Smakar kaffet lika gott på insidan av organisationen?

​

Smakar kaffet lika gott på insidan av organisationen?

En kvantitativ enkätundersökning om Löfbergs internkommunikation. 

Does the coffee taste as good on the inside of the organisation? 

A quantitative survey of Löfberg's internal communication.

Charlotte Elgtberg & Elin Ringqvist   

Fakulteten för humaniora och samhällsvetenskap 

Medie- och kommunikationsvetenskap   

Kandidatuppsats, 15 hp 

Examinator: Michael Karlsson 

HT 2020 

SAMMANFATTNING

Grundpelaren för en framgångsrik organisation är att det finns en bra internkommunikation. En  bra internkommunikation skapar en positiv miljö, samhörighet och gemenskap inom en 

organisation. En bristande internkommunikation kan däremot leda till en ineffektiv organisation  som kan innebära hot mot organisationens relationer, vilket är vanligare i större internationella  organisationer. ​I och med den digitala utvecklingen, är internkommunikationen i ständig 

förändring, vilket skapade ett behov att undersöka området vidare. ​Syftet med denna undersökning  var att skapa en förståelse för hur medlemmar inom en internationell organisation uppfattar  internkommunikationen. 

Löfbergs internkommunikation undersöktes ur ett medlemsperspektiv eftersom deras uppfattning  kunde ge oss en mer ärlig och tydlig bild av hur internkommunikationen ser ut inom 

organisationen. Uppsatsen utg​år från fyra ​frågeställningar: “​Hur uppfattar medlemmarna  organisationskulturen inom Löfbergs? ”, “Hur uppfattar medlemmarna 

kommunikationskanalerna på Löfbergs?”, “Till vilken grad skiljer sig medlemmarnas uppfattning  av Löfbergs internkommunikation beroende på position?” och ”Till vilken grad skiljer sig 

medlemmarnas uppfattning av Löfbergs internkommunikation beroende på om de arbetar i eller  utanför Sverige?”.  

Det teoretiska ramverket i uppsatsen utgick från organisationskultur, informationsspridning och  kommunikationskanaler. Organisationskultur berörde medlemmars samhörighetskänsla, 

motivation och inkludering. Informationsspridning förklarade hur kommunikationen skedde  inom organisationen. Kommunikationskanaler undersöktes eftersom de är organisationens verktyg  för att kunna sprida information till alla medlemmar runt om i organisationen. Utifrån tidigare  forskning fick vi en förståelse för hur viktig horisontell och vertikal kommunikation är inom  organisationer samt hur den fungerar. Vi presenterade även skillnaden mellan chefsrollen och  medarbetarrollen, och hur bilden av dessa har förändrats över tid.  

Genomförandet av undersökningen gjordes med hjälp av en kvantitativ enkätundersökning, där  populationen var ett totalurval av Löfbergs organisationsmedlemmar. Enkäten skickades ut via  mail där medlemmarna fick svara på 24 stycken frågor rörande internkommunikation. Vi fick  totalt ihop 148 respondenter av 325 möjliga, från sju olika länder.  

Efter att ha analyserat insamlad data från enkäten kunde vi svara på vårt syfte och våra  frågeställningar. Studiens resultat visade att medlemmarna på Löfbergs generellt upplevde  kommunikationen som välfungerande. Majoriteten av medlemmarna trivdes med sina kollegor,  kände sig motiverade till att gå till arbetsplatsen och kände sig inkluderade i organisationen. 

Medlemmar utanför Sverige upplevde internkommunikationen som mer välfungerande än de som  var stationerade i Sverige. Chefer ansåg till högre grad att de fick vara med att ta belsut som rör hela  organisationen än vad medarbetare gjorde. Av de nio kanaler som studerades i undersökningen,  kunde vi se att de kanaler som användes mest var mobil, e-post, Teams chattfunktion och 

intranätet. De kanaler som inte användes lika frekvent var Yammer och anslagstavla. Med hjälp av  vårt resultat har vi fått en förståelse hur medlemmar inom en internationell organisation uppfattar  internkommunikationen.  

Nyckelord​: Internkommunikation, organisationsmedlem, kommunikationskanal,  organisationskultur, Löfbergs 

ABSTRACT

  The mainstay of a successful organization is a well-functioning internal communication. Good  internal communication creates a positive environment, togetherness, and community within the  organization. A lack of internal communication can lead to an inefficient organization and can  pose a threat to the organization's relationships, which is more common in international  organizations. Since digital development, the internal communication is constantly evolving,  which created a need to examine the area further. The purpose of this study was to create an  understanding of how members in an international organization perceive internal communication. 

Löfberg’s internal communication​s were examined from the members’ perspective because their  perception could give us a more honest and clearer view of what internal communication looks like  within the organization. In this thesis, we had four research questions: “How do the members  perceive the organizational culture within Löfbergs?", "How do the members perceive the 

communication channels at Löfbergs?", "To what extent do the members' perception of Löfberg's  internal communication differ depending on position? " and "To what extent do members'  perceptions of Löfberg's internal communication differ depending on whether they work within  or outside Sweden?" 

The theoretical framework in this thesis was covered by organizational culture, dissemination of  information, and communication channels. Organizational culture affected the members' sense of  belonging, motivation, and inclusion. Disseminating information explains how communication  moved within the organization. The channels were investigated because they are the organization's  tools for disseminate the information to all members. Based on previous research, we gained an  understanding of the importance of horizontal and vertical communication within organizations,  and how it worked. We also presented the difference between the manager role and the employee  role, and how the image of these roles had changed over time. 

The survey was conducted with the help of a quantitative survey, where the population was a total  sample of Löfberg's organizational members. The questionnaire was sent out via e-mail where  members could answer 24 questions regarding internal communication. We received a total of 148  respondents out of 325 possible, from seven different countries. 

After analyzing the data collected from the survey, we were able to answer our purpose and our  research questions. The results of the study showed that the members’ at Löfbergs generally  experienced the communication as well-functioning. The majority of members enjoyed being with  their colleagues, they experienced motivation to go to their work and they experienced being  included within the organization. Further, members outside Sweden experienced internal 

communication as more well-functioning than those stationed in Sweden. Managers considered to  a greater extent than employees, that they were allowed to take part in decisions that concerned the  organization as a whole. Of the nine channels that were used in this thesis, we saw that mobile,  e-mail, Teams chat function and the intranet were the most used channels. The channels that were  not used as frequently were Yammer and the bulletin board. With the help of our results, we  gained an understanding of how members within an international organization perceive internal  communication. 

Keywords:​ Internal communication, organization member, communication channel, 

organizational culture, Löfbergs  

FÖRORD   

  Uppsatsen var gemensamt skriven av författarna, Charlotte Elgtberg och Elin Ringqvist.  

Vi vill rikta ett stort tack till Löfbergs alla medlemmar för sin medverkan och engagemang - utan er  hade undersökningen inte varit möjlig. Ett speciellt tack till vår kontaktperson på Löfbergs, Anders  Thorén, för all hjälp och stöttning. Vi vill också tacka vår handledare, Christer Clerwall som varit  otroligt hjälpsam och väglett oss genom hela processen. Slutligen är vi tacksamma för att vi haft  varandra, det har varit en lärorik, rolig men intensiv period. Det är med stolthet vi presenterar vår  kandidatuppsats.  

