UI/ J..US

(1)

(2)

(

(3)

s

KONCERNCHEFEN OM 1990

1

1990 var det värsta året i flygbranschens historia sedan andra världskriget. Det överträffas bara av inledningen på 1991 som var värre. Krisen gäller nu inte bara flygtrafiken utan hela rese branschen. Bakslaget i marknaden har blott- lagt stora kostnadsproblem i alla europeiska flygbolag och SAS är inget undantag.

Det svaga resultatet har både yttre och inre orsaker. De yttre faktorer, som hänger samman med utvecklingen i marknaden kommer att kräva lång återhämtningstid. N är USA gjorde en endagsattack mot Libyen för några år sedan tog det nio månader innan trafikflyget kom tillbaka till den ursprungliga nivån. Min bedömning är att om 12-18 månader är vi i bästa fall tillbaka till den efterfrågan som rådde strax innan krigsutbrottet. När det gäller de inre orsakerna är några tillfälliga. Andra kan bli bestående om vi inte gör något åt dem. Till den senare kategorin hör bristande effektivitet och för högt kostnadsläge i flygverksamheten i förhållande till omvärlden och förändringarna på marknaden. Därför ser vi nu över v~r organisations- och kostnadsstruktur för att anpassa SAS Airline till villkoren på en, ny friare marknad, där vi har mycket goda förutsätt- ningar att bibehålla och utveckla vår framskjutna position.

Vi skall sänka kostnadsnivån i flygverksamheten med 3 miljarder på två år, vilket bland annat motsvarar 3 500 tjäns- ter främst inom administration och produktion. Därtill kommer ett antal stora och små projekt med samma syfte.

Min bedömning är att vi därefter kommer att ha en effektiv organisation och enhetskostnader, som står sig väl i den internationella konkurrensen. Inom flygbolaget skall vi prioritera verksamheter som ligger nära kunden och har låg kapitalbindning. Vi kommer att avveckla sådana aktivi- teter som orsakar kostnader utan att ge konkurrenskraft och därmed tillräckligt stora intäkter, direkt eller indirekt.

Finansiell stabilitet

Bakgrunden till den dramatiska försämringen 1990 var störningar på grund av oroligheterna i Mellanöstern med

(4)

UI/ J..US

SCANDINAVIAN AIAUNES SYSTEM AASAEDOVISNING 1990

åtföljande dramatiska variationer i priset på flygbränsle, försvagad ekonomisk utveckling i många regioner och skärpt konkurrens. Detta ledde till att de etablerade flygbolagen kortsiktigt gjorde stora förluster samtidigt som betydande och i många fall olösta strukturella problem kom i öppen dager. För SAS del f!'>rsvårades läget ytterligare genom att efterfrågan på två för oss viktiga marknader, Sverige och Storbritannien drastiskt sjönk till följd av för- svagade nationella ekonomier. Å ven när det gäller en tredje viktig marknad, trafiken på Nordatlanten, försämrades efterfrågan samtidigt som konkurrensen skärptes.

Hela branschen dras med betydande lönsamhetsprob- lem och de flesta väletablerade europeiska och amerikanska flygbolag har aviserat stora förluster, personalin-

*ränkningar och omfattande åtgärdsprogram.

Samtidigt är det viktigt att framhålla att flygbolagens ekonomiska problem är av två helt skilda slag. Det ena är dåliga driftsresultat som en konsekvens av problemen i marknaden och för höga kostnader. Det andra är rent finansiella kriser orsakade av för svag lönsamhet under en följd av år. SAS Gruppen tillhör den första kategorin.

Finansiellt är vi välkonsoliderade med ett eget kapital på 11 097 MSEK, likvida medel på 11 388 MSEK och outnytt- jade kreditlöften på ytterligare cirka 3 500 MSEK. Vi har

således den finansiella stabilitet och uthållighet, som krävs för att vidtaga de åtgärder av strukturell natur som är helt nödvändiga för att säkra en framtida lönsam tillväxt och vidareutveckling av våra kärn verksamheter.

Vi har inte nått effektivitetsmålet

När vi 1985 formulerade n~ strategier för flygverksamhetens utveckling i en friare marknad prioriterade vi tre om- råden. Det första var utvecklingen av trafiksystemet. Det andra var uppbyggnaden av distributions- och reserva- tionssystem för att säkerställa att SAS produkter fritt kunde exponeras i marknaden. Det tredje var en effektivitets- höjning på minst 5 procent per år i fem år.

2

När det gäller trafiksystemet har vi lyckats. Vi har av egen kraft och genom samarbete i strategiska allianser fler- dubblat antalet destinationer som går att nå med endast en mellanlandning från de skandinaviska huvudstädema.

1985 hade vi 45 sådana destinationer, 1990 var siffran 290. Detta sker i ett slutet system där vi tillsammans med våra partners tar ett gemensamt ansvar för kunden under hela resan. Dessutom har vi byggt ut nonstoptrafiken från de tre huvudstädema från 360 avgångar 1985 till 7 48 avgångar 1990 per vecka.

Beträffande distributions-och reservationssystemen är bilden komplicerad. Vår strategi var att förhindra att SAS diskriminerades i de stora system, som var under uppbyggnad. Att utveckla något i egen regi skulle bli för dyrt.

Därför valde vi att tillsammans med Lufthansa, Air France och Iberia investera i Amadeus. Nu har ny lagstiftning i Europa och USA förändrat situationen genom att alla system måste vara konkurrensneutrala. Det står emellertid helt klart att beslutet var strategiskt riktigt när det fattades och att utvecklingen av oberoende system drev fram

l

lagstiftningen. Investeringama i Amadeus och andra system har emellertid varit betydande.

När det gäller det tredje området, effektiviteten, har vi lyckats i de delar av vår verksamhet som är konkurrensut- satta. Huvudskälet till att vi befinner oss i den nuvarande svaga driftsekonomiska situationen är att vi inte klarat ef- fektivitetsmålet inom de delar av flygbolaget, som arbetar med produktion eller administration. Eftersom detta sam- manfaller med en kraftig tillbakagång i marknaden blir åtgärdsprogrammet mera drastiskt än det skulle varit i en gynnsam efterfrågesituation.

strategin ligger fast

Skapandet av strategiska allianser framför allt inom flyg och hotell har flera positiva aspekter. En ligger på det marknadsmässiga planet där vi genom att samarbeta i pro- duktutveckling, marknadsföring, försäljning etc kan bred-

(5)

da kundbasen för våra gemensamma produkter genom en fortlöpande kundorientering. Ett bra exempel är samarbetet med Contioental Airlines i USA, som 1990 gav en vä- sentlig resultatförbattring. En annan och på längre sikt viktig aspekt är ren produktionssamverkan i syfte att bättre utnyttja de gemensamma resurserna för att bygga ut trafiksystemet och sänka enhetskostnaderna och därmed kunna erbjuda resenärerna individuellt anpassade produkter till konkurrenskraftiga priser. Här finns en stor och helt out- nyttjad potential, framför allt i samarbetet med Swissair, Austrian Airlines och Finnair inom ramen för European Quality Alliance. Det kärva marknadsmässiga läget bidrar till att denna process påskyndas.

Vi har under perioden 1987-90 investerat 4 4 71 MSEK i aktier i flygbolag och hotell. De största enskilda engage- mangen är 16,8 procent i Contioental Airlines Holdings för sammanlagt 660 MSEK och 40 procent i Saison Hol- dings, som äger Inter-Continental Rotels, för 3 148 MSEK.

Förvärven har dels en strategisk sida, dels en finansiell.

Den finansiella är att placeringen i sig kan vara intressant i ett längre perspektiv. Detta gäller i första hand hotellen.

De hotellfastigheter, som SAS har sålt för att delfinansiera Saisonposten, har i sig varit mycket lönsamma affärer sedan SAS startade hotellverksamheten för 30 år sedan.

