EXAMENSARBETE
Balansering av förmonteringsline för lastbilshytter vid Scania i Södertälje
Klara Viotti
Civilingenjörsexamen Teknisk design
Luleå tekniska universitet
Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle
Förord
Denna rapport är ett resultat av mitt examensarbete på civilingenjörsutbildningen Teknisk design, med inriktning Produktionsdesign, på Luleå tekniska universitet. Arbetet utfördes från januari till juni 2012 på uppdrag av Scania i Södertälje. Uppdraget gick ut på att balansera en avdelning på Chassimonteringen i Södertälje.
Det är många som har hjälpt mig under arbetets gång, och alla är värda ett stort tack. Ett särskilt tack riktas till mina handledare, Björn Svedlund och Johan Björklund på Scania samt Kjell Rask på Luleå tekniska universitet.
Jag är mycket tacksam mot montörerna på Hyttförmonteringen, som stått ut med mig, alla mina frågor och min kamera genom hela arbetets gång, och varit mycket hjälpsamma med idéer och tankar om arbetet. Även produktionsledaren och teknikerna på avdelningen har varit ett stort stöd och mycket hjälp. Tack.
Södertälje, 2012-06-27
________________________
Klara Viotti
Sammanfattning
På Scania väntar stora utmaningar i framtiden. Ständigt ökande konkurrens kräver ständiga förbättringar av produktion och produktionsstruktur. På Chassimonteringen i Södertälje monteras lastbilar samman. Detta examensarbete har utförts på en avdelning på
Chassimonteringen där lastbilshytterna förbereds för att monteras på lastbilschassit. På denna avdelning, Hyttförmonteringen eller helt enkelt Förmonteringen, finns stora möjligheter till förbättringar.
Hyttförmonteringens uppgift är att montera luftriktare, frontlucka och sunvisor (solskydd) på hytten. Förmonteringen är indelad i ett antal arbetsstationer där olika uppgifter utförs. På takstationen monteras luftriktarna på hytten. På station 1 förmonteras frontluckor, som sedan monteras på hytten på luckstationen. På sunvisorstationen förmonteras sunvisors, för att sedan monteras på hytten. Det finns många olika typer av hytter, luftriktare, frontluckor och
sunvisors, som tar olika lång tid att montera. Detta gör det svårt att jämna ut, eller balansera, arbetsbelastningen på stationerna.
Examensarbetet inleddes med en omfattande datainsamlingsfas. Observationer, intervjuer och tidsstudier utfördes för att skapa en uppfattning om hur situationen på Förmonteringen ser ut.
Tidsstudierna resulterade i ett stort dataunderlag med tider på arbetsmoment på olika hyttvarianter.
Tidsstudierna visade att många av varianterna på takstationen och luckstationen tar längre tid än produktionstakten på Chassimonteringen. Det innebär att montörerna måste jobba hårt, men ändå inte alltid hinner med sitt arbete. Andra varianter gör att montören på takstationen inte har något arbete alls. På station 1 har montören istället en del ledig tid varje takt.
Montören på sunvisorstationen hinner alltid med sitt arbete, men har en mycket varierande arbetsbelastning.
På Förmonteringen finns även en montör som är en så kallad variant, som utför vissa
uppgifter på hyttyper som tar lång tid att montera. Exempelvis ska varianten hjälpa montören på takstationen med en typ av montering som denne inte hinner med själv. Varianten har många olika uppgifter och det är inte ovanligt att flera av dessa behöver utföras samtidigt. Det gör att varianten ofta inte hinner med sitt arbete och att de montörer som skulle fått hjälp inte hinner med sitt.
För att kunna lösa dessa problem utformades ett förslag på hur Förmonteringen skulle kunna balanseras, för att jämna ut arbetsbelastningen på Förmonteringen och underlätta för
varianten.
Lösningsförslaget innefattar
- att slå samman luckstationen med sunvisorstationen och låta en montör sköta detta arbete
- att låta en variant förmontera de sunvisors som tar lång tid att montera, för att möjliggöra ovanstående
- att delar av det arbete som utfördes på luckstationen flyttas till takstationen och delar flyttas till station 1
- att montören på luckstationen flyttar till takstationen och att arbetet på denna station fördelas mellan montören på takstationen och denne nye montör
- att varianten avlastas från många arbetsuppgifter, som montörerna på takstationen kan utföra när de inte har något annat arbete.
Att flytta arbete från luckstationen till takstationen var en förutsättning för att lösningen skulle kunna utföras. Därför utfördes ett test av detta koncept. Testet visade att det var möjligt för montörerna att hinna med sitt arbete, men att det gav upphov till vissa ergonomiska problem.
Genom att förändra den ordning arbetsuppgifterna utfördes i, kunde de ergonomiska problemen lösas. Utvärdering tyder på att lösningen är genomförbar och skulle innebära en stor förbättring av nuläget på Hyttförmonteringen.
Scania rekommenderas införa lösningsförslaget på Förmonteringen för att kunna lösa många av de problem som finns på avdelningen.
Abstract
Scania is facing big challenges in the future. The constantly increasing competition requires Scania to constantly improve its production system. At the Chassis assembly in Södertälje, final assembly of trucks is performed. This master’s thesis has been carried out at one section of the Chassis assembly where cabs are being prepared for mounting on the truck chassis. In this section, the Cab pre-assembly, there are many opportunities for improvement.
The function of the Cab pre-assembly is to mount air deflectors, front hatch and sunvisor on the cab. The Cab pre-assembly is divided into a number of workstations where different tasks are performed. At the air deflector station the air deflectors are mounted on the cab. At station 1 front hatches are preassembled, and subsequently mounted on the cab at the front hatch station. At the sunvisor station sunvisors are preassembled and then mounted on the cab. There are a variety of cab types, air deflector types, front hatch types and sunvisor types.
This makes it difficult to level out, or balance, the workload on the different stations.
The master’s thesis was initiated with a comprehensive data-gathering phase. Observation, interviews and time studies were performed to create insight in the situation on the Cab pre- assembly. The result of the time study was an extensive amount of data, which includes operation times for all tasks, for different types of cabs.
The time studies showed that many of the cab types on the air deflector and front hatch
stations takes more time than the takt time. This forces the assemblers to work really hard, but still they cannot always keep up. On other cab types the assembler at the air deflector station has no work at all. At station 1, on the other hand, all types of front hatches take shorter time than the takt time. For the assembler at the sunvisor station, all different types of sunvisors take different amount of time to assemble and mount, but the work can always be done within takt time.
