Att planera ett storskaligt krishanteringsprojekt: En fallstudie om MSB:s ebolainsats i Västafrika 2014-2015

Rikki Bråth & Lina Forss Karlsson

Att planera ett storskaligt krishanteringsprojekt

En fallstudie om MSB:s ebolainsats i Västafrika 2014-2015

The Recipe for Planning a Large-Scale Crisis Management Project

A case study of MSB’s Ebola operation in West Africa 2014-2015

Projektledning D-uppsats

Termin: VT-2015

Handledare: Monika Magnusson

Sammanfattning

Mellan åren 2014 och 2015 pågick det en storskalig ebolaepidemi i Västafrika.

Myndigheten för Samhällsskydd och Beredskap fick uppdraget att genomföra Sveriges respons. Syftet med denna fallstudie var att undersöka hur de tre faktorerna krisens karaktär, politisk initiering och utvecklingsland påverkade planeringsfasen i detta storskaliga krishanteringsprojekt. I det aktuella fallet var krisen en epidemi, projektet initierat av Sveriges regering samt utfört i två utvecklingsländer. Resultaten ämnade bidra med förståelse och rekommendationer för framtida projektledare vid liknande projekt.

Den insamlade datan i studien kommer från sex stycken kvalitativa intervjuer, där samtliga respondenter var direkt involverade i fallstudiens projektplanering.

Projektledarna upplevde att de valda påverkansfaktorerna hade betydande influenser på projektplaneringen. Krisens karaktär medförde försvårad rekryteringsprocess och personalsäkerhet, samt att det var svårt att förutspå epidemins utveckling vilket ledde till frekvent omplanering. Den politiska initieringen skapade press på projektledare och chefer, samt ökade arbetsbördan då fler rapporter skulle sammanställas, men gav samtidigt bättre samarbetsmöjligheter med övriga aktörer och en ledande roll i dessa relationer.

Utvecklingsländer har en mindre utvecklad infrastruktur samt politiska och ekonomiska aspekter vilket bidrog till att planeringen komplicerades. Många av dessa påverkansfaktorer hade projektledarna kunskap om sedan innan men inte tillräckliga rutiner för hur de skulle hanteras. Studiens främsta slutsats är att projektorganisationer i större utsträckning måste ta lärdom av tidigare erfarenheter.

Nyckelord: Epidemi, Offentlig sektor, Politiskt initiering, Projektledning, Projektplanering, Utvecklingsländer

Abstract

In 2014-2015 a large-scale Ebola epidemic occurred in West Africa. The Swedish Civil Contingencies Agency was given the order to conduct the Swedish response.

The purpose of this case study was to investigate the impact on project planning of the three factors: the nature of the crisis, political initiative and developing countries. In this case study the crisis was an epidemic, and the project was initiated by the Swedish Government and conducted in two developing countries.

The results were intended to contribute to developed understanding and recommendations for future project managers in similar projects.

The data collected came from six qualitative interviews, where all respondents were directly involved in the project planning. The project managers suggest that the three external factors had significant effects on project planning. The nature of the crisis led to impaired recruitment processes and personnel safety, and that it was difficult to predict the development of the epidemic, which led to frequent replanning. The political initialization generated pressure on project managers and executives, as well as an increased workload as more reports had to be compiled and presented. Developing countries have a less developed infrastructure, and political and economic aspects, that contributed to a complicated planning process. Many project managers had previous knowledge of the influencing factors but did not have sufficient routines for how to handle them. The study's main conclusion is therefore that project organizations increasingly need to learn from past experiences.

Key words: Epidemic, Public Sector, Political initiatives, Project Management, Project Planning, Developing Countries

Förord

Efter 24 651 ord vill vi rikta ett tack till alla inblandade nära och kära för stöd och vägledning i en spännande tid i vårt liv. Vi vill även rikta stort tack till vår handledare, samt samtliga respondenter och MSB som organisation då vi fått möjligheten att genomföra denna studie hos er. Slutligen vill vi bara förklara vår kärlek till teoriläsning och sena kvällar med trevliga diskussioner rörande studiens slutpunkt.

Denna studie hade inte varit här idag utan korrekturguden Jennie Matsson.

Innehållsförteckning

1 Inledning ... 7

1.1 Bakgrund ... 7

1.2 Studiens syfte ... 9

1.3 Definitioner ... 10

1.4 Avgränsningar ... 11

2 Teori ... 13

2.1 Projektarbetsformen ... 13

2.2 Projektets faser ... 15

2.2.1 Förstudien ... 15

2.2.2 Planeringsfasen ... 16

2.2.3 Realiseringen ... 21

2.3 Projekttriangeln ... 22

2.4 Projektledarens roll ... 23

2.5 Långsiktigt lärande av projekt ... 23

2.6 Tidigare forskning ... 24

2.6.1 Internationella krishanteringsprojekt ... 25

2.6.2 Krisens karaktär ... 26

2.6.3 Politiskt initierade projekt ... 29

2.6.4 Utvecklingsländer ... 29

2.7 Analysmodell ... 32

3 Metod ... 34

3.1 Metodval ... 34

3.1.1 Fallstudien ... 35

3.2 Datainsamling ... 36

3.2.1 Intervjugenomförande ... 36

3.2.2 Intervjumanualer ... 37

3.3 Databearbetning ... 37

3.4 Reliabilitet och validitet ... 38

3.4.1 Reliabilitet ... 38

3.4.2 Validitet ... 39

3.5 Etiska överväganden ... 41

4 Empiri ... 42

4.1 Ebolakrisen i Västafrika ... 42

4.2 Myndigheten för samhällsskydd och beredskap (MSB) ... 43

4.2.1 Projektplanering i MSB:s ebolaprojekt ... 44

4.3 Krisens karaktär ... 45

4.3.1 Informationsflödet ... 45

4.3.2 Insatspersonalens säkerhet ... 47

4.4 Politisk initiering ... 48

4.4.1 Mandat ... 48

4.4.2 Belastning ... 49

4.5 Utvecklingsländer ... 51

4.5.1 Infrastruktur... 51

4.5.2 Politiska skillnader ... 52

4.5.3 Kulturella skillnader ... 53

4.6 Sammankopplad påverkan ... 53

4.6.1 Stigmatisering ... 53

4.6.2 Inlärning av projekt ... 54

4.6.3 Tidseffektivitet ... 54

4.7 Empirisammanfattning ... 55

5 Analys ... 57

5.1 Krisens karaktär ... 57

5.1.1 Informationsflödet ... 57

5.1.2 Insatspersonalens säkerhet ... 61

5.2 Politisk initiering ... 62

5.2.1 Mandat ... 62

5.2.2 Belastning ... 65

5.3 Utvecklingsländer ... 66

5.3.1 Infrastruktur... 66

5.3.2 Politiska skillnader ... 67

5.3.3 Kulturella skillnader ... 68

5.4 Sammankopplad påverkan ... 69

5.4.1 Stigmatisering ... 69

5.4.2 Inlärning av projekt ... 70

5.4.3 Tidseffektivitet ... 71

5.5 Övergripande analys... 71

6 Diskussion och slutsatser ... 74

6.1 Konkreta rekommendationer ... 76

6.2 Vidare forskning ... 77

Referenslista ... 79

Bilagor ... 82

Bilaga 1 – Intervjumanual projektledare ... 82

Bilaga 2 - Intervjumanual till operativ chef ... 84

Figurförteckning

Fig. 2 Projektfaserna i det traditionella projektet. ... 15

Fig. 4 Egengjord analysmodell ... 33

1 Inledning

I detta kapitel ges en introduktion till fallstudien. Även studiens syfte och de definitioner som utgjort grunden för arbetet presenteras. Slutligen redogörs för de avgränsningar som gjorts.