Eftersom SAS servicekoncept bygger på en integrerad produkt, som kan anpassas till varje resenärs individuella behov och önskemål, är det viktigt att SAS kan påverka produktutvecling, marknadsföring, kvalitet, kostnader etc.

Den ursprungliga tanken var att detta skulle underlättas om SAS iklädde sig en ägarroll och därmed markerade långsiktigheten i strategin.

Eftersom kapital och finansiering nu har blivit en trång sektor, dels på grund av utvecklingen i marknaden, dels be- roende på vårt eget stora investeringsprogram på flygsidan, ser vi över alla våra ägarengagemang och drar också ut på leveranserna av nya flygplan över en längre tid än planerat.

3

(6)

.. ,,,

SCANDINAVIAN AIRLINES SYSTEM ARSREDOYISNING 1990

4

1991 bl i r svagt, vändning 1992

Som jag nämnde inledningsvis blev 1990 det sämsta året för flygresebranschen sedan andra världskriget. 1991 är genom effekterna av kriget i Mellanöstem också ett förlo- rat år för hela resebranschen. Detta beror delvis på ogynn- samma yttre omständigheter som SAS delar med alla europeiska flygbolag och bolag från andra kontinenter. Hit hör framför allt kriget, som fick konsekvenser för trafikflyget och reseindustrin med en storlek och kraft, som ingen hade räknat med. Därtill kommer att många flygbolag, som i likhet med SAS, har sina rötter i 40 års reglering, ännu inte lyckats anpassa sig till förändringama i omvärlden. Vi har bestämt oss för att bemästra situationen och har en offensiv strategi för framtiden. Hela strukturen i SAS flygverksamhet förändras nu inför en friare konkurrens. Sam- tidigt omvärderar vi vår kapitalbindning i en rad verksamheter för att också där stå rustade. Historien visar att reseindustrin har ett cykliskt konjunkturmönster och att ti.Il- växten i stort överträffar genomsr:ittet för de flesta någor- lunda mogna branscher. Med investeringar på 5-1 O miljarder kronor per år under en tioårsperiod gäller det också att ha ett långsiktigt perspektiv.

(7)

SASGRUPPEN

KONCERNLEDNING

•

- -

OVRIGA DOTTERBOLAG

För att säkerställa en framgångsrik utveckling för SAS Gruppen i en fiiare konkurrens har en gemensam övergli- pande affärside fastlagts som syftar till att göra SAS till ett slagkraftigt internationellt reseserviceföretag.

Huvudstrategin är att med Europa som bas förbli det bästa alternativet för affärsresenären genom att effektivt integrera flygresa, marktransporter, hotell, service på flyg- platser, Rotel- och Airline check-in etc.

SAS affärsmässiga organisation bygger på målstyrning och ett decentraliserat resultatansvar. Varje affärsområde drivs med krav på att av egen kraft trygga tillväxten och har dessutom sin defmierade roll i reseservicesystemet

Den juridiska strukturen beskrivs i avsnittet SAS Ägare på sidoroa 18-21.

SAS Airline svarar för en effektiv flygdrift i samarbete med parmers i ett globalt trafiksystem som är anpassat till affärsresenärens behov med förbindelser nonstop eller med en mellanlandning till så många destinationer som möjligt.

SAS International Hotels svarar för drift och uppbyggnad av hotellverksamheten på viktiga destinationer i SAS

s

INTRESSEBOlAG

trafiksystem, dels i egen regi, dels tillsammans med det delägda Inter-Continental Rotels.

SAS Service Partner har två huvudområden, catering och restauranger, som stöder reseservicesystemet i luften och på marken.

SAS Trading utvecklar och driver affärer i anslutning till flygresan inom parti-och detaljhandel samt media.

SAS Leisure har till uppgift att befästa och utveckla SAS roll som ledande producent av semesterresor från Skandi- navien och i ett längre perspektiv även internationellt. SAS Leisure omfattar researrangörerna Vingresor, Saga och Always, hotellkedjan Sunwing samt charterbolagen Sean- air och delägda Spanair.

Inom SAS Financial Services ansvarar SAS Finance för Gruppens fmansförvaltning. Diners Club Nordie utvecklar betalsystem anpassade till affärsresenärens behov.

(8)

'f/l J' -"l

SCANDINAVIAN AIRLINES SYSTEM ARSREDOVISNING 1990

KONCERNÖVERSIKT

SAS GRUPPENS RESULTAT OCH NYCKELTAL

MSEK ¹⁹⁹⁰ ¹⁹⁸⁹

Omsättning 31883 28786

Rörelseresultat före avskrivningar 2011 2 658

AvskrivninE¹ -1362 -1414

Rörelseresultat efter avskrivningar 649 1244

Finansnetto -258 -98

Resultat efter avskrivningar och finansnetto 391 1146

Resultatandel i intresseföretag -156 83

Resultat vid försa.ljrung av

-flygplan 452 286

- anläggningar m m 249 751

ÖVri~a rörelseanknutna poster -898 -60 Resultat f'c:ire extraordinära poster 38 2206

Extraordinära poster -801

Resultat före skatter -763 2206

Investeringar 5 651 9922

Avkastning på sysselsatt kapital % 6 lO

Soliditel% 27 36

Medelantal anstallda 408M 39060

1 Inklusive leasingkostnader 184 (277) MSEK.

Under året påverkades efterfrågan på flertalet SAS produkter och tjänster av en sviktande marknad, betydande överutbud på flygresor och hotellrum, skärpt konkurrens och pressade priser, vilket ledde till försämrade marginaler i stora delar av verksamheten. Samarbetet med partners inom de strategiska allianserna i flyg-och hotellrörelserna fortskred med utveckling av trafiksystem och gemensamma produkter, främst för affärsresenären.

Mot bakgrund av utvecklingen i Continental Airlines Holdings har aktierna upptagits till ett värde motsvarande börskursen per 31 december 1990. Sammantaget har i årets boksl.ut avsatts 780 MSEK till en allmän reserv för engagemang i associerade bolag och intressebolag.

SAS GRUPPEN

RESULTATUTVECKUNG SASGRUPPEN

(RESULTAT FORE EXTFV.ORDINÄRA POSTEA) INVESTERINGAR

MSEK %

4000 20

3000 15

2000 10

1000

o o

C!!!!!:! BruttovtnolmargloaJ (GOP) . . ö..lgt

Tillämpning av reglerna beträffande distributions-och bokningssystems konkurrensneutralitet har lett till att SAS omprövat sin strategi i detta avseende. Det betyder att engagemanget i Amadeus omvärderas. Som en del av re- struktureringen i SAS Airline läggs utvecklingen av det egna bokningssystemet Terese ned. De båda projekten be- lastar resultatet med sammanlagt 636 MSEK som extra- ordinära kostnader.

SAS Airline har beslutat att genomföra ett omfattande effektiviseringsprogram för att anpassa verksamheten till en friare konkurrens.

SAS Gruppens omsättning ökade med l O procent till 31883 MSEK. Rörelsekostnaderna steg med 14 procent och rörelseresultatet före avskrivningar minskade med 24 procent till 2 O 11 MSEK. Försämringen beror på lägre trafikintäkter än väntat samt högre kostnader, särskilt för personal och bränsle, som tillsammans svarade för 44 procent av de totala kostnaderna.

