Meriter, meritering och meritokratiska organisationer:

Meriter, meritering och meritokratiska

organisationer:

En fallstudie om motivation, styrning och prestationer på

Luleå tekniska universitetet

Alva Westberg

Johanna Linder

Ekonomie, kandidat 2021

Luleå tekniska universitet

FÖRORD

Vi vill tacka de intervjupersoner som tagit sig tid att medverka på våra intervjuer. Det har varit intressant att ta del av deras uppfattningar och åsikter. Utan den värdefulla empiri som intervjupersonerna försett oss med skulle studien inte varit genomförbar. Vidare vill vi tacka vår handledare Ossi Pesämaa som stöttat oss genom hela processen och genom sitt engagemang kommit med värdefulla idéer och synpunkter. Till sist riktar vi även ett tack till våra medstudenter för den konstruktiva kritik och synpunkter de givit oss genom opponering vilket bidragit till förbättring av vår studie.

Luleå tekniska universitetet, Skellefteå - Maj 2021

______________________________ ______________________________

SAMMANFATTNING

Universitet är stora meritokratiska organisationer där strävan efter konkurrenskraft aldrig tar slut. Universitetets främsta roll är att utbilda, forska och bygga ny kunskap. Medarbetares kompetens och ytterst meriter samt att bygga rätt sammansättning av meritering är därför centralt för universitetet. Det blir därmed viktigt för universiteten att behålla de bästa medarbetarna och motivera medarbetarna till att arbeta mot organisationens mål. Denna studie behandlar medarbetarna på Luleå tekniska universitets syn på relationen mellan motivation, återkoppling, belöning, prestation och befordran. Syftet med denna studie är att identifiera hur meritering ser ut och är relaterat till prestationerna i en meritokratisk organisation. Genom att uppnå syftet kan vi bidra och inspirera till vidare forskning om hur medarbetare med långsiktiga mål och tydliga karriärvägar kan uppfatta styrning. För att uppnå detta har litteratursökningar i vetenskapliga artiklar gjorts och empiriska underlag samlats in genom semistrukturerade intervjuer. En abduktiv ansats har tillämpats i studien. Resultatet visar att det finns ett tydligt samband mellan medarbetarnas prestation och befordran. Men att det i förlängningen är starkare genom forskningen än undervisningen. Empirin visar även att intervjupersonerna främst ser de icke monetära belöningarna som bidragande faktorer till ökad motivation samt att återkoppling är viktigt för motivation. De anställda anser att de får tillräcklig återkoppling från studenterna men flertalet önskar mer återkoppling från chefer.

Nyckelord: Befordran; Belöning; Karriärväg; Meritokrati; Motivation; Prestation;

ABSTRACT

Universities are large meritocratic organizations where the pursuit of competitiveness never ends. The main role of universities is to educate, conduct research and discover new knowledge. Therefore are both the employees’ competence and the right composition of merit central to the universities. It thus becomes crucial for the universities to retain the best employees and motivate the employees to work towards the organization's goals. This study shows the employees at Luleå University of Technology's view of the correlation between motivation, feedback, reward, performance, and promotion. The purpose of the study is to find out what merit looks like and how it is related to the performance of a meritocratic organization. By achieving the purpose, we can contribute and inspire further research on how employees with long-term goals and clear career paths can perceive management control. To achieve this, literature searches in scientific articles have been done and empirical data has been collected through semi-structured interviews. An abductive approach has been applied in the study. The results show that the connection between employees' performance and promotion is stronger through research than teaching. The empiric also shows that the interviewees mainly see the non-monetary rewards as contributing factors to increased motivation and that feedback is important for motivation. The employees consider that they receive enough feedback from the students, but the majority want more feedback from managers.

Keywords: Career path; Feedback; Meritocracy; Motivation; Performance; Promotion;

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1 INLEDNING ... 1

2 TEORI ... 3

2.1 Karriärvägar vid ett universitet ... 3

2.2 Belöningar ... 5

2.2.1 Monetära belöningar ... 5

2.2.2 Icke monetära belöningar ... 5

2.3 Prestation ... 6

2.4 Motivation ... 6

2.4.1 Inre och yttre motivation ... 6

2.4.2 Undanträngningseffekten ... 7

2.5 Styrning ... 7

2.6 Återkoppling ... 7

3 METOD ... 8

3.1 Forskningsansats och vetenskapsteoretiskt ställningstagande ... 8

3.2 Datainsamling ... 8

3.2.1 Fallorganisation ... 9

3.2.2 Urval och intervjupersoner ... 9

3.2.3 Transkribering ... 10 3.2.4 Etisk aspekt ... 10 3.3 Litteraturstudie ... 10 3.4 Mätinstrument ... 10 3.5 Studiens trovärdighet ... 11 3.6 Begränsningar ... 12 4 EMPIRI ... 13 4.1 Karriärväg ... 13 4.1.1 Befattningar ... 13 4.1.2 Prestation ... 14 4.1.3 Undervisning ... 15 4.1.4 Forskning ... 16 4.2 Belöning ... 17 4.3 Motivation ... 18 4.4 Återkoppling ... 20 4.5 Förbättringsförslag ... 22 5 ANALYS ... 24 5.1 Karriärväg ... 25 5.1.1 Befattningar ... 25 5.1.2 Prestation ... 25

