Examensarbete
Caroline Fruberg 1988-06-04 My Jonsson 1988-02-29
Olika modellering av vårdprocesser utifrån metaforiska perspektiv –
skapar det nya drivkrafter för
processutveckling?
Olika modellering av vårdprocesser utifrån metaforiska perspektiv
– Skapar det nya drivkrafter för processutveckling?
Different modeling of care processes on the basis of metaphorical perspective
- Does it create new drivers for process improvement?
Inlämningsuppgift inom: Informationslogistik Författare: Caroline Fruberg 880604
My Jonsson 880229 Handledare: Linda Askenäs
Examinator: Birgitta Fagerström Kareld
Sammanfattning
Studien genomfördes på Jönköpings läns Landstings avdelning för hjärtflimmer och hand- lar om förändring och förbättring av processmodelleringstekniken. Processen för att be- handla patienter med förmaksflimmer var i behov av att utvecklas och förbättras. För att utveckla vården behövde de en nulägesbeskrivning som vanligtvis görs med ett traditionellt processmodelleringsverktyg.
Många forskare och sjukvårdare anser att denna teknik ger en alltför stel bild för att beskri- va vårdprocesser. Den tar heller inte tillräcklig hänsyn till de mänskliga aspekterna. Detta resonemang tyder på att processmodelleringstekniken i vården är i behov av att utveckla flera olika perspektiv. Vi har därför studerat Morgans organisationsmetaforer för att hitta sådana perspektiv. Dessa har bidragit till två modelleringsmetoder som, om de används för processmodellering, skulle kunna svara på det hälso- och sjukvården behöver.
Syftet med uppsatsen är att undersöka om modelleringar av vårdprocesser, baserade på Morgans organisationsmetaforer, kan beskriva och förmedla nya synsätt. Genom detta hoppas vi kunna utveckla en ny teknik för att modellera processer i hälsovård, vilken dess- utom kan bidra till att synliggöra förbättringar i organisationen. Vi har genomfört en kvali- tativ studie där vi från Gareth Morgans organisationsmetaforer har skapat tre modeller som speglar avsedd metafor: Maskin, Organism och Hjärna.
Baserat på en patient i flimmerprocessen har vi skapat olika berättelser om händelserna.
Berättelserna synliggjorde komponenter som var viktiga för att beskriva varje modell. Efter det gjordes en symbolförteckning motsvarande dessa viktiga komponenter. Symbolerna sammanfogades och skapade den slutliga modellen. För att samla in kvalitativa empiriska data, testade vi sedan modellerna i den organisation som de beskrev, Jönköpings läns lands- ting. Vi höll en workshop då vi ansåg att det gav bäst utrymme för deltagarna att föra öpp- na diskussioner om hur de uppfattar modellerna. De påpekade också starka och svaga sidor hos dem. Deltagarna bestod av olika aktörer inom hälso- och sjukvård med blandad kom- petens. En i varje disciplin, läkare, vårdutvecklare, sjuksköterska och läkarsekreterare.
Resultatet blev slutligen tre modeller. En beskrev processen enligt maskinmetaforen, en annan enligt organismmetaforen och den tredje enligt hjärnmetaforen. Dessa presenterades vid seminariet och resulterade i diskussioner och reflektioner som speglade avsedd metafor.
Diskussionerna ledde också till att olika problem och lösningar i förhållande till olika meta- forer blev synliga.
Alla modeller har uppnått målet att producera en bild av den organisatoriska komplexiteten i vården. Vi kan alltså dra slutsatsen att de också ger ett bidrag, inte bara för dem som arbe- tar med modelleringsverktyg, utan även för dem som ska ta emot dem. Minst lämpad för modellering av just vårdande var hjärnmodellen. Dock fyller den ett syfte som ett verktyg för modellering av inlärningsprocessen inom sjukvården.
Denna studie visar på vikten av att utveckla teknik för processmodellering inom sjukvår- den. De nya modellerna pekar på nya problem och förslag till standardise- ring. Standardisering går från att fokusera på den interna kommunikationen struktur till placeringen av funktioner och kunskap.
Abstract
The study was conducted in Jönköping County Chamber of fibrillation and is about change and improvement of process modeling technology. The process for treating patients with fibrillation is in the need to evolve and improve. In order to develop the care they needed a current state description which usually is made with the traditional process modeling tool.
Many scientists and health professionals is in the opinion that this technology gives a too rigid image to describe the care processes. It also does not sufficiently take into account the human aspects. This reasoning suggests that the process modeling technology in healthcare is in the need to develop multiple perspectives. We have therefore studied Morgan’s orga- nizational metaphors to find such perspectives. These have provided an input to the two approaches by which, if they are used for process modeling, could respond to the health care needs.
The purpose of this paper is to examine the modeling of flows in health care, if based on Morgan's organizational metaphors, can describe and convey new approaches to the care process. By this we hope to develop a new technique to model health care processes, which in addition will contribute to make visible improvement in the organization. We have con- ducted a qualitative study where we from Gareth Morgan's organizational metaphors have created three models to be equal for each metaphor: Machine, Organism and the Brain.
Based on a specific patient in the fibrillation process, we created different stories of the events. The stories visualized the characteristics important to describe in each model. We later on made a symbol corresponding list of these important components. The symbols were merged which then created the final model.
To collect qualitative empirical data, we then tested the models in the organization that are in the process, Jönköping County Council. We held a workshop because we felt that this gave the best room for participants to have open discussions about how they perceive the models. They also pointed out the strengths and weaknesses. The participants consisted of various health care actors with mixed skills. One in every discipline; physicians, care devel- opers, nurses and medical secretaries.
The result was three models. One describes the process according to the machine meta- phor, another to the organism metaphor and the third according to the brain metaphor.
These were presented at the workshop and resulted in discussions and reflections which mirrored the intended metaphor. The discussions also led to that various problems and solutions related to the different metaphors became visible.
All models have achieved its objective to produce the picture of organizational complexity in health care. We can therefore conclude that they also made a contribution, not only for those who work with the modeling tool, but also to those that will receive them.
Least suited for modeling the process of care enforcement is the brain model. But it does fill a purpose as a tool for modeling the learning process in health care.
This study demonstrates the importance of developing technology for process modeling in health care. The new approaches reflected on new problems and proposals for standardiza- tions. Standardization is not only in need to focus on internal communication structure but also on the placement of functions and knowledge.
Förord
Författare till denna C-uppsats inom Informationslogistik är Caroline Fruberg och My Jonsson.
Vi kom i december 2009 i kontakt med vår handledare Linda Askenäs som berättade om ett uppslag till en uppsats inom Informationslogistik på Landstinget i Jönköping. Efter vi- dare kontakt visade sig denna uppgift handla om verksamhetsbeskrivning, nulägesanalys och kartläggning av en vårdprocess. De som efterfrågade detta var Landstingets utveck- lingsenhet Qulturum. Enhetens uppgift är att utveckla och förbättra vården i hela länet.
Vår uppsats fokuserades till problematiken med att beskriva verksamheten. Arbetet pågick under vårterminen 2010 som uppsats i Informationslogistik 180 hp.
Vi vill tacka vår handledare Linda Askenäs och Eva Lindholm på Qulturum för deras stöd, inspiration och handledning under uppsatsskrivningen.
Vi vill även tacka Alexander Kotka, Linda Rosén och Kristina Alfengård för mycket väl- gjord opponering som bidragit till förbättringar i uppsatsen.