At the Cab pre-assembly there is also an assembler, known as a variant, who performs certain tasks at some types of cabs that takes more than the takt time to assemble. For example, this variant helps the assembler at the air deflector station with one type of cab that otherwise could not be assembled within takt time. The variant has many different tasks, and frequently a number of these tasks should be performed at the same time. Because of this the variant cannot carry out all tasks, and the assemblers who should have gotten help cannot perform their tasks in time.
To even out the workload in the Cab pre-assembly and to unburden the variant, a concept for balancing of the Cab pre-assembly was developed.
This concept includes
- merging the front hatch station with the sunvisor station and letting a single assembler handle the workload at this new station
- letting a variant preassemble the sunvisors that take long time to assemble and mount, to enable the above
- moving some of the work, previously performed at the front hatch station, to station 1 and some of it to the air deflector station
- moving the assembler from the front hatch station to the air deflector station and dividing the work at this station between the assembler at the air deflector station and this new assembler
- unburden the variant of many tasks that the assemblers at the air deflector station can perform when they have no other work to do.
Moving work from the front hatch station to the air deflector station was a prerequisite for implementing this solution. Therefore this concept was tried out in real production. This trial showed that it was possible for the assemblers to do their work within the takt time, but that it resulted in some ergonomic problems. By changing the sequence the work tasks were
performed in, these problems could be solved. Evaluation indicates that the concept for balancing the Cab pre-assembly is feasible and that the concept would considerably improve the situation at the Cab pre-assembly.
Scania is recommended to implement this concept at the Cab pre-assembly, to be able to solve many of the problems that exist in this section of the Chassis assembly.
Innehållsförteckning
1 INLEDNING ... 10
1.1 BAKGRUND ... 10
1.2 SYFTE OCH MÅL ... 11
1.3 AVGRÄNSNINGAR ... 11
2 ORDLISTA ... 12
3 METOD OCH GENOMFÖRANDE ... 15
3.1 PLANERING ... 15
3.2 PRAKTIK ... 16
3.3 DATAINSAMLING ... 16
3.4 ANALYS OCH PROBLEMBESTÄMNING ... 19
3.5 LÖSNINGSFÖRSLAG ... 20
3.6 UTVÄRDERING AV LÖSNING ... 21
4 TEORI ... 24
4.1 PRODUKTIONSSYSTEM ... 24
4.2 THE TOYOTA WAY ... 26
4.3 BALANSERING ... 30
5 ARBETSSÄTT PÅ SCANIA ... 34
5.1 SCANIAS PRODUKTIONSSYSTEM ... 34
5.2 NYCKELTAL ... 38
5.3 SCANIAS ERGONOMISKA STANDARD (SES) ... 39
6 NULÄGESBESKRIVNING ... 40
6.1 HYTTFÖRMONTERINGEN ... 40
6.2 TAKSTATIONEN ... 43
6.3 STATION 1 ... 49
6.4 LUCKSTATIONEN ... 53
6.5 SUNVISORSTATIONEN ... 56
6.6 KD-STATIONEN ... 58
6.7 VARIANTPOSITIONEN ... 59
6.8 NYCKELTAL ... 62
7 FRAMTIDSBESKRIVNING ... 63
7.1 PRODUKTION ... 63
7.2 FÖRÄNDRINGAR INOM FÖRMONTERINGEN ... 63
8 NULÄGESANALYS ... 65
8.1 TAKSTATIONEN ... 65
8.2 STATION 1 ... 67
8.3 LUCKSTATIONEN ... 69
8.4 SUNVISORSTATIONEN ... 71
8.5 KD-STATIONEN ... 74
8.6 VARIANTPOSITIONEN ... 74
8.7 NYCKELTAL ... 75
8.8 ERGONOMI OCH SÄKERHET ... 76
9 FRAMTIDSANALYS ... 78
9.1 PRODUKTION ... 78
9.2 FÖRÄNDRINGAR INOM FÖRMONTERINGEN ... 78
10 KRAVSPECIFIKATION ... 80
11 LÖSNINGSFÖRSLAG ... 81
11.1 BALANSERING AV TAKSTATIONEN OCH PACKNINGSMOMENTET ... 81
11.2 FLYTT AV PACKNINGSMOMENTET ... 82
11.3 BALANSERING AV ÖVRIGA STATIONER ... 84
11.4 ARBETSORDNING PÅ TAK- OCH PACKSTATIONEN ... 85
11.5 KITTNING AV SUNVISORS ... 87
11.6 VARIANTARBETE ... 87
11.7 TAKTNING ... 88
12 UTVÄRDERING AV LÖSNINGSFÖRSLAG ... 89
12.1 TEST AV PACKNING PÅ TAKSTATIONEN ... 89
12.2 UTVÄRDERING MOT KRAVSPECIFIKATION ... 92
12.3 SAMMANFATTNING AV UTVÄRDERING ... 95
13 VIDAREUTVECKLING AV LÖSNING ... 96
13.1 FLYTT AV ARBETET PÅ LUCKSTATIONEN ... 96
13.2 SAMMANSLAGNING AV LUCK- OCH SUNVISORSTATIONERNA ... 98
13.3 FÖRMONTERING AV SUNVISORS ... 99
13.4 ARBETSORDNING PÅ TAK- OCH PACKSTATIONEN ... 99
13.5 VARIANTARBETE ... 100
13.6 TAKTNING ... 103
13.7 CREW CAB- OCH LOW ENTRY-BILAR ... 104
13.8 ARBETSSÄTT ... 104
13.9 PROGRAMMERING AV HYTTSYSTEM ... 105
14 UTVÄRDERING AV SLUTLIG LÖSNING ... 106
14.1 TEST AV PLATTFORM ... 106
14.2 UTVÄRDERING MOT KRAVSPECIFIKATION ... 107
14.3 SAMMANFATTNING AV UTVÄRDERING ... 110
15 ÅTGÄRDSPLAN ... 111
15.1 AKTIVITETER ATT UTFÖRA INNAN KLARTECKEN FÖR ATT INFÖRA LÖSNINGEN GES ... 111
15.2 AKTIVITETER ATT UTFÖRA INNAN LÖSNINGEN INFÖRS ... 111
15.3 AKTIVITETER ATT UTFÖRA FÖR ATT OPTIMERA LÖSNINGEN ... 112
16 DISKUSSION ... 114
17 REKOMMENDATION ... 117
18 REFERENSER ... 118
18.1 INTERN DOKUMENTATION ... 119
BILAGA 1- PROJEKTPLANERING I FORM AV GANTT-SCHEMA
BILAGA 2- BEDÖMNINGSFAKTORER I SCANIAS ERGONOMISKA STANDARD
BILAGA 3- ANALYS AV SLÖSERI PÅ STATION 1 BILAGA 4- ANALYS AV SLÖSERI PÅ LUCKSTATIONEN
BILAGA 5- ARBETSORDNING PÅ TAK- OCH PACKSTATIONEN, FÖRSTA FÖRSLAGET
BILAGA 6- FÖRDELNING AV ARBETSMOMENTEN MELLAN STATION 1 OCH LUCK- OCH SUNVISORPOSITIONEN
BILAGA 7- ARBETSORDNING PÅ TAK- OCH PACKSTATIONEN, SLUTGILTIGT FÖRSLAG
10
1 Inledning
I detta avsnitt beskrivs bakgrunden till examensarbetet. Även syftet och målen med arbetet beskrivs och avgränsningar klargörs.