Charlotte & Elin   Karlstad, januari 2021   

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1.0 INLEDNING 9

1.1 BAKGRUND 10

1.2 ORGANISATIONEN LÖFBERGS 11

1.3 SYFTE & FRÅGESTÄLLNINGAR 13

1.4 AVGRÄNSNINGAR 15

1.5 DISPOSITION 16

2.0 TEORI 17

2.1 INTERNKOMMUNIKATION 17

2.2 ORGANISATIONSKULTUR 18

2.3 POSITIONER 19

2.3.1 CHEFSROLL 20

2.3.2 MEDARBETARROLL 20

2.4 KOMMUNIKATIONSKANALER 21

2.4.1 INTRANÄT 22

2.4.2 E-POST 23

2.4.3 FYSISKA MÖTEN 23

2.4.4 ANSLAGSTAVLA 23

2.4.5 TEAMS- DIGITALT MÖTE/CHATTFUNKTION 24

2.4.6 YAMMER 24

2.4.7 CHEFER 24

2.4.8 MOBIL 24

2.5 INFORMATIONSSPRIDNING 25

2.6 HORISONTELL & VERTIKAL KOMMUNIKATION 26

2.6.1 HORISONTELL KOMMUNIKATION 26

2.6.2 VERTIKAL KOMMUNIKATION 27

3.0 METODOLOGI 30

3.1 METOD 30

3.2 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT 31

3.2.1 PILOTSTUDIE 32

3.3 POPULATION 32

3.4 DATAINSAMLING 32

3.5 OPERATIONALISERING 33

3.6 BORTFALLSANALYS 37

3.6.1 KONSEKVENSER AV BORTFALL 39

3.7 VALIDITET & RELIABILITET 41

3.8 FORSKNINGSETISKA PROBLEM 42

3.9 METODOLOGISKA PROBLEM 43

4.0 RESULTAT OCH DISKUSSION 45

4.1 MEDLEMMARNAS UPPFATTNING AV ORGANISATIONSKULTUR 46 4.2 MEDLEMMARNAS UPPFATTNING AV INFORMATION PÅ

KOMMUNIKATIONSKANALERNA 54

4.2.1 KANALERNAS RELEVANS 60

4.3 LANSPLACERING & POSITION 64

5.0 ANALYS 73

6.0 SLUTSATSER & FRAMTIDA FORSKNING 75

6.1 SLUTSATS 75

6.2 IMPLIKATIONER FÖR SAMHÄLLET & ARBETS- /YRKESLIV 78

6.3 FRAMTIDA FORSKNING 78

REFERENSER 81

BILAGOR 86

SAMTYCKESFORMULÄR 86

INFORMATIONSBREV 87

ENKÄT 89

FIGURER OCH TABELLER Figurer

Figur 1:1 - Löfbergs ​organisationsschema 13

Figur 4:1 - Gemenskapskänsla bland medlemmarna 47

Figur 4:2 - Öppna dialoger i teamet 48

Figur 4:3 - Inkluderande kommunikation 50

Figur 4:4 - Ett uppskattat intranät 52

Figur 4:5 - Digitala kanaler föredras 54

Figur 4:6 - Lättförståelig information på kanalerna 56

Figur 4:7 - Kanaler som uppdaterar om hela företaget 58

Figur 4:8 - Kanaler som uppdaterar om andra delar av företaget 59

Figur 4:9 - Kanaler som uppdaterar om det egna teamet 60

Figur 4:10 - Chefen tar fler beslut än medarbetaren 65

Figur 4:11 - ​Kommunikationen upplevs bättre utanför Sverige 66 Figur 4:12 - Chefer och utanför Sverige har en gemensam upplevelse 67 Figur 4:13 - Medlemmar utanför Sverige är mer nöjda med kanalerna 69

Figur 4:14 - Chefer är mer nöjda med kanalerna 71

Tabeller

Tabell 3:1 - Operationalisering 34

Tabell 3:2 - Avdelningar 39

Tabell 3:3 - Land 40

Tabell 4:1 - Position 45

Tabell 4:2 - Sverige / Utanför Sverige 46

1.0 INLEDNING

Har du någon gång känt att du inte kan yttra dina åsikter till din chef? Har du någon gång känt dig  omotiverad att gå till jobbet eller har du någon gång känt dig förvirrad i djungeln av 

kommunikationskanaler? I så fall kan en bristande internkommunikation inom din organisation  vara anledningen till problemet.  

En av grundpelarna för en lyckad organisation är att internkommunikationen fungerar. Om  informationen kommuniceras på rätt sätt, samt att den är tydlig och relevant, kan det bidra till en  välfungerande internkommunikation ​(Czarniawska, 1997; Heide m.fl., 2012; Simonsson, 2002)​. 

En bra internkommunikation skapar en positiv miljö, där kommunikationen sker transparant  inom organisationen ​(Stein, 2006; Welch, 2012)​. Om det finns ett öppet klimat där alla får tycka  till, känner organisationsmedlemmar en större tillit till organisationen. Det öppna klimatet bidrar  också till en självförverkan hos medlemmarna, vilket skapar motivation. Ifall medlemmarna inom  organisationen upplever samhörighet och tillhörighet, är det större sannolikhet att 

arbetsuppgifterna utförs korrekt och att medlemmarna pratar gott om organisationen externt  (Smidts m.fl., 2001)​. Ruck och Welch​ (2011)​ har i en undersökning sett att endast 50- till 65 % av  medlemmar inom organisationer är tillfredsställda med hur den interna kommunikationen  förmedlas - vilket betyder att 35-50 % är missnöjda på något sätt. Om medarbetarna är missnöjda  hörs klagomålen inom hela organisationen ​(Heide m.fl., 2012)​. En bristande 

internkommunikation leder till en ineffektiv organisation och kan innebära hot mot 

organisationens relationer, vilket är vanligt i större internationella organisationer ​(Barnard, 1938; 

Clampitt & Downs, 1993; Picardi, 2001)​.  

I den här studien undersöks familjeägda Löfbergs internkommunikation utifrån ett 

medarbetarperspektiv. En tidigare studie som berör medarbetarperspektivet är Simonssons (2002) 

avhandling där hon undersökte vad för syn chefer och medarbetare har på kommunikationen inom 

ett stort internationellt företag. Ett av resultaten som fastställdes var att chefer har i uppgift att 

påverka medarbetares idéer och värderingar inom organisationen, men att detta borde ske genom  en tydlig dialog (Simonsson, 2002).  

1.1 BAKGRUND

För att kunna sprida och samla in information inom en organisation är en fungerande  kommunikation grunden ​(Czarniawska, 1997)​. En organisation kan inte existera utan 

kommunikation, eftersom organisationer ständigt är i rörelse ​(Heide, 2002; Rogers m.fl., 1976; 

Weick, 1995; White m.fl., 2010)​. Vidare har kommunikationen en central roll för att hålla  medlemmar uppdaterade och informerade inom organisationen.  

Organisationskommunikationen berör områden såsom, intern och extern-, formell och informell-,  verbal och icke-verbal kommunikation ​(Heide, 2002)​. Den interna 

organisationskommunikationen kom på 1950-talet och har utvecklats med åren ​(Redding & 

Tompkins, 1988; Simonsson, 2002)​. Inom organisationskommunikation undersöks bland annat  hur kommunikationen kan påverkas av maktstrukturer och kulturer, samt hur en välfungerande  kommunikationsprocess kan uppnås mellan medarbetare och chef ​(Heide, 2002)​. Falkheimer och  Heide (2007) hävdar att goda relationer inom organisationen speglar sig externt genom att 

medlemmar kommunicerar organisationens kärnvärden vidare.  

Den interna kommunikationen berör kommunikationen inom organisationen och den externa  berör kommunikationen utanför organisationen. Gränsen mellan intern och extern 

kommunikation har blivit allt mer flytande och diffus, vilket beror på att andra intressenter än  medlemmarna i organisationen har blivit delaktiga i kommunikationen, exempelvis konsulter eller  PR-byråer. ​(Anantatmula & Shrivastav, 2012; Heide, 2002; Tkalac Verčič m.fl., 2012)​. Externa  intressenter har dock inte samma förutsättningar att påverka internkommunikationen, eftersom de  oftast tillhör en annan organisation. Av den anledning kommer denna studie bara att beröra den  interna kommunikationen.  

Under de senaste tjugo åren har det skett en förändring kring chefers och medarbetares roll ​(Stein,  2006; Welch, 2012)​. Tidigare stärkte chefer organisationens relation till omvärlden, medan det nu  läggs mer fokus på de interna relationerna. I praktiken har detta lett till omorganiseringar, 

sammanslagningar och nedskärningar, vilket har förändrat organisationsklimatet till ett öppnare  och rörligare sådant. Förändringen ställer högre krav på att cheferna skall producera information  som medarbetarna förstår, samt att medarbetarna måste bli mer aktiva i sitt informationsletande. 

Det har vidare lett till att medarbetarna får ett större ansvar att leta reda på information. 

(Anantatmula & Shrivastav, 2012; Simonsson, 2002; Tkalac Verčič m.fl., 2012)​. 

1.2 ORGANISATIONEN LÖFBERGS

1906 grundade bröderna Anders, John och Josef kaffeföretaget Löfbergs. 1911 startade Löfbergs  kaffeproduktionen och idag omsätter organisationen 1,9 miljarder kronor om året. Organisationen  är familjeägd och har totalt 340 anställda stationerade i flera länder. ​Löfbergs organisation består av  tio avdelningar: CEO, people and culture, finance, brands and business development, innovation  and circular transformation, purchasing, retail, supply chain, private label och out of home.  

Enligt Löfbergs styrdokument, skall all information som sprids inom organisationen vara sann och  bidra till att stärka organisationens värderingar och huvudbudskap. ​CEO:s har ansvar för att  kontinuerligt informera medlemmarna om företaget och dess förändringar på intranätet. 