Världen har blivit en allt mer föränderlig plats och globaliseringen har bidragit till att länders gränser blir allt mer diffusa. Människor och produkter kan enkelt ta sig från en plats till en annan, vilket medför många möjligheter, men kan samtidigt leda till svåra konsekvenser (Diedrich 2007). Den ökade globaliseringen har medfört att det internationella samfundet fått en allt större press på sig att bistå med hjälp till kriser som uppstår runtom i världen. Politiskt initierade krishanteringsprojekt anses bidra till en mer samhällsenlig vision om att världen skall bli en bättre plats (Diedrich 2007). Ebolaepidemin 2014-2015, tsunamin i Sydostasien 2004 och tyfonen i Filippinerna 2014 är alla katastrofer där Sverige bidragit med stöd (MSB 2014). Dessa säregna projekt har unika utmaningar.

Projektledare behöver därför ta hänsyn till vilka påverkansfaktorer som kan inverka på deras projektplaneringsarbete samt ha förståelse för att den traditionella projektledningsmetodiken eventuellt inte fungerar fullt ut vid denna typ av projekt.

1.1 Bakgrund

Eriksson-Zetterquist (2007) beskriver hur statsvetare inom det samtida samhället anser att risker och hot uppkommer av den modernitet som skapats i samhället.

Globaliseringen gör att samhället förändras och den teknologiska rationaliseringen skapar en förändrad samhällsstruktur. Tidigare har risker varit omöjliga för människan att kontrollera då de enbart orsakats av naturens krafter eller av högre makter (Eriksson-Zetterquist 2007). Vidare beskrivs det dock att i dagens samhälle är även människan bidragande till att skapa kriser och katastrofer.

Exempel på detta är naturkatastrofer som orsakas genom att jordens befolkning släppt ut alldeles för mycket avgaser eller genom specifika kulturella handlingar som påverkar hur sjukdomar sprids snabbare (Eriksson-Zetterquist 2007). Således mynnar kriser och dess krishanteringsprojekt idag även ut från människans okunskap, istället för som tidigare när endast naturen ansetts legat bakom.

För att undvika och hantera dagens risker och katastrofer menar Eriksson- Zetterquist (2007) att det krävs en förändrad etisk syn på risker. Världen i sig är inte farligare idag än den varit under tidigare århundraden, men det finns fler aspekter som gör att människan påverkar hur kriser och efterföljande krishanteringsprojekt uppkommer.

Modernismen har skapat en stabil grund för att dagens samhälle, i framförallt västvärlden, skall ha en beredskap för vad som än kan inträffa. Allt skall undersökas och bejakas för att samhället i största möjliga mån skall vara förberedd när ett hot eller en kris slår in. All slags beredskap skall minska människans sårbarhet samt kunna skapa den respons som behövs för att möta en katastrof (Diedrich 2007). Myndigheter och andra organisationer involverade i risk- och krishantering har olika beredskapsplaner beroende på vad det är för slags kris, baserade på de tänkbara hot och risker som kan finnas i samhället (Renemark 2007).

Planering är en väsentlig del i handlingsplanerna för att utforma en faktagrundad och handlingskraftig respons. Att skapa en behovsanpassad respons genom projekt är dock mycket komplext och utmanade. Projektledare har flera stora utmaningar kopplat till planeringen av projekt och det finns många aspekter som kan påverka planeringsarbetet både positivt och negativt (Jansson & Ljung 2004).

En sorts utmaningar inom krishanteringsprojekt är hur kriser ter sig och dess karakteristiska drag. Vissa kriser är förutsägbara medan andra är oförutsägbara.

Några är mindre medan andra är storskaliga. Gundel (2005) beskriver hur samhället hela tiden behöver utveckla och förnya sina krishanteringsplaner då kriser hela tiden får nya karaktärsdrag. Projektledningen behöver dessutom vara mycket flexibel samt se vilka möjligheter det finns för insatslandet i fråga.

Dessvärre har de så kallade utvecklingsländerna inte samma resurser eller möjligheter att förbereda sig vilket medför att dess respons mot en stor kris blir än mer svårhanterlig. Ländernas situation skapar bland annat svårigheter med att kunna förse invånarna med god sjukvård och utbildning samt en fungerande infrastruktur, vilket i sin tur komplicerar krishanteringen (Gundel 2005).

På grund av utvecklingsländernas svårigheter att bemöta ett projekt själva är det viktigt att det internationella samfundet samlas för att gemensamt stötta dessa länder när kriser uppkommer. När ebolakrisen i Västafrika bröt ut 2014 svarade Sveriges regering med att ge Myndigheten för Samhällsskydd och Beredskap (MSB) uppdraget att genomföra Sveriges respons. Hur politisk initiering påverkar projekt är dock något som inte är forskat nog om. Ika och Hudgson (2014) hävdar att den politiska påverkansfaktorn på projekt i internationella uppdrag undersökts alldeles för lite och inte fått den vikt som den kräver, då den faktiskt har en mycket hög påverkansgrad på projektplaneringen och resultatet för projektet som stort.

De ovanstående styckena leder till slutsatsen att i moderna projekt måste det finnas innovativa lösningar istället för att fokusera på de mer traditionella projektledningsverktygen. Varje projekt är unikt och projektledaren behöver därför ta hänsyn till många projektspecifika aspekter.

Detta är en fallstudie som undersökt de specifika faktorer som påverkade planeringsfasen av MSB:s storskaliga insatsprojekt i Västafrika under den pågående ebolakrisen 2014-2015. Tidigare projektledningsforskning har fokuserat relativt lite på internationella utvecklingsprojekt, vilket medför att dess teorier inte är speciellt applicerbara på utvecklingsprojekt och att ett tydligt kunskapsgap finns (Hermano et al. 2012; Ika & Hodgson 2014). Denna studie bidrar med viktiga slutsatser och rekommendationer för att fylla detta kunskapsgap.

1.2 Studiens syfte

Studiens syfte var att ta reda på hur faktorerna: krisens karaktär, politisk initiering och utvecklingsland påverkar planeringsarbetet i ett storskaligt krishanteringsprojekt. Genom intervjuer med de projektledare som var involverade i projektplaneringen ämnade studien att identifiera vilka hinder och möjligheter som uppkom från de tre valda faktorerna.

Valet av faktorer grundar sig i ett upplevt kunskapsgap på området som studien ämnar fylla. Den första påverkansfaktorn grundar sig i Gundels (2005) påstående om att krisers karaktär påverkar hur en krisrespons kan hanteras. I just denna fallstudie karakteriseras krisen av att den var en storskalig, pågående epidemi. Hur

denna karaktär påverkar projektplanering saknas tillräcklig forskning om (Hermano et al. 2012) och det är även en faktor som gör projektet säreget gentemot tidigare uppdrag hos myndigheten i fråga. Därför blev detta en av de faktorer som stod i fokus.

Vidare var projektet i fallstudien politiskt initierat. Detta är också ovanligt för MSB. Således behövs förståelse för vilken påverkan politiska direktiv har på projektplaneringen.

Den sista faktorn beskriver hur ett utvecklingsland formar förutsättningar för hur ett projekt planeras. Utvecklingsländers brist på utvecklad infrastruktur och kommunikationsmöjligheter kan leda till komplicerad projektplanering då enligt Belassi och Tukel (1996) välutvecklad teknologi och struktur är en kritisk framgångsfaktor för projekt. Att arbeta gentemot utvecklingsländer är vanligt förekommande på MSB, men en ständig utmaning. Därför är detta den tredje och sista påverkansfaktorn som analyserats i studien.

1.3 Definitioner

Risk: Risker är kopplade till något oväntat som kan inträffa, antingen från naturen eller från människors handling (Blomé 2004).