5.1.3 Undervisning och forskning ... 26

5.2 Belöningar ... 27

5.3 Motivation ... 28

5.4 Återkoppling ... 28

6 SLUTSATSER OCH DISKUSSION ... 30

6.1 Slutsatser ... 30 6.2 Avslutande diskussion ... 31 REFERENSER ... 32

BILAGA

TABELLFÖRTECKNING

TABELL 2: Sammanställning av intervjuerna. ... 9

1

1 INLEDNING

Alla organisationer, oavsett storlek och marknad, vill bli framgångsrika och strävar efter att behålla de bästa medarbetarna. Det är en vanlig devis att det är billigare att behålla och motivera befintliga medarbetare i stället för att anställa nya medarbetare och anpassa dem till organisationens krav (Dobre, 2013). Organisationer eftersträvar därför att skapa en stark och positiv relation till sina anställda för att motivera dem (ibid). Ett centralt antagande i organisationsteori är att motiverade medarbetare är mer lojala och kan på ett bättre sätt uppnå organisationens långsiktiga mål (Varma, 2017). Motiverade anställda tenderar att vara ihållande, kreativa och produktiva samt utföra högkvalitativt arbete (Ganta, 2014). Anställda med låg motivation kommer däremot sannolikt lägga mindre ansträngning i sina jobb, producera arbete av låg kvalitét och lämna organisationen om de får möjlighet (ibid). En viktig fråga blir därför vad som motiverar anställda.

För att skapa och behålla motivation hos medarbetare anses återkoppling vara betydande (Waller & Papi, 2017; Dobre, 2013). Att nyanställa personal är dessutom dyrt, tidskrävande och kan kräva en lång period av utbildning (Ambrose, Huston & Norman, 2005). Att styra och motivera befintliga medarbetare är därför viktigt för att skapa en långsiktig konkurrensfördel. Återkoppling är en direkt styrning av medarbetare (Brinko, 1993), bidrar till ökad motivation och resulterar i högre prestationer (Lunenburg, 2011). Direkt återkoppling är krävande och kan hjälpa medarbetare att under hög osäkerhet klara svåra uppdrag (Brinko, 1993). Återkoppling och motivation är ofta starkt förenade med mätning. ”What gets measured gets done” är ett välkänt citat av Peter Drucker och ligger till grund för belöningssystem (Arvidsson, 2005, s. 6). Belöningssystem är ett av de främsta styrinstrumenten för en organisation (Paul & Alm, 1991). Organisationer kan införa belöningar för att medvetet motivera medarbetare i specifik riktning (ibid). Danish och Usman (2010) menar att belöningar styr medarbetarnas prestation och är positivt associerat med motivation. För att kunna utforma meningsfulla belöningssystem behöver ledningen ha kunskap kring hur olika typer av belöningar påverkar prestation och motivation (Brinko, 1993).

Tidigare forskning visar att det finns flera sätt för organisationer att behålla duktiga medarbetare (Bryant & Allen, 2013). Organisationer kan sätta upp incitament som inte nödvändigtvis innebär höga kostnader (ibid). Många organisationer använder sig av så kallad direkt styrning eller återkoppling för att förstärka önskvärda beteenden och reducera oönskade beteenden (Pesämaa, 2017). Tidigare forskning visar även att möjligheten att utvecklas inom arbetet är något som kan vara avgörande för hur länge medarbetare stannar kvar i organisationen (Day, Sammons & Stobart, 2007). Karriärmöjligheter inom organisationen ger drivna och ambitiösa medarbetare en trygghet (Gandossy & Kao, 2004).

2 Meritering är ytterst processen som leder till meriter och är en central del av meritokratiska system (Kim & Choi, 2017). Undervisning och forskning är centrala delar av universitetets verksamhet och all undervisning ska baseras på forskning (Högskolelag [HL], 1992:1434). Att lärare själva bedriver forskning inom undervisningsämnet säkerhetsställer att studenterna får en forskningsbaserad undervisning.

Vi har visat att det finns mycket tidigare forskning inom motivation, belöningar och prestation. Tidigare forskning har även på ett tydligt sätt beskrivit påverkan av återkoppling för motivation och ofta även kvantifierat sådan påverkan. Däremot har tidigare forskning inte beskrivit universitetet som ett meritokratiskt system där prestationer mäts, följs upp och utvärderas. Det finns ett kunskapsbehov att lokalisera medarbetare i olika steg och beskriva hur de uppfattar motivation, återkoppling, prestation, belöning och befordran. För att styra organisationen på bästa sätt är det betydelsefullt att ha kunskap kring hur de anställda upplever just detta. Därför ställer vi oss frågan;

Hur upplever medarbetarna på ett svenskt universitet motivation, återkoppling, belöning, prestation och befordran?