Information som delas på intranätet, i möten och på andra kanaler, förväntas medlemmarna själva  att ta del av. Alla medlemmar har även tillgång till att publicera inlägg på intranätet som kan nå ut  till hela organisationen. Huvudspråket som används på intranätet är engelska eftersom 

organisationen är distribuerad i olika länder. Alla avdelningar av organisationen har dock varsin 

sida på intranätet, där medlemmarna kan kommunicera på valfritt språk. Styrdokumentet 

förklarade att intranät, Yammer, Teams och chefer används som informationskanaler på 

gruppnivå. På en lokalnivå används, konferenser och möten, Yammer och avdelningsmöten 

(Löfbergs, u.å.)​. Kanalerna som aktivt används för att kommunicera information, enligt 

kommunikationschefen på Löfbergs är: intranät, ​e-post,​ anslagstavla, Teams chattfunktion, Teams  digitala möten, fysiska möten, Yammer, chefer och mobil.  

Organisationsschemat Löfbergs använder sig av, förklarar hur strukturen är fördelat på  avdelningarna och dess relation till varandra (Figur 1:1). Enligt kommunikationschefen finns  purchasing också med som en avdelning, trots att den inte finns med i organisationsschemat. Det  kan bero på att styrdokumentet inte är uppdaterat på några år. Organisationsschemat är till för att  medlemmarna ska ha koll på hur kommunikationen sker inom organisationen. Enligt Alonso m.fl. 

(2008)​ är det viktigt att tillämpa en organisationsstruktur som passar den egna organisationen för  att uppnå sina mål. Utifrån organisationsschemat (Figur 1:1) är Löfbergs en matrisorganisation. 

Det som främst karaktäriserar en matrisorganisation är att medlemmarna har fler än en chef, vilket  vidare förklarar strukturen på Löfbergs. Inom Löfbergs finns två stycken positionsbenämningar,  chef och medarbetare. Chefsrollen inom en organisation har som avsikt att motivera medlemmar  att arbeta för att kunna förverkliga mål, medan medarbetarrollen går ut på att ta sig an 

arbetsuppgifter som de blivit förmedlade av chefen (Simonsson, 2002). 

Figur 1:1 Löfbergs ​organisationsschema.

Kommentar: Figur 1:1 presenterar Löfbergs organisationsschema och dess olika avdelningar. 

Från ​Löfbergs ​organisationsschema.​ Organisation 2020, ​av Löfbergs, 2020, Karlstad: Löfbergs.  

1.3 SYFTE & FRÅGESTÄLLNINGAR   

I tidigare forskning hörs det inte allt för sällan klagomål från organisationsmedlemmar att det finns  brister i den interna kommunikationen (Heide et al. 2012). Om medlemmarna upplever missnöje  hörs klagomålen inom organisationen. Det påverkar miljön på arbetsplatsen samt miljön utanför  organisationen som vidare påverkar den externa bilden (Stein, 2006). Inom internationella  organisationer är det extra viktigt att internkommunikationen fungerar, eftersom kulturella  skillnader, språk och tidzoner skapar fler risker för missförstånd ​(Luthans & Doh, 2015)​. Syftet  med denna undersökning är därför att skapa en förståelse för hur medlemmar inom en 

internationell organisation uppfattar internkommunikationen. Vi vill med denna undersökning få 

en ökad förståelse för hur en välfungerande internkommunikation kan se ut inom en internationell 

etablerad organisation och på så sätt bidra inom forskningsområdet. Vårt studieobjekt i denna 

undersökning är Löfbergs och uppsatsen kommer framförallt att beröra områdena 

kommunikationskanaler och organisationskultur. Därefter kommer medlemmarnas uppfattning  att undersökas, om huruvida den skiljer sig beroende på position och om de arbetar i eller utanför  Sverige. Genom att belysa två övergripande områden som ligger till grund för en god 

internkommunikation kommer vi åt de faktorer som krävs för att förstå en organisations 

internkommunikation. De två områdena, kommunikationskanaler och organisationskultur, har  ytterligare delats upp i fyra frågeställningar för att kunna svara på syftet. Nedan motiveras och  förklaras de fyra frågeställningarna grundat i teori.   

1. Hur uppfattar medlemmarna organisationskulturen inom Löfbergs?  

Organisationskulturen speglar sig i internkommunikationen (Jacobsen & Thorsvik, 2014). Om  medlemmar upplever motivation, inkludering, samhörighet och trivsel på arbetsplatsen tyder det  på en bra organisationskultur ​(Harris, 2002; Klein m.fl., 2013; Simonsson, 2002; Welch, 2012)​. 

Uppfattningen påverkar också av om alla har tillgång till rätt information och att informationen  kommuniceras på rätt sätt. Med frågeställningen vill vi således undersöka hur 

organisationskulturen uppfattas inom organisationen.  

2. Hur uppfattar medlemmarna kommunikationskanalerna på Löfbergs?  

Kommunikationskanaler är verktyg för att nå ut till alla organisationsmedlemmar (Heide, 2002). 

Genom att kartlägga vilka kommunikationskanaler som används frekvent och är lättförståeliga  kommer vi få en förståelse för hur kommunikation och information uppfattas inom 

organisationen. Här tittar vi också på vilken kommunikationskanal som används mest inom  organisationen och när den används. På så sätt kan kanalernas relevans undersökas.  

3. Till vilken grad skiljer sig medlemmarnas uppfattning av Löfbergs  internkommunikation beroende på position? 

Tidigare forskning visar att uppfattningen av internkommunikationen skiljer sig mellan chef och  medarbetare ​(Campbell & Göritz, 2014)​. Med denna frågeställning vill vi således undersöka till  vilken grad uppfattningen av internkommunikationen skiljer sig mellan de två positionerna.  

4. Till vilken grad skiljer sig medlemmarnas uppfattning av Löfbergs  internkommunikation beroende på om de arbetar i eller utanför Sverige? 

Inom internationella organisationer är det extra viktigt att internkommunikationen fungerar  eftersom avståndet skapar fler risker för missförstånd ​(Luthans & Doh, 2015)​. Med 

frågeställningen vill undersöka om uppfattningen skiljer sig mellan de olika parterna, och i så fall  till vilken grad den skiljer sig. På så sätt kommer vi få en förståelse för hur medlemmar i en  internationell organisation uppfattar internkommunikationen. 

1.4 AVGRÄNSNINGAR

Syftet är att skapa en förståelse för hur medlemmar inom en internationell organisation uppfattar  internkommunikation. För att undersöka detta behövde vi begränsa oss till ​en​ organisation, som  var etablerad i flera länder. Löfbergs är en organisation som har utmärkt sig internationellt både  gällande sin verksamhet och sin försäljning. För vår studie, var det viktigt att hitta en organisation  som har en bra externkommunikation, eftersom det ofta speglar sig i den interna 

kommunikationen ​(Harris, 2002; White m.fl., 2010)​. Löfbergs har varit nominerade flera gånger  för sin externa kommunikation. Bland annat i Nordic Digital PR Awards 2018, där organisationen  var nominerad i två kategorier: Newsroom of the Year och PR Personality of the Year. Tidigare  forskning visar också att familjeägda företag ofta har en starkare organisationskultur än 

icke-familjeägda företag, eftersom grundarens värderingar ofta lever kvar i organisationen ​(Denison  m.fl., 2004)​. Familjens personligheter och värderingar avspeglas ofta i kulturen, vilket gör Löfbergs  till ett ännu mer passande och lämpligt studieobjekt för vår undersökning.  

På Löfbergs finns externa arbetare, så som inhyrda konsulter. Vi har i uppsatsen valt att göra 

avgränsningen att inte inkludera dessa, utan endast inkludera medlemmar som är anställda av 

Löfbergs. Det har gjort eftersom externa intressenter oftas inte samma förutsättningar att påverka 

internkommunikationen ​(Anantatmula & Shrivastav, 2012; Heide, 2002; Tkalac Verčič m.fl., 

2012)​. En av författarna till denna uppsats arbetar som konsult inom organisationen sedan 2,5 år 

tillbaka och har en inblick i organisationens internkommunikation. Tack vare det, visste vi sedan 

innan att organisationen använder sig av flera olika kanaler. Att ha en ingång i organisationen kan 

ha påverkat svarsfrekvensen på avdelningen hon är placerad i, då hennes namn stått med på 

enkäten. Vi tror dock inte att det har påverkat svarsfrekvensen radikalt på grund av organisationens  storlek. Vi vill tydligt poängtera att vi gick in med ett neutralt synsätt och att hon själv inte svarat på  enkäten.   