Trevlig läsning,
Caroline Fruberg My Jonsson
Mail: caroline.fruberg@gmail.com Tel: 070 754 55 09
Mail: jonsson.my@gmail.com Tel: 073 029 74 89
Innehåll
Sammanfattning ... i
Abstract ... ii
Förord ... iii
Innehåll ... i
Figurförteckning ... iii
1 Introduktion ... 1
2 Inledning ... 2
2.1 Problembakgrund ... 2
2.2 Problemdiskussion ... 3
2.3 Morgans Metaforer ... 5
2.3.1 Organisationen som en maskin ... 5
2.3.2 Organisationen som en organism ... 7
2.3.3 Organisationen som en informationsbearbetande Hjärna ... 11
2.4 Avslutande problemdiskussion ... 15
2.5 Forskningsfråga ... 15
2.6 Syfte ... 15
3 Fokusering ... 16
3.1 Teoretisk ram – Morgans Organisationsmetaforer ... 16
3.2 Fokusering mot tre metaforer ... 16
3.2.1 Varför maskinmetaforen ... 16
3.2.2 Varför organismmetaforen ... 16
3.2.3 Varför hjärnmetaforen ... 17
3.2.4 Övriga Metaforer ... 17
3.3 Fokusering mot specifik process ... 18
3.4 Fokusering mot huvudord och centrala begrepp ... 18
4 Metod ... 20
4.1 Vetenskapsteoretisk ansats ... 20
4.2 Induktiv/Deduktiv ansats ... 20
4.3 Kvalitativ/Kvantitativ ansats ... 20
4.4 Tillvägagångssätt/utförande ... 21
4.5 Teoristudie ... 22
4.6 Modellskapandet ... 22
4.6.1 Story line-metoden ... 23
4.7 Datainsamling ... 23
4.7.1 Intervju ... 24
4.7.2 Observationer ... 24
4.7.3 Respondenterna ... 25
4.8 Analysmetod ... 25
4.9 Validitet och Reliabilitet ... 26
4.9.1 Inre Validitet ... 26
4.9.2 Yttre Validitet ... 26
4.10 Metodkritik ... 27
5 Empiri ... 29
5.1 Förmaksflimmer... 29
5.1.1 Tre typer av förmaksflimmer: ... 29
5.1.2 Symptom ... 29
5.1.3 Behandling ... 30
5.2 Journalcaset ... 30
5.3 Intervju ... 30
5.4 Modellerna ... 32
5.4.1 Maskinmodellen ... 32
5.4.2 Organismmodellen ... 33
5.4.1 Hjärnmodellen ... 36
5.5 Observation av workshop ... 39
6 Analys ... 44
6.1 Analys av modellerna ... 44
6.1.1 Maskinmodellen ... 44
6.1.2 Organismmodellen ... 44
6.1.3 Hjärnmodellen ... 45
6.2 Analys av observationerna ... 46
6.2.1 Respondenternas reflektioner kring modellerna ... 46
6.2.2 Reflektioner kring problem och problemlösning ... 47
6.2.3 Respondenternas reflektioner kring helheten och roller ... 48
6.2.4 Förbättringar ... 48
7 Förslag på ny modelleringsmetod ... 50
8 Slutsatser ... 52
9 Reflektion och avslutande diskussion ... 54
10 Förslag på fortsatt forskning ... 55
Litteraturförteckning ... 56
Figurförteckning
Figur 1 Ett exempel på processkarta/tjänstekarta som gjorts på Qulturum,
Landstinget Jönköping. ... 3
Figur 2 Komponenter ... 3
Figur 3 Maslow´s behovshierarki ... 8
Figur 4 Fokusering ... 20
Figur 5 Empiriinsamling ... 22
Figur 6 Analysmodell ... 24
Figur 7 Maskinmodellen ... 30
Figur 8 Organismmodellen ... 32
Figur 9 Hjärnmodellen ... 35
Figur 10 Förslag på modelleringsteknik ... 47
Figur 11 Hjärnmodellen, utvecklad ... 48
1 Introduktion
Landstingsverksamheten står inför utmaningen att skapa en säkrare och bättre vård än idag.
Detta innebär att verksamheten måste bli mer patientcentrerad och se till patientens bästa i alla delar. På landstinget Jönköping satsas mycket på utveckling av lärande och kvalitet i de olika vårprocesserna. För att synliggöra vilka problem och brister som finns används ofta processmodellering. Det är just processmodelleringens betydelse i vårdverksamheten som denna uppsats kommer behandla.
Rapporten kommer i inledningskapitlet behandla problematiken där personalen inte anser att traditionella processkartor är den optimala tekniken att använda för vården. Problemati- ken handlar om att tekniken är för stel och visar för få dimensioner av en organisation.
Detta indikerar på att processmodellering för vården är ett område i behov av att utvecklas till att innefatta fler perspektiv.
En litteraturstudie med utgångspunkt ur författaren Gareth Morgans verk (1997) organisa- tionsmetaforer, visar att denna typ av teori kan användas för att framhäva olika dimensioner och perspektiv hos en organisation. Vad som dock inte testats är om dessa metaforiska perspektiv skulle kunna ge samma effekt till en enskild process genom processkartläggning.
Tanken bakom denna studie blir därför att undersöka om Morgans organisationsmetaforer, genom verktyget processkartläggning, kan generera nya synsätt till en vårdprocess.
2 Inledning
I detta kapitel kommer vi redogöra för ursprunget till vårt problemområde. Vidare kommer detta område diskuteras och slutligen leda till vår forskningsfråga och syftet med uppsatsen.
2.1 Problembakgrund
Landstinget Jönköping har många processer för att hantera olika typer av hälso- och sjuk- vård. En process är en kedja av aktiviteter som samverkar för att uppnå ett gemensamt mål.
Att leda sin verksamhet utifrån processer har på senare tid tagit större fokus inom vården.
De som introducerar detta på Landtinget Jönköping är utvecklingsenheten Qulturum som har som uppgift att utveckla arbetssätt och metoder som skall göra vården bättre för pati- enterna.
En av Landstingets processer är vårdprocessen för hjärtflimmer. Denna process innehåller flera roller, aktiviteter och avdelningar som samverkar i syftet att behandla patienter med hjärtflimmer. Hjärtflimmerprocessen är idag i behov av förändring och förbättring.
För att lättare hitta brister och förbättringsförslag behövs en bild över hur denna process ser ut och fungerar idag och imorgon. En vanlig metod för att skapa dessa bilder är genom processmodellering/processkartläggning. Den bilden kallas då för processkarta.
Historiskt sett har det inom den tillverkande industrin gjorts många försök att beskriva en organisation, en verksamhet och olika processer på detta sätt. Genom att bryta ner proces- serna och skapa en processkarta formas en lättförstålig bild som enkelt förklarar hur varje del inom verksamheten hänger samman och hur de skapar ett värde för kunden. Det vanli- gaste sättet att beskriva processer genom processkartor är enligt Isaksson (2001) genom att pilar och symboler representerar handling, aktiviteter och kommunikation.
Då vården inte är en tillverkande industri där en produkt tas fram, går det alltså inte att anta att denna teknik kan appliceras på samma sätt. Vården kan istället klassas som en typ av tjänsteverksamhet som för en patient, utför tjänsten att bota, behandla och/eller informera.
Processkartläggningar som används för tjänster brukar kallas för tjänstekartor.
Enligt Isaksson (2001) kan en tjänstekarta hjälpa till att synliggöra alla steg, aktiviteter och olika flöden som involveras inom tjänsten. Dock menar Norling & Olsen (1994) att tjäns- tebeskrivning med hjälp av tjänstekartor kan få negativa effekter likväl. De menar att tjäns- tekartan kan uppfattas alldeles för statisk och odynamisk samt att de aspekter som är svåra att beskriva i en verksamhet inte heller går att beskriva med detta verktyg. Detta innebär att de aspekter som inte beskrivs kanske är dem som hade vart intressantast att synliggöra.
"Är det möjligt att genom ett symboliskt representationssätt i form av rutor, linjer och pi- lar återge mänskligt handlande?
– Ja det är det, det är ett överskådligt och pedagogiskt sätt att förmedla information om vad människor gör och hur de interagerar med varandra.
– Nej det är det inte. Ett sådant representationssätt utesluter alldeles för mycket för att kunna återspegla det som sker i interaktionen mellan människor".
(Isaksson, 2001, s.11).
Vad citatet ovan kan indikera är, enligt Isaksson (2001), att forskare ännu är oense om nyt-
Vissa anser att det är nödvändigt att göra en tjänst mindre abstrakt genom att rita upp den med rutor och linjer, medan andra hävdar att detta skapar en falsk illusion av att verklighe- ten är mindre dynamisk och komplex än vad den egentligen är.
Den metod för processkartläggning som Landstinget Jönköping idag använder för att be- skriva sin verksamhet kan liknas vid en typisk tjänstekarta och står alltså inför dilemmat som beskrivs i citatet ovan.
2.2 Problemdiskussion
Vid samtal (personlig kommunikation, 2010-03-02) med överläkare Jan-Erik Karlsson på Medicinkliniken framkom att verksamheten likt många forskare tycker att processkartan är otillräcklig.
I figuren nedan visas ett exempel på denna teknik.
Figur 1 Ett exempel på processkarta/tjänstekarta som gjorts på Qulturum, Landstinget Jönköping.