3

2 TEORI

I denna del av studien kommer vi att redogöra för tidigare forskning, teorier och väsentlig litteratur. Detta kommer att bidra till en fundamental uppfattning av ämnesområdet. Först presenteras karriärvägen vid ett universitet. Sedan redogörs för de grundläggande begreppen i studien; belöningar, prestation, motivation, styrning samt återkoppling.

2.1 Karriärvägar vid ett universitet

Universitet är stora meritokratiska organisationer (Deem, 2009). Prestationer på olika nivåer är således centrala för universitetet och bedöms kontinuerligt (ibid). Medarbetare vid universiteten har en helt avgörande roll för hur universiteten lyckas med att uppnå högt uppsatta mål (Benneworth & Jongbloed, 2010). Universiteten har idag därför högt utvecklade internationella standards för att uppnå olika typer av kvalitétsmål, som balanserar forskning och utbildning (Bayerlein & Timpson, 2017).

Sveriges första universitet var Uppsala universitet som grundades år 1477 (Uppsala universitet, 2021). Idag finns ungefär 50 universitet, högskolor samt enskilda utbildningsanordnare i Sverige (Universitetskanslersämbetet, 2020). Universitet och högskolor är viktiga drivkrafter för innovation och tillväxt inom många olika områden i samhället (Benneworth & Jongbloed, 2010; Hausman, 2012).

På universitet finns en tydlig karriärväg för undervisande och forskande personal. Karriärvägen består av befattningar och det finns möjlighet för de anställda att klättra inom dessa befattningar. Att befordras till en högre befattning kan ge ökade befogenheter samt andra belöningar likt högre lön och status. Lärare behöver uppfylla de behörighetskrav som finns för att ha möjlighet till befordran. I tabell 1 presenteras olika befattningar som finns på Luleå tekniska universitet samt de huvudsakliga arbetsuppgifterna. (Luleå tekniska universitet, 2013)

TABELL 1: Sammanfattning av befattningar och arbetsuppgifter inom studiens fallorganisation.

Befattning Huvudsaklig arbetsuppgift

Universitetsadjunkt Arbetar främst med undervisning och pedagogiskt utvecklingsarbete. Doktorand Arbetar främst med att bedriva egen forskarutbildning, undervisning

förekommer beroende på tjänst.

Postdoktor Arbetar främst med forskning. Högst en femtedel av arbetstiden kan ägnas åt pedagogiskt utvecklingsarbete och undervisning.

Biträdande universitetslektor

Arbetar främst med forskning. Pedagogiskt utvecklingsarbete och undervisning bör också utgöra en del av arbetstiden.

4 Biträdande

professor

Arbetar vanligtvis med utbildning och forskning. Ska även följa den internationella utvecklingen inom ämnet samt engagera sig i externa forskningsmedel. Förväntas också bidra till universitetets utvecklingsarbete.

Professor Arbetar vanligtvis med utbildning och forskning. Har ansvar för forskningsverksamheten inom ämnet samt att följa ämnets utveckling internationellt. Ska vidare även verka för externa forskningsmedel och utveckla den pedagogiska verksamheten. Förväntas bidra till universitetets utvecklingsarbete samt vara tillgänglig för ledningsuppdrag.

Anställningsordningen baseras främst på Högskolelagen, Högskoleförordningen och lag om offentlig anställning (Luleå tekniska universitet, 2013). Enligt Högskoleförordningen (HF, 1993:100) ska universitetsstyrelsen besluta anställningsordningen vilken reglerar anställning av lärare. Vilka befattningar som finns på ett universitet kan variera eftersom anställningsordningen är en lokal föreskrift (Luleå tekniska universitet, 2013). På universitet ska undervisande personal vara disputerade men personal kan undantas om det finns en plan för att läraren ska disputera (HF, 1993:100). Det senare formella kravet på forskarutbildning blir särskilt tydligt för universitetet som ett meritokratiskt system (Deem, 2009).

Luleå tekniska universitets vision lyder “Vi formar framtiden genom nydanande utbildningar

och banbrytande forskningsresultat. Med utgångspunkt i den arktiska regionen skapar vi global samhällsnytta.” (Luleå tekniska universitetet, 2020). För att uppnå sin vision att erbjuda

nydanande utbildningar skriver Luleå tekniska universitetet (2021) att lärarnas pedagogiska kompetens samt meritering är av stor vikt. Detta är något universitetet vill lyfta fram och har under 2021 valt att införa meriteringar inom undervisning. Den pedagogiska meriteringsmodellen innebär att lärare kan bli meriterad eller excellent lärare. För att ansöka om meritering behöver ett antal kriterier vara uppfyllda (ibid).

5

2.2 Belöningar

Universitets viktigaste tillgång i organisationen är medarbetarna (Böttcher & Thiel, 2018). Det är därför av stor vikt att besitta ett rättvist belöningssystem som tillfredsställer och motiverar medarbetarna (Mehmood, Ramzan & Akbar, 2013). Vilket medför ett produktivt beteende hos arbetarna som i sin tur förbättrar organisationens prestation (ibid). Belöningssystemet definierar förhållandet mellan en organisation och medarbetare genom att specificera utbytesvillkoren (Kerr & Slocum, 2005). Belöningssystemet tydliggör vilka förväntningar organisationen har på de anställda och vad de anställda kan förvänta sig för belöning avseende resultatet av deras prestation (ibid). Vad som betraktas vara en belöning varierar från person till person (Chiang & Birtch, 2006). Belöningar kan vara både prestationsbaserade eller icke prestationsbaserade samt monetära eller icke monetära (ibid). Belöningssystem har betydelse för organisationens förmåga att locka nya och behålla nuvarande medarbetare (Martono, Khoiruddin & Wulansar, 2018).