I undersökningen utgick vi från de avdelningarna som var inkluderade i organisationsschemat. 

Enkäten var anonym för att få en högre svarsfrekvens samt för att göra respondenterna mer  bekväma med att svara sanningsenligt på enkäten ​(Christensen m.fl., 2016)​. Det ledde till att vi  blev tvungna att exkludera de högsta cheferna (CEO), eftersom avdelningen omfattade för få  medlemmar för att bevara deras anonymitet under undersökningen. Vårt totalurval blev slutligen  325 organisationsmedlemmar. Vidare, vid val av positioner använde vi oss utav Löfbergs 

positionskategorisering, medarbetare och chef, varav organisationen bestod utav 16-17 % chefer  och 83-84 % medarbetare. 

1.5 DISPOSITION

Uppsatsen introduceras med en inledning där bland annat bakgrund, syfte och frågeställningar  presenteras. I andra kapitlet redogörs det teoretiska ramverket som ligger till grund för 

undersökningen. Fortsättningsvis behandlar det tredje kapitlet metoden som valts för att kunna  genomföra undersökningen. Den inkluderar områden såsom tillvägagångssätt, population,  validitet och reliabilitet. Det fjärde kapitlet innehåller resultat, där insamlad data från 

undersökningen presenteras genom tabeller som sedan diskuteras kopplat till teori. Vidare i kapitel  fem har data analyserats ur ett större perspektiv. Avslutningsvis presenteras slutsatsen, förslag till  framtida forskning och rekommendationer till företaget.  

2.0 TEORI

Nedan följer olika teorier som hjälper oss att svara på syftet och frågeställningarna. De centrala  delarna som presenteras i kapitlet är främst internkommunikation, organisationskultur, 

kommunikationskanaler, informationsspridning samt horisontell- och vertikal kommunikation. I  avsnittet där kommunikationskanaler presenteras, fokuserar vi på de kanaler Löfbergs använder sig  av för att kommunicera internt.  

2.1 INTERNKOMMUNIKATION

För att kunna undersöka Löfbergs internkommunikation, behöver vi först reda ut vad  internkommunikation innebär, samt vad som utgör en bättre respektive sämre 

internkommunikation inom organisationer. Enligt Kalla (2005) finns internkommunikationen på  olika nivåer inom organisationen och är mer än ett samtal mellan två medlemmar. 

Internkommunikationen skapar motivation, sätter samman människor i sociala system och formar  organisationer. Den binder även samman organisationen och skapar möjlighet för människor att  utbyta idéer, tankar, känslor och information med varandra. Om det finns en tydlig struktur och  strategi för den interna kommunikationen inom organisationen, ökar chansen för en lyckad  organisation ​(Kalla, 2005; Stegaroiu & Talal, 2014; Stein, 2006)​. En hållbar internkommunikation  skapar positiv stämning och effektivitet inom organisationen, vilket gör att medlemmarna presterar  bättre ​(Clampitt & Downs, 1993; Picardi, 2001)​.  

Det är viktigt att medlemmarna har kunskap om hur organisationen arbetar med 

internkommunikation, och varför den är viktig för organisationen ​(Kalla, 2005; Stein, 2006)​. Har  organisationsmedlemmarna inte en god uppfattning om hur organisationen arbetar med 

internkommunikationen, kan det bli påtagligt för medlemmarnas sökande efter mening​ (von  Platen, 2006)​. Ruck och Welch​ (2011)​ har i en undersökning sett att endast 50 till 60 % av  medarbetare inom organisationer är tillfredsställda med hur internkommunikationen förmedlas. 

Missnöjen inom internkommunikation kan bero på att medlemmarna antingen känner sig under- 

eller överinformerade. För mycket information bidrar till mindre flexibilitet och kreativitet, vilket 

gör att medarbetarna känner sig begränsade i sitt arbete ​(Erlien, 1997)​. Om medarbetarna inte får 

tillräcklig och korrekt information, kan det leda till att förtroendet för chefernas kompetens  minskar. Missnöjen kan även bero på att chefen är otydlig eller inte visar engagemang för de  anställdas värderingar (Ruck & Welch, 2011).  

I denna uppsats var syftet att skapa en förståelse för hur medlemmar inom en internationell  organisation uppfattar internkommunikation. Stein (2006) påstår att det är extra viktigt att  internkommunikationen fungerar inom en internationell organisation, eftersom avståndet skapar  fler risker för missförstånd​ (Stein, 2006​). En effektiv kommunikation inom en internationell  organisation, skapas om alla inom verksamheten är flexibla och anpassningsbara ​(Luthans & Doh,  2015)​. Internationella organisationer måste ta hänsyn till att det finns kulturella skillnader, olika  tidszoner och olika språk. Kommunikationen måste därför anpassas så att medlemmar kan ta del av  information under samma förutsättningar ​(Lewin & Peeters, 2006; Oshri m.fl., 2015)​. För att  upprätthålla en gemenskap inom en internationell organisation är det ännu viktigare att  konferenser, nyhetsbrev och andra kanaler fungerar. 

2.2 ORGANISATIONSKULTUR

Om medlemmar inom organisationen strävar efter samma mål och vision skapas motivation och  samhörighet, vilket kan bidra till en välfungerande internkommunikation (Jacobsen & Thorsvik,  2014). Vi ville med hjälp av tidigare forskning identifiera hur organisationskulturen inom Löfbergs  såg ut. White m.fl. (2010) menar att en positiv gemenskapskänsla bidrar till en positiv 

organisationskultur, där båda är beroende av varandra: “There is a symbiotic relationship between  communication and organizational culture: Communication influences culture and cultural  influences communication. The perception of a positive sense of community inside an 

organization contributes to a positive organizational culture.” (White m.fl., 2010. s.70). Alvesson 

(1995)​ förklarar att kulturen inte svävar fritt inom organisationen, utan är förankrad i en konkret 

verksamhet och dess materiella villkor. Organisationskultur anses vara en stor del av det sociala 

systemet som bidrar till effektivitet och välbefinnande för medlemmarna på arbetsplatsen ​(Klein 

m.fl., 2013)​. Kulturen byggs upp under en längre tidsperiod eftersom den formar sig i samband 

med att gruppen löser interna problem ​(Schein, 1990)​. Om medlemmarna känner en 

samhörighetskänsla bildas kundfokuserade och kvalitetsfokuserade normer till organisationens  fördel. Samhörighetskänslan kan uppstå när medlemmen känner sig inkluderad och får vara med  och påverka beslut inom organisationen ​(Harris, 2002; Simonsson, 2002; Welch, 2012)​. Vilket  Denison m.fl. (2004) påstår är vanligare i familjeägda organisationer eftersom familjens värderingar  och dess personlighet ofta speglas i kulturen. Problematiken med organisationskultur uppstår,  menar Martin ​(1992)​, när det utvecklats flera olika kulturer inom samma organisation, så kallade  subkulturer. Det kan vara allt från hela avdelningar, till mötesgrupper som samlas kring 

gemensamma värderingar. Det ger en mer splittrad organisation, som gör det svårare för chefer att  nå ut till sina medarbetare.  

Vidare förklarar Sims ​(2000)​ att organisationskultur inte kan förändras av en slump, utan att det  krävs ny struktur, ledarskap och nya beteenden inom organisationen. Ifall en organisation skall  lyckas att förändra en organisationskultur krävs det att chefer och ledning analyserar kulturen och  tror på förändringens framgång. Hur organisationen arbetar med sin kommunikation kan också  vara avgörande hur organisationskulturen utvecklas på lång sikt. Fokus bör ligga på medarbetarna  eftersom det är via medarbetarna som information och budskap sprids och tolkas, något som  gynnar organisationen ​(Stegaroiu & Talal, 2014)​. Om tillgång till rätt information finns, ökar det  medlemmens motivation.  

2.3 POSITIONER

För att klargöra vilka positioner som finns inom Löfbergs, behövs en tydligare definition av de  båda rollerna. Tidigare forskning har sett att chefers och medarbetares syn på 

organisationskommunikation skiljer sig åt ​(Campbell & Göritz, 2014)​. Chefer belyser oftast 

framgång, resultat och prestanda, och implementerar gärna de egenskaper i sitt strategiska arbete 

för organisationens bästa. Medarbetare belyser istället värdet av gemenskap, engagemang och 

personalfrämjande insatser. För att utveckla kommunikationen inom en organisation krävs 

medvetenhet från både chefer och medarbetare ​(Campbell & Göritz, 2014)​. Två tidigare studier 

som undersökt chefs- och medarbetarrollen är Simonsson (2002) och Ruck och Welch (2011). En 

slutsats i Simonssons (2002) avhandling var att chefer har i uppgift att påverka medarbetares idéer  och värderingar samtidigt som kommunikationen sker via en tydlig dialog. Ruck och Welch ​(2011)  kom fram till ett resultat där 35-50 procent av medlemmarna upplevde missnöje med 

internkommunikationen på grund av otydlighet av information från chefen. Dessa studier satte en  prägel och ett perspektiv på hur vår undersökning kunde resultera, när vi senare ställde deras  resultat mot vårt. Nedan följer en teoretisk beskrivning av de två olika positionerna Löfbergs  förhåller sig till.   