1.1 Bakgrund
Scania är en ledande tillverkare av tunga lastbilar, bussar samt industri- och marinmotorer (Scania, 2009a). Scanias mål är att, genom att leverera optimerade produkter, erbjuda sina kunder den bästa lönsamheten genom hela produktens livscykel, och därigenom bli det ledande företaget i branschen (Scania, 2011a).
Ökad konkurrens gör att Scania måste bli effektivare för varje år som går för att kunna behålla sin konkurrenskraft och lönsamma tillväxt. Scania måste ständigt förbättra och effektivisera sin produktion och produktionsstruktur (Scania, 2009b). Scanias produktionssystem (SPS) är utvecklat av Scanias egna medarbetare. Det innehåller ett antal principer och metoder som är grunden till det kontinuerliga förbättringsarbete som Scania vill uppnå (Scania, 2009b).
Syftet med SPS är att effektivisera Scanias produktion och eliminera allt slöseri (Scania, 2011b).
Scanias produktionssystem bygger på företagets kärnvärden – kunden först, respekt för individen och eliminera slöseri – som utgör grunden för Scanias kultur, ledarskap och
framgång (Scania, 2009a). Takt, balanserat flöde och standardisering är underprinciper i SPS.
Takt innebär att producera i ett jämnt tempo som avspeglar kundens efterfrågan. Produktion sker mot ett faktiskt behov och på så sätt undviks överproduktion. Tack vare takten vet alla hela tiden hur de ligger till och det blir enklare att upptäcka avvikelser och onödiga
arbetsmoment (Scania, 2007).
Balanserat flöde innebär att arbetsinnehållet så långt det är möjligt fördelas jämnt över de resurser som finns tillgängliga. Genom att alla har en hög och jämn arbetsbelastning så optimeras kapaciteten och resurserna utnyttjas på ett effektivt sätt (Scania, 2007).
Standardisering innebär att bestämma hur arbetsuppgifter ska utföras. Manuellt arbete ska beskrivas och sedan utföras likadant varje gång så att problem kan upptäckas och lösas. Den bästa, kända, etablerade arbetsmetoden ska användas, därför utförs arbetet likadant varje gång till dess att en bättre metod tagits fram (Scania, 2007).
Scania finns idag i omkring 100 länder och har mer än 35 000 anställda. Scanias huvudkontor ligger i Södertälje. I Södertälje sker bland annat stora delar av företagets forskning och utveckling, produktion av motorer samt produktion av andra komponenter till fordonen (Scania, 2009a). I Södertälje finns även montering av busschassier och en av Scanias fyra slutmonteringar av lastbilschassier.
Det är på en avdelning av lastbilsmonteringen som detta examensarbete utförs. På denna avdelning kommer lastbilshytter, tillverkade i Oskarshamn, in i fabriken och förbereds för att lyftas på lastbilschassit. På Hyttförmonteringen, som avdelningen kallas, finns stor potential till att förbättra och effektivisera produktionen. Många av de artiklar som monteras på
11
Hyttförmonteringen är tunga och skrymmande vilket leder både till många, tunga lyft för montörerna och till stora materialbuffertar. Många detaljer är även känsliga, målade detaljer, där hantering ger upphov till stor risk för kvalitetsavvikelser (Svedlund1).
På Hyttförmonteringen har inte Scanias produktionssystem helt fått fäste och avdelningen är ännu inte fullt ut taktad, balanserad och standardiserad (Svedlund)2.
1.2 Syfte och mål
Syftet med examensarbetet är att kvalitets- och kapacitetssäkra flödet vid Hyttförmonteringen, och att säkerställa ett optimalt flöde.
Målet med arbetet är att vid Hyttförmonteringen ta fram en lösning som - möjliggör att Förmonteringen kan leverera 95 % av produkterna i tid - möjliggör att Förmonteringen kan producera 95 % av tiden
- möjliggör att Förmonteringen kan leverera 95 % produkter utan avvikelser - uppfyller Scanias produktionssystems underprinciper Takt, Balanserat flöde och
Standardisering
- stödjer en god ergonomi
- är linjerad med framtida konstruktionskrav och förändringar.
1.3 Avgränsningar
Arbetet är begränsat till 20 arbetsveckor heltidsarbete för en person. Syftet med examensarbetet är brett formulerat och innefattar flera olika problem, och detta examensarbete kan inte lösa samtliga.
Detta examensarbete syftar inte till att lösa problem som beror på produktens konstruktion.
Examensarbetet syftar inte heller till att hitta lösningar som eliminerar slöseri på avdelningen.
Examensarbetet innefattar inte att lösa alla ergonomiska problem på avdelningen, men den lösning som tas fram ska inte ge upphov till några nya ergonomiska brister.
Examensarbetet innefattar inte att detaljutforma lösningen ur aspekten att färdigställa dokumentation, såsom standarder, då detta är något montörerna själva ska göra.
På Scania finns en målsättning att till nästa konjunkturtopp kunna producera och sälja 150 000 lastbilar, med samma personalstyrka som i dagsläget. Detta examensarbete omfattar inte att förbereda Förmonteringen för denna produktionsökning.
På Förmonteringen där examensarbetet utförs finns en så kallad KD-station. KD står för Knock Down och är en del av produktionen där delarna inte monteras samman till hela lastbilar utan skickas till kunderna i delar. Produktionen av KD-produkter ska flyttas från avdelningen, och därmed tas inte denna station med i lösningsförslaget utan ses som en separat del.
1 Björn Svedlund, intervju den 16 januari 2012.
2 Björn Svedlund, intervju den 16 januari 2012.
2 Björn Svedlund, intervju den 16 januari 2012.
12
2 Ordlista
I denna rapport används vissa ord och begrepp som är vanliga produktionstermer och vanliga på Scania. Dessa kan dock behöva förklaring för den oinvigde. I tabell 2.1 förklaras
begreppen.
Tabell 2.1 Ordlista med de produktions- och företagsrelaterade begrepp som används i rapporten.
Begrepp Förklaring
Chassi Underredet i ett fordon. Som lastbilschassi räknas i rapporten det som byggs i Chassimonteringen, alltså en färdig lastbil så när som på eventuell påbyggnad av flak, container med mera.