Det omfattande investeringsprogrammet i ny flygmateriel i kombination med ett högt ränteläge ledde till ökade kapitalkostnader. Avskrivningarna uppgick till 1362 (1414) MSEK och fruansnettot till-258 (-98) MSEK. SAS Gruppens resultat efter avskrivningar och finansiella poster blev 391 (l 146) MSEK. Efter resultat vid försäljning av flygmateriel, hotellfastigheter, aktier i intressebolag mm på 701 (l 037) MSEK, resultatandelar i intressebolag på -156 (83) MSEK samt övriga rörelseanknutna poster, in-

SAS GRUPPEN FINANSIELL STÄLLNING

%

80

40

o

- Siculdor

- l'lygplan och roMrVCiotor - Egolkopitll

E==:l lnttlm natt:ofinaneilring ~SOidltot

6

(9)

,...,

NYCKELTAL PER VIERK$AMHETSOMRADE

SAS SAS

Airline International Hotels

MSEK 90 89 90 89

• Omsättning 21626 19 873 1489 1250

Resultat efter av-

skrivningar och finansnetto 213 l 026 -91 -105 Resultat efter

extraordinära poster -286 1271 -231 577 Bruttovinstmarginal,

(GOP)% 7 12 23 25

Nettm·instmarginal % 5

Avkastning på

sysselsatt kapital % 6 13 2 8

Investeringar 4396 4970 281 3901

Antal anställda: män 13680 12970 1410 1170 kvinnor 8500 8150 1670 1570

klusive avsättning till aktiereserv samt reservering för pen- sionsåtaganden på -898 (-60) MSEK blev resultatet före extraordinära poster 38 (2 206) MSEK Extraordinära poster redovisas till -80 l (0) MSEK och resultatet före skatter blev dänned -763 (2 206) MSEK.

SAS Airline noterade en produktionsökning på 9 procent och en trafikökning på 8 procent. Antalet passagerare var 15,0 (14,0) miljoner och den genomsnittliga belägg- ningen 64,7 (65,3) procent. Rörelseintäkterna steg med g procent till 21 626 MSEK Resultatet efter avsktivningar och finansiella poster blev 213 (l 026) MSEK. Försäljning av flygmateriel m m uppgick till 486 (245) MSEK Brutto- vinstmarginalen sjönk från 12 procent l g39 till 7 procent.

SAS International Hotels redovisar en intäktsökning på l g procent till l 489 MSEK. Resultatet efter avskrivningar och fmansiella poster blev -g} (-105) MSEK. Försälj- ningar gav 12 (686) MSEK. Det försämrade driftsresultatet beror på lägre volymer och sänkt genomsnittlig belägg- ning, medan finansnettot förbättrades med 72 MSEK till -81 MSEK.

SAS Service Partners omsättning steg med 14 procent till 4 73g MSEK och resultatet efter avskrivningar och finansiella poster blev 190 (211) MSEK. Marknaden prägla- des av skärpt konkurrens till följd av utvecklingen inom trafikflyget.

SAS SAS SAS SAS

Service Partner Trading Leisure Financial Services

90 89 90 89 90 89 90 89

4739 4157 1669 1407 4166 3749 318 243

190 211 122 114 2 -8 144 84

190 240 122 114 7 19 150 84

6 7 11 10 2 2

4 5 8 9

29 33 8 9

255 302 66 28 247 307 15 13

6450 6450 230 200 1580 1620 125 110

4570 4290 410 340 1910 1910 183 170

7

Omsättningen för SAS Trading ökade med 18 procent till l 669 MSEK och resultatet efter avskrivningar och finansiella poster förbättrades med 7 procent till 122 MSEK.

Fritidsresemarknaden karaktäriserades av betydande överkapacitet och svag tillväxt. Omsättningen för SAS Leisure steg med 11 procent till 4 166 MSEK och resulta-

tet efter avskrivningar och fmansiella poster förbättrades till 2 (-8) MSEK.

SAS Financial Services förbättrade sitt resultat från 84 MSEK l ggg till 144 MSEK.

SAS Gruppens investeringar uppgick till 5 651 (g g22) MSEK. Investeringar i flygplan och annan flygmateriel var 3 755 (4 206) MSEK. Nettofinansieringen från verksamheten, inklusive förändring av rörelsekapitalet, uppgick till l 130 MSEK. Häri ingår utbetalningar till moderbolagen med 5g5 MSEK. Avkastningen på sysselsatt kapital redovisas till 6 (lO) procent. SAS Gruppens egna kapital uppgick vid årets utgång till l l 097 (12177) MSEK och soliditeten var 27 (36) procent.

(10)

(11)

SAS RESESERVICE

Den successiva avregleringen av det europeiska trafikfly- gets villkor kommer att skapa betydande utmaningar för de etablerade flygbolagen.

SAS insåg tidigt att den friare konkurrens, som blir resultatet av förverkligandet av EGs inre marknad 1993, kra- ver stora förändringar i SAS strategi och arbetssätt.

I mitten av 1980-talet formulerades det övergripande målet att SAS skall utvecklas lönsamt i en fri marknad.

Erfarenheterna från avregleringen i USA i slutet av 1970-talet visar att vinna~a utgörs av ett fåtal stora flygfö- retag med ·stabil fmansiell ställning, hög effektivitet och ett marknadsanpassat trafiksystem. De svaga förvandlas till matarbolag eller opererar på en begränsad geografisk marknad. Ä ven om utvecklingen sannolikt blir mindre dra- matisk i Europa kommer betydande strukturella föränd- ringar att ske i hela branschen. SAS har satt som mål att bli ett av den handfull europeiska flygbolag eller grupper av samarbetande bolag, som fortfarande skall ha en omfattande interkontinental trafik efter 1995 då de första effekterna av avregleringen visat sig.

För att nå målen krävs att SAS kan erbjuda lika bra produkter på minst lika bra villkor som de stora europeiska, amerikanska och asiatiska flygbolagen. Det betyder i första hand ett välförgrenat, effektivt trafiksystem med nonstop- förbindelser eller med en mellanlandning och låga enhetskostnader baserade på en betydligt högre effektivitet än den nuvarande. Utöver detta är det SAS strävan att skaffa sig konkurrensfördelar genom att erbjuda en integrerad reseservice speciellt anpassad till affärsresenärens krav och önskemål.

s ₉

::1::

SAS strategi inför 1990-talet bygger på att affärsrese-

;;: marknaden kommer att utvecklas i två segment. I det

r-

ena kommer priset att vara den styrande konkurrens-

-

-1

faktorn. I det andra kommer produktens innehåll och

~

kvalitet att vara avgörande. Med den kostnadsnivå och

(n

struktur, som kännetecknar inte bara SAS, utan hela , det skandinaviska näringslivet, är priskonkurrens med

~

volymprodukter inte en framkomlig väg för långsiktig

C

lönsamhet. Flygbolag hemmahörande i USA och Fjär-

C

ran Östern har väsentligt lägre kostnadsnivå och dess-

~

utom ett bredare marknadsunderlag, vilket tillåter

111

flygningar med stora plan och lägre enhetskostnader.

::a

Huvudlinjen i SAS Gruppens strategi är därför att affärsresenären inom ramen för ett kvalitetsutbud själv skall kunna komponera ett individuellt anpassat program förvarje resa i ett effektivt trafiksystem baserat på nonstop- eller onestoptrafilc Genom att koppla ett antal andra produkter och serviceelement till själva flygresan skall SAS bidra till att resandet förenklas och att affärsresenären kan ägna sin tid och uppmärksamhet åt att göra goda affärer.

(12)

Tjänsteutbudet omfattar all reseservice från bokning av resan via marktransport, flygplats-, flygplans- och hotell- service, till transporten mellan flygplatsen och hemmet efter avslutad resa. De fysiska möjligheterna att höja service och kvalitet på varje enskild flygresa är begränsade, medan potentialen för förbättringar av hela reseservicen såväl vad gäller effektiva förbindelser i ett trafiksystem som servicen på marken fortfarande är god.