Kris: ”En kris hotar grundläggande funktioner och värden som exempelvis elförsörjningen, vår hälsa eller vår frihet. Det kan handla om att väldigt många människor drabbas eller att en händelse får så stora konsekvenser att samhället inte fungerar som det ska” (Krisinformation, 2015b). Kris förklaras som en händelse som skiljer sig från det normala, skapas utan någon förvarning och kräver snabba beslut för att kunna samordnas (Eriksson-Zetterquist 2007).

Katastrof: Kopplat till naturliga kriser eller hot används ofta ordet katastrof (Eriksson-Zetterquist 2007). ”Katastrofen innebär att samhällets resurser inte är tillräckliga för att skydda och rädda liv, egendom och miljö och där extraordinära insatser och samordnande åtgärder är nödvändiga” (Andersson & Ingemarsson 1994, s.14.).

Offentlig sektor: Den verksamhet som genomförs av svenska staten, kommuner och landsting (Wennergren 2008).

Myndighet: Svenska regeringen styr riket tillsammans med regeringskansliet och statsrådsberedningen. Myndigheter inom den svenska staten är exempelvis Polismyndigheten, Smittskyddsinstitutet, Socialstyrelsen samt Myndigheten för samhällsskydd och beredskap (Wennergren 2008).

Utvecklingsnivå: Kategorisering av länder baserat på faktorer så som ekonomisk utveckling, förväntad livslängd och utbildningsnivå. Man delar vanligen in länderna i utvecklade (även kallade industriländer) och utvecklingsländer (UNDP 2013).

Utvecklingsland: ”Ordet har sedan 1940-talet använts om en mycket heterogen grupp länder i Afrika, Asien och Latinamerika, som varit föremål för humanitära och/eller strategiska hjälpinsatser i syfte att påskynda utvecklingen och därigenom minska klyftan mellan rika och fattiga” (Hettne u.å.).

Politiskt initiering: Beslut av en politisk instans, så som regeringen, med uppdrag till övrig myndighet eller organisation.

Krisens karaktär: Olika kriser har specifika karaktärsdrag, så som om de är orsakade av naturen eller människan. De kan enligt Gundels (2005) system kategoriseras in i fyra karaktärsgrupper: conventional, unexpected, intractable eller fundamental (se 2.6.2 för fördjupning). Krisers karaktär påverkar utformning, händelseförlopp och behov av respons (Gundel 2005).

1.4 Avgränsningar

Utifrån det övergripande forskningsområdet projektledning var studien främst avgränsad på så sätt att det var en fallstudie av MSB:s ebolaprojekt. Studien fokuserar enbart på projektets planeringsfas på grund av att denna fas är avgörande för vad som sedan kan genomföras i projektet, enligt exempelvis Johnson (2001) som hävdar att planeringen i sig är den största kritiska framgångsfaktorn i skapandet av ett projekt. Enbart projektledarnas perspektiv och åsikter eftersöktes, då dessa personer har mest insyn i projektets planeringsfas. Studien har följaktligen inte undersökt relationen mellan projektledarna, hur de påverkade varandra eller hur de som individer påverkade planeringsfasen av projektet.

För att underlätta analysen beskriver Ely et al.(1993) hur data kan delas upp, för att då få en större överblick och förståelse för vad det är för slags information som samlats in. Efter att ha fått en grundläggande förståelse för projektet i fallstudien framträdde tre stora faktorer som betydande och med stor påverkan på projektplaneringen. De valda faktorerna grundar sig även i den teori som tagits fram, en avsaknad av forskning kring deras påverkan, samt motiveras av begreppen varför projektet genomfördes (politiskt initierad), vad som orsakade och formade krisen (krisens karaktär: epidemi) samt var epidemin inträffade (utvecklingsländer). De tre faktorerna har använts som fokus i intervjuerna, samt därefter också som rubriker i uppsatsens empiri- och analyskapitel. Inga övriga påverkansfaktorer har undersökts.

2 Teori

Kapitel 2 presenterar de teorier som studien baserats på. Första delen skildrar traditionell projektledningsteori med en fördjupning inom planeringsfasen.

Därefter finns en sammanställning av tidigare forskning kring internationella krishanteringsprojekt, och de tre påverkansfaktorerna krisens karaktär, politisk initiering och utvecklingsländer. Avslutningsvis presenteras den analysmodell som tagits fram för denna specifika fallstudie utefter det kunskapsgap som den tidigare forskningen uppvisar.

2.1 Projektarbetsformen

Först med att arbeta uttalat i projekt var det amerikanska flygvapnet under 1930- talet och sedan dess har projektarbetsformen utvecklats för att i dagsläget vara en mycket vanlig arbetsform för organisationer och myndigheter (Berggren &

Lindkvist 2001). Anledningen till att arbeta i projekt är däremot samma nu som då - ett behov som ska mötas med en lösning. Projektarbetsformen är utvecklad för att på ett strukturerat sätt pressa intressenterna till att lösa uppgiften så effektivt som möjligt.

Det som definierar ett projekt är vanligtvis ett tydligt mål som över en bestämd tidsperiod har förbestämda resurser (Tonnquist 2008). En annan sak som kan definiera projekt är att de ofta har unika projektorganisationer utformade just för det specifika uppdraget, även kallade temporära organisationer eller särskild organisation. Enligt Tonnquist (2008) anses uppdraget vara ett projekt om de tre följande kriterierna uppfylls; tydligt mål, bestämd tidsperiod och en egen budget.

Vid uppstart av ett projekt är det dock vanligt att projektet ännu inte nått upp till samtliga tre kriterier, utan en del av uppstarten av projektet handlar om att fokusera på att nå dessa kriterier.

Ika och Hudgson (2014) berättar att tidigare har projektledning framförallt varit kopplat till teknikvetenskap och IT-branschen, men att under de senare årtiondena har flera forskare styrkt att projektledning är implementerbart på alla typer av projekt. Tonnquist (2008) överensstämmer i att alla uppdrag mer eller mindre fungerar i projekt, men menar samtidigt också att driva ett projekt medför en viss administrativ arbetsbörda och gör att uppdragets storlek växer markant. Tonnquist (2008) och Jansson och Ljung (2004) kommer dock till en och samma slutsats:

projekt som arbetsform passar bäst när det ska skapa något nytt. Då handlar det

ofta om att förändra eller skapa en produkt. När det skapas något nytt finns en naturlig startpunkt och när produkten är klar blir det självklart och automatiskt att projektorganisationen avvecklas, vilket illustreras av figur 1:

Fig. 1 Tidslinje projekt (Jansson & Ljung 2004, s.30)

“Projektuppgifter är alltid temporära: Det finns ett före och de tar slut när resultatet är klart.” (Jansson & Ljung 2004, s.30)

Christensen och Kreiner (2012) menar att dagens företag verkar under nya villkor och förhållanden vilket gör att de hela tiden behöver utvecklas.

Projektarbetsformen möjliggör fokus mot ett inriktat mål - en grupp människor arbetar mot samma vision och de blir genom denna arbetsform avskärmade mot den traditionella linjära verksamheten (Christensen & Kreiner 2012). Studier visar även att projekt skapar en större förståelse och kunskap om sin egen organisation samt gör att människor blir mer flexibla, även om en ny arbetssituation kan skapa konflikter som annars inte skulle uppstå (Blomé 2004). Andra negativa faktorer som kan uppkomma i projektarbetsformen är exempelvis att nya maktstrukturer skapas eller att projekten aldrig slutförs ordentligt (Blomé 2004).

För att underlätta projektets arbetsprocess används det ofta projektmodeller. Dessa innehåller regler och rutiner av arbetsfördelning och ansvar. Projektmodellen kan generellt ses som ett hjälpmedel för att samla in och slå samman yrkeskunskapen.