Figur 2 Komponenter
Verksamheten tycker att de attribut som beskrivs är bra att synliggöra men att det finns fler som glöms. Det som, enligt överläkaren, främst brister i modelleringen är fenomenet kring kunskap (J-E. Karlsson, personlig kommunikation, 2010-03-02). Enligt modellen ovan krävs en roll från respektive avdelning för att utföra en aktivitet. Det som dock inte framkommer är hur beroende aktiviteten är av kunskap, utbildning och samlade erfarenheter hos den speci- fika individ som utför aktiviteten i just detta fall.
Ett oundvikligt faktum med processkartan ovan (figur 1) är även att den är väldigt specifik för ett unikt fall. Vården är, som vi tidigare diskuterat, ingen strikt standardiserad verksam- het utan skall anpassas efter patientbehovet (Isaksson, 2001 & Eriksson, 2000). Vi kan ock- så konstatera att bilden ovan inte visar övriga krav på vårdprocessen så som patientdatala- gen och riktlinjer från socialstyrelsen.
Bilden av vårdflödet skulle alltså behöva utvecklas för att innefatta fler perspektiv och på så sätt fånga någon form av komplexitet. Frågan blir vidare om det går att fånga alla perspek- tiv i en och samma bild. Behövs olika bilder för att visa olika saker?
Detta problem diskuteras även av Palmberg (2006) som i sin artikel ”kunskapsunderlag om ledarskap i hälso- och sjukvård” skriver att vården är en miljö där de traditionella lednings- formerna inte räcker till. Författaren menar att den tidigare synen på en organisation som en maskin behöver kompletteras och kanske helt ersättas av nya metaforer och nya funda- ment (Palmberg, 2006).
Morgan (1997) menar att teori kring organisationer kan kategoriseras in i olika metaforer.
Dessa metaforer kan sedan användas för att tydligare synliggöra olika delar av vad en orga- nisation innefattar. Metaforerna är tänkta att utveckla synsättet på en organisation, bort från det mekaniska perspektivet. Det mekaniska perspektivet av en organisation utgör ock- så grunden för den traditionella processkartläggningen. Vi kan därför hitta kopplingar till modelleringen ovan (figur 1).
Flödet styrs genom ansvarshierarkier
Organisationen presenteras som ett tekniskt problem, där kuggar måste fungera i en viss ordning.
Maskinmetaforiskt synsätt beskriver en organisation med aktiviteter med linjer mel- lan för kommunikation och ansvar.
Representationen fungerar bra under samma omständigheter som en maskin funge- rar, samma tjänst ska skapas om och om igen (Morgan, 1997)
Även då en maskinmetaforisk kartläggning kan leda till framgångar genom att tydligare respresentera aktiviteter kan detta vara en riskfylld metod. Det har, enligt Morgan (1997), visat sig få begränsningar exempelvis genom att organisationen inte blir tillräckligt flexibel.
Byråkrati och standardisering gör att en nyttig grad av ifrågasättande hämmas. Ett exempel på ett problem som kan uppstå i en allt för byråkratiserad organisation är om det uppstår ett oförutsett fel så negligeras det i och med att det inte finns några fördefinierade svar eller åtgärder.
Vidare menar Morgan (1997) att om vi genom maskinmetaforen kan synliggöra de meka- niska och rationella aspekterna i en organisation så behövs ett annat synsätt för att på ett bättre sätt kunna synliggöra många av de mänskliga aspekterna.
Om nu de olika metaforerna kan generera nya synsätt på en hel organisation kan det tänkas att de även kan brytas ner för att beskriva en enskild process. Skulle då detta kunna ske genom processkartläggning? Kan då flera processkartor med olika perspektiv synliggöra olika delar av komplexiteten i vårdprocessen? Kan detta då bli ett alternativ till att represen- tera vårdflödet på ett stelt och icke komplext sätt? Om de olika bilderna sedan kan relatera till varandra, kan detta bidra till ökad förståelse för vad processen innefattar och vilken inneboende komplexitet som finns?
För att undersöka om Morgans metaforer verkligen skulle kunna generera de synsätt som vårdens processer är i behov av, granskade vi i följande avsnitt grundligare dem som vi ansåg mest relevanta.
2.3 Morgans Metaforer
Morgans organisationsmetaforer består av forskning och teorier kring organisationer som kategoriserats in i åtta metaforiska perspektiv. Dessa kan användas som liknelser eller
”glasögon” vilket gör att olika saker träder fram i det man tittar på. Viktigt att konstatera i samband med metaforerna är att:
1. Syftet är inte att en metafor skall beskriva endast en typ av organisation.
2. Syftet är att kunna använda olika metaforer på en och samma organisation för att kunna belysa olika saker.
3. Metaforerna är inte begränsade till att endast beskriva olika typer av ledning och hi- erarkisk uppbyggnad utan även andra egenskaper av en organisation.
Med detta klargjort kommer vi först att studera Morgans (1997) syn på det maskinoriente- rade synsättet som kan kopplas till den traditionella processkartläggningsmetoden. Därefter går vi djupare in på organismmetaforen som bland annat behandlar organisationens om- givning och sedan hjärnmetaforen som bland annat behandlar lärande.
2.3.1 Organisationen som en maskin Historik
En trolig uppkomst av maskinorganisationen är att allt fler moment började mekaniseras i samband med den ökande industrialiseringen. Detta gjorde i sin tur att organisationens personal och struktur fick anpassa sig efter maskinerna. Morgan (1997) menar dock att den grundläggande principen kring maskintänket uppkom mycket tidigare. Faktiskt redan på Fredrik den stores tid (ca 1740-1786) då han skapade en arme som var tänkt att fungera som en välprogrammerad maskin.
Armen skulle vara tydligt hierarkisk och de olika delarna skulle vara helt standardiserade så att de lätt kunde bytas ut om någon exempelvis blev skadad. Det är främst två forskare som har satt sin prägel på maskinmetaforen. Den ena är Max Weber som studerade parallellen av mekaniseringar och den ökade byråkratiseringen hos organisationer. Hans slutsats blev dels att den byråkratiska organisationen gör administrationen lika rutinstyrd som en maskin gör produktionen (Morgan, 1997).
Den andra slutsatsen är att genom byråkratisering skapas även en miljö som hämmar män- niskans naturliga kreativitet. Det andra stora vetenskapliga bidraget i denna filosofi kommer enligt Morgan (1997) från en grupp nordamerikanska forskare som tog fram det som kom att kallas klassisk ledningsteori. Dessa var alltså positiva till byråkratiseringens effekter och
skapade riktlinjer för hur detta skulle uppnås så idealt som möjligt. Typiskt för den veten- skapliga ledningsteorin, menar Morgan, är att all rörelse styrs automatiskt genom tydliga ansvarshierarkier. Både den klassiska och aktuella tillämpningen på en byråkratisk organisa- tion har en framstående egenskap vilken är att:
"Organisationer kan eller bör vara rationella system som fungerar på ett så effektivt sätt som möjligt "
Vi kan enligt Morgan (1997) konstatera att denna metafor alltså fokuserar på att organisa- tionen är ett tekniskt problem.
Den person som ses som en pionjär inom den vetenskapliga ledningsteorin och vars namn används som en symbol för ett maskinmetaforiskt tänkande är Fredrick Taylor (Taylorism). Taylor tog fram fem principer för att effektivisera en organisation.
Flytta allt ansvar till chefen
Använd vetenskapliga metoder för att bestämma det mest effektiva sättet att utföra ett arbete
Välj ut den person som är mest lämpad att utföra en arbetsuppgift
Utbilda arbetarna så att de kan utföra sitt arbete på ett effektivt sätt
Övervaka arbetarna
Maskinperspektivet och tjänsteorganisationer
Morgan (1997) diskuterar bilden av organisationen som maskin på en generell nivå. Vi kommer nu titta på teorier kring hur det perspektivet påverkar en tjänsteorganisation. En- ligt Lindquist & Persson (1997) kan styrning av tjänster diskuteras i humanistiska eller tek- nokratiska termer. Det teknokratiska perspektivet är det som vi tydligt kan koppla samman med det maskinmetaforiska.