Monetära belöningar inklunderar bland annat löner och bonusar medan icke monetära belöningar kan bestå av återkoppling, uppskattning och nya utmaningar (Yousaf, Latif, Aslam & Saddiqui, 2014). En belöning kan innefatta både monetära och icke monetära belöningar, ett exempel på sådan belöning är befordran (ibid). Enligt Zeb, Jamal och Ali (2015) finns det flera typer av belöningar som ökar motivationen hos medarbetarna på ett universitet, en av dessa är befordran. Att bli befordrad innebär vanligtvis högre lön, högre status och ökat ansvar (Jackobsen & Thorsvik, 2002).

2.2.1 Monetära belöningar

Monetära belöningar kännetecknas av olika typer av ekonomiska ersättningar (Aguinis, Joo & Gottfredson, 2013). Monetära belöningar är vanliga att använda för att motivera och förbättra prestationen hos anställda (Bonner & Sprinkle, 2002). Tidigare studier visar att monetära belöningar är en av de främsta faktorerna som påverkar anställdas motivation och prestation (Aguinis et al., 2013). Grundlönen är den vanligaste belöningen för att utföra arbete (Agwu, 2013). Vid en individuell lönesättning spelar utbildning, kompetens, samarbete, motivation och prestation en stor roll (ibid).

2.2.2 Icke monetära belöningar

6

2.3 Prestation

Aguinis et al. (2013) menar att det är viktigt med en stark koppling mellan belöning och prestation. Prestation kan definieras på många olika sätt. Abidin, Salam och Kahpi (2020) menar att prestation handlar om processen att uppnå resultat. Juhandi och Fahlevi (2019) förklarar att prestation är vad anställda gör och inte gör och att anställdas prestation påverkar hur mycket de bidrar till organisationen. Ytterligare en definition är att prestation är resultatet av arbete som uppnås av medarbetaren i samband med att hen utför arbetsuppgifter, både i kvalité och kvantitet (Suwarni, Fahlevi & Abdi, 2020). Kondrasuk (2011) skriver att prestationsbedömning kan effektivisera organisationen samt bidra till att hålla medarbetarna motiverade. Genom att med jämna mellanrum utvärdera anställda kan organisationen se var de anställda utmärker sig, var de kan förbättra sig och hur väl de har arbetat efter organisationens mål (ibid).

För att en organisation ska kunna hantera anställdas prestationer är det viktigt att ledningen besitter färdigheter för att kunna vägleda de anställda att uppnå organisationens mål (Mehmood et al., 2013). Mehmood et al. (2013) menar att det bästa sättet att motivera de anställda att arbeta mot organisationens mål är att belöna dem i form av monetära eller icke monetära belöningar. Latham och Locke (2006) anser att bättre prestationer kan uppnås genom att sätta upp krävande mål eftersom det ger en större mening till arbetsuppgiften.

2.4 Motivation

Bruzelius och Skärvad (2000, s.286) definierar motivation enligt följande ”Motiv definieras

som det som stimulerar eller driver en individ att handla på ett visst sätt. (...) När ett motiv aktiveras, d v s när det stimulerar eller driver en individ att handla på ett visst sätt, talar man om motivation.”. Motivation kan även beskrivas som olika processer vilka påverkar och riktar

en individs beteende att uppnå mål (Jehangir, Sahibzada, Shahidjan & Tariq, 2016). Motivation bidrar till att beteenden förstärks och skapar en känsla av att vilja fortsätta (ibid) och spelar en avgörande roll för hur framgångsrik och lycklig en individ är, både privat och i arbetslivet (Ozsoy, 2019). Motivation är en intern styrka som driver individen att nå både personliga och organisatoriska mål. Det är därför viktigt för organisationer att motivationsnivån hos anställda är hög (ibid). Anställdas motivation och produktivitet kan bland annat förbättras genom att belöna dem (Paul & Alm, 1991) och ge dem återkoppling, resultatet kommer i slutändan leda till en mer framgångsrik organisation (Jehangir et al., 2016).

2.4.1 Inre och yttre motivation

7

2.4.2 Undanträngningseffekten

Undanträngningseffekten (eng. Motivation Crowding out Theory) visar att yttre belöningar kan öka yttre motivation hos arbetarna samtidigt som de tränger undan inre motivation (Georgellis, Iossa & Tabvuma, 2011; Frey & Jegen, 2001). Frey och Jegen (2001) skriver att om belöningar delas ut för att någon ska utföra en aktivitet kan det få indirekta negativa konsekvenser. Detta förutsatt att inre motivation anses vara fördelaktig. Det benämns ibland “den gömda kostnaden för belöningar” (eng. The Hidden Cost of Reward) (ibid). Yttre belöningar kan resultera i att enskilda anställda fokuserar mer på belöningen än själva arbetet (Balkin, Dolan & Forgues, 1997). Samtidigt är yttre belöningar känt för att öka medarbetarnas produktivitet samt engagemang att arbeta mot organisationens mål (Goldsmith, Veum & Darity, 2000).