Den kundbas som SAS på detta sätt bygger upp skall dessutom erbjudas SAS Gruppens tjänster inom fritidssek- torn, antingen inom ramen för reguljärflygets och hotel- lens rabattalternativ eller genom SAS Leisures arrange- mang. Det sammanhållande kittet blir ett SAS kort, som dels används som betalkort, dels är nyckeln till hela service- konceptet.

Erfarenheterna från USA visar att när konkurrensen släpptes fri blev priset det viktigaste konkurrensmedlet eftersom flygbolagen erbjöd i stort sett identiska produkter.

Detta ledde till försämrad kvalitet, låg servicenivå och svag lönsamhet för flygbolagen. Den stora rabattfloran ledde likväl till att resandet ökade dramatiskt genom att nya kundgrupper kom in i bilden.

Genom att tillsammans med partners skapa ett komplett system för reseservice erbjuder SAS Gruppen kunden en integrerad kvalitetsprodukt. Ju fler som väljer den produk- ten, desto större blir utrymmet att sänka priset för de resenärer, som bara vill ha en transport från en plats till en annan.

lO

(13)

(14)

W.I.US

Trafiksystemet är basen

-1

Den viktigaste komponenten i reseservicekedjan är

~

trafiksystemet.

~ SAS hemmamarknad utgörs av 18 miljoner skandi-

-

^~^naver^{i Europas}utkant samt den ekonomi och konkur-

Ut

renskraft som det skandinaviska näringslivet fönnår

~

att skapa. Samtidigt är det geografiska läget en fördel

-1

eftersom stora avstånd till centrala Europa genererar

; behov av flygtrafik.

III

N är det gäller utvecklingen av trafiksystemet ar be-

-l

^tarSAS efter två linjer. Den ena är att utöka antalet nonstopflygningar i det egna nätet i takt med marknadens tillväxt och krav. Den andra är att bygga upp strategiska allianser för kombinationer med andra system.

Inom Europa är strävan att bygga upp Köpenhamn, Oslo och Stockholm som nav. Målet är att bedriva nonstopflygningar mor- gon och kväll från alla tre huvudstäderna till europei-

12

ska destinationer. Om trafikunderlaget inte räcker till för nonstopflygningar från Oslo och Stockholm förs trafiken via Köpenhamn till Europa. Till de tre huvudstäderna le- der dessutom ett system av matarflyg från skandinaviska se- kundärpunkter och mellan huvudstäderna finns pendelflyg.

Denna strategi med effektiv nonstoptrafik med små flygplan och många frekvenser har lett till att SAS idag har en mycket stark ställning i Europa, som i en friare konkurrens kan utnyttjas för en utveckling även av den interkontinentala trafiken. Under 80-talet har antalet nonstopflygningar ökat kraftigt. I början av 80-talet kunde SAS erbjuda nonstopflyg till 20 europeiska destinationer utanför Skan- dinavien från Köpenhamn, två från Oslo och sju från Stockholm. Under 1990 var motsvarande siffror 34 från Köpenhamn, nio från Oslo och 19 från Stockholm.

För de interkontinentala linjerna gäller strategien att flyga dagliga nonstoplinjer mellan Köpenhamn och viktiga knutpunkter på andra kontinenter. När Köpenhanm upp- nått dagliga förbindelser öppnas nonstoplinjer från Oslo och Stockholm till samma knutpunkter.

För att på ett lönsamt sätt kunna utveckla trafiksystemet

(15)

utöver vad den smala hemmamarknaden Midland har påbörjat uppbyggnaden av en europatrafik tillåter, etablerar SAS strategiska allianser med hög turtäthet till Amsterdam, Bryssel, Dublin och med välrenommerade flygbolag på andra Paris.

kontinenter. De europeiska samarbetena innebär fördelar inte bara I Europa samarbetar SAS med Swissair, för SAS resenärer. Alla partners resenärer har tillgång till Finnair och Austrian Airlines inom ramen hela det samlade utbudet i luften och på marken.

för European Quality Alliance. Genom täta I Nordamerika har SAS två knutpunkter, New York och förbindelser mellan de skandinaviska hu- Toronto. I New York samarbetar SAS med ContiDental vudstäderna och partners knutpunkter ska-

pas ett gemensamt system, vilket ger upp- hov till att en rad destinationer som SAS

. .,., inte självt beflyger, kan nås med bara en

mellanlandning från de skandinaviska huvudstäderna.

I Europa samarbetar SAS dessutom med Airlines of Bri- tain Holdings, som äger British Midland, Loganair och Manx Airlines som tillsammans har väl utvecklade nät på de b1ittiska öarna, SAS största europeiska marknad. British

13

('

_._.}/l

(16)

Airlines och i Toronto med Canadian Airlines Internatio- naL Via Newarkflygplatsen utanför New York når SAS passagerare över 50 destinationer på den amerikanska kontinenten med endast en mellanlandning från de skandinaviska huvudstäderna med direkt genomcheckning.

I Japan samarbetar SAS med All Nippon Airways (ANA), Japans och ett av världens största flygbolag. Alliansen har både lett till dagliga frekvenser Skandinavien-Tokyo och

att de flesta flygningar på linjen går över Sibirien utan mellanlandning, vilket sänker restiden med fem timmar i vardera riktningen. ANA har ett mycket stort inrikesnät samt är väl representerat i Stillahavsområdet.

I Bangkok är partnem Thai Airways International, som tillsammans med SAS erbjuder 15 frekvenser i veckan nonstop till och från Skandinavien. Från Bangkok nås ett betydande. antal destinationer i Sydostasien, Australien och Nya Zeeland. I Syrlamerika valde SAS att under 1990 ersätta Rio de Janeiro med Sao Paulo som knutpunkt.

1990 kunde SAS ensamt erbjuda 72 destinationer nonstop eller med en mellanlandning från Köpenhamn, 65 från Oslo och 62 från Stockholm. Med partners var motsvarande siffror 291 respektive 181 och 254.

Trafikprogrammet och tidtabellerna är anpassade till

----·----·---·~---·

affärsresenärernas behov, vilket bland annat innebär att de flesta europalinjer medger utresa på morgonen och hemresa på kvällen.

Förutom trafikprogram och

tidtabeller är punktligheten högt prioriterad av resenärer- na. Under hela 1980-talet låg SAS i topp bland europeiska flygbolag i detta avseende. Ambitionen är att ytterligare förbättra precision och punktlighet under 1990-talet.

Hotellen allt viktigare

:C

Den andra hörnstenen i reseservicekonceptet är hotel-

~

len. Hotellen kommer i framtiden att ta över många av

1f1

flygplatsernas funktioner. Hit hör airline-check-in,

F=

ändringar av resplaner, bokning och betalning av hyr-

1'1

bilar och limousiner, tax-free shopping etc. Filosofin

Z

är att möta kunden där kundens behov fmns.

Utvecklingen av reseserviceiden innebär också att af- färsmannen skall kunna utnyt~a vistelsen på hotellet till effektivt arbete, vila och rekreation. Därför skall det finnas individuellt anpassad service med olika prisnivåer, så att kunden själv kan välja det han vill betala för. SAS skall, förutom hotellrum och restauranger, ansvara för butiker, marktransporter mm och allt skall dessutom kunna betalas med SAS kortet.

14

O :

(17)

(18)

'/..liiS

SAS Gruppens strategiska allianser breddar marknaden Profilering på flygplatsen även för hotellen. Om bara en liten andel av resenärerna

hos SAS och partners väljer SAS hotell förbättras belägg- ning och lönsamhet mycket snabbt och vice versa för flygverksamheten. SAS Gruppens egen kedja, SAS Internatio- nal Hotels, ansvarar för utvecklingen av hotellprodukterna i reseservicekonceptet. Det sker dels genom 26 enheter med tyngdpunkten i Skandinavien, dels genom ett 40-pro- centigt ägande i Inter-Continental Hotels med l 02 hotell över hela världen, dels genom ytterligare 44 associerade hotell. På detta sätt täcker SAS Gruppen in viktigare affärs- resedestinationer på samtliga kontinenter.