Ur det teknokratiska perspektivet ses en tjänsteorganisations alla resurser, material, verktyg och människor som redskap. Med denna utgångspunkt handlar god ledning om att syste- matiskt organisera alla tillgängliga redskap. De anställda skall om de inte kan ersättas helt av maskiner, begränsas i sitt beteende till att vara lika tillförlitliga. Detta för att kunna utesluta kvalitetsstörningar. Resultatet av detta tycks slutligen bli ett löpande band för tjänstepro- duktion. Vidare bör både de anställda och kunden själv ingå i ett riktat och uträknat förlopp där inga variationer skall få förkomma. Detta skall skapa förhållandet att slippa tolka det mänskliga handlandet och dess innebörd, (Linquist & Persson, 1997). För att beskriva detta förlopp används som bäst den klassiska tjänstekartan. Som tidigare nämnt hanterar dessa kartor bara aktiviteter som skapar ett framsteg i processen och detta innebär att sociala händelser helt utesluts från denna typ av processbeskrivning.
"Det teknokratiska perspektivet lyfter fram det förutsägbara och försöker göra det oförut- sägbara förutsägbart"
(Lindquist & Person, 1997) s162
Morgan (1997) menar att maskinbilden av en organisation är den mest naturliga hos alla människor. De allra flesta ritar upp en organisation med aktiviteter med linjer för kommu- nikation och kontroll som sammankopplar dem. De flesta utbildningar handlar också om att tydligt definiera en roll som skall fungera rationellt i en organisation. Att redan från bör- jan se människan som en kugge i en maskin som skall fungera på specifikt sätt är alltså ing- et konstigt.
Problemen med att beskriva tjänsteorganisationen som en maskin
De tidiga ledningsteoretikerna, menar Morgan (1997), ansåg att de hade hittat "det bästa sättet att organisera". Dock verkar inte synsättet räcka till för att beskriva dagens moderna organisationer. I detta kan vi efter resonemang även inkludera tjänsteorganisationer. Mor- gan (1997) menar att maskinmetaforen då till och med kan skapa ett problem. Enligt Mor- gan (1997) skapar en metafor som bäst endast ett partiellt perspektiv och bör således inte ses som en heltäckande bild som helt går att förlita sig på. Om vi genom maskinmetaforen kan synliggöra de mekaniska och rationella aspekterna i en organisation så behövs ett annat synsätt för att på ett bättre sätt kunna synliggöra många av de mänskliga aspekterna. Mor- gan (1997) konstaterar att ett mekaniskt synsätt på verksamheten fungerar bra under sam- ma omständigheter som en maskin fungerar. Enkla arbetsmoment, stabil omgivning, sam- ma produkt/tjänst skall skapas om och om igen, precision är en viktig faktor och framför allt måste den "mänskliga maskinen" fungera på tänkt sätt. Det finns många exempel på när detta lett till stora framgångar för företag och det tydligaste exemplet är såklart McDo- nald´s.
Men det har också, enligt Morgan (1997), visat sig få begränsningar, exempelvis genom att organisationen inte blir tillräckligt flexibel, byråkratin gör att en nyttig grad av ifrågasättan- de hämmas och det blir stora problem om en anställd börjar sätta sina egna behov framför organisationens. Ett exempel på ett problem som kan uppstå i en allt för byråkratiserad organisation är att om det uppstår ett oförutsett fel så negligeras det i och med att det inte finns några fördefinierade svar eller åtgärder.
2.3.2 Organisationen som en organism
Med resonemanget som förs i kapitlet om maskinmetaforen (2.3.1) så framgår det att för att kunna beskriva dagens moderna organisationer behövs ytterligare perspektiv. I detta kapitel kommer de centrala delarna av den organiska synen på en organisation att presente- ras. De delar som vi valt att fördjupa oss i är.
Mänskliga Behov
Organisationer som öppna system
Kontingensteorin
Morgans kritik till organismmetaforen Mänskliga Behov
Mayo (1960) menar att på tidigt 1900-tal började forskare mer och mer titta på den mänsk- liga aspekten hos en organisation och hur människor påverkade på olika sätt. Sedan dess har detta ämne tagit mer och mer plats i den organisationsteoretiska forskningen men fort- farande råder stora svårigheter kring hur man skall komma till rätta med människor i orga- nisationer. För att bevisa betydelsen av att tillfredställa mänskliga behov utfördes i Western Electronic Company de så kallade Hawtornstudierna. Undersökningen sträckte sig över 5 år och innefattade 23 perioder där man testade resultatet av att göra olika förändringar, baserade på mänskliga behov. Resultatet visade att genom att hänsyn till mänskliga behov och de informella strukturerna ökades effektiviteten i organisationen.
När vi nu bygger in mänskliga behov som en viktig faktor i en organisation blir det också intressant att kort studera Maslow’s (1987) behovshierarki.
Figur 3 Maslow´s behovshierarki
Den första nivån i hierarkin är de fysiska behoven och grundar sig i kroppens förmåga till självreglering för att överleva. Ett exempel på detta är att kroppen skickar signaler till hjär- nan att ett behov finns att äta. Detta för att undvika svält.
Den andra nivån handlar om en individs behov av att känna trygghet. Detta är ett grund- läggande behov hos olika organismer och syftar också slutligen till överlevnad. Behovet framkallar en känsla av att vilja söka skydd, undvika kaos och bli fri från rädsla.
Den tredje nivån behandlar en persons behov om kärlek och tillhörande. Utan att få ge och ta emot kärlek och gemenskap kommer ett behov om relation uppstå hos människan. En- ligt Maslow (1987) är människors kontinuerliga strävan efter forum att mötas ett bevis för styrkan hos denna behovsnivå.
Den fjärde nivån i hierarkin, prestationsbehov, kan enligt Maslow (1987) delas in i två delar.
Dels behov om medel för framgång så som styrka, tillräcklighet, prestation, självständighet och en känsla av frihet. Dels behov om belöning för framgång såsom gott rykte, kändis- skap, status och ära.
Den femte och sista nivån är behovet om självuppfyllelse. Detta handlar enligt Maslow (1987) om att människor skall göra det de är ”skapade” för. Vi pratar ofta om att vissa människor har ett kall att göra något särskilt. Om den förra nivån behandlade saker som en människa kan göra så är detta den som behandlar vad en människa för sig själv måste göra.
Slutligen är dessa behovsnivåer alla beroende och i relation till varandra. Behov om kärlek uppstår inte om en individ är hungrig och rädd och så vidare.
Organisationer som öppna system
Den öppna systemteorin har enligt Morgan (1997) ett antal viktiga huvudpunkter gällande organisationer.
Den första är att organisationen är ett öppet system som är beroende av sin omgivning för att kunna överleva. Organisationen och omgivningen måste ha ett kontinuerligt utbyte och det skall uppfattas som att de är ömsesidigt beroende av varandras funktion. (Morgan, 1997). Enligt Emery & Trist (1965) fokuserades först systemteori i relation till organisatio- ner på de interna processerna och på vilket sätt helheten kan brytas ner i delsystem. Dock stod snart klart att för att fullt ut kunna beskriva en organisation som system eftertraktas den öppna systemteorin där organisationen överlever genom ett utbyte med sin omgivning.
Detta grundades främst i att man såg en organisation som ett levande system. Liksom en cell behöver organisationen energi från omgivningen för att kunna genomföra de interna processerna och i sin tur levererar organisationen förhoppningsvis ett bidrag till sin omgiv- ning. Om den inte hinner dö. Detta kan kallas negativ Entropi. Med det menas att öppna system har en förmåga att med hjälp av att importera energi utifrån, kunna neutralisera en entropisk process, och på så sätt undvika att sluta existera.
Nästa begrepp är Homeostas och med det menas, enligt Morgan (1997) att organisationen är självreglerbar och kan hålla ett stabilt tillstånd. Detta fenomen bygger enligt Ashby (1956) på att det finns flera enheter tillgängliga för att nå ett visst slutresultat. Enhet ett skall bidra med del ett för att nå målet och enhet två till nästa del. Enhet ett har ett antal alternativ att välja mellan och det är inte förutbestämt vilket som kommer att väljas. Att ett system är självreglerbart bevisas om enhet två anpassar sig efter enhet etts val för att nå målet (Ashby, 1956).
Detta resonemang är besläktat med den öppna systemteorins kring krav på mångfald och variation innebär enligt Morgan (1997) att organisationen internt måste innehålla lika många reglerande funktioner som omgivningen ställer krav på. Ashby (1956) menar då att ju fler val enhet ett har att välja på, ju mer variation behöver enhet två få tillgång till för att kunna nå målet.