Chassimonteringen Den byggnad på Scania i Södertälje där buss- och lastbilschassier slutmonteras (se nedan).
Fast position En position (se nedan) som utför, i princip, samma arbete varje takt.
Fribil En lastbilsvariant utan luftriktare.
Furnera Att förse en avdelning eller station med material.
Furnerare En person som furnerar (se furnera), ofta synonymt till truckförare.
Förmontera En förmontering är ett antal komponenter som monteras samman innan de monteras på den slutliga produkten.
Line En serie sammankopplade operationer som utförs på en
produkt. I rapporten menas den line där lastbilschassier monteras samman från komponenter.
Lätt mix En mix (se nedan) med många produktvarianter med litet arbetsinnehåll.
Lätt variant En lastbilsvariant med litet arbetsinnehåll, motsatsen till tung variant (se nedan).
Mix Den blandning av produktvarianter som produceras i
en mixad produktion. (Se även lätt mix och tung mix) Parti Ett antal produkter som produceras i följd, innan
samtliga levereras till nästa steg i flödet.
13
Tabell 2.1 Ordlista med de produktions- och företagsrelaterade begrepp som används i rapporten (forts.
från föregående sida).
Begrepp Förklaring
Position En samling uppgifter som ska utföras av en montör.
Exempel: ”Däck höger”-positionen monterar däcken på höger sida av lastbilen. (Se även station)
Rack En specialutformad ställning som någon, eller några, artiklar transporteras till monteringsplatsen på.
Rotation När alla montörer byter station/position med varandra.
Exempel: montör 1 går från station 1 till station 2, montör 2 går från station 2 till station 3 och montör 3 går från station 3 till station 1.
Sekvens Den ordning i vilken lastbilschassierna ska tillverkas.
Sekvenslista En lista som beskriver sekvensen (se ovan).
Slutmontera Att montera ihop komponenter, enstaka artiklar eller olika förmonterade (se ovan) delar till färdiga produkter.
Station Ett område där en viss samling uppgifter ska utföras av en montör. Exempel: På ”Däck höger”-stationen monterar en montör däcken på höger sida av lastbilen.
(Se även position)
Ställage En ställning med hyllplan eller liknande avsedd för lagring av material.
Takt Den tid under vilken monteringsarbetet på produkt ska utföras, innan den flyttas till nästa station.
Takttid Den tid som det får ta mellan det att en lastbil är klar och nästa är klar. Den tid varje station har på sig för att göra sitt arbete på en bil.
Tung mix En mix (se ovan) med många produktvarianter med stort arbetsinnehåll.
Tung variant En lastbilsvariant med stort arbetsinnehåll, motsatsen till lätt variant (se ovan).
14
Tabell 2.1 Ordlista med de produktions- och företagsrelaterade begrepp som används i rapporten (forts.
från föregående sida).
Begrepp Förklaring
Variant Ordet variant kan ha två betydelser:
1. En variant av en produkt. Exempel: En fyrhjulig lastbil är en variant, en sexhjulig är en annan variant.
2. En montör som tar hand om variantarbete som övriga montörer inte hinner med. Det är arbete som inte finns på alla produkter. Exempel: Att montera sex hjul på en lastbil tar längre tid än att montera fyra hjul.
Varianten kan montera de två extra hjulen.
Variantposition En samling uppgifter som ska utföras av en variant (montör, se ovan). Uppgifterna utförs bara på vissa lastbilstyper och passar därmed inte in på någon fast position (se ovan).
15
3 Metod och genomförande
I följande avsnitt beskrivs de metoder som använts under examensarbetet. Examensarbetet delades in i olika faser, under vilka olika delar av examensarbetet skulle utföras:
- Planering - Praktik
- Litteraturstudie
- Datainsamling (nutid och framtid) - Analys och problembestämning - Ta fram kravspecifikation - Utforma lösningsförslag - Utvärdera lösningsförslag - Utveckling av slutlig lösning - Rapportskrivning
De olika faserna i examensarbetet speglas av avsnitten nedan. Metoderna som använts under en fas finns samlade under motsvarande avsnitt.
3.1 Planering
Under planeringsfasen användes ett Gantt-schema för att få överblick över hur tiden skulle fördelas mellan de olika faserna av examensarbetet. Examensarbetets slutdatum, med inlämning av rapport och redovisning bestämdes. Tidsåtgången för de olika faserna i arbetet uppskattades sedan och fördelades över den tillgängliga tiden för projektet. Gantt-schemat finns i bilaga 1.
Arbetet utfördes med ett cykliskt arbetssätt baserat på den så kallade projektspiralen
(Ranhagen, 1995). Ranhagen beskriver projektspiralen som ett antal steg, från planering till implementering, som upprepas tre gånger under projektets gång, figur 3.1. Vid varje
upprepning skjuts fokus på arbetet framåt i spiralen.
Figur 3.1 Projektspiralen (Ranhagen, 1995).
16
Detta examensarbete har omfattat steg 1-6 i projektspiralen. Arbetstiden delades upp i tre cykler, bestående av sex veckor vardera. Den första cykeln fokuserade på de tidiga stegen i projektet; planering, datainsamling och analys samt på litteraturstudier. Denna cykel startade två veckor in i projektet, efter en introduktionsfas. I den andra cykeln genomgicks de första stegen igen, men då med fokus på de senare stegen; kravspecifikationer, lösningsförslag, utvärdering och val av lösningsförslag samt vidareutveckling och utvärdering av slutlig lösning. Den sista cykeln var till för färdigställande av arbetet. Denna period gicks samtliga steg igenom ytterligare en gång, för att säkerställa att alla steg var färdiga, och tid avdelades för att skriva på rapporten.
3.2 Praktik
Den första veckan på examensarbetet utfördes en verkstadspraktik på Hyttförmonteringen.
Jag fick prova på att montera på två av stationerna på avdelningen, Station 1 och luckstationen, för att få en inblick i hur arbetet går till och hur det känns att montera.
3.3 Datainsamling
Beslut ska baseras på fakta (Liker, 2004; Bergman och Klefsjö, 2010; Scania, 2007, med flera) därför behövs en noggrann insamling av fakta innan något arbete kan påbörjas. I följande avsnitt beskrivs de metoder som använts för datainsamling i detta examensarbete.
3.3.1 Observation
Enligt Bohgard et al. (2008) studeras vid observation exempelvis hur den studerade agerar i vissa situationer, hur uppgifter utförs och vilka problem som kan uppstå. Observationer kan ge kunskap om beteenden som den studerade inte själv är medveten om, och som därför kan vara svårt att få fram genom intervjuer.