16

llfl

Vid sidan om flygresor och hotell blir profileringen på

~

flygplatserna allt viktigare. De etablerade flygbolagen

G)

har i hög grad medverkat till uppbyggnaden av den

;!!

infrastruktur, som de nya aktörerna nu får nytta av

:JI!

utan att betala entreavgift. Därför kommer egna termi-

~

naler, egen incheckning och bagagehantering, restau-

III

ranger, butiker etc att öka både flygbolagets och flyg-

Z

platsens totala attraktionskraft, vilket i sin tur bidrar till att behålla kunderna i systemet. Därför satsar SAS Gruppen på att i samarbete med lokala och nationella luft-·

fartsmyndigheter bygga ut och förbättra servicen på flygplatserna.

Det bästa exemplet är Köpenhamns flygplats, som genom stora investeringar i ett helt nytt koncept förvandlats till en av Europas mest attraktiva i fråga om prisnivå, utbud, service etc.

På flygplatserna flillls SAS Trading representerat genom butiker medan SAS Service Partner driver flygkök, restauranger och kafeterior och stödjer där- med reservicekonceptet i luften och på marken. Vidare flillls särskilda lounger där affärsresenären dels kan vila, dels kan få hjälp med praktiska ting som telefon,

telex och telefax, sekreterartjänster etc. Oftast finns dessutom konferensutrymmen om resenären föredrar att ha möten på flygplatsen.

Semesterresor som komplement

(Il

I framtiden väntas fritidsresesegmentet öka i snabbare

1'1 .

1:

takt än aff'arsresandet. Detta kommer dels att ske ge-

III

nom rabattalternativ på reguljärflyget, dels genom tra-

(11

ditionella charterresearrangemang. Trenderna i re-

~

sandet går, liksom i andra avseenden, mot en ökad

::U

individualism, där behovet av personliga positiva upp- levelser blir allt mer uttalat.

(19)

För att, tillvarata den potential som finns på marknaden

J , '.

och i den kundbas, som byggs upp inom affarsflyget, satsar SAS Gruppen på fritidssegmentet, dels genom SAS Leisu- re, dels genom reguljärflyget och hotellen.

Marknaden, som var mycket expansiv under större delen av 1980-talet, har nu stagnerat och klara mättnadstenden- ser noteras i Skandinavien och övriga Nordeuropa. Där- emot är tillväxten fortfarande mycket god i Sydeuropa,

s

J

apan och USA. Andra regioner i Sydostasien kommer säkert på lite längre sikt att spela en stor roll både som upptagningsområde och mottagarland. SAS Leisure, som redan är en av Europas största företag i branschen, söker därför nya vägar att expandera vid sidan om de traditionel- la charterresorna till varmare länder. Hit hör samgående/

delägande i andra researrangörer och charterflygbolag.

17

SAS kortet är nyckeln

l!

SAS Gruppen har franchiserättigheterna för Diners

(ft

Club i Danmark, Finland, Island, Norge och Sverige.

~ Tillsammans med Diners Club N ordic har SAS lanserat

Q

SAS Club EuroClass kortet, där målgrupperna är af-

:!1

färsresenärer och företag. Avsikten är att ge kunderna

1'1

ett globalt betalningsmedel samtidigt som de får ett

-1

antal fördelar i SAS reseservicesystem.

(20)

'W II .ul'