I samband med att det pratas om att öppna system är styrda av syften och målsökande, dyker ytterligare ett viktigt begrepp upp i detta perspektiv, nämligen ekvifinalitet. Begrep- pet innebär, enligt Bertalanffy (1973) att det finns flera vägar till samma mål. Detta kan sättas i kontrast till det fysiska synsättet där målet kommer att förändras om processerna gör det. Ekvifinalitet uppstår när ett system är så pass självreglerbart att processer utförda på skilda sätt fortfarande kan nå det tänkta målet.
Utifrån dessa teorier har nu företagsstrateger tvingats lägga mer fokus på den externa om- givningen och dess påverkan. De har också tvingats se organisationer i ett systemperspektiv där det finns olika subsystem som i sin tur rymmer system. Också att vissa av dessa är in- formella. Ur appliceringen av systemteorin på organisationer har en ny teori växt fram, nämligen kontingensteorin.
Utifrån de resonemang som förts får begreppen struktur, funktion, differentiering och in- tegration ett speciellt förhållningssätt till varandra. Liksom hos en cell ser vi organisationen som ett system med ett funktionellt ömsesidigt beteende och som inte kan någon enkel form av struktur. Strukturen skapas istället i varje enskilt ögonblick kring vilka funktioner som finns och detta skulle kunna tyda på att strukturen hos verksamheten endast är en manifestation för de funktioner den innefattar.(Morgan, 1997)
Kontingensteorin
Många studier har gjorts kring organisationer. Dock studerar många forskare endast seg- ment och inte organisationen som helhet. Många ansatser fokuserar också på ”det bästa
sättet att organisera” vilket tyder på att resultat funnet hos en organisation mycket väl kan generaliseras. Lawrence and Lorsch (1986) menar istället att den stora frågan är vad som utmärker en organisation som är ideal att hantera ett föränderligt klimat.
Om vi börjar se organisationer som system ser vi att varje enskild människa i det systemet har ett individuellt beteende. Detta samtidigt som en persons beteende påverkas av de andra samt av utformningen av den arbetsuppgift denne har. I och med detta är även led- ningens beteende beroende av den övriga organisationen. Detta resonemang kan redan nu konstatera att det inte finns ett sätt som är det bästa att leda en organisation på. Och då finns ännu inte aspekterna om påverkan från organisationens omgivning med i beräkning- arna. (Lawrence & Lorsch, 1986
Enligt Kast & Rosensweig (1973) utgår kontingensteorin från en acceptans av systemteorin.
De anser även att systemteorin kan uppfattas som ganska abstrakt. Kontingensteorin kon- kretiserar ytterligare hur subsystem och interna relationer bör beaktas. Subsystem som av- gränsas och identifieras av olika begränsningar från sin omgivning.
Precis som i en organism är systemet indelade i så kallade subsystem. Exempelvis männi- skokroppen har organ som fungerar som ett delsystem men som måste fungera i symbios med de övriga organen och funktionerna som håller människan vid liv. Samma sak handlar det om när man i organisationens fall talar om differentiera och integrera. Olika avdelningar ansvarar för att svara på särskilda behov hos kunden vilket gör att det sker en differentie- ring. Samtidigt måste de bevara ett medvetande och samarbete med övriga för att skapa en enhetlig process. Detta ställer i sin tur krav på integrering. (Lawrence & Lorsch, 1986) Kontingensteorin handlar enligt Kats & Rosensweig (1973) om att förstå hur subsystemen fungerar inom en organisation likväl hur de fungerar med sina omgivande system. På så sätt skapas en förståelse kring hur design och styrning av organisationer skall anpassas efter den specifika situation de befinner sig i.
Lawrence and Lorsch (1986) menar vidare att när organisationer utvärderas kring hur de differentieras, integreras eller hur organisationen styrs bör ett särskilt förhållande beaktas.
Olika sätt att göra detta hos olika företag kan fortfarande leda till framgång. Det finns då inget bättre eller sämre sätt att organisera utan detta beror på organisationens interna och externa omgivning.
Lawrence & Lorsch´s (1986) studie pekar exempelvis på att organisationer som lever i ett mycket föränderligt klimat kräver en hög grad av både differentiering och integrering för att vara effektiva. Organisationer i mindre föränderliga omgivningar å andra sidan kräver inte så stor differentiering för att vara effektiva. Dock måste fortfarande integreringen vara hög. Lawrence & Lorsch menar vidare att detta i sig självt är något motsägelsefullt och därmed föds vissa svårigheter. Ju mer föränderlig omgivning, ju svårare kommer det bli att integrera.
Gällande konflikter i företag visar Lawrence & Lorschs’s (1986) studie att en avgörande faktor för hur väl företag lyckas i ett föränderligt klimat, är beroende av hur välutarbetade metoder företaget har för att lösa dem. I relation till förändring uppstår nämligen mer tve- tydighet hur olika resurser skall riktas.
Slutgiltiga punkter i Kontingensteorin enligt Lawrence & Lorsch blir följande
Det finns inget rätt sätt att organisera, det beror på omgivningens klimat och krav
Ju mer föränderligt organisationsklimat, ju högre krav ställs på differentiering och integrering
Ju mer föränderligt organisationsklimat, ju högre krav ställs på goda metoder för konfliklösning
Burns & Stalker (1994) tillägger att för att styra en organisation ur ett organiskt perspektiv behövs hänsyn inte bara tas till omgivningen utan även till de interna inofficiella strukturer- na hos människorna. Människor har tidigare enligt Burns & Stalker (1994) setts som ut- rustning som resurser som skall styras och fungera som medel för att uppnå organisatio- nens mål. Dock måste ledningen av en organisation ha förståelse kring hur människor fun- gerar även i inofficiella och alltså mycket mer komplexa system.
Relevans Kast & Rosensweig (1973) har tagit fram en konceptuell modell som förklarar hur företag med olika karaktär bör hantera olika delar. Den visar bland annat att ju mer ostabila systemen är ju mer måste organisationen fokusera på:
Dynamisk teknologi
Hantera heterogen input
Flexibilitet kring bemötande av omgivningen
Fungera som en lärande organisation istället för att maximera enskilda mål
Betona problemlösning framför standardiserade operationer.
Morgans kritik till Organismmetaforen
Morgan (1997) menar vidare att det liksom i de andra metaforerna här också är viktigt att se organismmetaforens begränsningar. En begränsning med just denna metafor är att den liksom för naturens organismer vill beskriva sin omgivning som något relativt konkret som vi kan ta på och mäta. En organisations omgivning å andra sidan blir genom samhälle och politiska aspekter mycket mer komplex. En annan svaghet är att när organisationen jämförs med en organism skapar detta förväntan till att organisationens olika delar liksom exempel- vis människokroppens, måste fungera harmoniskt tillsammans för att överlevnad skall uppnås. Morgan (1997) menar att i organisationens verklighet å andra sidan är denna har- moni mer undantag än regel i och med att en organisations olika delar klarar av att leva sina egna liv. Den sista svagheten som bör belysas är risken för att denna metafor blir en ideo- logi istället för att skapa inspirerande riktlinjer.
2.3.3 Organisationen som en informationsbearbetande Hjärna
Med resonemanget som förs i kapitlen om maskin- och organismmetaforen, framgår det att för att kunna beskriva dagens moderna organisationer behövs ytterligare perspektiv. I detta kapitel behandlas synen på en organisation ur ett lärande perspektiv. Områden som vi valt att fördjupa oss inom är följande;
Lärande
Lärande organisationer
Holografi
Redundans och variation
Morgans kritik till hjärnmetaforen
Individers lärande
En individs lärande är centralt för en verksamhet som är beroende av att ständigt vara i rörelse. Enligt Jacobsen & Thorsvik (2008) lär sig en individ när den kommer i kontakt med något nytt. Maula (2006) menar att lärande kan ses som en cykelprocess som startar med en konkret erfarenhet som sedan fortsätter med en reflekterande observation följt av en abstrakt begreppsbildning och ett aktivt experimenterande. Jacsobsen & Thorsvik (2008) menar att informationen ur erfarenheten sedan kopplas samman med individens referensram som sedan tillämpar den i verkligheten. Först då uppstår ny kunskap hos indi- viden.
Kan verksamheter lära sig?