2.5 Styrning

Anthony och Govindarajan (2003) beskriver styrning (eng. management control) likt en process där organisationens chefer påverkar organisationens övriga medlemmar att förverkliga organisationens strategier.

Lewis, Saunders och Thornhill (2004) skriver att belöningssystem bör baseras på organisationens strategi för att bidra till organisationens mål. Prestationer som överensstämmer med strategin bör belönas, detta eftersom organisationens strategi handlar om vad organisationen vill uppnå (ibid). Güngör (2011) menar att organisationer blir mer konkurrenskraftiga genom att förbättra sina belöningssystem. Akademikernas ansvarsområden inom universitetet är undervisning och forskning, därmed bör båda områdena belönas (Marsh & Hattie, 2002). Ibland har organisationer belöningssystem som inte kompletterar organisationens uppsatta mål, belöningssystemen kan till och med vara utformade så att de ger motsatt effekt (Güngör, 2011).

2.6 Återkoppling

8

3 METOD

I denna del av studien presenteras den forskningsansats och det vetenskapsteoretiska ställningstagande som studien grundar sig på. Vidare beskrivs och förklaras datainsamling, fallorganisation, urval, transkribering samt den etiska aspekten. Fortsättningsvis presenteras litteraturstudien och mätinstrumenten. Slutligen förs ett resonemang angående studiens trovärdighet och begränsningar.

3.1 Forskningsansats och vetenskapsteoretiskt ställningstagande

Vi har följt Dubois och Gadde (2002) resonemang för att besvara forskningsfrågan genom att tillämpa en abduktiv forskningsansats. Det innebär en kombination av deduktiv och induktiv metod (ibid). En abduktiv ansats är relevant om studiens mål är att upptäcka nya saker (Patel & Davidson, 2011). Den deduktiva metoden innebär att härleda slutsatser utifrån logiska antaganden, teorier och tidigare forskning (ibid). Induktiv metod innebär att slutsatser härleds från iakttagelser och empiriska erfarenheter (Molander, 2003). I studien har den deduktiva ansatsen främst tillämpats i teoriavsnittet där bakgrundsfakta inom ämnesområdet presenteras. Den induktiva ansatsen har framför allt tillämpats i bearbetningen av svaren från intervjuerna. Största mängden data har samlats in genom intervjuer och därmed är den induktiva metoden central. Den insamlade empirin har sedan tolkats och analyserats i ljuset av tidigare forskning. Studier kan genomföras genom att tillämpa ett kvantitativt eller kvalitativt tillvägagångssätt. Vi valde att genomföra en kvalitativ fallstudie av medarbetarna på Luleå tekniska universitet. Vilket gav oss kunskap och bidrag till svar på studiens forskningsfråga. Studien är en djupstudie av tvärsnittsdesign där empirin samlats in under en kort period.

3.2 Datainsamling

9 intervjutillfällena genom att ställa ledande frågor. Kvalitativa intervjuer kan genomföras personligen eller digitalt (Kothari, 2004). På grund av den rådande pandemin Covid-19 valde vi att genomföra intervjuerna digitalt via videosamtal.

3.2.1 Fallorganisation

För att uppnå tidigare beskrivet syfte samt besvara forskningsfrågan valde vi att genomföra en fallstudie. Fallstudier besvarar främst frågor “hur” och “varför” samt fokuserar på aktuella händelser (Yin, 2007). Vid val av fallorganisation togs ett antal kriterier i beaktning. Eftersom syftet med studien är att identifiera hur meritering ser ut och hur det är relaterat till prestationerna i en meritokratisk organisation var det ett krav att organisationen vi valde skulle ha en tydlig meritering- och karriärväg.

Universitet är organisationer som har just detta och kan därmed förse oss med information för att uppfylla studiens syfte. Vi valde att studera Luleå tekniska universitetet som grundades år 1971 och är Skandinaviens nordligaste tekniska universitet. Organisationen har idag 17 200 studenter samt 1 770 anställda (Luleå tekniska universitet, 2021).

3.2.2 Urval och intervjupersoner

I organisationen vi valt att undersöka har de anställda möjlighet att befordras till högre befattningar. Universitetslärare har olika befattningar baserat på bland annat prestation och antal år i tjänst. Intervjupersonerna valdes ut genom ett målstyrt urval med kriteriet att alla olika befattningar och flera intuitioner ska finnas representerade. Detta gav oss möjlighet att identifiera eventuella skillnader i hur motivation, återkoppling, prestation, belöning och befordran upplevs av de anställda beroende på befattning. Intervjuerna samt de olika befattningarna redogörs i tabell 2.

TABELL 2: Sammanställning av intervjuerna.