Observationer kan vara direkta eller indirekta samt osystematiska eller systematiska (Bohgard et al., 2008). Direkt observation innebär att observatören finns på plats i systemet och iakttar med egna ögon det som är av intresse. Dokumentation av direkt observation kan ske via skriftliga protokoll, checklistor, anteckningar eller med hjälp av videofilmning. Vid indirekt observation sker registreringen av vad som händer med hjälp av kontinuerlig videofilmning med en kamera placerad i systemet.
Osystematiska observationer går ut på att notera allt av intresse utan något förbestämt behov av viss information. Denna typ av observation används vanligen i de tidiga stadierna i en studie. Systematisk observation används när observatören på förhand vet vilka händelser eller vilka beteenden som ger intressant data (Bohgard et al., 2008).
För att ta reda på vilka problem som fanns på Förmonteringen påbörjades arbetet med utförlig observation av de olika stationerna, en i taget. Enbart direkt observation utfördes, och
dokumentationen skedde i form av anteckningar och videofilmning. Under observationerna dokumenterades samtliga arbetsmoment som utfördes. I början utfördes osystematiska observationer, men ju mer information som samlades in desto mer övergick observationerna till att bli systematiska. Under observationerna studerades flera olika montörer och så många olika varianter som möjligt för att få en så bred bild av situationen som möjligt.
17 3.3.2 Tidsstudier
Att samla in tider är en förutsättning för att kunna förbättra monteringsoperationer, enligt Baudin (2002). Sådana arbetstider finns sällan tillgängliga på företag och tidsinsamling är ett tidskrävande arbete. Dennis (2007) menar att tidsstudier innebär att bryta ner en process i arbetsmoment och mäta de ögonblick som ett moment påbörjas och avslutas. Han menar att både hela cykeltiden och tider för varje moment bör mätas minst tio gånger.
Dessa tider är känslig information för de som jobbar på en produktionsline, och måste hanteras på ett sådant sätt (Baudin, 2002). Om montörerna tror att syftet med insamlingen är att hitta sätt att öka arbetstakten kommer de förhindra insamlingen av realistisk data.
Baudin (2002) tar upp tidtagning med stoppur och videofilmning som två metoder som kan användas för tidsstudier av manuellt monteringsarbete. Oavsett vilken metod som används måste montörerna i förväg bli informerade om syftet med studien samt vad datan ska användas till.
På alla stationer som skulle balanseras genomfördes tidsstudier. Samtliga moment var redan framtagna genom observation (se 3.3.1 Observation), och från observationen fanns även ett antal videofilmer på arbetet på de olika stationerna. Filmerna analyserades genom att tider på varje moment togs från varje film. När avvikande tider plockats bort beräknades genomsnittet på de övriga tiderna för att få en rättvis bild av arbetet. Anledningen till att medeltiden valdes som uppskattning på tiden var att det var både tidskrävande och svårt att identifiera vilken tid som var den lägsta, repeterbara. Medelvärdet antogs ge en tillräckligt bra uppskattning och åtminstone inte vara en underskattning, som skulle kunna göra det jobbigt för montörerna. I de fall där tiderna uppenbart skiljde sig mellan varianterna beräknades genomsnittet på tiderna för varje variant.
I många fall fanns så många varianter att det blev alltför tidskrävande att ta tider på alla. I de fall då varianterna var ungefär lika vanliga valdes den värsta tiden, för att undvika att tiderna underskattades. I de fall då det fanns många varianter som var väldigt ovanliga togs inga tider på dessa varianter, utan de räknades som ovanliga varianter för vilka eventuella
balanseringsproblem kan lösas på olika sätt, exempelvis med variantarbete.
3.3.3 Intervjuer
Intervju är, enligt Bohgard et al. (2008), den mest grundläggande metoden för att samla in information om vad människor tycker och tänker. Intervjuer delas in i strukturerade, semi- strukturerade och ostrukturerade intervjuer. Ostrukturerade intervjuer passar bäst när
intervjuaren bara har en vag föreställning om vilka områden som är viktiga och inte har någon detaljerad kunskap om området. I en ostrukturerad intervju ställer intervjuaren öppna frågor som intervjupersonen kan prata fritt om. Intervjupersonen kan styra samtalet åt det håll som denne anser relevant. Intervjuaren kan ställa följdfrågor för att förtydliga informationen ytterligare.
Vid en strukturerad intervju finns ett antal förutbestämda frågor som intervjupersonen får svara på. För att kunna ställa upp relevanta frågor krävs det att intervjuaren har god kunskap
18
om det område intervjun gäller. En halvstrukturerad intervju är en blandning av en
strukturerad och en ostrukturerad intervju. En struktur över områden som ska behandlas tas fram innan intervjun, men intervjuaren kan själv välja ordning på områdena och ställa följdfrågor för att följa upp intressanta svar (Bohgard et al., 2008).
Intervjuer användes i två syften under detta examensarbete. Mycket korta, strukturerade intervjuer utfördes ute på förmonteringen med olika montörer för att få kompletterande information till tidsstudierna. De lastbilsvarianter som sällan monterades var svårt att ta tider på och därmed användes på dessa varianter en uppskattning av hur lång tid olika moment tog.
Några olika montörer frågades och svaren slogs samman till en rimlig uppskattning. Även frekvenser av vissa lastbilsvarianter fick tas fram genom att fråga montörerna, då de inte gick att utläsa i datorsystemet (se nedan).
Ostrukturerade intervjuer användes vid några tillfällen för att samla information om olika arbetssätt på Scania och om Scanias framtid. Ett område bestämdes i förväg och sedan fick intervjupersonen berätta fritt om detta. Följdfrågor ställdes för att fylla ut informationen inom intressanta områden.
3.3.4 Frekvensstudier
Vid insamling av data kan exempelvis en strecktablå användas (Bergman och Klefsjö, 2007).
I en strecktablå görs en markering för varje observation, varje nytt faktum. Figur 3.2 visar ett exempel på en strecktablå som är utformad för att undersöka vilka typer av defekter som förekommer på en typ av produkt.
Figur 3.2 Exempel på en strecktablå utformad för att undersöka defekttyper på en viss produkt (Bergman och Klefsjö, 2007).
I examensarbetet användes en typ av strecktablå för att undersöka hur många av varje lastbilsvariant som producerades under en period. Undersökningen utfördes inte ute i
Förmonteringen utan använde sig av Scanias datasystem där mycket information finns lagrad.
Delar av studierna utgick ifrån sekvenslistor, på vilka det går att utläsa vilka lastbilschassier
19
som produceras vid vilken tidpunkt, vilken lastbilsvariant de är och vilka tillval kunden gjort på varje lastbil. Utifrån dessa sekvenslistor kunde en digital strecktablå skapas i Excel, där frekvensen av olika lastbilstyper erhölls.