Enligt Morgan (2007) pekar olika forskningsresultat på att en varelse kan klara sig utan en stor del av hjärnan. I ett experiment avlägsnade psykologen Karl Lashley 90 % av en råttas hjärnbark vilket gjorde den blind, men dess förmåga att finna vägen genom en labyrint för- ändrades inte. Forskare menar att det verkar som om varje enskilt minne på något sätt är fördelat över hela hjärnan, detta skulle i motsats inte fungera på samma sätt gällande en maskin. En maskin förlitar sig på orsak och verkan medan en hjärna förlitar sig på funk- tionsmönster och sammanhang. Vad händer om vi uppfattar organisationer som levande hjärnor? Författaren G.R. Taylor har enligt Morgan (1997) tagit fram två intressanta frågor;
"Är det möjligt att utforma "lärande organisationer" som besitter en förmåga att vara lika flexibla, motståndskraftiga och uppfinningsrika som hjärnfunktionerna?"
"Går det att fördela förmågor som rör intelligens och kontroll genom hela företaget på så sätt att systemet som helhet organiserar sig självt och utvecklas i enlighet med de krav och utmaningar systemet möter?".
Följande underkapitel behandlar begreppen kunskap och lärande i ett försöka att reda ut begreppen lärande organisationer. (Morgan, 1997)
Lärande som en källa till strategiska fördelar
Enligt Bateson (1972) betyder ordet lärande en förändring av något slag, och att förändras betyder att vara i rörelse. Förändring betecknar även innebörden av en process, som kan accelerera, sakta ner eller genomgå andra typer av förändringar som gör att processen fram- står som förändrad eller ny.
Maula (2006) anser att det finns en klar skillnad mellan begreppen ”lärande organisation”
och ”organisatoriskt lärande” där det första fokuserar på olika aspekter såsom struktur för att möjliggöra den lärande processen. Det senare begreppet lägger sin tyngd på lärandepro- cessens olika faser och egenskaper.
Några forskare hävdar att lärande endast kan uppstå när en beteendeförändring identifieras.
Detta medför enligt Maula (2006) att organisationer blir bättre på att anpassa sig efter nya omständigheter vilket ökar chansen att överleva på marknaden. Andra hävdar att ständiga förändringar i själva verket kan hämma lärandet hos individer, nätverk och processer. En- ligt Burns & Stalker (1994) kan en turbulent miljö gynna organisationsformer som har ka- pacitet till att snabbt reagera på nya omständigheter. En organisation som lever i en stän- digt föränderlig miljö kännetecknas av en organisk ledning medan en relativt stabil miljö leder till ett mekanistisk och byråkratiska ledningssystem där förändringar initieras ovan- ifrån utan någon vidare integrering av hela verksamheten. Huruvida en verksamhet svarar
ningen bryter sitt igengrodda arbetsmönster som ”sitter i väggarna”. Enligt Mayo & Lank (1995) uppfattar en individ/organisation ett problem, experimenterar och försöker komma fram till en metod för att lösa problemet. Om lösningen är bra kan tyckas att ett lärande kring lösningar av liknande problem har skapats. Mayo & Lank (1995) menar dock att på grund av alla de förändringar som ständigt finns runt om oss, är det av mycket stor vikt för en verksamhet att inte falla tillbaka på det gamla vanliga sättet att arbeta på.
Maula (2006) menar att organisatoriskt lärande är källan till strategiska fördelar för att bibe- hålla eller förbättra konkurrenskraft, produktivitet och innovativitet inom olika områden såsom exempelvis teknologi. Kort sagt fokuserar lärande inom en verksamhet mot att stän- digt utvecklas för att hålla sig kvar på marknaden. Ur ett bredare, organisatoriskt perspektiv kan även lärande ses som en nyckel till gemensam utveckling och världsomspännande kun- skapsspridning.
Lärande organisationer
”En lärande organisation nyttjar all den intelligens, kunskap och erfarenhet som är till- gänglig för den i avsikt att ständigt utvecklas på sätt som är fördelaktiga för alla dess in- tressenter”
Mayo & Lank (1995)
Det finns enligt Maula (2008) delade meningar kring hur lärande organisationer bör definie- ras. Frågan är om organisationen bör ses som en lärande enhet eller frambringat genom enskilda individer. Burell & Morgan (1979) menar att lärande uppstår ur sociala interaktio- ner mellan individer som utvecklar och kommunicerar via ett gemensamt språk. De menar därför att den sociala världen är en kontinuerlig process som är i ständig förändring och som på så sätt för en verksamhet framåt. Andra forskare hävdar att organisationen själv utgör ett kognitivt system vars tänkande är mer övergripande än summan av enskilda indi- viders. Forskare hävdar därför att lärande ligger på en systemnivå där organisationers läran- de stannar kvar inom verksamheten även om individer försvinner.
Enligt Mayo & Lank (1995) är det naturligt för vissa individer att dela med sig av sina kun- skaper och färdigheter. Det är mellan individuell och organisatorisk inlärning som kun- skapsdelning börjar då en anställd delar med sig av sina egna kunskaper för att lära andra.
Holografi och holistiskt synsätt
Morgan (1997) anser att en lärande organisation kan ses som en informationsbearbetande hjärna. Länge sågs hjärnan som en mystisk svart låda som kopplade samman stimuli och beteenden eller som ett system likt en avancerad dator som styrde över människans hand- lingar och känslor genom elektroniska impulser. På senare tid har hjärnan jämförts med ett holografiskt system. Holografi innebär enligt Morgan (1997) att olika kameror utan lins lagrar information på så sätt att helheten finns i delarna. Mekanismen bygger på olika ljus- strålar som skapar ett referensmönster på en fotografisk platta som om det bryts kan åter- skapas till det ursprungliga stadiet. Enligt Morgan (1997) visar holografin att det går att skapa processer där helheten kodas in i delar som sedan refererar till helheten. Hjärnforska- ren Karl Pribram menar enligt Morgan (1997) att hjärnan fungerar utifrån holografiska principer, att minnet är fördelat över hela hjärnan och att detta i så fall skulle förklara expe- rimentet med råttan.
Bergman & Klefsjö (2002) skriver om vikten av att kunna se hur olika delar i verksamheten hänger samman och påverkar helheten. I kvalitativa förändringsarbeten är det av särskild
stor vikt att kunna se hur individens del är med och påverkar framgång och utveckling inom verksamheten. Ljungberg & Larsson (2001) menar att ingå i processarbete är att an- svara för en naturlig helhet. Det kan exempelvis vara att man följer med en kund från kundbehov till kundtillfredsställelse. Författarna skriver även att teamarbete är en förutsätt- ning i en processorganisation där den snabba omvärlden gör det omöjligt för en enskild individ att hinna göra allt arbete inom en process på egen hand och samtidigt hålla hög kvalitet i varje utfall. Individen behöver stöd och avlastning och det är där teamet kommer in.
”För att förstå hur hela processen fungerar krävs kunskap som ofta är spridd på flera organisationsmedlemmar”
(Ljungberg & Larsson, 2001).
Genom att föra samman personer med olika kompetens i ett team, ges utrymme för att inspirera och få varandra att tänka i nya banor.
Redundans och variation
Morgan (1997) skriver att synen på information ur hjärnmetaforens perspektiv antar en form av redundans och variation. Med detta menas att informationen är antingen redun- dant och alltså återkommer på flera ställen i organisationen, eller varierad och då finns i unik form hos särskilda individer. Att det finns redundant information är förutsättningen för det holistiska synsättet där, som ovan nämnts, helheten är inbyggd i delarna. I prakti- ken, menar Morgan (1997), kan redundant information vara den typ som delas i hela orga- nisationen för att öka kreativiteten, den gemensamma förståelsen samt tillit och engage- mang. Exempelvis rutiner för hur viktiga beslut tas. Redundansens uppenbara paradox, att all information inte kan finnas hos alla i en organisation, skapar regeln för variation. Detta kan även kopplas till fenomenet inre variation som tidigare diskuterats i kapitlet om orga- nismmetaforen (2.3.2). Då alla inte kan bli bra på allting behöver organisationen skapa en tillräckligt stor variation av information för att svara på omgivningens behov. Principerna för redundans och variation pekar, enligt Morgna (1997), på att organisationen dels behö-
ver fokusera på det redundanta, organisatoriska lärandet, men även på de individuella.