Befattning Datum för intervju Längd

10

3.2.3 Transkribering

I början av varje intervju frågade vi intervjupersonen om godkännande för att spela in intervjun. Inspelningen gav oss möjlighet att i efterhand transkribera intervjun. Vid intervjutillfället kunde vi rikta vårt fokus mot intervjupersonen utan att riskera att distraheras av att behöva anteckna svaren. Inspelningen gav oss även möjlighet att lyssna på intervjuerna flera gånger och har därmed minskat risken för att svaren tolkas fel. Transkriberingen har underlättat bearbetningen av intervjun, den gav oss möjlighet att gå tillbaka till svaren vid sammanställning av empiri och analys.

3.2.4 Etisk aspekt

Vi valde att hålla samtliga intervjupersoner anonyma och informerade intervjupersonerna om det innan intervjun började. Detta för att vi anser att det ökar chansen att personerna vågar svara ärligt. Intervjupersonerna kommer därför endast benämnas vid deras befattning eftersom det är relevant att veta i denna studie.

3.3 Litteraturstudie

Tidigare behandlades studiens teoridel vilken främst grundar sig på vetenskapliga artiklar inom ämnesområdet men även stöds av annan relevant litteratur likt böcker och rapporter. För att finna relevanta teorier och få en uppfattning om ämnesområdet är det av stor vikt att göra en noggrann litteratursökning (Lindfors-Johansson, 1993). I litteratursökningen har vi i första hand använt oss av databasen Google Scholar för att finna vetenskapliga artiklar. För att säkerhetsställa att de vetenskapliga artiklarna är av hög kvalité har vi framför allt använt oss av vetenskapliga artiklar markerade peer-reviewed vilket ökar studiens trovärdighet.

För att hitta relevanta vetenskapliga artiklar använde vi oss av specifika sökord, exempel på dessa ord är; reward system, promotion, higher education, merit, motivation, performance,

management control och feedback. I referenslistan återfinns de vetenskapliga artiklar och

övriga källor denna studie behandlat. För att samla information om fallorganisationen har vi använt oss av Luleå tekniska universitets hemsida samt dokument som innehåller information om de befattningar och meriteringar organisationen har.

3.4 Mätinstrument

För att göra studiens huvudsakliga begrepp mätbara har de operationaliserats vilket går att se i tabell 3. Begreppen har definierats baserat på litteratur och tidigare studier i teoridelen.

TABELL 3: Operationalisering av begrepp.

Begrepp Definition Exempel på intervjufrågor

Motivation

(Eng. motivation) “(...) det som stimulerar eller driver en individ att handla på ett visst sätt.” (Bruzelius &

Skärvad, 2000).

11 Prestation

(Eng. performance)

Resultatet av arbete i kvalitét och kvantitet som uppnås av medarbetaren i samband med att hen utför tilldelade uppgifter (Suwarni et al., 2020).

“Anser du att det finns koppling mellan prestation och

karriärvägar?”

“Anser du att det finns koppling mellan prestation och

undervisning?” Styrning

(Eng. management control)

En systematisk process där organisationens chefer påverkar organisationens övriga

medlemmar att förverkliga organisationens strategier (Anthony & Govindarajan, 2003).

“Anser du att det är tydligt vad som krävs av dig för nå en högre befattning?”

“I vilken utsträckning tycker du att du har möjlighet att påverka att nå en högre befattning?” Återkoppling (Eng. feedback) Återkoppling består av användbar information från handledaren om medarbetarens faktiska inlärning och prestation. Detta för att kunna utveckla inlärningsprocessen och möjliggöra förbättringar på arbetsplatsen (Narciss, 2012; Hon et al., 2013).

“Upplever du att återkoppling är viktigt för dig för att känna dig motiverad?”

“I vilken utsträckning upplever du att du får återkoppling på dina prestationer?”

3.5 Studiens trovärdighet

Begreppen validitet och reliabilitet används främst i kvantitativa studier och är svårare att mäta i kvalitativa studier (Noble & Smith, 2015). Validitet handlar om i vilken utsträckning vi verkligen mäter det vi avser att mäta (Roberts & Priest, 2006). Reliabilitet handlar om i vilken grad ett test ger liknande resultat över tid, förutsatt att inget har förändrats (ibid).

12

3.6 Begränsningar

Vi valde att undersöka en fallorganisation vilket medför begränsningar. Resultatet som kommit från denna fallstudie gäller specifikt för denna organisation och går därmed inte direkt applicera på andra universitet eller organisationer. Det finns stora variationer mellan olika universitet och var de har sitt fokus. För att erhålla ett mer generaliserbart resultat skulle en studie som undersöker flertalet universitet kunna genomföras.

13

4 EMPIRI

I denna del av studien presenteras empirin som samlats in genom de sju intervjuer studien baseras på. Nedan redogörs frågor och svar som handlar om karriärvägen, befattningar, belöning, motivation och återkoppling. Slutligen presenteras de förbättringsförslag intervjupersonerna gav.

4.1 Karriärväg

I denna studie syftar karriärväg på karriärvägen inom universitet för forskande och undervisande personal.

4.1.1 Befattningar

Anser du att det är tydligt vad som krävs av dig för nå en högre befattning?