SCANDINAVIAN AIRUNES SYSTEM ARSREDOVISNING 1990

SASÄGARE

ÄGARSTRUKTUR

Börsnoterade bolag

• • Samma ägarstruktur som SAS men konsoli- deras l SAS Leisure

• • • Samma ägerstruktur som SAS men konsoli- deras l SAS Airline

~~~~~--~--------,

l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l

l l

--~---J

De tre nationella flygbolagen Det Danske Luftfartselskab med uppgift att vara ett produktionsbolag uteslutande för A/S (DDL), Det Norske Luftfartselskap AjS (DNL) och SAS Konsortiet.

AB Aerotransport (ABA) är moderbolag i SAS Konsortiet.

Det första avtalet avseende trafiken på Nordatlanten till- kom 1946 och det nuvarande konsortialavtalet slöts 1951.

Moderbolagen har överfört den operativa luftfartsverk- samheten till SAS Konsortiet avseende reguljärtrafik och till Seanair avseende charterflygningar. Det nuvarande konsortialavtalet, som förlängdes 1988, löper till och med 30 september 2005. Moderbolagens koncessioner, som är basen för konsortiernas verksamhet, gäller för samma pe- riod. 1989 bildades ett tredje konsortium, SAS Commuter,

DDL och DNL deltar i de tre konsortierna med vardera två sjundedelar och ABA med tre sjundedelar.

Vid utgången av vatje redovisningsperiod ingår konsortiernas resultat samt tillgångar och skulder i de tre moderbolagens redovisningar i förhållandet 2-2-3.

18

Av de tre medlemsländerna är det bara Danmark som är

med i EG. I mars 1991 träffades avtal mellan Norge, Sveri-

ge och EG som innebär att dessa länder kommer att omfattas av EGs luftfartspolitiska regler från och med 1992.

(21)

Beslutande organ

Konsortiernas högsta beslutande organ är representant- skapet. Detta består av moderbolagens styrelser. Repre- sentantskapet utser styrelserna i konsortierna samt faststäl- ler boksluten och hur stor del av resultatet, som skall över- föras från konsortierna till moderbolagen.

Moderbolagen representeras av två ledamöter vardera i konsortiernas styrelser. Därutöver utser fackföreningarna i respektive land var sin ordinarie representant med personliga suppleanter.

Ansvaret för den löpande förvaltningen i SAS åvilar den verkställande direktören. SAS Commuter drivs inom ramen för SAS Airlines affärsverksamhet. Seanair ingår af- färsmässigt sedan 1989 i den nybildade underkoncernen SAS Leisure.

Kapitalstruktur och skattefrågor

Konsortiernas egna kapital utgörs av insatskapitalet. Detta består av medel, som moderbolagen tillskjutit samt över- skott som man låtit stanna kvar i verksamheten.

Ökning av insatskapitalet kan endast ske via moderbolagen.

Konsortierna är inte skattepliktiga för sina resultat. Mo-

10100~--.._______.,,_,_ ... - . - - . . --- - - - ·

"'

- --- - - - , J

derbolagen gör skattemässiga dispositioner och betalar skatt för sin andel i konsortierna enligt nationella regler.

Konsortiernas dotterbolag betalar skatt på vanligt sätt enligt nationella regler.

Konsortiernas redovisning granskas av ett revisorskolle- gium bestående av sex revisorer, två utsedda av vardera moderbolag.

Det Danske Luftfartselskab AIS (DDL)

Det Danske Luftfartselskab har koncession att bedriva re- guljär inrikestrafik och utrikestrafik från Danmark samt charterflygningar. Om DDL inte vill utnyttja sin företrä- desrätt på vissa regionala rutter kan denna överföras till andra flygbolag.

DDLs huvudsakliga engagemang är andelarna i de tre konsortierna samt den därmed sammanhängande kapital- förvaltningen. Vidare äger DDL hangarer, verkstäder och lager på Köpenhamns flygplats, som hyrs ut på marknads- mässiga villkor till SAS. Hyresintäkterna uppgår till cirka 13 MDKK på årsbasis. Dessutom äger DDL tomtmarken på vilken SAS Royal Hotel i Köpenhamn är beläget.

DDLs aktiekapital uppgår till50,8 MDKK.

Danska staten äger 50 procent av aktierna. Därutöver är

- - - ---

~----- ~____.~---?---·--

----

• . . 87 Il • 10 .. • n • n 110 ^• ^{. .} ^{. ,} ^• ^{. .} ¹⁰

- - .. 001.

-- --

19

(22)

D/1 / ..R$'

SCANDINAVIAN AIRLINES SYSTEM ARSREDOYISNINC 1990

endast 19 procent registrerade på innehavaren. Aktien är noterad på fondbörsen i Köpenhamn.

Det Norske Luftfartselskap AIS (DNL)

AB. Ägandet är fördelat med en tredjedel på vardera par- ten.

ABAs fastighetsbestånd på Bromma Flygplats överläts 1988 till Fastighets AB Brommastaden, där ABA innehar Förutom koncessioner för drift av utrikestrafik har DNL ett konvertibelt förlag5lån, som efter konvertering ger trafikrättigheter på flertalet viktiga linjer i det norska ABA 25 procent av vinster och kapital. Tidigare har ABA stamnätet, men sedan 1987 kan myndigheterna under sär-

skilda omständigheter bevilja parallella koncessioner.

genomsale lease back överlåtit till SPP de fastigheter som främst SAS flygverksamhet utnyttjar och hyr av ABA. ABA När det gäller utrikestrafiken har DNL företrädesrätt. innehar option att återköpa fastigheterna.

En anpassning av skandinavisk luftfartspolitik tillliberalise- Svenska staten äger 50 procent av aktierna i ABA. Den ringen i övriga Europa har emellertid lett till att andra andra hälften ägs av Svensk Interkontinental Lufttrafik AB bolag vid vissa bestämda tillfällen kan få koncession där (SILA), som är noterat på Stockholms fondbörs. Bland DNLjSAS inte önskar att utnyttja sin företrädesrätt. DNL ägarna återfmns börsnoterade företag, LO, Folksam, ak- har också driftstillstånd för chartertrafik. tiefonder och andra institutioner.

Utöver DNLs andel i de tre konsortierna äger DNL ett 1989 genomförde ABA en nyemission på 352,5 MSEK.

antal fastigheter, som hyrs ut på marknadsmässiga villkor SILAs andel, l 76,25 MSEK, finansierades genom en emis- till SAS. Beståndet utgörs av hangarer, verkstäder och kon- si on av B-aktier, vilket underlättar handeln i aktien och gör tor i Oslo, Bergen, Bodö och Tromsö. Aktierna är av två det möjligt för utländska placerare att indirekt investera i serier, A och B, i förhållandet 50-50. Samtliga A-aktier äg5 SAS.

av norska staten medan B-aktierna ägs av privata placerare och handlas på Oslo Börs. Cirka 12 procent innehas av utländska placerare. Vid utgången av 1990 uppgick DNLs aktiekapital till314,5 MNOK.

AB Aerotransport (ABA)

ABAs tillstånd att bedriva svensk inrikestrafik omfattar i huvudsak linjerna från Stockholm till Göteborg, Malmö, Luleå och Kiruna. I den intraskandinaviska trafiken är det linjer mellan huvudstäderna samt några andra större orter.

Därutöver har ABA företrädesrätt till all internationell trafik inklusive charter. Utöver engagemanget i SAS har ABA egen flnansförvaltning och är genom intressebolag enga- gerat i viss ytterligare flygverksamhet samt i fastighets- och tryckeribranschema. ABA äger direkt 50 respektive 25 procent i de båda inrikesflygbolagen Linjeflyg och Swedair.

ABA är tillsammans med Bonniers och Esselte ägare av tryckeriföretagen lnterprint AB och Sörmlands Grafiska

20

Vid utgången av 1990 uppgick SILAs aktiekapital till 352,5 MSEK.

Seanair Konsortiet

Scanair, som ingår i SAS Leisure, är nordens största char- terflygföretag och driver trafik från främst Norge och Sve- rige. Flygplansflottan består av sex DC-l 0-1 O med plats för 374 passagerare. Fem av dessa bedriver charterflygverk- samhet och den sjätte har under året varit uthyrd. Basflot- tan kompletteras med inhyrd marginalkapacitet från SAS Airline.

Liksom l 989 präglades marknaden under l 990 av överkapacitet, pressade priser och försämrad lönsamhet för flertalet charterflygföretag i Skandinavien. Seanairs kostnadsnivå kunde under l 990 ej till fullo anpassas till marknadssituationen. Ett program för att sänka kostnaderna och anpassa organisationen till marknadens villkor be- räknas vara helt genomfört under 1991. Olika samar-

{).

(23)

SCANAIR RESULTATRÄKNING

MSEK 1990 1989

Omsättning 1550 l 628

Rörelsens kostnader 1600 l 657

Rörelseresultat före avskrivningar -50 -29

Avskrivningar enligt plan 17 12

Rörelseresultat efter avskrivningar -67 -41

Försäljning av flygmateriel 41

Övriga rörelseanknutna poster -24

Finansiella poster netto 23 19

Resultat före extraordinära poster -44 -5

SCANAIR BALANSRÄKNING

MSEK 1990 1989

Likvida medel 16 113

Övriga omsättningstillgångar 299 219

Omsättningstillgångar 315 332

Anläggningstillgångar 106 112

Tillgångar 421 444

Kortfristiga skulder 354 331