Morgans Kritik till Hjärnmetaforen
Hjärnan är en mycket komplex del av människan och enligt Morgan (1997) är det proble- matiskt att ta fram en metafor för denna. Problemet är att då vi väljer att studera en organi- sation som en informationsbearbetande hjärna, börjar vi även applicera ett tankesätt om hur själva hjärnan fungerar och syftet med metaforen blir där av diffus. Därför har det en- ligt Morgan(1997) inte gått att ta fram en enhetlig bild av denna metafor som alla har varit överens om. Varför det krävs ytterligare synsätt/metaforer för att komplettera hjärnmeta- foren. Hjärnmetaforen behandlar möjliggörandet av lärande och självstyrning, detta kan enligt Morgan (1997) göra att verksamheten förbiser viktiga konflikter gällande makt och hierarkisk ledning. Då en individ i en verksamhet blir mer självständig driver den bort från den hierarkiska struktur som håller samman och kontrollerar en viss verksamhet. Lärande- processen kräver på så vis ett visst mått av självständighet hos individer som kan vara främmande för vissa verksamhetskulturer. För att kunna anamma idén om att se verksam- heten utifrån ett hjärnperspektiv där verksamheten utvecklas och anpassas enligt lärande- processer, kan det komma att behövas ett maktskifte och ett byte av förhållningssätt inom verksamheten. Många verksamheter kan enligt Morgan (1997) därför väcka motstånd till detta.
2.4 Avslutande problemdiskussion
Vi anser utifrån vårt problem att de synsätt som beskrivs i metaforerna skulle vara värdeful- la att fånga i processkartläggning. Vi har redan kunnat konstatera att den mest ”traditionel- la” metaforen maskinmetaforen har kunnat avspeglas i den traditionella processkartlägg- ningen. Därför finns det teoretisk sett möjligheter att kunna utveckla processmodellerings- verktyg som även speglar de andra metaforerna.
2.5 Forskningsfråga
Kan processmodellering av ett vårdflöde ur olika metaforiska perspektiv, i större utsträck- ning än de traditionella tjänstekartorna, skapa förståelse för den inneboende komplexiteten hos flödet?
Underfrågor/Hypoteser
Hur kan metaforiska perspektiv i representeras i en modellering av en vårdprocess?
Ger olika modelleringar av samma vårdprocess i olika förstålelser för processen?
Har en modelleringsform i större förmåga att skapa förståelse eller ger flera typer av model- leringar större möjlighet till förståelse?
Skapar ökad förståelse i nya problemlösningar för vårdlogistiken?
2.6 Syfte
Syftet med denna uppsats är att undersöka om processmodellering, utifrån Morgans Orga- nisationsmetaforer, beskriver samt förmedlar nya synsätt till en vårdprocess. Genom detta är syftet också ta fram en ny teknik för vården att modellera sin verksamhet samt använda modeller för att synliggöra förbättringspotential.
3 Fokusering
I detta kapitel kommer följande punkter diskuteras och klargöras
Vad kommer vår teoretiska ram bestå av
Vilka metaforer kommer studien fokuseras kring
Vilken vårdprocess kommer studien fokuseras kring
Vilka aspekter av metaforerna som valts kommer i första hand modellerna fokusera på
3.1 Teoretisk ram – Morgans Organisationsmetaforer
Morgans (1997) Organisationsmetaforer är en kategorisering av organisationsteori som har som syfte att kunna beskriva olika dimensioner av en organisation. Även om vårt problem- område kretsar kring modellering av en enskild process så handlar det fortfarande om konsten att beskriva, återge och förklara.
Då vårt problem även syftar på att processmodelleringstekniken är i behov av utveckling gällande perspektiv och dimensioner ansåg vi att det skulle vara bra att utnyttja just metafo- riska perspektiv i studien.
Även då flertalet forskare skrivit om olika perspektiv på organisationer, exempelvis den mekaniska och organiska, ansåg vi att Morgan skulle fungera som den mest lämpade ut- gångspunkten. Inte bara för sin noggranna och pedagogiska förklaring av metaforerna men även för det syfte som han framhåller med dem.
Många andra som forskar kring organisationers mångfald använder perspektiven för att beskriva organisationers skillnader. Morgans syfte är istället att beskriva så många aspekter som möjligt i en och samma organisation. Detta passar vårt syfte och problem mycket bra då vi inte är i behov av att, jämfört mot andra organisationer beskriva skillnader i process- struktur. Istället vill vi belysa så många aspekter som möjligt i en och samma process.
3.2 Fokusering mot tre metaforer
Vi valde att fokusera vår studie mot tre av Morgans (1997) metaforer, maskinmetaforen, organismmetaforen och hjärnmetaforen.
3.2.1 Varför maskinmetaforen
Maskinmodellen, anser vi efter teoristudien, kunde kopplas till de traditionella tjänstekar- torna. Det är likaså fortfarande det mekaniska och maskinliknande synsättet som är vanli- gast att beskriva en organisation med. Vi har också kunnat konstatera att samtidigt som det finns vissa fördelar med maskinmetaforen så finns det också en del nackdelar.
Vi har därför valt att använda oss av denna metafor av två anledningar. Dels för att den är en välkänd och bekant bild för många att utgå från, och dels behövs bristerna i maskinme- taforen synliggöras så att det eventuella bidraget med de övriga perspektiven framkommer tydligare.
3.2.2 Varför organismmetaforen
Den andra av Morgans (1997) metaforer som vi valde att fokusera oss mot var organism- metaforen. Den största anledningen till detta var att organismperspektiv svarar på behovet
till det statiska synsätt som maskinmetaforen ger. Vidare kunde vi också se att organismme- taforen till större del tar hänsyn till de mänskliga behoven och aspekterna vilket vi ansåg är av stort värde för vården.
3.2.3 Varför hjärnmetaforen
Vi valde som tredje och sista metafor, hjärnmetaforen. Motiveringen till valet kom ur vår problemdiskussion (2.2) där lärande och kunskap är en viktig del i vårdprocessen som ofta negligeras i verksamhetsbeskrivningar av vårdprocesser. Vi anser att modellering genom hjärnmetaforen med stor sannolikhet skulle kunna visa på hur beroende vårdprocessen är av individers kunskap och lärande.
3.2.4 Övriga Metaforer
Även då vi i denna uppsats fokuserar på maskinmetaforer, organismmetaforen och hjärn- metaforen vill vi även kort nämna de övriga metaforerna. Vi vill också betona att borvalet inte beror på att dessa ses som överflödiga att modellera med utan på att vårt intresse ligger på de första tre.
Organisationen som kultur
Genom denna metafor fokuseras styrning och utformning av organisationer att ta hänsyn till kulturella aspekter inom organisationen. Detta såsom värderingar, åsikter, idéer, normer, ritualer och andra gemensamma meningsmönster. Dessa mänskliga, kvalitativa skillnader skulle inte fungerat tillsammans om de inte vore för de grundläggande förväntningar som finns från ledningen. Vore det inte för dessa kulturella skillnader grupper mellan hade värl- den inte sett ut och fungerat på samma sätt, en organisation behöver skillnader för att lyck- as och fortsätta utvecklas.
Organisationen som Politiska system
Många kan känna igen sig om någon beskriver en kamp mellan ledning och anställda som kan pågå på ett företag. Denna uppenbarelse, menar Morgan (1997) kan vara ett tecken på att vi även bör betrakta en organisation som politiska system. Han menar att chefer ofta pratar i termer av makt, auktoritet samt över/underordnad, vilket också det pekar på att vi bör anta detta perspektiv för att få större förståelse kring organisationernas uppbyggnad.
Detta gör också att vi får förståelse för betydelsen av att utforma metoder och regler för att skapa ordning i en verklighet där det kan finnas olika personliga intressen.
Organisationen som ett psykiskt fängelse
Denna metafor belyser hur omedvetna psykiska mönster kan påverka de handlingar som utförs i en verksamhet. Denna bild driver oss till att studera organisationens liv för att se om och på vilket sätt vi har blivit fångar i våra såväl medvetna som omedvetna processer.
Organisationer i förändring och förvandling
Denna metafor använder i sig fyra olika metaforer för att beskriva och förstå förändrings- processer. Den första handlar om hur organisationer är självstyrande system som skapar avbilder av varandra. Den andra fokuserar på hur ordnade system kan skapas ur kaos. Den tredje tar upp hur förändringar är inneboende i spänningar och påfrestningar i relationer.
Den fjärde handlar om hur förändringen är inneboende hos konflikter och motstridigheter.
Organisationen som maktens redskap
Denna metafor belyser hur organisationer ibland kan användas som maktinstrument. Att organisationen utnyttjar sina anställda, omgivande samhälle och världsekonomin för att nå sina egna mål. Metaforen syftar till att förstå organisationen utifrån exploaterade och för- tryckta gruppers perspektiv.