Resterande del av studierna utgick ifrån förbrukning av speciella artiklar som är specifika för en viss lastbilsvariant. Även här samlades informationen i en digital strecktablå i Excel.
3.4 Analys och problembestämning
Under analysen användes ett par verktyg för att analysera de moment som utförs på vardera stationen på Förmonteringen.
3.4.1 Kaizenövning
Liker (2004) beskriver hur kaizenövningar, för att förbättra en process och eliminera slöseri, brukar utföras på Toyota. Innan övningen skapas en karta över nuläget med alla moment i processen och tider på respektive moment samt väntetider. Det första som görs på övningen är att kunden, och vad som är värde för kunden, identifieras. Därefter går deltagarna i övningen ut i den fysiska produktionen och följer processen. Nulägeskartan verifieras och ändras om så behövs. När detta är genomfört kan den viktigaste delen, att identifiera vad som är
värdeskapande, påbörjas.
Värdeskapande – den faktiska förändringen av produkten som kunden är beredd att betala för.
Icke värdeskapande – slöseri, exempelvis väntetider, gångtider och omarbete.
Icke värdeskapande, men nödvändigt – det som är nödvändigt under dagens förhållanden trots att det inte tillför värde till produkten utifrån kundens perspektiv.
När denna klassificering är genomförd fortsätter övningen med att idéer på förbättringar tas fram. Slutligen genomförs den framtagna lösningen och resultatet utvärderas (Liker, 2004).
Osterman3 föreslår en annan definition för klassificering. Han menar att för att en övning av denna typ ska vara meningsfull och klassificeringen ska innebära något för den som använder resultatet, bör klassificeringen utgå ifrån hur mycket denne person kan påverka. Att påstå att det inte är värdeskapande att skruva in 15 skruvar i en detalj som bara skulle behöva tio skruvar för att hålla ihop, blir irrelevant för en montör som inte kan påverka sina
arbetsinstruktioner. Om konstruktionen är gjord för 15 skruvar måste montören skruva in 15 skruvar. Om det är en montör som ska komma med förbättringar, utifrån klassificeringen som görs, är det mer relevant att säga att allt arbete som sker i kontakt med produkten är värdeskapande, oavsett om en ändring av konstruktionen skulle kunna eliminera det. För icke värdeskapande och icke värdeskapande men nödvändigt överrensstämmer Ostermans4
definition med Toyotas.
Under examensarbetet utfördes några av stegen i denna kaizenövning. Momenten
identifierades och tidsattes (se 3.3.1 Observation och 3.3.2 Tidsstudier) och klassificerades sedan för att kunna identifiera möjligheter till förbättringar. Definitionen som användes var
3 Christer Osterman, intervju den 2 maj 2012.
4 Christer Osterman, intervju den 2 maj 2012.
20
den Osterman5 beskrev, eftersom det är montörerna som utför det mesta förbättringsarbetet.
Analysen fortsatte sedan med att paretodiagram skapades (se 3.4.2 Paretodiagram nedan).
3.4.2 Paretodiagram
Enligt Bohgard (2008) används paretodiagram för att urskilja de mest väsentliga problemen och hjälper till att bestämma i vilken ordning problemen ska angripas. Med hjälp av ett paretodiagram kan arbetet koncentreras på de problem som står för den största andelen fel. I paretodiagrammet redovisas förekomsten av olika problem i avtagande ordning. Det
ackumulerade värdet, alltså summan av de successivt uppritade staplarna, beräknas och ritas ut som en kontinuerlig linje i diagrammet. Figur 3.3 visar ett exempel på ett paretodiagram.
Figur 3.3 Exempel på paretodiagram över olika feltyper (Bohgard, 2008).
I examensarbetet identifierades en del slöseri på olika stationer. För att tydliggöra vilka typer av slöseri som gav störst tidsförluster skapades paretodiagram över olika kategorier av slöseri.
3.5 Lösningsförslag
Vid framtagningen av lösningförslagen bestämdes på vissa stationer vilken ordning olika arbetsmoment bör utföras i. För att göra detta utnyttjades en kombinationstabell för standardiserat arbete.
3.5.1 Kombinationstabell för standardiserat arbete
Kombinationstabellen för standardiserat arbete är ett verktyg för att analysera och definiera en process och för att identifiera förbättringsmöjligheter (Dennis, 2007). Figur 3.4 visar en sådan kombinationstabell. Diagrammet visar
- olika arbetsmoment och ordningen de utförs i - tiden för de olika momenten
- monteringstid och maskintid
- samspel mellan montörer och maskiner eller mellan olika montörer.
I diagrammet visas manuellt arbete med ett heldraget streck ( ), maskintid med ett streckat streck ( ) och gångsträcka med ett vågigt streck ( ). Moment som är
5 Christer Osterman, intervju den 2 maj 2012.
21
beroende av att tidigare moment är utförda sammanbinds med dessa med ett kort vertikalt streck. Takttiden är markerad med ett helt vertikalt streck till höger i diagrammet.
Figur 3.4 Exempel på en kombinationstabell för standardiserat arbete (Dennis, 2007).
Denna typ av diagram användes för att ta fram arbetsordningen i det nya förslaget.
Diagrammen skapades i Excel och därmed blev det nödvändigt att justera utseendet på diagrammet. Manuellt arbete visades med olikfärgade staplar, blå och gröna, beroende på vilken montör som utförde momentet. Gångsträckor visualiserades inte med den vågiga typen av streck utan lades istället in som arbetsmoment och visades med likadana blå och gröna staplar. Maskintiderna i examensarbetet var snarare väntetider på att något moment skulle slutföras och dessa markerades med orangegula staplar.
Med hjälp av dessa diagram kunde bästa arbetsordningen bestämmas som gav så lite väntetider som möjligt, men ändå uppfyllde de inbördes beroenden som fanns mellan momenten. Metoden gjorde det enkelt att se vilken montör som skulle utföra vilka moment för att åstadkomma den bästa arbetsordningen.
3.6 Utvärdering av lösning
Utvärdering av lösningar och utformning av lösningar utförs iterativt och mer eller mindre omfattande utvärderingar utförs ofta upprepade gånger under utformningsarbetet (Bellgran och Säfsten, 2005).
Så skedde även under detta examensarbete. Lösningarna utvärderades och förändrades ett flertal gånger. En omfattande utvärdering utfördes två gånger, och lösningens utformning kan delas in i två huvudsakliga utformningar utifrån dessa utvärderingar. Vid utvärdering av
22
lösningar användes två olika metoder. Dels utvärderades lösningen med avseende på hur väl den uppfyller kravspecifikationen och dels testades delar av lösningen i verkligheten.