Långfristiga skulder l 3

Eget kapital 66 110

skulder och eget kapital 421 444

hetsprojekt med andra charterflygbolag är under utvärde- ring för att uppnå en högre kostnadseffektivitet och bättre balans mellan utbud, efterfrågan och utnyttjande.

Seanairs försäljning uppgick till l 550 (l 628) MSEK, varav charterflygningar svarade för cirka 7 5 procent. Åter- stoden är i huvudsak försäljning ombord. Resultatet före extraordinära poster blev -44 (-5) MSEK. Utfallet påver- kades av överutbudet på flygkapacitet och lägre utnyttjande, vilket inneburit kiaftigt pressade marginaler för

Scanair.

SAS Commuter Konsortiet

SAS Commuter är ett produktionsbolag, som utför flygningar för SAS Airline i Skandinavien och norra Europa.

Trafikprogrammet genomföres med flygplan av typen

21

SAS COMMUTER RESUL TATRÄKNING

MSEK 1990 1989

Omsättning 333 19

Rörelsens kostnader -388 35

Rörelseresultat före avskrivningar -55 -16

Avskrivningar enligt plan 2

o

Rörelseresultat efter avskrivningar -57 -16

Finansiella poster netto 25

o

Driftstillskott från SAS Airline

o

16 Resultat före extraordinära poster -32

o

SAS COMMUTER BALANSRÄKNING

MSEK 1990 1989

Likvida medel 14 5

Övriga omsättningstillgångar 12 4

Omsättningstillgångar 26 9

Anläggningstillgångar 834 2

Tillgångar 860 11

Kortfristiga skulder 638 4

Långfristiga skulder

o ^o

Eget kapital ' 222 7

Skulder och eget kapital 860 11

Fokker 50. Totalt omfattade flygplansflottan vid årets in- gång fyra flygplan och under året har ytterligare 16 plan tagits i drift.

13 av flygplanen har använts i ett sydligt trafiksystem, Eurolink, med Köpenhamn som bas och resterande sju i ett nordligt system, Norlink, med Tromsö som bas.

Produktionsintäkterna uppgick till 333 MSEK. Resulta- tet före bokslutsdispositioner och skatter blev -32 MSEK.

Resultatet belastas med betydande kostnader för infasning av flygplansflottan samt av utbildningskostnader.

(24)

'l -"l

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Styrelsens och Verkställande direktörens årsredovisning för verksamhetsåret l januari-31 december 1990.

SAS Gruppens bokslut är upprättat i enlighet med De luftfartspolitiska förutsättniogama för långlinjetrafi- lnternational Accounting Standards. Redogörelse för ken var i stort sett oförändrade under l 990.

dessa regler framgår i avsnittet Redovisnings- och

värderingsprinciper. (Siffror inom parentes avser Ekonomisk/finansiell utveckling 1989.)

SAS GRUPPEN 1990 Omvärld

l 990 markerade inledningen på den största krisen för civil luftfart sedan andra världskriget. Bland annat medförde oroligheterna i Mellersta Östern dramatiska höjningar av bränslepriserna. Samtidigt bidrog en svagare ekonomisk utveckling i flera länder till flygindustrins krissituation och bristande lönsamhet.

Under året påverkades efterfrågan negativt på flertalet SAS produkter och tjänster. Den sviktande marknaden i kombination med ett ökat utbud främst på flygresor och hotellrum ledde till fortsatt hård konkurrens, pressade priser och försämrade marginaler inom flera avsnitt av SAS verksamhet.

Den luftfartspolitiska utvecklingen domineras av libera- liseringen inom EG. Under året träffade EG nya beslut

rörande luftfarten som möjliggör ökad konkurrens mellan flygbolagen. Norge, Sverige och EG träffade i mars l 99 l ett avtal, som innebar att Norge och Sverige kommer att omfattas av EGs regler på luftfartsområdet. Överenskom- melsen skall godkännas av regeringar och parlament i Nor- ge och Sverige samt av EGs ministerråd och träder i kraft l januari l 992. Då kommer samma regler att gälla i Sverige och N or ge som idag gäller i Danmark. EGs regler kommer också att omfatta trafiken mellan de skandinaviska länderna.

Även den skandinaviska koncessionspolitiken blir friare.

Andra flygbolag än SAS hemmahörande i Skandinavien ges nu större möjligheter att flyga till europeiska destinationer och mellan sk~dinaviska. Vid årets utgång hade ett 60-tal tillåtelser att driva linjer meddelats andra skandinaviska flygföretag.

Resultatutvecklingen i SAS Gruppen, såväl som för flygresebranschen i övrigt, påverkades under l 990 i hög grad av omvärldens förän(iring. Kraftigt ökade bränslepriser samt höga finansieringskostnader har haft en negativ inverkan.

Sjunkande efterfrågan ^tillföljd av försvagade nationella ekonomier främst i Sverige och Storbritannien i kombination med ett för högt kostnadsläge och negativ valutautveckling har ytterligare försämrat SAS Gruppens resultat.

Under året har arbetet med att samordna system och verksamhet med SAS samarbetspartners intensifierats.

Under l 989 etablerades ett samarbete med planerat del- ägarskap i Lan Chile. Vid utgången av l 989 utgjordes SAS engagemang i LanChile av konvertibla fordringar om 30 MUSD på Icarosan S.A., som hade aktiemajoriteten i Lan- Chile. I början av l 990 utnyttjade SAS rätten att konverte- ra sina fordringar till 30 procents aktieinnehav i Lan Chile.

Därefter har SAS även deltagit i en nyemission med 4 MUSD varvid aktieinnehavet uppgår till35 procent.

Den investering SAS l 988 gjorde i Contioental Airlines Holdings Inc. (f d Texas Air) utökades med förvärvet av ytterligare 6,9 procent av aktierna för 52 MUSD i augusti 1990. Innehavet utgör därefter 16,8 procent av aktierna samt 18,4 procent av röstetalet. Tanken är att en investering på ägarsidan skall cementera ett långsiktigt samarbete med en partner som med ett av de mest välutvecklade trafiknäten i USA skall säkra SAS viktiga Nordatlantentra- fik. Den dramatiska utvecklingen av bränslepriset under fjärde kvartalet till följd av oroligheterna i Mellanöstern samt nedgång på den amerikanska marknaden var orsak till att Contioental Airlines Holdings i början av december sökte skydd under Chapter 11 i den amerikanska konkur- slagstiftningen.

Mot bakgrund av utvecklingen i Contillental Airlines

22

(25)

Holdings, har aktierna upptagits till ett värde motsvarande börskursen per den 31 december 1990, l ⁷ja USD per aktie. Per den 21 mars 1991 uppgick börskursen på Con- tirrental Airlines Holdings aktier till 3 ²/a USD per aktie.

Sammantaget har i årets bokslut avsatts 780 MSEK till en allmän aktiereserv.

Med avsikt att förhindra att SAS diskriminerades i de stora, huvudsakligen amerikanska, distributions- och bok- ningssystem som var under uppbyggnad beslutades under 1987 att investera i det europeiska systemet Amadeus. Till Amadeus kopplas nationellt täckande kommunikationssys- tem, som möjliggör anslutning av leverantörer med huvudsakligen lokal försäljning. Tillämpningen av reglerna för konkurrensneutralitet har minskat det strategiska behovet av att äga distributionssystem. Därtill kommer en ogynnsam kostnadsutveckling, varför investeringen i Amadeus inte längre är lika värdefull för SAS. Som en del av res trok-

tureringen i SAS Airline har beslutats att lägga ned utvecklingen av det egna bokningssystemet Terese och i stället söka alternativa lösningar. 1990 års utvecklingskostnader m m för dessa två projekt, aktiverade belopp till och med 1989 samt reservering för avveckling, sammanlagt 636 MSEK, har tagits som extraordinära kostnader.

SAS Airline har under hösten 1990 och våren 1991 anpassat trafikprogrammet till den vikande marknadssituationen. Inom övriga affärsområden har bland annat antalet anställda minskats med drygt 2 000 personer till följd av den lägre efterfrågan inom hela resebranschen. Under året togs beslut om ett genomgripande åtgärdsprogram

RESULTAT OCH NYCKELTAL

MSEK 1990 1989

Omsättning 31883 28 786

Rörelseresultat före avskrivningar m m 2011 2 658

Avskrivningar -1178 -1137

Leasingkostnader -184 -277

Rörelseresultat efter avskrivningar m m 649 1244

Finansnetto -258 -98

Resultat efter avskrivningar

och finansiella poster 391 1146

Resultatandel i intresseföretag -156 83 Resultat vid försäljning av

- flygmateriel 452 286

- övriga anläggningar 249 751

Övriga rörelseanknutna EOster -898 -60 Resultat före extraordinära

poster och skatter 38 2 206

Extraordinära ~aster -801

Resultat före skatter -763 2 206

Investeringar 5651 g 922

Avkastning på

- sysselsatt kapital % 6 10

- eget kapital före skatt % l1

soliditet% 27 36

skuldsättningsgrad 1.9 1.3

Medelantal anställda 40830 39 060