2.3.1 CHEFSROLL

Förr fokuserade chefer mer på att sprida information eller agera kanal inom organisationen  (Barnard, 1938)​. Nu ligger fokus på att skapa en gemenskap, förståelse och mening hos 

medarbetarna ​(Simonsson, 2002)​. Chefsrollen inom en organisation har som avsikt att få andra att  arbeta för att kunna förverkliga mål. De har som uppgift att motivera anställda till att prestera och  samtidigt få dem att trivas med sitt arbete. Det är chefens uppgift att ha en inflytelserik relation  med medarbetaren, för att på så sätt kunna påverka hur anställda pratar om organisationen till  externa intressenter ​(White m.fl., 2010)​. Att anta rollen som chef innebär att man tar på sig  förväntningar både från chefer över en och från sina medarbetare. Enligt Raina ​(2010)​, ligger det i  chefens intresse att uppmuntra medarbetare till att utnyttja exempelvis intranät och 

organisationens andra kanaler. Ifall chefen inte lägger tid på att uppmuntra medarbetarna att ta del  av informationen på kanalerna, måste de lägga tid på att personligen informera sina medarbetare. 

Chefen har också ansvaret att ge feedback och även ge information om organisationens uppdrag  och mål ​(Raina, 2010)​.  

2.3.2 MEDARBETARROLL

I Charlotte Simonssons (2002) avhandling beskrivs medarbetarskap utifrån dessa ord och fraser: 

bidra, ta initiativ, vara delaktig och ta ansvar. Rollen som medarbetare innebär att ta ansvar för sina 

egna arbetsuppgifter och att hjälpa andra. Medarbetare har också ett kommunikationsansvar som 

innebär att söka upp information inom organisationen (Simonsson, 2002). Om informationen 

kring organisationens händelser kommuniceras på rätt sätt mellan chefer och medarbetare, stärks 

medarbetarnas motivation. Medarbetarnas attityd till att utföra sitt arbete påverkas också av vilken 

information som organisationen erbjuder. För att öka medarbetarnas motivation är första steget att  ha ett effektivt kommunikationssätt och se till att medarbetarna får tillgång till den informationen  som de behöver för att utföra sina arbetsuppgifter ​(Harris, 2002)​.   

2.4 KOMMUNIKATIONSKANALER

I detta avsnitt följer en övergripande förklaring om användning av kommunikationskanaler och  dess funktioner, därefter beskrivs Löfbergs aktiva kanaler ur ett teoretiskt perspektiv.  

Historiskt sett infördes kommunikationskanaler för att underlätta den vertikala kommunikationen  inom en organisation ​(Heide m.fl., 2012)​. Kanalerna fungerar som ett hjälpmedel för att förflytta  information från sändare till mottagaren inom en organisation. Som tidigare nämnt i 

introduktionen, har digitaliseringen bidragit till att digitala kanaler, såsom intranät, e-post, telefon  och videokonferenser blivit allt mer vanliga. Heide (2002) menar att digitala kanaler är ett effektivt  sätt för att nå ut till så många som möjligt på en kort tid. En annan fördel med de digitala kanalerna  är att de, till viss del, minskar den traditionella hierarkiska formen på internkommunikationen  (White m.fl., 2010)​. Istället för att informationen transporteras mellan chef och medarbetare, rör  den sig horisontellt mellan medarbetare och medarbetare. Det leder till att medlemmarna upplever  kanalen som ett hjälpmedel för att finna rätt information. Det krävs dock att alla medlemmar har  tillgång till rätt utrustning för att kanalen skall fylla sin funktion.  

Trots att de flesta organisationer har många olika kanaler, upplevs kommunikationen i många fall  bristande ​(Heide m.fl., 2012)​. Det behöver nödvändigtvis inte vara fel på kanalen, utan det kan  bero på hur medlemmen har fått och förstått informationen. Forskare menar att det finns ett  tydligt behov hos medarbetare att chefer kommunicerar information i de kanaler som medarbetare  föredrar ​(Anantatmula & Shrivastav, 2012; Men, 2014; White m.fl., 2010)​. Vilken kanal som är  bäst att använda till vilken information kan vara svårt att veta och många gånger behöver 

informationen kommuniceras i flera olika kanaler ​(Stein, 2006)​. Den informationen som skall gå ut 

måste stämma överens med det medium som används. McLuhan ​(2012)​, Innis och Watson ​(1999) 

menar att det inte bara är viktigt att undersöka på vilket sätt medlemmar kommunicerar, utan även 

hur själva mediet påverkar. Medlemmarna får olika associationer från olika medier och detta kan  påverka hur mottagaren tar emot informationen. Daft och Lengel ​(1988)​ menar att den förväntade  informationen, såsom veckobrev, bör kommuniceras i enklare direkta kanaler. Den komplexa  informationen, såsom löneförhandling, bör kommuniceras i kanaler som möjliggör dialog. I en  senare studie av El-Shinnawy och Markus ​(1997)​ diskuteras kapaciteten av kanaler och huruvida  det spelar någon roll vad som kommuniceras i vilken kanal. Den digitala utvecklingen har  förändrats sedan Daft och Legnels ​(1988)​ studie, vilket har bidragit till att e-post tillkommit som  en viktig kanal för många organisationer. I El-Shinnawy och Markus ​(1997)​ studie föredrogs e-post  oavsett vilken information som skulle förmedlas. Det motsäger nödvändigtvis inte Daft och Lengel  (1988)​ men understryker att en kanal som är snabb och enkel att använda, såsom e-post, är att  föredra. Nedan beskrivs de kanaler som organisationen använde sig utav ur ett teoretiskt 

perspektiv. Anledningen till varför vi valde att undersöka dessa kanaler var för att samtliga förekom  i tidigare studier samt kunde fördelas in i digitala och traditionella kanaler. De digitala kanalerna i  vår undersökning var intranät, e-post, Teams digitalt möte/chattfunktion, Yammer och mobil. De  traditionella kanalerna var chef, anslagstavla och fysiska möten ​(Heide, 2002)​. 

2.4.1 INTRANÄT

De flesta organisationer har idag någon form av intranät ​(Heide, 2002)​. Ett intranät är en digital  plats där människor kan kommunicera och utbyta information med varandra. För att intranätet  skall fungera, krävs en uppsättning av webstandarder och protokoll att förhålla sig till. Det krävs  också ett fysiskt medium, såsom dator, där medlemmarna kan få tillgång till intranätet. 

Morgulo-Poore & Pitt ​(2001)​ belyser intranätet som en effektiv kanal mellan chefer och 

medarbetare. Intranätet är fördelaktigt i en organisation där det geografiska avståndet kan 

förhindra, exempelvis, fysiska möten. Fördelen med ett intranät är att informationen når alla 

medlemmar samtidigt. Intranätet kräver dock att medarbetarna aktivt tar del av informationen och 

det är således viktigt att informationen är lättförståeligt, lättorienterad och i lagom mängd ​(von 

Platen, 2006)​. 

2.4.2 E-POST

E-post är en av de vanligaste kanalerna att använda sig av inom organisationer ​(Heide, 2002; White  m.fl., 2010)​. Mediet i sig skapar inget motstånd för medlemmarna att kommunicera med varandra  och dess egenskaper gör det lätt för medlemmarna att skicka iväg ett meddelande. En fördel med  e-post är att medlemmen kan befinna sig vart som helst i världen och fortfarande ha möjlighet att  kommunicera med andra medlemmar. Nackdelarna med e-post är att mottagarens reaktion inte går  att läsas av direkt och att sändaren inte har kontroll när svaret kommer tillbaka. Via e-post föredras  mindre konfidentiell information, såsom förändringar i företagets policy och mötestider ​(Heide  m.fl., 2012; White m.fl., 2010)​.  