Förhoppningen är ofta att dessa modeller, i ett senare skede, skall bidra till en kunskapsöverföring inom organisationen i fråga. Ett nytt projekt betyder ofta nya utmaningar. Modellen skapar därför en trygghet inom företaget och den paketerade kunskapen skall sammanfatta erfarenheter och hur organisationen bäst kan dra nytta av dessa. Modellen skapar ofta även en struktur och en röd tråd genom projektarbetet vilket kan underlätta för individer involverade i arbetet (Blomé 2004).

Det finns ingen standardiserad procedur om hur ett projekt skall startas upp eller struktureras. Dock använder sig många organisationer av faser som förtydligar vilka kritiska steg som behöver göras i en specifik ordning. Olika teoretiker inom projektledningsfältet använder sig av olika begrepp för att beskriva de olika faserna, men strukturen är överlag densamma. Jansson och Ljung (2004) och Tonnquist (2010) presenterar denna uppdelning:

Fig. 2 Projektfaserna i det traditionella projektet.

(Jansson & Ljung 2008. s.22)¹

2.2 Projektets faser

I denna studie var fokus på planeringsfasen men för att förstå denna fas behövs även förstudien och realiseringsfasen konkretiseras. De tre faserna ingår i de fem steg som illustrerats i ovanstående figur och förklaras i sektionerna nedan.

2.2.1 Förstudien

Utifrån ett traditionellt projektledningssynsätt så krävs det att projektidén/- förslaget analyseras först. Denna fas kallas förstudie och har som syfte att identifiera olika faktorer som kan påverka projektet på olika sätt, både negativt och positivt. Jansson och Ljung (2004) menar att förstudiens ena syfte är att skaffa underlag för att se om projektet ska eller kan genomföras överhuvudtaget, genom att bland annat se om organisationen har rätt kompetens för ändamålet samt vilka generella risker som finns. Även projektets resultat och mål ska förtydligas, så att när förstudien är avklarad och projektet verkar realiseringsbart, ska organisationen ha en god kunskap av hur projektet skall planeras för att nå önskat resultat. Vidare förklarar Tonnquist (2008) att en viktig aspekt av förstudier är att minska

1 Författarna har använt sig av termen ’Analysfas’ för den första fasen. Detta begrepp har dock bytts ut mot en godtagbar synonym i figuren då projektledarna i fallstudien kallat detta steg för

Förstudie Planeringsfas Realiseringsfas Överlämningfas Avveckla

osäkerheter kring projektet. Det som ska utredas är vilka krav som ligger på projektet och om man har möjlighet att nå dem.

Alltför ofta startar projekt utan att det genomförts en grundläggande analys av projektets behov och lämplighet för den valda lösningen (Tonnquist 2008). För att undvika missförstånd i ett projekt är det gynnsamt att skriva ett direktiv där alla krav på projektet specificeras. Det blir som ett avtal som skapar ramarna för projektets förberedelser och planering (Tonnquist 2010).

Allt ovanstående skall i sin tur underlätta projektets planering då ramarna för hur projektet skall genomföras redan specificerats.

2.2.2 Planeringsfasen

Planeringsfasen är enligt många forskare den absolut viktigaste fasen i ett projekt.

Johnson (2001) menar starkt att planeringen i sig är den största kritiska framgångsfaktorn i skapandet av ett projekt. Även Christensen och Kreiner (2012) stödjer detta påstående och menar att grunden till om ett projekt kan nå de utsatta målen är en mycket välgjord planering. Sehail Younis och Ahmad (2014) utvecklar ytterligare och hävdar att om planeringsarbetet inte är gjort ordentligt är det stor risk för att projektet blir misslyckat.

Jansson och Ljung (2004) förklarar hur planeringsfasen skapar vägen från om projektet ska genomföras till hur det genomförs. Christensen och Kreiner (2012) beskriver hur planering i regel är ett ställningstagande till ingående faktorer som projektet innefattar. Planeringsfasen skildrar vilka förutsättningar som finns och skall i slutet ha genererat projektets plan och förberedelser för genomförandet.

Förberedelserna gäller projektet och organisationen som ska genomföra projektet så att samtliga delar av projektorganisationen fungerar och alla vet vad som skall genomföras. Syftet är alltså att specificera projektets aktiviteter, dess tidsmässiga relationer samt vilka resursmässiga förutsättningar som finns (Christensen &

Kreiner 2012).

I alla projekt finns det något som kan gå fel, eftersom det är omöjligt att förutse allt som kan hända under projektets gång (Jansson & Ljung 2004). Belassi &

Tukel (1996) beskriver hur planeringen till stor del handlar att identifiera det som absolut inte får gå fel. Belassi och Tukel (1996) har dessutom sammanställt en

tabell utifrån sju forskargruppers slutsatser kring kritiska framgångsfaktorer, där två av de viktigaste faktorerna är stöd uppifrån och stort engagemang från de inblandade deltagarna. Även om projektledarna planerar utifrån dessa kritiska framgångsfaktorer är det ändock inte garanterat att projektet lyckas, men det minskar åtminstone risken för att misslyckas (Sehail Younis & Ahmad 2014).

Alla projektorganisationer behöver löpande ta hänsyn till risker under hela projektets tid. Blomé (2004) formulerar risker som någonting oönskat som möjligtvis kommer inträffa. Jansson och Ljung (2004) förmedlar tre principiella steg inom riskhantering; identifiera, bedöma och utforma strategi för reaktion.

Blomé (2004) beskriver hur detta är viktigt att kontinuerligt genomföra. Detta för att på så sätt kunna identifiera tidiga risker, hur dessa påverkar projektet samt förstå vikten av hur dessa skall hanteras. Vilka medvetna risker ett projekt utsätts för blir ett samrådande medvetet val som projektbeställaren och projektledare gör.

För att projekt som redan innan start har tydliga risker är det viktigt att det finns projektledare och organisationer som är villiga att chansa eller ta sig an ett uppdrag som ser komplicerat ut. Vidare anses risker vara någonting som behöver accepteras för att ens kunna bedriva projekt då de aldrig är helt oundvikliga och således måste tas i beaktning under projektplaneringen. Eftersom att risker kan påverka det slutgiltiga resultatet är det viktigt att ha åtgärder klara både inom en kostnadsbuffert och tidsbuffert (Blomé 2004).

Projekt förekommer i en omvärld som ständigt förändras. Enligt Tonnquist (2010) är det därför onödigt att planera hela projektet på en gång, utan istället krävs flexibilitet och lyhördhet under projektets gång. Majoriteten av projektets planering görs i planeringsfasen, men det är viktigt att ha förståelse för att det även krävs viss omplanering under genomförande- och avslutningsfasen på grund av exempelvis ändrade förutsättningar eller riktlinjer (Tonnquist 2010).

I det traditionella projektledningsperspektivet bryts planeringsfasen ned i tre processer: avgränsa och integrera, planera arbetet och organisera (Jansson &

Ljung 2004, Sehail Younis & Ahmed 2014).

Avgränsa och integrera

Den första delen av planeringsfasen innefattar att analysera intressentsituationen och att analysera vilka krav, behov och förväntningar som finns på projektet.

Först måste alltså alla viktiga intressenter identifieras. Därefter ska deras relationer och påverkansgrad på projektet analyseras och värderas, innan de slutligen kategoriseras (Tonnquist 2010). Redan i förstudien har en viss identifiering skett av vad och vilka som kan påverka projektet på olika sätt, men här skall intressenterna kartläggas grundligt för att identifiera och tydliggöra deras möjliga påverkan på projektet. Jansson och Ljung (2004) samt Tonnquist (2008) hävdar att desto fler intressenter som identifieras och kartläggs, desto mer underlättas projektets fortsatta arbete. Jansson och Ljung (2004) skriver att något av det viktigaste för ett lyckat projekt är att förstå vilka som kommer att vara involverade i projektet samt undersöka vilken drivkraft och mål dessa intressenter har, då detta i sin tur kommer påverka projektets arbetsgång. Tonnquist (2008, s.44) uttrycker samma tanke på följande sätt: “Att känna till projektets olika intressenter och deras respektive förväntningar är av störst vikt för att överleva som projektledare”. Analysen av intressentsituationen ska påvisa vad eller vem som påverkar projektet mest, samt skapa en förståelse för hur projektledaren bör hantera dessa. Denna kartläggning skapar en trygghet hos både projektledare och deltagare då det skapas en tydlighet samt att planer, organisering och kommunikation tenderar att bli enklare (Tonnquist 2008). En svårighet vid identifiering av intressenter är dock att det nästan alltid finns fler intressenter än man tror (Jansson & Ljung 2004).