3.6.1 Värdering av alternativ
Bellgran och Säfsten (2005) beskriver metoden Systematisk lokalplanläggning, som kan användas för att utveckla effektiva layouter för kontor, små verkstäder och förrådsytor.
Metoden består av sex steg, där det femte steget är värdering av olika alternativa layouter.
Varje alternativ värderas utifrån ett antal faktorer som identifierats som viktiga.
Dessa faktorer viktas först, utifrån deras relativa betydelse för lösningens effektivitet. En faktor som är viktigare får en högre vikt och en faktor som är mindre viktig får en lägre vikt.
Därefter värderas varje alternativ med hänsyn till varje faktor, utifrån en betygsskala som sträcker sig från absolut perfekt till ej önskvärd. Värderingen för respektive alternativ och faktor multipliceras med faktorns vikt. Slutligen summeras alla dessa värden för respektive alternativ. Om rätt faktorer valts och bra vikter satts på dessa samt värderingen är korrekt så kommer det alternativ som har högst poäng vara det som är bäst (Bellgran och Säfsten, 2005).
Ett exempel på ett värderingsschema finns i figur 3.5.
Figur 3.5 Exempel på ett värderingsschema (Bellgran och Säfsten, 2005).
I examensarbetet användes en variant av denna metod för att värdera det första lösningförslaget och det utvecklade lösningförslaget. Även den nuvarande lösningen värderades med samma metod för att jämförelse skulle kunna ske.
Som viktiga faktorer valdes alla krav i kravspecifikationen. Ingen viktning skedde av dessa då samtliga var krav som skulle uppfyllas. Värderingen av förslagen och nuläget gjordes utifrån betygsskalan nedan.
23 0 betydde att kravet inte alls var uppfyllt.
1 betydde att kravet inte var uppfyllt på ett bra sätt.
2 betydde att kravet var delvis uppfyllt.
3 betydde att kravet var uppfyllt.
4 betydde att kravet var mycket väl uppfyllt.
När värderingen var slutförd och betygen för respektive lösning/nuläget summerats så beräknades även en kravuppfyllelse. Denna beräknades genom att dela summan för varje lösning med den maximala poäng en lösning kunde få. Eftersom kraven var tolv stycken och varje krav kunde ge maximalt 4 poäng blev den maximala poängen 48 poäng. En lösning som fick exempelvis 24 poäng har en kravuppfyllelse på 50 %. Poängsummorna jämfördes även med den summa som skulle erhållas om samtliga krav var uppfyllda, alltså om samtliga krav fått betyget 3, vilket blev 36 poäng.
3.6.2 Tester
Två tester av olika delar av lösningsförslagen utfördes ute i produktionen. Testerna
förbereddes genom att berätta för montörerna om testet, förklara syftet med det och beskriva hur det skulle gå till. Alla resurser som skulle behövas för testet säkrades genom samtal med produktionsledaren på avdelningen. Verktyg och material som behövdes lånades samman.
Testet gicks också igenom steg för steg för att försöka förutsäga eventuella problem som kunde uppstå, och lösa dessa i förväg.
När väl testet genomfördes var jag på plats hela testet som stöd för montörerna och för att dokumentera hur testet gick. Film och foto användes för att dokumentera hur testet förflöt.
Problem och reflektioner antecknades. Allt detta utvärderades sedan.
24
4 Teori
I detta avsnitt beskrivs den teori som ligger till grund för examensarbetet. Först ges en övergripande beskrivning av vad ett produktionssystem är och olika sätt att utforma produktionen i ett produktionssystem. Därefter ges en beskrivning av delar av Toyotas produktionssystem, som är en inspirationskälla för många olika företag idag. Slutligen kommer översikt över hur balansering av arbetsinnehåll mellan arbetsstationer kan utföras.
4.1 Produktionssystem
Ett produktionssystem är den verksamhet som är förknippad med tillverkning av en produkt (Bellgran och Säfsten, 2005). Beroende på vilken typ av produkt som ska tillverkas, om den ska vara kundspecifik eller standardiserad och mycket mer, utformas produktionssystemet på olika sätt. Olika typer av produktionsprocesser i kombination med olika typer av layouter med mera, ger många olika varianter av produktionssystem.
Bellgran och Säfsten (2005) beskriver tre olika typer av produktionsprocesser. Dessa är enstycksprocess, intermittent process och kontinuerlig process. I en kontinuerlig process tillverkas samma produktslag kontinuerligt. Det kan exempelvis vara pappersmassa som produceras och flödar mellan olika processteg. Vid en kontinuerlig process mäts
tillverkningen i vikt, volym eller mängd.
Om istället individuella enheter, som kan räknas styckvis, tillverkas är processen en
enstycksprocess eller en intermittent process. I en intermittent process är produktslagen ofta relativt lika varandra, varianter av en och samma produkt istället för olika typer av produkter (Bellgran och Säfsten, 2005). Liker (2004) beskriver en enstycksprocess, eller ett
enstycksflöde, som ett flöde av produkter, som flyttas en i taget, genom olika operationer.
För att stödja olika typer av processer behövs olika sätt att placera utrustning för produktionen (Bellgran och Säfsten, 2005).
- Fast position – produkten finns på en fast position och alla operationer utförs på samma ställe. Används vid tillverkning av riktigt stora produkter eller för tillverkning av specialprodukter i små volymer. Material och personal transporteras till produkten istället för att produkten transporteras mellan stationer.
- Funktionell layout – utrustning av samma typ placeras på samma ställe, exempelvis svarvutrustningar ihop och fräsutrustningar ihop. Produkten förflyttas mellan de olika maskingrupperna beroende på vilka tillverkningssteg den ska genomgå. Detta är en processorienterad layout som gör att utnyttjandegraden på utrustningen kan bli mycket hög. En funktionell layout ger upphov till mycket väntan för produkterna.
- Flödesgrupp – utrustning och processer som behövs för att tillverka en viss produkt placeras på samma ställe. Maskiner ordnas efter i vilken ordning produkten ska passera dem. Detta är en flödesorienterad layout, vilket skapar förutsättningar för korta genomloppstider för produkterna.
- Linjebaserad layout – utrustning för att tillverka en produkt placeras i en rad i den ordning produkten ska bearbetas. Även detta är en flödesorienterad layout som är
25
vanlig vid massproduktion av standardiserade produkter. En linjebaserad layout kan ha ett manuellt transportsystem med buffertar mellan stationerna, eller mekanisk transport mellan stationerna utan möjlighet till buffertar.
Becker och Scholl (2004) kallar den linjebaserade layouten med mekanisk transport för en monteringsline. Denna består av ett antal arbetsstationer fördelade längs ett transportsystem (Becker och Scholl, 2004). Produkterna passerar station efter station där olika operationer utförs för att färdigställa dem.