2.4.3 FYSISKA MÖTEN

Fysiska möten är en kommunikationskanal där medlemmarna har möjlighet att kommunicera med  varandra, antingen i grupp eller två och två, i en fysisk verklighet. Fördelen med fysiska möten är att  det skapar en direkt dialog mellan medarbetaren och chefen ​(Erlien, 1997; Stein, 2006)​. Det ger en  möjlighet att direkt avläsa reaktionen på hur informationen tas emot och möjligheten att ge en  direkt feedback. På så sätt minskar missförstånd och konflikter kan undgås. Fysiska möten ger  också möjlighet att träffa andra administratörer och kollegor inom organisationen ​(White m.fl.,  2010)​. Det är viktigt att det fysiska mötet är anpassat efter ämnet och att det finns ett klimat där  medlemmarna vågar uttrycka sina tankar och åsikter. Fasta rutiner och en regelbunden mötestid är  även att föredra menar Erlien ​(1997)​.  

2.4.4 ANSLAGSTAVLA

Om medarbetarna inte har möjlighet att aktivt leta upp information, är anslagstavlor ett bra  alternativ, förutsatt att den sitter på en synlig plats ​(Lengel & Daft, 1988)​. Annars, menar Strid  (1999)​ är det lätt att missa informationen, vilket framförallt blir ett problem i större organisationer. 

Anslagstavlor fungerar ofta som ett komplement till andra kanaler eftersom intresset för denna  kanal inte är lika stort hos medlemmarna. Skriftlig information är inte lika effektiv som muntlig,  eftersom det tar längre tid för ansvariga att producera, förnya och uppdatera informationen. 

Lengel och Daft ​(1988)​ påstår att anslagstavlan ändå är en viktig kanal eftersom den fångar upp 

information som sagts på mötet, men lätt glöms påväg ut.  

2.4.5 TEAMS- DIGITALT MÖTE/CHATTFUNKTION

Microsoft teams är en plattform som innehåller funktioner som chatt, röst- och videosamtal. 

Plattformen möjliggör onlinemöten med upp till 10,000 deltagare samtidigt och tillåter även  gruppchattar ​(Microsoft, u.å.)​. Teams gör det möjligt för organisationer att ha spontana,  schemalagda, formella och informella möten med externa och interna deltagare ​(Ilag, 2020)​. De  senaste åren har kommunikationsbehoven ändrats på grund av den moderna arbetskraften som är  mer team-fokuserade snarare än individ-fokuserade. Med Teams har alla medlemmar inom  organisationen möjlighet att delta i kommunikationen, vilket bidrar till att verktyget finner sig  lättillgängligt och smidigt för alla.   

2.4.6 YAMMER

Yammer är ett privat socialt nätverk som används internt inom organisationer och tillhör 

Microsoft-familjen. Yammer liknar Facebook på det sättet att medlemmar kan dela inlägg, bilder  och filmer, men bara mellan medlemmar inom den egna organisationen ​(Microsoft, u.å.)​. Målet  med plattformen är att göra medlemmar mer produktiva, framgångsrika och samarbetsvilliga. 

Plattformen är också till för att engagera medlemmar och för att förbättra relationer med kunder  och partners ​(Yammer, u.å.)​.  

2.4.7 CHEFER

Chefer är en kanal som anses vara den mest pålitliga informationskällan hos medarbetare. Chefer  har ett ansvar att agera kommunikatör som förmedlar information vidare till medarbetarna ​(van  Vuuren m.fl., 2007)​. Kommunikation förmedlas vertikalt inom organisationen och ger 

medarbetaren information om exempelvis arbetsuppgifter och nya mål. Medarbetarna skapar en  relation till chefen genom personliga möten som bidrar till en förståelse för chefens arbete ​(Heide  m.fl., 2012; Simonsson, 2002; White m.fl., 2010)​. Det i sin tur underlättar framtida 

kommunikation mellan de båda parterna.  

2.4.8 MOBIL

Mobilen är ett kommunikationsverktyg som gör det flexibelt för medlemmarna att vara 

uppdaterade. I denna undersökning har mobil använts som en kommunikationskanal på det sättet 

att medlemmen tar emot sms och telefonsamtal, alltså​ inte ​applikationer som tillkommit med  digitaliseringen. Mobilen är dock funktionell och kan hantera digitala kanaler såsom Teams  chattfunktion, Yammer och e-post samtidigt som den kan ta emot vanliga samtal från Chef eller  videosamtal från Teams. Den är effektiv genom att medlemmen snabbt kan informera och bli  informerad från olika kanaler ​(Kikoski, 1993)​. I och med digitaliseringen har applikationer  utvecklats och samtliga kanaler som Löfbergs använder sig av kan kommuniceras via mobilen.  

2.5 INFORMATIONSSPRIDNING

Tidigare forskning om informationsspridning hjälper undersökningen att redogöra för hur  informationen sker inom organisationer. För att få information att spridas inom en organisation,  behövs en sändare och en mottagare (Kalla, 2005; Kreps, 1990). Information sänds i form av  intentioner, språk, meddelanden och signaler genom olika kanaler. Det är därför till fördel att  organisationen lägger upp en strategi för hur information skall förmedlas inom företaget så att  arbetet blir effektivt, välfungerande och framgångsrikt (Jacobsen & Thorsvik, 2013). Falkheimer  och Heide (2018) menar att människor med olika kunskap och erfarenheter, tolkar information  olika.  

Inom organisationer används olika kanaler för att sprida information. För att nå ut på bästa sätt,  krävs det att chefen anpassar kanalen utifrån medarbetarnas preferenser ​(Heide m.fl., 2012)​. 

Fördelen med kanaler är att anställda har lättare att få en inblick i organisationen samt att  information kan nå ut till många samtidigt. Nackdelen med kanaler är att många organisationer  drabbas av informationsöverflöd, vilket resulterar i att medlemmar upplever att det är svårt att veta  vart man hittar all information samt vad som är relevant. Brist på information kan ge konsekvensen  att medarbetaren inte är lika medveten om organisationens mål​ (Harris, 2002; Welch, 2012)​. På  senare år har organisationer därför lagt mer energi på att göra information meningsfull och tydlig,  istället för att producera information i överflöd ​(Högström m.fl., 1999; Simonsson, 2002; 

Witherspoon, 1996)​.  

White m.fl. ​ (2010)​ och Baker (2002), hävdar att oavsett vilken nivå medarbetarna befinner sig på,  föredrar medarbetarna att hämta information direkt från chefen. Medarbetare upplever att  information som kommer från chefen och sprids inom hela organisationen, har högre grad av  trovärdighet, än den som förmedlas via medarbetare på samma avdelning. Om informationen är  inkorrekt, sjunker trovärdigheten för chefen, vilket i sin tur också påverkar medlemmarnas bild av  hela organisationen. Van Vuuren m.fl.​ (2007)​ menar att det finns en övertro från cheferna att den  skriftliga informationen som går ut är tydlig för alla medlemmar. I sin avhandling skriver 

Simonsson (2002, s.153.) “Vissa chefer upplever att deras medarbetare förväntar sig att få 

information, men cheferna själva anser att medarbetarna har ett ansvar att på egen hand söka och  dela med sig av information”. Det är viktigt att chefen uppmuntrar och ger medarbetarna tid att ta  till sig information​ (Raina, 2010)​. Om informationen nått ut, och medlemmarna är medvetna om  vilka beslut som fattas kring mål och strategier är det ett tecken på en bra organisationsstruktur  (Welch, 2012)​. Organisationer med en god struktur ger stadga, rörlighet, pålitlighet som vidare  skapar förutsättningar att uppfylla visioner och mål ​(Hatch & Schultz, 1997)​. Det understryker  vikten av en ständig kommunikation mellan medarbetarna och cheferna.  

2.6 HORISONTELL & VERTIKAL KOMMUNIKATION

Löfbergs använder sig av flera olika kanaler där kommunikationen sker mellan chef och  medarbetare samt mellan medarbetare och medarbetare. En organisation som består av många  avdelningar, distribuerade i många länder, har ett stort behov av att både den horisontella och  vertikala kommunikationen fungerar (Harris, 2002; Jacobsen & Thorsvik, 2014).  