Vidare krävs det att analysera vilka krav, behov och förväntningar som finns på projektet. Syftet är att skapa planer för det genomförande som sedan skall ske.

Hur analysen för dessa krav och behov tas fram skiljer sig mellan olika projekt. I större projekt är det vanligt att ha en behovs- eller kravgrupp, som har som uppgift att identifiera och analysera krav och behov som dyker upp, medan i mindre projekt kan ansvaret av analysen ligga på projektledaren (Tonnquist 2010).

Det är resultatet från ovanstående analys, även kallad kravspecifikation, som ligger till grund för att utforma beskrivningar av det tänkta projektresultatet och

blir på så sätt den referens som används för att avgöra när projektet skall anses klart (Jansson & Ljung 2004). En strategi för utformningen av en kravspecifikation är att tidigt skapa en bruttolista menar Jansson och Ljung (2004). En bruttolista innehåller alla krav, behov och förväntningar projektledaren har lyckats identifiera. Den här listan bör sedan analyseras och mätas mot projektets möjligheter och begränsningar för att stå till grund för den färdiga nettolistan, det vill säga kravspecifikationen. Kravspecifikationen ska innehålla vilka krav (Acceptanskriterier) som ställs på projektet för att nå det utsatta resultatet och hur organisationen skall gå tillväga för att klara detta (Acceptansprocedur). När projektets krav har identifierats och acceptanskriterier och acceptansprocedurer är förklarade bör alla nyckelintressenter ha ett gemensamt uttalat mål. I internationella bistånds- eller utvecklingsprojekt är det istället för att teckna acceptanskriterier vanligare att definiera sluttillståndet, alltså vilket tillstånd som ska råda när projektet avslutas och eventuell utveckling som projektet ska möjliggöra och bidra till (Christensen & Kreiner 2012).

Avslutningsvis i planeringsarbetet första process ’avgränsa och integrera’, fokuseras arbetet på att formulera projektets resultat och mål. Ett tydligt utmålat resultat och mål skapar en gemensam förståelse för vart man vill att projektet ska hamna och hur man ska nå dit. Ett gemensamt mål underlättar för både projektledare och projektmedlemmar (Blomé 2004). Att ta fram en konkret och formell beskrivning av det slutresultat som accepteras av projektets nyckelintressenter gör att projektledaren vet när projektet är klart och kan avslutas (Jansson & Ljung 2004). Christensen och Kreiner (2012) antyder dock hur dagens samhälle är en ofullkomlig värld vilket tenderar att skapa svårigheter med att planera projekt. Detta gör även att det kan vara svårt för huvudorganisationen eller beställaren att se ett tydligt resultatmål inom den konkretiserade situationen.

Således medför detta att många situationer behöver skapa en vision istället för att ha ett tydligt resultatmål (Christensen & Kreiner 2012). Oavsett formulering är det dock tydligt att om det inte tagits fram någon specifikation av projektets slutresultat kan det bli konflikter mellan nyckelintressenter, då somliga kanske anser att projektet är klart medan andra har en annorlunda bild av hur resultatet skall se ut och därmed inte är nöjda ännu (Jansson & Ljung 2004).

Planera arbetet

Den andra delen av planeringsarbetet handlar om att välja strategi, uppskatta resurser och tid, samt utforma tidsplan och budget.

Projektledningsgruppen måste efter att kravspecifikationen formulerats välja den strategi som ska forma det fortsatta arbetet. En strategi är kort och gott det övergripande tillvägagångssätt projektet har för att nå sitt mål, alltså hur det skall genomföras och ledas (Jansson & Ljung 2004). Jansson och Ljung (2004) menar att valet av strategi har en påverkan på allt som projektet innefattar. Ytterligare en stor anledning till att välja en strategi är att genom valet av en strategi utesluts andra strategier. Detta menar Jansson och Ljung (2004) är en förutsättning för att kunna jobba effektivt tillsammans. Ika och Hudgson (2014 s.1188) uttrycker det på följande sätt: “Project planning is the fundamental activity since there is a need for a systematic way of getting the job done”. En tydlig organisation och strategi möjliggör för deltagare att ta beslut inom sitt eget ansvarsområde utan att hamna i konflikt med det som händer i andra delar av projektet.

När mål och strategi finns måste resurser, så som tid och kostnader uppskattas och beslutas om. En nyckel till att kunna uppskatta resurser och tid, för att därefter utforma tidsplan och budget är att använda sig av tidigare erfarenheter, då exempelvis tidsuppskattning är oerhört svårt för nya uppgifter (Jansson & Ljung 2004). Det är också nödvändigt att ha ”en uppfattning om arbetets eller resultatets omfattning och storlek för att kunna uppskatta resursåtgången” (Jansson & Ljung 2004, s. 292). Således är förstudien viktig för planeringsstadiet.

Organisera

Den avslutande fasen under planeringsarbetet handlar om att organisera projektet.

Under organiseringsfasen är det fokus på två stora funktioner: definiera projektorganisationen och planera kommunikationen.

En stor anledning till att definiera projektorganisationen är för att underlätta det kommande arbetet:

En bra organisation underlättar för deltagarna att se sina respektive roller, de kan avgränsa sina egna arbetsuppgifter och organisationen kan åstadkomma de beslut som behövs för att driva projektarbetet framåt. (Jansson & Ljung 2004, s. 377)

När projektet organiseras måste även kommunikationen mellan deltagarna beaktas. Kommunikationen anser Tonnquist (2010) är en av de centralaste delarna för ett lyckat projekt, då det bland annat skapar en trygghet hos deltagarna då de får tillgång till den information de behöver. Cheung et al. (2013) menar att kunna kommunicera väl och både tillgodose och tillgodoses av tillräcklig och godtycklig information minimerar uppkomsten av risker inom projektet och oekonomiska beslut. Cheung et al. (2013) menar även att förtroende mellan projektdeltagarna är viktigt för ett projekts slutgiltiga framgång, då de inblandade behöver lita på varandra för att själva kunna fokusera på sitt och göra ett bra arbete. Det är även viktigt att alla ändringar kommuniceras både internt och externt så alla intressenter får rätt information (Tonnquist 2010). Därför är det viktigt med tydliga rutiner kring kommunikationen inom projektet.

2.2.3 Realiseringen

När ett projekt klargjort dess mål och planer behöver dessa realiseras. För att leda detta arbete behöver planer anpassas för att undvika tveksamheter, initiera och följa upp aktiviteter samt bedöma de risker och möjligheter som finns inom projektet. Dessa steg upprepas kontinuerligt under hela projektet gång för att skapa förutsättningar för att genomföra projektet (Jansson & Ljung 2004).

Tonnquist (2010) beskriver processen som ett dynamiskt arbete där all information hela tiden behöver vara uppdaterad. För en projektledare är flexibilitet samt att kunna anpassa sina planer två av de viktigaste delarna i projektledning överlag, men kanske främst i realiseringsfasen (Turner & Müller 2003). Att följa upp arbetet samt skapa en förståelse och bilda underlag för att bedöma risker är en viktig del av realiseringsarbetet. Jansson och Ljung (2004) beskriver realiseringsfasen som att initiera eller påbörja arbetet om och om igen för att på så sätt utveckla den bästa standardiserade metoden för att skapa ett lyckat projekt. Det kan alltid bli förändrade förutsättningar vilket gör att planer måste omförhandlas.