3.3 Fokusering mot specifik process
För att kunna skapa processmodeller behövde vi en specifik vårdprocess att modellera ut- ifrån. Då problemet i studien formulerades utifrån processen för behandling av hjärtflim- mer blev det naturligt för oss att välja den processen. Även empiriinsamlingen från verk- samheten fokuserades till personal som innefattas av just denna avgränsade vårdprocess.
För att i modelleringen kunna utgå från verkligheten användes en avidentifierad journal över en specifik patients vårdprocess.
Slutligen valde vi slumpmässigt en del i behandlingen av hjärtflimmerpatienten som vi re- dogör för närmare i kapitel 5.2. Vi ansåg att det inte gav något mervärde att beskriva alla delarna i processen eftersom vårt syfte var att ta fram en teknik för modellering. Den av- gränsade processen räckte för att beskriva alla metaforernas centrala innebörd.
3.4 Fokusering mot huvudord och centrala begrepp
Ur vår teoristudie plockade vi ut ett antal centrala begrepp och huvudord som vi ansåg att modellerna borde synliggöra för att spegla metaforerna. Dessa togs fram genom en katego- risering av teorin utifrån de olika teman som författarna behandlar inom ramen för varje metafor.
Huvudord för maskinmodellen
Processen är ett rationellt system som skall fungera på ett så effektivt sätt som möj- ligt
Processen är ett mekaniskt problem
Processen ritas upp med aktiviteter med linjer för kommunikation och ansvar
Processen fungerar bara under samma förutsättningar som en maskin
Processen definierar roller som skall fungera rationellt
Huvudord för organismmodellen
Processen måste innefatta organisationens omgivning
Processen måste synliggöra ett funktionellt ömsesidigt beteende som inte kan anta någon enkel form av struktur. Detta innebär att vi måste synliggöra hur strukturen kommer att kunna skapas i varje enskilt ögonblick beroende på vilka funktioner som finns
Processen måste synliggöra hur mångfald och variation speglar verkligheten. Detta innebär att organisationen internt måste innehålla lika många reglerande funktioner som omgivningen ställer krav på
Processen måste synliggöra ekvifinalitet vilken innebär att det finns flera vägar till samma mål
Processen måste anamma ett systemperspektiv och därigenom visa att organisatio- nen består av system som består av subsystem
Huvudord för hjärnmodellen
Processen måste synliggöra information och kunskap ur ett holografiskt perspektiv.
Detta innebär att vi visar att helheten är inbyggd i delarna
Processen måste synliggöra att kvalitativ kunskap är spridd över hela organisatio- nen, i form av redundans. Initiativ behöver inte starta på endast ett ställe, och där- med är processen inte lika beroende
Processen måste dock samtidigt synliggöra att det finns en viss grad av variation mellan kunskapen
Processen måste synliggöra att människor engageras och bidrar till aktiviteter som inte är dess huvudsakliga roll
Processen måste synliggöra att organisationen runt processen befinner sig i ständigt lärande
4 Metod
I detta kapitel kommer vi redogöra för alla metodval som gjorts under studiens gång. Alla metodval har gjorts för att på lämpligaste sätt kunna svara på vårt syfte.
4.1 Vetenskapsteoretisk ansats
För att bestämma vilken typ av resultat som vår uppsats skall ge, har vi granskat olika ve- tenskapsteorier. Dessa teorier handlar enligt Wallén (1996) om hur vetenskapliga resultat bildas och hur de valideras. Beroende på vilken vetenskapsteoretisk ansats som väljs, väljer man också hur man kännetecknar vetenskap och hur den skapas. Problematiken handlar om "vilken är god vetskap?". (Wallén, 1996)
Vi har utifrån vårt syfte valt en vetenskapsteoretisk ansats som utesluter det positivistiska och delvis hermeneutiska synsättet men anammar systemteori. Enligt Wallén, 1996) har systemteorin växt fram ur den grundläggande systemtanken, att flera faktorer fungerar till- sammans och skapar en helhet. Detta gör att ett fenomen inte alltid kan undersökas för sig utan måste granskas i ett visst sammanhang. Resultatet från vår studie undersöker just hur ett fenomen uppstår i sitt sammanhang. Vi vill fånga hur processmodelleringen utifrån oli- ka perspektiv kan skapa en förståelse mellan flera individer som tillsammans skapar syste- met. Individerna utgör alltså olika delar i systemet som ser på saker på olika sätt, vilket ska- par en unik helhet. Vi vill även genom modelleringen visa att olika perspektiv kan belysa olika saker i samma process för detta individsystem.
4.2 Induktiv/Deduktiv ansats
Att välja induktiv eller deduktiv ansats handlar enligt Jacobsen (2002) om att välja strategi för teoriskapande.
I denna studie använder vi oss av en kombination av de båda strategierna.
Vi inledde med att använda den deduktiva ansatsen då vi först försökte modellera vårdpro- cessen för hjärtflimmer med utgångspunkt från den traditionella och mekaniska tekniken.
Vi fann då att denna inte innefattade tillräckligt många aspekter och ett konkret problem tog form. Detta gjorde att vi bytte ansats till den induktiva för att förutsättningslöst hitta sätt att nyansera modelleringstekniken. Den induktiva strategin är, enligt Jacobsen (2002), när forskaren helt utan förutsättningar undersöker verkligheten och samlar information.
Utifrån att vi valde Morgans (1997) organisationsmetaforer skapade vi en teori kring att dessa skulle kunna generera nya synsätt till processmodelleringen inom vården. Vi fortsatte därifrån att genom en deduktiv ansats finna svar på om denna teori var sann eller inte.
4.3 Kvalitativ/Kvantitativ ansats
Att välja kvalitativ eller kvantitativ ansats handlar enligt Jacobsen (2002) kort sagt om valet att presentera resultatet i form av siffror eller ord.
Vi har genom intervjuer, observationer och mailkorrenspondens samlat in data som beskri- ver olika fenomen med ord. På detta sätt har vi fått information som beskriver förståelse av verkligheten. Detta är enligt Jacobsen (2002) ett tecken på att vi använt en kvalitativ ansats.
Denna metod lämpar sig bäst när studiens syfte är att gå på djupet med ett fenomen och tolka och förstå det (Jacobsen, 2002). Syftet med vår studie är just att undersöka vilken
förståelse som skapas för verksamheten genom den modelleringsteknik som vi utvecklat.
Vi anser därför att den kvalitativa ansatsen också är den som lämpar sig bäst och att resul- tatet hade blivit begränsat om vi endast beskrivit det i siffror. Det hade då även blivit svårt att reda ut varför förståelsen verkar vara på ett visst sätt.
4.4 Tillvägagångssätt/utförande
Vi valde att planera för utförandet av uppsatsskrivningen som ett projekt med flera steg.
Den första vi gjorde var att tillsammans med E. Lindholm, utvecklingsledare på Qulturum som jobbat inom vården och med utveckling av vården i 25 år, modellera vårdprocessen för hjärtflimmer utifrån den befintliga modelleringstekniken. De verktyg vi använde var Postit-lappar, white-board samt white-boardpennor. Den färdiga processmodelleringen skrevs sedan in det datorbaserade verktyget MS Visio. Modellen testades sedan på vårper- sonal och forskare där vi fann ett behov av att hitta nya sätt att modellera en verksamhet på.
Därefter gjordes en teoristudie där vi först granskade Morgans (1997) Organisationsmeta- forer. Detta då de var utgångspunkten för hela vårt arbete.
I nästa fas granskade vi övrig teori kring modellering, verksamhetsbeskrivning samt kring metaforernas synsätt för att få en djupare förståelse för problematiken. Utifrån teoristudien och verksamhetens syn på brister med den befintliga modelleringstekniken gjordes en fo- kusering som beskrivs i modellen nedan. En motivering till de olika valen finns i kapitel 3.
Figur 4 Fokusering
I den första fasen fokuserade vi oss mot de metaforer studien skulle innefatta. Ur dessa tre definierade och avgränsade vi de begrepp inom varje modell som skulle visualiseras. Dessa applicerades sedan på den vårdprocess som vi tilldelats av Landstinget i Jönköpings län. En provisorisk modellgrund togs fram för varje metafor och ur denna kunde vi vidare syn- liggöra vilken ytterligare information som behövdes från vårdpersonalen.