I vilken takt produkterna ska produceras är beroende av hur många produkter kunden
efterfrågar och hur mycket tid som finns tillgänglig för att producera dessa. Takttiden är den tid som måste förflyta mellan det att två på varandra följande produkter färdigställs för att möta kundens efterfrågan, om produkterna produceras en i taget med en konstant hastighet under hela den tillgängliga tiden (Baudin, 2002).
Dennis (2007) ger ett exempel: Om kunden beställer 890 produkter varje dag och produktionen är igång två skift med 445 minuters arbetstid vardera så blir takttiden:
Takttid = 890
445 + 445= 1 minut.
Det innebär att en produkt ska bli färdig varje minut.
Takttiden skiljer sig från cykeltiden, som är den faktiska tid det tar att genomföra processen (Dennis, 2007). Duggan (2002) definierar cykeltid som den tid det tar för en operatör att genomföra alla sina arbetsuppgifter innan de upprepas en gång till.
Enligt Dennis (2007) är en stor fördel med taktad produktion att problem lättare upptäcks, tack vare kunskapen om takttiden. Om produkterna från exemplet ovan skulle bli färdiga var annan minut, istället för varje, så är det tydligt att det finns något problem på någon tidigare station. Denna vetskap motiverar till snabba åtgärder för att få igång produktionen igen och problemlösning för att eliminera orsaken till problemet.
Baudin (2002) beskriver ytterligare fördelar med att arbeta mot takttid. Han menar att i verkligheten existerar inte taktad produktion, annat än som en approximation. Det finns variationer i processerna, vissa maskiner kanske måste delas av flera processer, vissa delar av produktionen kanske sker hos en leverantör som finns långt bort med mera. Allt detta innebär avsteg från en riktigt taktad line och varje sådant avsteg ger upphov till slöseri. Taktad
produktion ger alltså mindre slöseri. En taktad line innebär även förbättrad kvalitet. Det beror på att ökad genomloppstid i produktionen innebär att det tar längre tid att upptäcka fel, vilket både leder till fler defekta produkter och att det är svårare att identifiera orsakerna till felen.
Becker och Scholl (2004) beskriver tre sätt att producera på en line, figur 4.1. Traditionellt används en monteringslinor vid massproduktion, när stora kvantiteter av standardiserade produkter ska tillverkas. När en enda produkttyp produceras på en line kallas den för en single-model line. Becker och Scholl (2004) kommenterar att monteringslinor även fått betydelse för tillverkning av låga volymer med kundanpassade produkter. Beroende på hur
26
dessa olika produkttyper mixas uppkommer ytterligare två varianter av flöde. Produkttyperna kan produceras blandat om varandra, på en mixed-model line. Lean Forum (2012) översätter detta till mixad produktion. Produkterna kan också tillverkas i partier. Då produceras ett antal produkter åt gången, med omställningar av line vid varje produktbyte. Detta kallar Becker och Scholl (2004) för en multi-model line.
Figur 4.1 Tre typer av produktionslinor, enligt Becker och Scholl (2004). Den översta typen är en line där endast en typ av produkt tillverkas. I mitten finns en line där olika produkttyper produceras i en följd.
Längst ner finns också en line där flera olika modeller tillverkas, men de tillverkas flera åt gången, med omställningar av line emellan.
Ett transportsystem förflyttar produkter mellan stationerna på en monteringsline (Baudin, 2002). Produkterna kan flyttas manuellt, för hand om de är små och lätta eller på en vagn om de är större och tyngre. Produkter kan också flyttas på ett transportband. Det finns två typer av transportband, nämligen kontinuerligt drivna transportband och start-stopp-transportband.
Start-stopp-transportband ger montörerna möjlighet att arbeta på en stillastående produkt, men de förlorar tid under flytten av produkterna från en station till nästa. På en kontinuerligt driven line kan montörerna istället arbeta med produkten under hela tiden, genom att de följer med produkten och utför sitt arbete. Kontinuerligt drivna transportband bidrar även till att upprätthålla takttiden genom att produkterna ständigt rör sig framåt (Baudin, 2002).
4.2 The Toyota Way
Under 1980-talet blev det tydligt för omvärlden att det var något speciellt med japansk kvalitet och effektivitet. Detta utgjorde början för omvärldens intresse för Toyotas produktionssystem (TPS). Det var inte bara det att Toyotas bilar höll längre och behövde mindre reparationer. Toyota utvecklade också nya bilar snabbare och stabilare, samtidigt som de hade konkurrenskraftiga priser och betalade relativt höga löner till de anställda. Toyota är lönsammare än alla andra biltillverkare i världen (Liker, 2004) och sedan 2008 världens största biltillverkare (The International Organization of Motor Vehicle Manufacturers, 2012) Liker (2004) berättar hur Eiji Toyoda, som vid den tiden var Toyotas VD, besökte USA år 1950. Där gjorde han en turné till flera amerikanska fabriker, bland andra en av Fords fabriker. Han väntade sig att bli imponerad av deras framgångsrika produktionssystem.
27
Istället såg han fabriker som inte utvecklats mycket sedan 1930-talet. Fabrikerna liknade mer lagerlokaler med stora högar av påbörjade produkter som flyttades runt med truckar mellan olika avdelningar. Här såg Eiji Toyoda en chans för Toyota att komma ikapp. Han åkte hem och gav fabrikschefen Taichii Ohno i uppdrag att förbättra Toyotas produktion så att Toyotas produktivitet blev likvärdig produktiviteten i Fords fabriker.
Ford hade idéer om att skapa ett kontinuerligt flöde av material genom produktionsprocessen, att standardisera processerna och eliminera slöseri. I hans egna fabriker hade detta dock inte uppnåtts. Ford kunde utnyttja den stora efterfrågan på bilar för att producera en och samma modell till ett lågt pris, genom att producera i partier (ett antal produkter av samma slag åt gången med omställningar däremellan). Men Toyota kunde inte kosta på sig att producera spill i form av stora mellanlager av påbörjade produkter. De saknade pengar och utrymme för detta, och efter andra världskriget och två atombomber var den japanska marknaden liten och kunderna hade ont om pengar. Utifrån Fords originalidé om kontinuerligt flöde utvecklade Toyota ett effektivt enstycksflöde som var flexibelt nog att ändras utifrån efterfrågan på den begränsade japanska marknaden. Under åren efter andra världskriget utvecklades Toyotas produktionssystem, TPS (Liker, 2004).
4.2.1 TPS-‐huset
Liker (2004) beskriver Toyotas produktionssystem med hjälp av det så kallade TPS-huset, figur 4.2.
Figur 4.2 TPS-huset (Liker, 2004).
