främmande kan få en uppfattning om. Man måste dock vara försiktig eftersom det är farligt att endast tolka kulturen utifrån artefakterna från ett kort möte. Eftersom organisationen besökts flera gånger samt att anställda i organisationen hade intervjuats i sin arbetsmiljö, anser jag är det möjligt att göra en bild av de artefakter som kan anses ge uttryck för kulturen.
Fysiskt objekt
På Skanska är den fysiska miljön en mycket viktig del av verksamheten, vilket flertalet av respondenterna poängterade under intervjuerna. Arbetsplatsen, byggnaderna för huvudkontor och anläggningar är betecknande för vad det är man gör där eftersom det är centralt att det är ett företag som ansvarar för byggarbete och säkerhet. Den fysiska miljön var också något som intervjupersonerna visade sig vara mycket stolta över. Som den fysiska miljön uppfattades vid besöken på Skanska var den välkomnande, samtidigt som det fanns en enkelhet och en
funktionalitet. Detta iakttagande bekräftades också i beteendet hos människor i organisationen, som kändes avslappnade, informella, öppna och lätta att få kontakt med. Deras klädsel består av skyddshjälm, varselkläder och skyddsskor, förmedlade känsla om gemensamt arbete,
samhörighet och kamratskap. Som besökare fick jag en känsla av att fysisk miljö och människors beteende hörde ihop, vilket gav ett tillförlitligt intryck.
Verbala manifestationer
Den verbala aspekten omfattar språk och kommunikation mellan anställda. Utifrån svar från respondenterna (speciell kvinnliga) och mina observationer vid några tillfällen, kan jag beskriva det som fritt och avslappnat kommunikation med förekommande ”grabbig” jargong, manliga skämt och samtalsämnen. Umgängestonen beskrivs som hjärtlig och positiv, men att det kan uppstå häftiga diskussioner. Skämt och bus mellan anställda, samt roliga historier om människor i organisationen som sagt något dumt eller gjort något misstag är rätt förekommande i deras dagliga arbete.
Författare: - 28 - Beteendemässiga manifestationer
Arbetsplatsen ger inte intrycket av att vara fylld med ritualer. Och det bero i stort sätt på deras arbetsscheman och hur arbete hänger ihop med materialleverans, väder osv. Av de ritualer som jag observerat kan nämnas två, den första är de möten som hålls 1-2gg i månaden. Så här säger två av de intervjuade om mötena:
”Mötena är informella men inom vissa formella ramar. Det är produktionschefen eller projektchef, eller en annan ansvarig driftledare som håller i dessa möten.”.55
”Samlas, pratar om vad vi löst eller förbättrat, sakerna från förra mötet och det har kommit upp
nya saker.”56
Den andra ritualen är de dagliga luncherna. Utifrån intervjuer och mina iakttagelser uppkommer att de anställda oftast går och äter med samma personer i grupper om 3-4 personer, alltså, som en av respondenterna sa:
”… flera mindre grupper som lunchar och fikar på olika ställen”57, eftersom ”Arbetet gör att alla inte kan äta eller fika tillsammans”58.
5.2.2 Normer, värderingar och grundantaganden
För att få fram de rådande normerna har jag till en början analyserat de nedskrivna/synliga normerna, därefter analyserade jag de intervjuer som jag gjort på arbetsplatsen för att försöka förstå de informella normerna.
Formella normer
Jag har tagit del av företagets skrivna normer och värderingar vilket utgörs av några dokument så som Vårt sätt att vara som ansluter till Skanska Code of Conduct, Skanska Sveriges policy för kvalitet, miljö och arbetsmiljö och Plan för lika behandling. De utgör företagets policy och
55 M1, från intervju
56 U1, från intervju
57 K2, från intervju
58 U2, från intervju
Författare: - 29 -
föreskrifter för att få representera företaget samt en jämställdhetsplan. Dokumenten beskrivs på ett utförligt sätt med vilka formella regler och förordningar som gäller på arbetsplatsen. Som till exempel, arbetskläder är det obligatoriska momentet på en byggarbetsplats.
Informella normer
De informella normerna är exempelvis den tysta överenskommelsen på en arbetsplats om att så här gör vi här och så här gör vi inte här. Bland de oskrivna reglarna gäller det att:
”…man får inte vara kaxig och besserwisser”59.
Två av mina respondenter kunde inte svara på frågan eller svaren var att vad de vet att det inte finns några oskrivna reglar. U2 la märke till att bland de informella normerna var:
”… att få hjälp från dem som har kunskap”.
Det fanns många värderingar eller grundantaganden som var gemensamma hos nästan alla personer som intervjuades. Något som var gemensamt för alla medarbetare som intervjuades var starkt fokus på säkerhet:
”Säkerhet, har aldrig jobbat på ett jobb som sätter det i fokus så mycket som Skanska”60. Det andra är professionalism, både från anställarnas sida och från företagets:
”Att arbeta seriöst och försöka vara så proffsiga som möjligt och det är positiv”61
”… det är väldigt positivt att allting fungerar som det ska med löner och ersättningar”62.
Det som också framstod som mycket viktigt för samtliga respondenter var att man uppfattade sig ha mycket frihet i sitt arbete:
59 M1, från intervju
60 M1, från intervju
61 K1, från intervju
62 U2, från intervju
Författare: - 30 -
”Man har ett ganska fritt jobb om allt funkar bra. På vår arbetsplats uppskattas gott arbete, men uppifrån mest resultat”.63
Medarbetare menar att man har stor frihet i att utföra sina arbetsuppgifter och att det istället för vägen till målet oftast är själva resultatet som utvärderas och kontrolleras.
Jag ställde frågan om de gamla värderingar och normer lever kvar bland anställda, men ingen av respondenter kunde svara exakt om ja och vilka. Mest av svaren var ”jag vet inte” som t.ex. M2 sa att:
”… det finns det säkert men inget som jag märker”.
Värderingar om kvinnor
Arbetsplatsen är inte antipatisk till att ha kvinnor som anställda, men jag upptäcker att det finns uppenbara svårigheter för kvinnor att arbeta där. Som M2 sa:
”… tråkigt att det inte är flera tjejer som jobbar här... men det är nog svårare för en tjej här eftersom byggbranschen är anknuten till män…”.
En annan anställd, M1, menade att:
”det är roligt att jobba med tjejer, samtidigt som det är krävande eftersom de inte är lika tekniskt kunniga på området och tar därför ofta mer tid i anspråk än med män”.
De rådande normerna på arbetsplatsen jag har undersökt visar på en uppdelning mellan könen och miljön karakteriseras som mer manlig.
Alla av de intervjuade är övertygade om att kvinnor och män i Sverige inte är helt jämställda. Tre män och en kvinna tycker att mäns och kvinnors beteende är olika på grund av gener:
”Garanterat! Det är ju gener som skiljer oss! ”64
63 M1, från intervju
64 M2, från intervju