2.6.1 HORISONTELL KOMMUNIKATION

Horisontell kommunikation sker mellan medlemmar som arbetar på samma nivå inom 

organisationen ​(Heide m.fl., 2012; Katz & Kahn, 1967)​. Kommunikationen kan beröra gemensam  problemlösning, konfliktlösning och koordination av arbetsuppgifter mellan medlemmarna. Målet  med denna typ av kommunikation är att öka effektiviteten inom organisationen, vilket ofta sker  genom formella rapporter och scheman. Kommunikationssättet beskrivs som avgörande för att  organisationsmedlemmar skall kunna genomföra arbetsuppgifter på ett effektivt och 

tillfredsställande sätt ​(Jablin & Putnam, 2004; Welch, 2012)​. Kommunikationen på en avdelning 

sker i större utsträckning, än kommunikation mellan två avdelningar, detta eftersom medarbetarna  på samma avdelning har likvärdig kompetens och pratar samma språk ​(Jablin & Putnam, 2004; 

Jacobsen & Thorsvik, 2014)​. Enligt Harris ​(2002)​, är interaktionen och informationsutbytet för  medarbetarna på samma avdelning ett fördelaktigt verktyg för att lösa problem och skapa  gemenskap. En kommunikation mellan två avdelningar internt skapar enhetligt arbete där  medarbetare strävar mot samma visioner och mål ​(Jacobsen & Thorsvik, 2014)​.  

I en stor organisation är det lätt att den enskilda avdelningen fokuserar på deras egna mål snarare än  organisationens övergripande mål och uppdrag. Den horisontella kommunikationen är därför  viktig att bibehålla mellan avdelningar för att kunna sträva mot samma riktning ​(Postmes m.fl.,  2001)​. Alla medarbetare behöver en uppfattning om vad som sker inom organisationen. Om  medarbetarna inte nås av informationen resulterar det i att organisationsmedlemmarna inte känner  sig viktiga inom organisationen ​(Harris, 2002; Postmes m.fl., 2001; Welch, 2012)​. 

2.6.2 VERTIKAL KOMMUNIKATION

Vertikal kommunikation kan gå nedåt och uppåt. Den nedåtriktade kommunikationen sker från  chefer till medarbetare och är vanligare än den uppåtriktade kommunikationen ​(Downs & Adrian,  2012; Katz & Kahn, 1967)​. Kommunikationssättet förväntas har en större inverkan på identiteten  inom organisationen än vad den horisontella kommunikationen har. Målet med den nedåtriktade  kommunikationen är att kommunicera ut vad organisationen står för ​(Postmes m.fl., 2001)​. Inom  organisationer är chefens huvuduppgift att förmedla arbetsinstruktioner, ge motivation och  riktlinjer för arbetet. Om den nedåtriktade kommunikationen är välfungerande mellan chef och  medarbetare, kan det bidra till positiva effekter såsom bättre planering, struktur och 

kommunikation ​(Katz & Kahn, 1967)​.  

Den vertikala kommunikationen innehåller även brister. En problematik med nedåtriktade  kommunikationen är att chefer ibland kan ha svårt att avgöra vilken information som är relevant  för medarbetarna ​(Katz & Kahn, 1967)​. Hur och vilken information som förmedlas till 

medarbetare styrs av chefen. Det kan bidra till att det uppstår glapp mellan hur chefer och 

medarbetare ser på organisationens arbete, uppdrag och mål. Ifall medarbetare förmedlar 

synpunkter till chefen för att förbättra organisationen men inte känner sig hörda, kan detta också  skapa problem. Minskad dialog mellan de olika nivåerna kan skapa en frustration vilket kan 

generera minskad produktivitet och motivationsnivå hos medarbetarna. Interna brister kan leda till  att medarbetare hittar andra kommunikationsvägar för att förmedla sina känslor vilket oftast sker  utanför organisationen ​(Harris, 2002)​. Dessa kommunikationsvägar kan exempelvis vara att prata  om organisationen till vänner och familj.  

Den uppåtriktade kommunikationen sker från medarbetare till chef. Den berör hur medarbetaren  förmedlar förslag, ger information om pågående arbete, och uppmärksammar problem till chefen. 

Harris ​(2002)​ förklarar att detta kommunikationssätt värderas högt hos medarbetarna, eftersom  det skapar chanser för medlemmarna att förmedla värdefulla synpunkter om organisationen. Med  en uppåtriktad vertikal kommunikation, är det lättare för organisationen att identifiera eventuella  problem samt dess lösningar ​(Harris, 2002; Katz & Kahn, 1967)​.  

2.7 SAMMANFATTNING AV TEORI

I detta kapitel har vi fått en förståelse för det teoretiska ramverk som ligger till grund för 

undersökningen. Det utvalda teorierna kommer vidare att användas i resultatet för att stärka och  förstå diverse olika resonemang och kopplingar. Forskare är överens om att en välfungerande och  tydlig kommunikation mellan sändare och mottagare är A och O inom en organisation ​(Heide,  2002; Rogers m.fl., 1976; White m.fl., 2010)​. Organisationskulturen har gett en grund till hur  relationerna mellan medlemmar inom organisationen är, vilket Jacobsen och Thorsvik (2014)  menar är betydelsefullt för organisationer. 

De kommunikationskanaler vi valde att använda i undersökning är grundad i tidigare forskning för  att bekräfta att andra organisationer bortsett från Löfbergs använder liknande kanaler. I och med  digitaliseringen, har kommunikationen delats upp i traditionella och digitala kanaler (Heide,  2002). Med hjälp av tidigare forskning om kommunikationskanalerna kommer vi i resultatet  kunna diskutera hur medlemmarna uppfattar kanalerna. Inom organisationer påstår Heide m.fl. 

(2012) att olika kommunikationskanaler har olika syfte. Forskare understryker även att chefer 

måste anpassa kommunikationskanaler efter medarbetarnas behov ​(Anantatmula & Shrivastav, 

2012; Men, 2014; White m.fl., 2010)​. Den horisontella och vertikala kommunikationen byggde  vidare på relationen mellan chef och medarbetare där Harris (2002) påstår att båda riktningarna är  viktiga för en organisations överlevnad. En chef har i uppgift att förmedla information via olika  kommunikationskanaler till medarbetare. Om informationen är tydlig och korrekt kan 

arbetsuppgifter utföras av medarbetarna. Det är dock viktigt att medarbetaren är medveten om att 

den har i uppgift att leta reda på information för att kunna utföra sina arbetsuppgifter (Simonsson, 

2002).   

3.0 METODOLOGI

I detta kapitel kommer utförandet av vår uppsats att presenteras. Inledningsvis klargörs val av  metod följt av tillvägagångssätt. Därefter presenteras populationen, datainsamlingen och  operationaliseringen. Kapitlet avslutas med en bortfallsanalys och metodologiska problem.  

3.1 METOD

Undersökningens syfte var att skapa en förståelse för hur medlemmar inom en internationell  organisation uppfattade internkommunikation. Ämnet var något som kunde mätas, och liknande  undersökningar hade gjorts inom området, exempelvis ​Den kommunikativa utmaningen: en studie  av kommunikationen mellan chef och medarbetare i en modern organisation​ av Simonsson (2002)  och ​Valuing internal communication; management and employee perspectives ​av Ruck och Welch  (2011). Vi undersökte hur medlemmar uppfattade den interna kommunikationen in 

organisationen och jämförde ifall det fanns några skillnader på geografiskt avstånd, position,  avdelning och anställningsår.  

För att svara på studiens syfte och frågeställningar tillämpades en kvantitativ enkätundersökning. 

En kvantitativ undersökning syftar på att möjliggöra jämförelser och upptäcka skillnader i  resultatet (Johansson, 2010). Eftersom studien skulle undersöka attityder, åsikter och beteenden  hos en grupp som inte kunde observeras direkt, var en enkätundersökning bäst lämpad (Johansson,  2010). Anledningen till att en direkt observation var svår att genomföra, berodde på det geografiska  avståndet, då Löfbergs är stationerad i flera länder. Undersökningen har gjorts utifrån ett totalurval  för att få en helhetsbild över hela organisationen. En kvantitativ metod gav oss möjlighet att nå ut  till flera medlemmar under kort tid ​(Holme & Solvang, 1997)​. Då vi hade ett totalurval och endast  undersökte en specifik population var generalisering inte aktuellt, det är dock värt att nämna att  generaliseringar till andra företag eller större sammanhang kan göras men med en försiktighet. 

Undersökningen kan också vara användbar till framtida forskning eftersom området föll inom 

ramen organisationskommunikation samt var representativ för populationen för Löfbergs 

(Johansson, 2010). 

3.2 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT

I starten på undersökningen tog vi kontakt med kommunikationschefen på Löfbergs, Anders  Thorén. Vi presenterade vår idé och fick tillåtelse att utföra undersökningen inom organisationen. 