Professorn anser att det finns en koppling mellan forskning, undervisning och befordran för alla läraranställda. Vidare att det även är relativt tydligt vad som krävs för att nå nästa nivå. Det kan handla om krav på undervisningserfarenhet, mängd artiklar och så vidare. Den biträdande professorn håller med om att det inom akademin är väldigt tydligt vad som krävs för att befordras eftersom arbetet är prestationsbaserat.

Universitetslektorn menar att det saknas tydlighet kring kriterierna för de pedagogiska meriteringarna. Hen har därför frågat ansvariga kring dessa men anser fortfarande att det finns oklarheter kring det. Den biträdande universitetslektorn menar det är tydligt vad som krävs för att nå en högre befattning om en själv är intresserad. Hen säger att det finns tydliga dokument med information att läsa kring vilka krav som ställs för befordran.

Postdoktorn anser däremot inte att det i dagsläget är tydligt vad som krävs av hen för att nå en högre befattning. Detta eftersom befordran även handlar om en resursfråga. Hen berättar att oavsett prestationen de närmsta två åren så kommer det inte göra någon skillnad när det kommer till hens befordran eftersom det inte finns någon tjänst att söka. Både doktoranden och universitetsadjunkten anser att det är tydligt vad som krävs av dem för att nå en högre befattning. För doktoranden handlar det om att disputera och för universitetsadjunkten att doktorera.

I vilken utsträckning tycker du att du har möjlighet att påverka att nå en högre befattning?

14 Universitetslektorn jämför att arbeta på universitetet med att vara egenföretagare. Hen menar att det är viktigt att meritera sig och göra sig behövd. Hen berättar att det finns doktorer som inte bryr sig om undervisningen utan endast vill ha sin doktorstitel för att vara attraktiv i näringslivet, men att undervisning är nödvändigt för personer som vill vara kvar på universitetet. För att bli anställd lektor måste den anställda visa att hen har pedagogisk skicklighet. Den biträdande universitetslektorn tycker att hen haft möjlighet att påverka befordran och ger exempel på vad hen behöver göra för att i framtiden nå en högre befattning. Postdoktorn anser möjligheten att nå högre befattning vara nästan obefintlig där hen befinner sig just nu och ser inte att hen själv har möjlighet att påverka det. Doktoranden berättar däremot att dagarna är väldigt fria och att hen kan göra sin doktorsavhandling snabbare än planerat om hen skulle vilja och menar att hen på så sätt delvis kan påverka tiden till befordran. Universitetsadjunkten tycker hen har möjlighet att påverka en högre befattning givet att det bland annat finns forskningspengar för en doktorand. Detta genom att antingen söka forskningsanslag själv eller invänta en ledig doktorandtjänst att söka.

4.1.2 Prestation

Anser du att det finns koppling mellan prestation och karriärväg?

“Det finns en ganska tydlig koppling mellan att man ska forska, man ska publicera, att man ska undervisa och handleda för att bli befordrad på karriärstegen. Så länge man kommit in i svängen med läraranställning så tycker jag att det är en ganska tydlig karriärväg.” - Professorn

Den biträdande professorn är inne på samma spår och berättar att det är just det som är väldigt tydligt inom akademin. Hen menar att det läggs ganska stor vikt på den vetenskapliga kompetensen och att det där är ganska tydligt att de ska producera vetenskapliga artiklar, där finns en tydlig koppling mellan prestation och befordringsmöjligheter. Men hen anser även att kopplingen finns mellan undervisning och karriärvägen eftersom det också är ett kriterium vid vissa befordringar.

15

“Som jag ser det så ser framtiden ganska svårt ut för mig i mitt ämne tyvärr, tyvärr. Oavsett hur jag presterar, där handlar det om andra saker.” - Postdoktorn

Vidare berättar postdoktorn att det inom hens ämne inte finns möjlighet att lysa ut en lektorstjänst oavsett hur hen presterar. Doktoranden berättar att doktorandperioden är väldigt förutbestämd. Hen tror att det är större sannolikhet att klättra senare i karriären om hen gör ett bra jobb och ser därmed en koppling mellan prestation och karriärväg. Så länge universitetsadjunkten inte har doktorerat är det svårt för hen att nå en högre befattning. Hen tycker i dagsläget att undervisningen är det roligaste i arbetet och är därför osäker om hen kommer välja att doktorera i framtiden.

4.1.3 Undervisning

Anser du att det finns koppling mellan undervisning och karriärvägen?

Professorn är rädd för att undervisningen spelar en påtagligt mindre roll i karriärvägen än vad forskningen gör.

“Så länge man håller en anständig miniminivå som lärare så stöter man inte på några problem. Håller man bara en anständig miniminivå som forskare så stöter du på patrull förr eller senare, det spelar större roll där tror jag." - Professorn

Professorn nämner att det är genom undervisningen Luleå tekniska universitet gör störst avtryck på människor i samhället, eftersom de genom undervisningen möter fler människor än genom forskningen. Hen anser därför att det bör spela större roll att även fungera bra som lärare än vad det gör i dagsläget men tror att det kan vara svårt att mäta. Även den biträdande professorn ser mindre koppling mellan undervisning och karriärvägen än mellan forskning och karriärvägen. Hen anser dock att koppling till undervisning finns bland annat eftersom undervisning är ett kriterium för viss befordring. Hen tycker att undervisning är viktigt och påpekar att det ska finnas en koppling mellan undervisning och forskning vilket innebär att forskande personal även ska undervisa.