I början av realiseringsfasen behövs det göras en riskanalys för att undersöka deltagarnas förståelse för planen, särskilt med tanke på att alla deltagare oftast inte ingår i det initiala planeringsstadiet. Realiseringsarbetet kan påverkas om deltagarnas visioner inte stämmer överens (Jansson & Ljung 2004). I

genomförandet behöver resultaten alltid jämföras med planen, både kopplat till budget och tidsresurs. Resultaten beskrivs ofta i en progressrapport, där vad som kan tänkas påverka planeringen av de återstående delarna av projektet nedtecknas med syftet att kunna förhindra framtida komplikationer (Tonnquist 2010).

Jansson och Ljung (2004) beskriver som det avslutande steget i realiseringsfasen att anpassa planerna. En projektledare och dess projekt behöver alltid vara flexibel då det finns många faktorer som kan påverka resultaten. Det kan exempelvis vara att beställaren ändrar sina planer, att miljö- eller väderaspekter påverkar tidsplanen eller att en bättre lösning tagits fram. Tonnquist (2010) förklarar hur projektledaren har ansvar för att vara i rätt fas både med budget, tid och resultatstyrning. Ika och Hodgson (2014) anser att projektledare behöver vara mer flexibla, anpassningsbara och experimentella i planerings- och realiseringsfasen, då detta skulle kunna medföra mer specificerade projektplaneringar som i sin tur tenderar att ha större chanser att få ett lyckat utfall.

2.3 Projekttriangeln

De traditionella projektteorierna fokuserar framförallt på relationen mellan tid, kostnad och resultat och enligt många forskare är relationen avgörande för om ett projekt blir lyckat eller ej (Lock 2003). Relationen mellan de tre faktorerna illustreras i projekttriangeln nedan:

Fig. 3 Projekttriangeln: Kostnad, Resultat och Tid.

(Illustrerad av författarna)

Det finns framför allt en mycket tydlig relation mellan tid och kostnad. Ett projekt kostar pengar för varje dag det är pågående, vare sig det är aktivt eller inaktivt,

från första stund till det att projektet är avklarat och de sista papperna är påskrivna (Jansson & Ljung 2004).

Lock (2003) menar att en vanlig missuppfattning är att det är kostnaden av ett projekt som direkt styr resultatet och kvaliteten av produkten, men det är tyvärr inte så enkelt att om man bara ökar budgeten blir resultatet bra. Kvalité är att produkten passar för ändamålet och projektledarens åtagande är att säkerställa att resultatet blir så säkert och pålitligt som möjligt. Lock (2003) lyfter även fram att kvalitet kan nås utan extra kostnader.

2.4 Projektledarens roll

Projektledare har en nyckelroll inom projekt och deras kunskap är ofta en resurs som är svår att vara utan. En projektledare behöver vara med i alla steg av projektet, från budgetarbetet till det slutgiltiga avslutningsarbetet. Projektledare står inför flera generella utmaningar under ett projekt och dessa måste alltid tas hänsyn till. Dessa kan exempelvis vara gruppens sammansättning och individernas möjlighet att arbeta effektivt tillsammans (Berggren & Lindkvist 2001). Ika och Hodgson (2014) diskuterar hur de traditionella projektlednings- metoderna och deras projektutvärderingar ofta fokuserar på tids- och kostnadsramar istället för att undersöka projektledarens roll, vilket de menar är synd då projektledarna har en sådan betydelsefull roll i projektet. Bresnen (2005) förklarar även hur det är viktigt för en projektledare att vara medveten om nyckelfaktorer och viktiga insikter inom organisations- och projektledningsteorier för att på så sätt skapa en mer behovsanpassad planering.

2.5 Långsiktigt lärande av projekt

En av de svåraste utmaningarna en projektorganisation står inför är att ta lärdom av tidigare projekt. Om liknande projekt har genomförts tidigare finns säkerligen många erfarenheter som organisationen kan dra nytta av (Blomé 2004). Har ett problem uppstått i ett tidigare projekt är det väsentligt att detta förs vidare inom organisationen, både för att spara tid och energi, men också för att det kan bli mer kostnadseffektivt. Sehail Younis och Ahmad (2014) skildrar hur tidigare erfarenheter skapar en större kunskap vilket genererar en mer riktad och tydlig planering. Detaljerad och kvalitativ planering, tillsammans med användandet av tidigare erfarenheter, behövs för att på ett lättare sätt undvika misslyckanden

(Sehail Younis & Ahmad 2014). Även Bresnen (2005) och Turner och Müller (2003) menar att tidigare erfarenheter inom projektledning är essentiellt för framgång. Turner och Müller (2003) är dock tydliga med att påpeka att alla projekt inte automatiskt blir lyckade på grund av det, utan fler faktorer påverkar naturligtvis också.

En projektmiljö behöver skapas som på ett tydligt sätt kan föra vidare erfarenheter och kunskap till andra individer inom projektorganisationen (Bolmé 2004). Inom denna miljö är det viktigt att individer vågar yttra sig om både positiva och negativa aspekter som förekommit inom projektet. Således är det viktigt att analysera och dela med sig av genomförda projekt, vilket exempelvis kan göras genom workshops. Vidare anser Bolmé (2004) att det är projektledarens ansvar att föra vidare kunskapen från sitt projekt. Detta kan göras genom efterfrågad slutrapport eller ett kunskapsöverförande seminarium där intresserade deltagare medverkar.

Tidigare epidemier som SARS och fågelinfluensan har tydligt bidragit till att beredskapsplaner utökats i västvärlden (Boin & Lagadec 2000). Även om inte en identisk kris uppstår igen så kommer det troligtvis inträffa liknande kriser. Då är den gemensamma kunskapsbanken och erfarenheterna viktiga både för det internationella samfundet samt nationella responsförmågor (Boin & Lagadec 2000).

Vidare styrker även Samset och Volden (2015) att projektorganisationer bör lära av sina misstag. Denna lärdom är dessvärre begränsad i framförallt den offentliga sektorn. Samset och Volden (2015) anser att den offentliga sektorn snarare fokuserar på nästa års budget än analyserar och utvärderar vilka lärdomar det tidigare projektet genererat.

2.6 Tidigare forskning

Nedan följer en allmän överblick av tidigare forskning kring internationella krishanteringsprojekt, följt av de tre påverkansfaktorer som denna studie fokuserat på.

2.6.1 Internationella krishanteringsprojekt

Kriser har i dagens samhälle blivit allt vanligare. Tidigare har risker varit något människan inte kunnat kontrollera, men den teknologiska utvecklingen gör att allt fler kriser kan förutspås (Eriksson-Zetterquist 2007). Även om det fortfarande finns många aspekter som ligger utanför människans kontroll så bidrar dagens befolkning på jorden till allt fler av de kriser som uppstår. Krishanteringsprojekt idag mynnar i stor utsträckning alltså ut från människans okunskap, istället för att det tidigare endast varit naturen som skapat dem. Exempel på detta är hur naturkatastrofer kan skapas genom att jordens befolkning släpper ut alldeles för mycket avgaser eller genom specifika kulturella handlingar som påverkar hur en sjukdom sprids (Eriksson-Zetterquist 2007). För att ens ha en möjlighet att skapa en behovsenlig respons vid stora kriser skriver Gundel (2005) att nyckeln är att det internationella samfundet sammanstrålar och stöttar det drabbade området.