Bland extraordinära poster har i årets bokslut reserve- rats 165 MSEK för uppsägningslöner och avgångsvederlag avseende under bokslutsåret beslutade åtgärder.

I september 1990 avyttrade SAS sitt 50-procentiga inne- hav i Linjeflyg AB till Bilspedition AB. Den koncernmässi- ga realisationsvinsten uppgick till l 96 MSEK och har redo- visats under Resultat vid försäljning av anläggningar m m.

Omsättningen för SAS Gruppen uppgick till 31 883 (28 786) MSEK, en ökning med cirka 10 procent för med 1989 jämförbara enheter.

för att öka flygverksamhetens konkurrenskraft inför den Rörelsekostnadema ökade med 14 procent och rörelse- friare marknad som blir följden av den kommande avregle- resultatet före avskrivningar m m uppgick till2 011 MSEK, ringen av luftfarten inom EG. Programmet syftar till att en minskning med drygt 24 procent.

sänka kostnadsnivån med 3 miljarder SEK och innebär bland annat en minskning av personalstyrkan med 3 500 personer fram till årsskiftet 1992j93. Merkostnader i för- bindelse med åtgärdsprogrammets genomförande kommer att belasta resultatet då åtgärderna genomförs.

23

Rörelseresultatet påverkades negativt av lägre trafikin- täkter än förväntat samt högre driftskostnader särskilt i form av ökade personal-och bränslekostnader.

Det omfattande investeringsprogrammet som fortsatt har genomförts i flygplansflottan samt inom övriga strate-

(26)

SCANDINAVIAN AIRLINEs SYSTEM ARSREDOVISNING 1990

giska områden har, såväl som det höga ränteläget, medfört ökade kapitalkostnader. Avskrivningar m m var något lägre än föregående år 1362 (1414) MSEK medan finansnettot försämrades med 160 MSEK till -258 MSEK.

SAS Gruppens resultat efter avskrivningar och finansiella poster uppgick till 391 (1146) MSEK. Efter resultat vid försäljning av flygmateriel, hotellrörelsej-fastigheter, akti-

er i intressebolag m m 701 (l 037) MSEK, resultatandelar i

intressebolag -156 (83) MSEK samt övriga rörelseanknut- na poster, inkluderande avsättning till aktiereserv och reservering för pensionsåtaganden m m -898 (-60) MSEK, uppgick resultatet före extraordinära poster till 38 (2 206) MSEK.

RESULTAT PER AFFÄRSOMRADE

MSEK 1990 1989

SAS Airline 213 l 026

SAS International Hotels -91 -105

SAS Service Partner 190 211

SAS Trading 122 114

SAS Leisure 2 -8

SAS Financial Services 144 84

SAS-g:emensamt¹ -189 -176

Resultat efter avskrivningar och

finansiella fOster 391 1146

Resultatandel i intresseföretag -156 83 Resultat vid försäljning av anläggningar m m 701 l 037 Övriga rörelseanknutna EOster -898 -60 Resultat före extraordinära

:eoster och skatter 38 2206

1 Inklusive koncernjwteringar

Extraordinära poster belastade resultatet med -801 (O) MSEK. Resultat före skatter uppgick därefter till -763 (2 206) MSEK.

Årets investeringar minskade med 4 271 MSEKjämfört med 1989 till 5 651 MSEK. Härav svarade investeringar i flygmateriel för 3 755 MSEK.

Avkastningen på sysselsatt kapital redovisas för 1990 till 6 procent mot 10 procent 1989. Genom årets negativa resultat har soliditeten försämrats från 36 till 27 procent.

skuldsättningsgraden ökade på grund av en medveten överlikviditet i SAS Gruppen tilll.9.

SASAirllne

SAS Airline erbjuder affärsresenären reseservice globalt genom att utveckla och underhålla ett effektivt trafiksystem i egen regi och tillsammans med samarbetande flygbolag.

Det egna · trafiksystemet omfattade under 1990 85 destinationer fördelade på inrikeslinjer i Danmark, Norge och Sverige, intraskandinaviska linjer, linjer till Europa, Nord-och Sydamerika samt Mellersta och Fjärran Östern.

Tillsammans med samarbetande flygbolag når SAS 291 destinationer från Köpenhamn, 181 från Oslo samt 254 från Stockholm med endast en mellanlandning.

I Skandinavien var utvecklingen ogynnsam framför allt i Sverige, som är den största hemmamarknaden, men även i Danmark på grund av lägre ekonomisk aktivitet. I Norge noterades däremot en uppåtgående trend, men från en låg nivå. I Europa var tillväxten tillfredsställande, men marknaden präglades av högt utbud och priskonkurrens till fötid av fortsatt avreglering och nya aktörer.

Efterfrågan på flygresor till de stora destinationerna i USA,

J

apan och Brasilien visade en klar mättnad. Dess- utom påverkades efterfrågan av lågkonjunkturen i USA och den ekonomiska krisen i Sydamerika. På de interkontinentala linjerna råder stark priskonkurrens och betydande överutbud.

()

SAS totala produktionsökning uppgick till 9 procent

t}

jämfört med föregående år. Den samlade trafikökningen på 8 procent fördelade sig med 3 procent på inrikeslinjer- na, 13 procent på de europeiska och 7 procent på de interkontinentala linjerna. Antalet passagerare var 15,0 (14,0) miljoner och det genomsnittliga kapacitetsutnytt- jandet 64,7 (65,3) procent.

24

I Europa har samarbetet inom ramen för EQA (Euro- pean Quality Alliance) mellan SAS, Swissair och Finnair för- stärkts under året med Austrian Airlines. EQA-samarbetet innebär avsevärda förbättringar för kunden. Hit hör genomcheckning till partners flygningar, hotell-check-in på flygplatserna i respektive hemland, tillgång till partners affärs-

(27)

klasslounger på flygplatserna m m. En stor ökning i utbud och trafik uppnåddes mellan EQA-bolagen, vilket var positivt både för intäkts-och kostnadssid<\n. Till exempel steg SAS trafik mellan Skandinavien och Schweiz med 57 procent.

Bland övriga produktförbättringar märks att alla SAs- flygningar till London nu går till Heathrow, där SAS bytte tenninalunder året. För att möta den kraftigt skärpta konkurrensen, bland annat från skandinaviska operatörer och Air Europe, lanserades konceptet London-Expressen. Av- sikten var att ge tydlig profil åt de närmare 20 dagliga flyg- ningarna mellan Skandinavien och London. Mottagandet blev mycket positivt och SAS ökade resandet med 11 procent i EuroCJass och 8 procent i turistklass jämfört med fjol- året. Till följd av utvecklingen på marknaden tvingades dock Air Europe i mars 1991 att upphöra med sin verksamhet.

Nya flyglinjer under året var Stockholm-Tammerfors, Köpenhamn-Riga, Stockholm-Berlin, Köpenhamn-Ber- lin samt Köpenhanm-Prag.

Den interkontinentala trafiken påverkades negativt av den svaga ekonomiska utvecklingen framför allt i USA och Sve- rige, som gjorde att resandet minskade. Trots detta blev SAS trafikökning i stort sett lika hög som ökningen i utbudet och flertalet linjeområden hade en beläggning, som översteg 75 procent.

Priskonkurrensen på de interkontinentala linjerna, fram- för allt i turistklass, där 78 procent av resenärerna återfinns, var hård. Detta i kombination med låga kurser för de ame-

SAS AIRUNES INTÄKTER

s 25

rikanska och japanska valutorna, bidrog till att resultatet fortfarande befinner sig på en otillfredsställande nivå.

Samarbetet mellan SAS och den amerikanska partnern, Contioental Airlines fortsatte. att utvecklas positivt. Antalet transitresenärer via Newarkflygplatsen in i Contioentals trafiksystem ökade med 33 procent jämfört med fjolåret.

Under senare delen av 1989 inleddes ett samarbete med det chilenska flygbolaget LanChile i syfte att förstärka SAS närvaro i Sydamerika. I september flyttade SAS sina flygningar till Syrlamerika från Rio de Janeiro till Sao Paulo, som är industriellt centrum i Brasilien och basen för den expansiva skandinavienägda industrin.

Samarbetet med japanska ANA och thailändska Thai ut- vecklades positivt och antalet frekvenser till och från Skan- dinavien uppgår nu till 7 respektive 15 per vecka. När det gäller Tokyorutten övergår SAS successivt till att endast flyga nonstop över Sibirien, vilket minskar restiden avsevärt.

Skiftet från DC-10 till Boeing 767 fortsatte och vid årets slut återstod endast en DC-10 i SAS trafik. Övergången till mera kostnadseffektiva flygplan innebar att de interkontinentala linjerna i mindre grad drabbades av de höjda brän- slepriserna under senare delen av året än vad som skulle varit fallet om den gamla långdistansflottan hade behållits.

Dansk inrikestrafik liksom linjen till Grönland påverkades negativt av en sviktande marknad. När det gäller inrikes var det framför allt privatresandet som sjönk till följd av för- sämrat utrymme för konsumtion i hushållen, medan Grön-

TAAAKitorrAKTER PER ROUTESEKTOR