Undersökningen utformades därefter genom en digital webbenkät som skickades ut via e-post​ ​till  alla organisationsmedlemmar på Löfbergs. Thorén lade även upp ett inlägg på intranätet samt  påminde chefer på Löfbergs att förmedla enkäten vidare till medarbetarna. Webbenkäten gjorde  det enkelt att nå ut till alla medlemmar samtidigt inom organisationen (Johansson, 2010). Genom  att inkludera alla organisationsmedlemmar, fick alla samma förutsättningar att yttra sina åsikter  och attityder ​(Johansson, 2010; Trost & Hultåker, 2016)​. Respondenterna hade totalt åtta  arbetsdagar på sig att svara på enkäten. För att få en ökad svarsfrekvens skickades två extra  påminnelser ut till alla respondenter, vilket Johansson (2010) förklarar ökar motivationen hos de  respondenter som tidigare varit tveksamma till enkäten.  

För att svara på vårt syfte inkluderades alla länder inom organisationen och vi anpassade enkäten  efter ett språk som alla förstod (Johansson, 2010). Kommunikationschefen förklarade att största  delen av medlemmarna inom organisationen var stationerade i Sverige och kommunicerar med  varandra på svenska. Det gemensamma språket för samtliga länderna var engelska, således var  enkäten utformad både på svenska och engelska ​(Johansson, 2010; Trost & Hultåker, 2016)​. 

Enkäten skapades i Survey&Report, som är ett webbaserat externt enkätverktyg, godkänt av  Karlstads universitet. Första sidan av enkäten innehöll ett informationsbrev som förklarade varför  undersökningen utfördes. Informationsbrevet var viktig för att skapa ett förtroende till författarna  som behandlat undersökningen samt för att skapa ett intresse hos respondenterna (Johansson,  2010). Det var även en viktig faktor för förtroendeskapande hos respondenterna, vilket kunde  bidra till en högre svarsfrekvens. Alla respondenter var anonyma under hela undersökningen för att  inte kunna identifiera personen utefter de insamlade personuppgifterna ​(Datainspektionen, u.å.)​.  

Enkäten innehöll 24 frågor, där vi inledde med intresseväckande frågor, följt av värderingsfrågor 

och demografiska frågor. Enkäten avslutades med en öppen fråga för att plocka upp andra 

eventuella kommentarer och åsikter från medlemmarna. Vi valde att använda oss av denna struktur  eftersom det resulterar till en högre svarsfrekvens ​(Johansson, 2010; Trost & Hultåker, 2016)​. 

Enkätens värderingsfrågor, som var placerade i mitten av enkäten, hörde ihop innehållsmässigt och  ställdes i anslutning till varandra i resultatet. Variablerna utformades så neutralt och lättförståeligt  som möjligt, eftersom idealet för enkätundersökningen var att alla medlemmar skulle uppfatta  variablerna på samma sätt ​(Johansson, 2010)​.   

3.2.1 PILOTSTUDIE

För att undvika vanliga metodologiska problem gjorde vi en testenkät som vi skickade ut till tio  respondenter. Det gjorde vi för att se om frågorna var tillräckligt tydliga eller om vi behövde  korrigera något. Svaren vi fick från pilotstudien kunde inte appliceras i relation till vår slutliga  enkät då vi använde ett bekvämlighetsurval bestående av familj och vänner. Pilotstudiens syfte var  att se om frågorna och likertskalorna fungerade samt för att lära oss om SPSS. I pilotstudien insåg  vi att våra frågor var aningen för breda och därför behövdes delas upp i flera frågor, detta för att  försäkra oss om att vi fick ut det vi ville av frågorna. Vi insåg även att programmet Google Docs  som vi använde när vi utformade vår testenkät inte var godkänd att använda i forskningssyfte av  Karlstads universitet.  

3.3 POPULATION

Studieobjektet för denna undersökning var Löfbergs som har 340 stycken medlemmar i sin  organisation. Huvudkontoret är stationerat i Karlstad, Sverige, men organisationen har även  verksamheter i Norge, Danmark, Lettland, Storbritannien och Finland. Efter att ha exkluderat  CEO:s inom organisationen, var vår slutliga population 325 medlemmar.  

3.4 DATAINSAMLING

Data samlades in via det webbaserade enkätverktyget Survey&Report. Insamlad data hanterades  och lagrades provisoriskt i SPSS, som är ett dataprogram för statistiska analyser ​(Collier, 2009)​. Vi  omvandlade sedan insamlad data till frekvenstabeller i SPSS för att se om vi kunde mäta det vi hade  i avsikt att mäta (Johansson, 2010; Trost & Hultåker, 2016).  

I detta stadie insåg vi att det saknades tillräckligt med svar från vissa avdelningar och vissa länder. 

För att vi skulle få en representativ svarsfrekvens för varje land och avdelning krävdes det fler svar. 

Eftersom det skilde sig markant mellan hur många medlemmar som svarade från varje land, valde vi  att slå ihop alla länder utom Sverige till en kategori, som vi kallade “utanför Sverige”. Vi saknade  även svar från vissa avdelningar, vilket bidrog till att vi inte kunde jämföra olika avdelningars  uppfattningar av internkommunikationen, således fick vi exkludera variabel 2 och variabel 19 från  undersökningen. Fortsättningsvis, eftersom respondenternas födelseår och anställningsår inte var  undersökningens primära syfte, valde vi även att exklu dera variabel 1 och 23. Av de som svarade  på enkäten var 33.1 % chefer och 66.9 % medarbetare. Organisationen bestod av 16-17 % chefer  och 83-84 % medarbetare, vilket innebar att cirka 35 % av medarbetarna och cirka 89 % av cheferna  svarade.  

I fråga 14 “Kryssa i hur ofta du tar del av innehåll från…” valde vi att slå ihop svarsalternativen,  eftersom vi ville få tabellerna så lättförståeliga och tydliga som möjligt. Johansson (2010) påstår att  överskådligheten blir tydligare om man slår ihop svarsalternativ, dock kan nyanser försvinna. 

Istället för att ha 9 svarsalternativ omvandlades de således till 4. Svarsalternativ som till en början  var “Har inte tillgång”, “aldrig”, “mer sällan” och “en gång i månaden” valde vi att namnge 

“sällan”. De svarsalternativ som döptes till “ibland” var “någon gång i veckan” och “1-4 gånger i  veckan”. Slutligen, svarsalternativ “dagligen och “flera gånger om dagen” blev “ofta”. Efter att vi  städat bort irrelevanta variabler från undersökningen, ställdes olika frekvenstabeller mot varandra i  SPSS för att kunna svara på frågeställning tre och fyra: “Till vilken grad skiljer sig medlemmarnas  uppfattning av Löfbergs internkommunikation beroende på position?” och “Till vilken grad skiljer  sig medlemmarnas uppfattning av Löfbergs internkommunikation beroende på om de arbetar i  eller utanför Sverige?”.  

3.5 OPERATIONALISERING

Målet med operationaliseringen var att skapa ett samband mellan teori och praktik (Lynham, 

2002). I detta avsnitt undersöktes och bekräftades därför teorierna i den miljön som problemet, 

fenomenet eller frågan förekom. Nedan förklaras och motiveras variablerna för att besvara syftet 

och frågeställningarna. Variablerna har utformats efter tidigare forskning, med avsikten att få en så  heltäckande representation av ämnet som möjligt. Benämningarna av variablerna presenteras med  (V) och dess nummer​.​ Alla variabler i enkäten finns med i operationaliseringsschemat, men 

befinner sig inte alltid i nummerordning. Varför frågorna inte står i nummerordning beror på att vi  har kategoriserat frågorna efter teoretiska områden såsom organisationskultur, 

informationsspridning, kommunikationskanaler etcetera. Majoriteten av variablerna som  utformades i enkäten hade fasta svarsalternativ då Trost och Hultåker (2016) menar att öppna  svarsalternativ kunde ha genererat i ett större bortfall. Öppna svarsalternativ tillämpades när vi  frågade om födelseår och anställningsår för att få ett så exakt svar som möjligt, samt vid den  avslutande frågan som fångade upp medlemmens egna tankar. Nedan visas en tabell för att få en  förståelse om hur operationaliseringen i denna undersökning gått till.  

Tabell 3:1 Operationalisering

Variabel   Beskrivning   Källa  

V1)​ Vilket år började du din  anställning på Löfbergs? 

Under de senaste tjugo åren har  det skett en attitydförändring  kring synen på 

internkommunikation. 

Medlemmar som arbetat inom  organisationen under 

förändringen kan ha olik  upplevelse jämfört med nyare  medlemmar. 

​(Simonsson, 2002; 

Stein, 2006; Welch,  2012) 

V2) ​Vilken del av företaget tillhör  du? 

V3)​ Vilken position har du?   

Identifiering till en organisation  uppstår när medlemmen känner  stolthet, meningsfullhet och  bekräftad i den sociala gruppen,  exempelvis på sin avdelning eller  med sin position.  

(Smidts m.fl., 2001)