Internationella utvecklingsprojekt är ofta multisektoriella och har ofta både sociala, politiska och tekniska aspekter som behöver tas i beaktning. Dessa projekt blir därför ofta mer komplexa än den traditionella projektledningen (Ika &

Hudgson 2014). Däremot finns även några likheter med traditionell projektledningsmetodik. Det är bland annat genom att de är begränsade och tillfälliga samt unika i sitt slag. De tar även hänsyn till projektledningstriangeln som beskriver relationen mellan kostnad, kvalité och tid. Vidare misslyckas internationella krishanteringsprojekt minst lika ofta som traditionella projekt, exempelvis genom att resultat inte uppnås, kostnader överskrids eller att projekt blir försenade (Ika & Hudgson 2014).

Ika och Hodgson (2014) menar att projektledningsforskning inte undersökt internationella krishanteringsprojekt tillräckligt, samt inte heller skapat en tillräckligt god analys för hur dessa projekt ser ut, trots att dessa projekt faktiskt är mycket specifika i många avseenden. Det finns för få forskare som kritiskt skildrat projekt i utvecklingsländer och de teorier och metoder som finns kopplade till dessa typer av projekt är därmed inte tillräckligt utvecklade och är ofta felanpassade (Ika & Hodgson 2014). Det kommer hela tiden mer och mer bevis på att den traditionella projektledningsmetodiken inte är applicerbar på alla typer av

projekt då många är alldeles för komplexa och av säregen karaktär (Ika &

Hodgson 2014).

Eriksson-Zetterquist (2007) påvisar att organisation kring hot och risk är en nyckelaspekt och att planering och struktur är viktigt för att skapa en mer samhällsenlig respons. Om insatsen ska ske utomlands kommer det påverka hela projektplaneringen då det genomförs under andra lagar, skyldigheter och behov (Jansson och Ljung 2004). Krisens karaktär skildrar vilka handlingar som behövs och det är därför viktigt att förstå att alla kriser behöver behandlas olika (Eriksson-Zetterquist 2007). Boin och Lagadec (2000) menar att dagens kriser inte ser likadana ut som de gjorde för 20 år sedan och om 20 år kommer kriser inte heller se ut som idag. Krishantering måste därför förnya sig samt skapa bättre förutsättningar för att anpassa sig till den allt mer globaliserade tillvaron vi lever i.

Egenskaper för både nutidens och dåtidens kriser är att de skapar osäkerhet och söndring vilket leder till svåra dilemman för ledare då de kan behöva ta svåra beslut under pressade situationer (Boin & Lagadec 2000). Projektledare inom krishanteringsprojekt behöver därför förbereda sig för att på ett enklare sätt kunna skapa en meningsfull respons. Detta görs genom att exempelvis ha ett långsiktigt lärande samt utveckla metoder och rutiner som berörda aktörer är medvetna om.

Det behövs helt enkelt ett nytt sätt att analysera kriser samt hur man kan ta lärdom av tidigare erfarenheter (Boin & Lagadec 2000).

2.6.2 Krisens karaktär

Kriser i dagens samhället är svåra att förutse. Boin och Lagadec (2000) anser att kriser ändrar skepnad i takt med samhällets utveckling. För att lyckas bemöta krisers förändring anser Boin och Lagadec (2000) att organisationer aktivt behöver arbeta med att identifiera och analysera dessa risker och kriser. Vidare beskriver de hur det finns en stark föreställning om att kriser ändrar form vilket i sin tur påverkar hur krishanteringen behöver struktureras. Gundel (2005) menar att det är viktigt att samhället utvecklar sin krishantering samt är redo för nya kriser i takt med att de får nya karaktärsdrag. Gundel (2005) beskriver hur en terrorattack, kemisk explosion, jordbävning och en epidemi har olika karaktärsdrag som påverkar hur krishanteringen är bäst lämpad. Kriserna kan därför inte hanteras på samma sätt utan krishanteringsorganisationerna behöver ta hänsyn till vad som är specifikt för vardera krisen samtidigt som de behöver

använda sig av tidigare erfarenheter (Deverell et al. 2006). En jordbävning kan exempelvis föra med sig efterskalv, jordskred och tsunamis som skapar en stor påverkan på landets infrastruktur och inverkar på krishanteringen under insatsens gång (Krisinformation, 2015a). Under de senaste årtiondena har sjukdomar kopplade till djur även spridit sig till människor, så som SARS och fågelinfluensan. Abrahamsson och Magnusson (2004) beskriver hur SARS hade relativt liten hälsorisk för människan men den skapade stor ekonomisk påverkan för de drabbade områdena och skapade störningar i infrastrktur och fortsatt ekonomisk utveckling. Både jordbävningar och SARS-epidemin har typiska karaktärsdrag för hur en specifik kris kan skilja sig från andra kriser eller katastrofer.

Boin och Lagadec (2000) anser att dagens myndigheter och organisationer inte är tillräckligt förbereda för att kunna svara upp på de svårigheter som skapas genom den föränderliga krisstruktur som finns. De styrker även vikten av att krishanteringen har elasticitet och är lyhörda för omstruktureringar. I relation till detta beskriver Deverell et al. (2006) hur erfarenheter från tidigare kriser kan bidra till att identifiera möjliga problem och peka på lösningar för att på så sätt stärka krishanteringsförmågan. Beroende på vad det är för slags kris behöver myndigheter och organisationer ha olika krishanteringsplaner, Deverell et al.

(2006) påvisar hur den svenska krishanteringen drog flera lärdomar från terrordådet i London 2005. Deverell et al. (2006) skildrar exempelvis vikten av planering, träning och övning inom krishantering, då dessa förberedelser visat sig ge stora positiva följder i det brittiska krishanteringsarbetet efter terrordådet.

Eftersom en kris aldrig är en annan lik och om de system och tillvägagångssätt som finns för att hantera kriser dessutom skiljer sig åt markant kan detta givetvis bidra till att det inte är möjligt att rakt av översätta vissa lärdomar. Det visar att det är betydelsefullt att alltid väga lärdomar som dras från olika kriser med detta i åtanke (Deverell et al. 2006 s 16).

Globaliseringen innebär en allt större riskfaktor vilket gör att det är viktigt att skapa en tydlig typologi för de olika kriser som finns. Således anser Gundel (2005) att en klassificering behövs, som innefattar hur kriser uppkommer, vilka problem de för med sig samt klarlägga vilka tydliga hotbilder som finns kopplade till dessa. Tidigare har kriser mest delats upp i 2 kategorier; skapade av människan

och skapade av naturen. Denna klassificering är dock allt för vag och flera aspekter måste tas i beaktning för att ge en mer verklighetstrogen bild (Gundel 2005). Gundels (2005) huvudfokus var att hitta kriser med gemensamma och karaktäristiska drag samt skildra hur förutsägbara de är och vilken påverkansgrad de har. Kriserna är uppdelade i vad författaren kallar för conventional, unexpected, intractable och fundamental crises (Gundel 2005, s.112).

Conventional crises beskriver en förutsägbar kris vars påverkan på samhället är välkänd. Denna kategori är ofta kopplat till teknologiska system och kriserna är relativt hanterbara. Unexpected crisis skildrar kriser med känslig påverkansgrad som är relativt oförutsägbara. Denna typ av kris saknar framtagna säkerhetsåtgärder då de inte gått att förutspå. Intractable crises är mycket oförutsägbara kriser som kan leda till stora konsekvenser för både samhället och berörda människor. Både respons och beredskap blir mycket svår inom denna kategori av kriser. Ett exempel inom denna kategori är kärnkraftsolyckan i Tjernobyl 1986. Den sista kriskategorin är fundamental crises som klassificeras som den farligaste typen av kris. Den är både oförutsägbar och har stora influenser på samhället. Exempelvis terrorattacker kopplas till denna kategori (Gundel 2005).

Det är viktigt att förstå att kriser är komplexa samt att dess karakteristiska drag är svårdefinierade. Vanligtvis kopplas katastrofer och upplopp ihop inom samma kategori – socialkris, men Quarantelli (1993) anser att dessa behöver separeras och visar hur konsensus styr kriser, exempelvis skiljer sig naturkatastrofer markant mot konfliktrelaterade kriser som snarare riktas mot upplopp och terrorattacker. Hälsoepidemier karakteriseras istället ofta exempelvis av att dess klimax kan dröja och vara svårt att förutspå. Vid stora katastrofer kan dessutom människor agera irrationellt och asocialt, vilket kan försvåra responsarbetet ännu mer (Quarantelli 1993). Vidare anser Quarantelli (1993) att kriser behöver placeras på olika sociala nivåer; skapade av individ, organisationer eller samhället i stort. Denna nivåplacering påvisar även hur stor påverkan de olika kriserna har både på samhällets återhämtningstid och förödelse av rum (Quarantelli 1993). Om krisen tydligt kan definieras, förenklas planerings- och responsfas för de involverade projektledarna.

2.6.3 Politiskt initierade projekt

Projektplaneringen bör anpassas utefter det projekt som genomförs och Samset och Volden (2015) menar att detta är särskilt viktigt att ha i åtanke i den offentliga sektorn eftersom att denna sektor har väldigt många påverkansfaktorer.

Påverkansgrad inom denna sektor beror bland annat på inflytandet av politiska åsikter eller förordningar som behöver följas. Ika och Hudgson (2014) skildrar hur inflytandet och projektledningens anpassning är ännu viktigare när det kommer till den internationella politiken och dess sammanhang samt länders inflytande på varandra.

Enligt Ika och Hudgson (2014) finns det flera aspekter som är säregna för internationella utvecklingsprojekt i och med att de i största allmänhet är initierade och finansierade av den offentliga sektorn – alltså politiskt initierade. Detta genererar andra problem än inom projekt i den privata sektorn, eftersom den offentliga sektorn ofta har flera intressenter med motstridiga åsikter samt lagar och politiska störningar som kan påverka projektets utfall. Offentliga projekt behöver även ta hänsyn till medias granskning samt vad det finns för acceptansgrad inom projektet. Politiskt initierade projekt har ofta en mycket begränsad arbetsram vilket medför att projekt ofta behöver klara sig på de arbetsresurser som redan finns.

Den internationella tjänstemannakåren ökar konstant, med FN dess partners som största arbetsgivare (Rothstein 2010). Det viktigaste för en internationell tjänsteman är att vara oberoende, för att på så sätt visa lojalitet och opartiskhet mot det internationella samfundet. Eventuella påtryckningar från regeringar eller andra intressenter är viktigt att ha i beaktning men således inte falla för (Rothstein 2010).

2.6.4 Utvecklingsländer

Utvecklingsländer är de länder som har låg BNP per capita. Detta är framförallt länder söder om ekvatorn med låg industriell utbredning samt ofta i hög grad överbefolkade (Hettne, u.å.). Dessa länder har unika utmaningar. I utvecklingsländer kan det exempelvis finnas problem som kopplas till exempelvis historiska sammanhang, politiska åsikter samt korruption. Kenny (2012) beskriver att ett utvecklingsland ofta har stora problem med den politiska sfären vilket

exempelvis påverkar landets ekonomi. Länders ekonomiska struktur är till stora delar relaterat till ett lands möjligheter till respons och återuppbyggnad. Många utvecklingsländer saknar denna struktur på grund av svaga institutioner, politiska faktorer samt framförallt brist på informationsinsyn hos befolkningen på grund av få eller bristfälliga mediekanaler (Kenny 2012). Ika och Hodgson (2014) beskriver hur korruption och opålitliga myndigheter tenderar att skapa missnöje hos invånare. Samtidigt ses korruption som en framstående faktor som komplicerar projekt i utvecklingsländer (Ika & Hodgson 2014). Besley och Persson (2014) beskriver hur ett lands ekonomiska utveckling ofta går hand i hand med den politiska utvecklingen. Dessutom kan kulturella aspekter och sociologiska faktorer som nationell identitet påverka individernas vilja att stötta staten och exempelvis betala skatt. Det blir dock en ond spiral, för utan fullständiga skatteintäkter blir den ekonomiska styrningen lidande och responsen tillbaka mot den egna befolkningen blir också lidande (Rothstein 2010). Besley och Persson (2014) visar genom sin studie att människors betalning av skatt är central för att staten skall ha en förmåga att tillhandahålla ett lands nödvändiga resurser. Interaktionen mellan alla dessa faktorer behövs och strategier för att göra detta behöver spegla både nationens vilja att utvecklas samt individernas förståelse för detta (Kenny 2012).

Bristen på utvecklad och välfungerande infrastruktur och kommunikations- möjligheter i utvecklingsländerna kan leda till stora svårigheter. Belassi och Tukel (1996) hävdar att välutvecklad teknologi och struktur är en kritisk framgångsfaktor för projekt.

I planeringsfasen av projekt i utvecklingsländer behöver även den ansvarige projektgruppen ta stor hänsyn till andra länders kulturer och lagar, de måste exempelvis även anpassa sitt arbete efter lokala praxis, språkbarriärer och tidszoner (Samset & Volden 2015).

Ika och Hodgson (2014) menar även de att den traditionella projektledningsmetodiken behöver anpassas till de globala utmaningar som internationella utvecklingsprojekt har. Lokala praxis, tidsskillnad, lagar och politik är alla exempel på aspekter som kan påverka ett utvecklingsprojekt.

Således skapar dessa projekt även en stor påverkan på riskhanteringen då det finns

många intressenter, politiska influenser och andra parametrar som spelar in i en projektledares planerande roll (Ika & Hodgson 2014). Detta är dock en stor utmaning och mycket komplext. Enligt Ika och Hudgson (2014) är de flesta misslyckanden i utvecklingsprojekt kopplade till institutionella problem snarare än tekniskt misslyckade.

Drennan och McConnell (2007) skildrar hur det även finns flera utmaningar med att vara projektledare till ett offentligt projekt som inte fortgår i det land personen är stationerad, dels på grund av det logistiska avståndet men även skilda kulturer.

En av dessa faktorer är kulturkrocken som kan ske när andra länder vill bidra med hjälp. Kommunikationsproblem kan exempelvis uppstå och försvåra förståelsen mellan individer som har skilda kulturella bakgrunder (Drennan & McConnell 2007). Nationell kultur kan ha viss inverkan inom ett projekts planeringsfas.

Religion, traditioner och andra meningsskiljaktigheter kan exempelvis påverka hur och när hjälp kan tas emot samt på vilket sätt ett projekt skall genomföras (Ika

& Hodgson 2014). Ett annat exempel på en utmaning då olika kulturer möts inom ett projekt ges av Macheridis (2005). Enligt honom fokuserar amerikanare främst på vilka som ska genomföra projektet medan japaner och skandinaver är mer målinriktade. Krishantering inom den offentliga sektorn behöver därför upprätta institutionella förfaranden samt skapa kulturella klimat som utvecklar kapaciteten att klara av olika extraordinära hot som kan förekomma (Drennan & McConnell 2007).

Viss slags kultur kan även bidra med att en kris blir värre av vad den hade kunnat behövas. Diedrich (2007) beskriver hur de länder som påverkas mest av smittsamma sjukdomar är afrikanska länder där fattigdomen är utbredd. Dessa länder är ofta illa utrustade för att möta dessa slags kriser. Vissa länders kulturer har också en stor påverkansgrad på spridningsrisken då många har som tradition att individer skall ha närkontakt med en död person för att på så sätt visa respekt (WHO, u.å.a). Genom dessa kulturella traditioner kan en epidemi spridas ännu fortare vilket i sin tur skapar stor förödelse (Diedrich 2007).

Faktorer som korruption, opålitliga myndighetspersoner och bristfällig kunskap skapar tyvärr större katastrofer vilket i sin tur leder till fler dödsfall än vad som hade behövs då sårbarheten i dessa länder är så stor att minsta händelse skapar en