Universitetslektorn säger att hen absolut upplever att det finns koppling mellan undervisning och karriärvägen. Hen undervisar mycket och är bra på det vilket hen tar med sig till chefen. Hen blir behövd och det är ett sätt att klättra i organisationen. Den biträdande universitetslektorn anser att undervisning är ett bra sätt att finansiera sig själv. Undervisa är något hen förväntas och vill göra, däremot inte hela tiden men om forskningsmedel inte erhålls kan hen i stället undervisa mer för att bli självfinansierad. Hen påpekar även att undervisningen inte spelar någon större roll för befordran men att den kan leda till pedagogiska meriteringar.

16 karriären. Även fast det inte leder till en befordran så kan det ge möjlighet att undervisa på högre nivåer.

4.1.4 Forskning

Samtliga intervjupersoner har publicerat artiklar förutom universitetsadjunkten samt doktoranden som håller på med sin första artikel. På frågan om intervjupersonerna tycker att det är viktigt att publicera artiklar var svaren relativt enade. Nästan alla intervjupersoner anser att publicering av artiklar är viktigt. Ett citat som sammanfattar de olika svaren på frågan är:

“Dels är det naturligtvis viktigt för befordran men sen tycker jag att det är en viktig del av vetenskapssamhället att man gör det man har gjort tillgängligt för andra, att man är en del av den vetenskapliga litteraturen. Så dels tycker jag att det är viktigt av personliga skäl men sen är det förstås också viktigt för karriärstegen."

- Professorn

Någon som däremot inte anser att det är viktigt är universitetsadjunkten. Hen förstår dock att det kan vara viktigt för dem som är mer fokuserade på forskning men berättar att hen själv är mer intresserad av att undervisa.

Har du upplevt att publicering påverkat din status, karriärväg eller belöning från arbetsplatsen?

Professorn menar att om hen skulle sluta publicera skulle det vara svårt att vara professor i längden. Om hen slutat publicerat skulle det leda till minskad status hos kollegorna och anser därför att det i någon mening är viktigt att fortsätta publicera även fast hen kommit långt på karriärstegen samt för att hålla sig kvar i vetenskapssamhället. Professorn är mer osäker på kopplingen mellan publicering och belöning och berättar att de inte får en påtagligt högre lön för att hen fortsätter att publicera artiklar, hen är till och med osäker på om chefen skulle uppmärksamma om hen slutade publicera. Den biträdande professorn påpekar att anställda har lättare att nå högre befattningar ifall de publicerar mer och att publicering även kan delvis kan påverka status. Hen berättar att interna medel fördelas utifrån publikationer men att det är pengar som går till ämnet.

Universitetslektorn har upplevt att publicering påverkat karriären eftersom det är ett krav för tjänsten. Hen säger att det i forskarvärlden är status att publicera och bli citerad och jämför det med gilla-markeringar på Facebook. Hen menar att den som publicerar mycket kommer att klättra i karriärvägen fortare. Den biträdande universitetslektorn berättar att en artikel som hen tidigare publicerade i bra tidskrifter och som blivit citerad många gånger har hjälpt hen att stanna kvar på universitetet och få forskningsmedel.

17

“Att du publicerar och vart du publicerar har väldigt stor roll för forskare.” - Postdoktorn

Doktoranden berättar att hen behöver skriva ett visst antal artiklar för att kunna disputera och anser därmed att det finns en koppling mellan publicering och karriärvägen. Universitetsadjunkten som inte publicerat någon artikel, tror inte att det är omöjligt att en publicering hade påverkat hens status, karriärväg eller belöning.

Har du någon gång sökt och fått forskningsanslag, i så fall från vem?

Alla intervjupersoner förutom universitetsadjunkten har själva sökt eller varit med och sökt forskningsanslag. Intervjupersonerna har bland annat fått forskningsmedel från Vetenskapsrådet, Formas, Naturvårdsverket samt Energiforsk. Universitetslektorn berättar att hen oftast söker forskningsmedel tillsammans med mer erfarna kollegor. Detta eftersom det ökar chansen att få forskningsanslag. Forskningsmedel behövs för att finansiera forskningen, finns inte finansiering så måste arbetsbemanningen täckas upp av undervisning.

Anser du att forskningsanslag är kopplat till status och/eller karriär?

Professorn svarade att forskningsanslag är ett måste för att ha möjlighet att forska, publicera och i förlängningen göra karriär. Även den biträdande professorn menar att forskningsanslag frigör tid för forskning vilket i sin tur gör det lättare att komma vidare och bli befordrad. Universitetslektorn menar att forskare som får mycket forskningsanslag blir uppmärksammade exempelvis på Luleå tekniska universitets hemsida och av rektorn. Den biträdande universitetslektorn berättar att de forskningsanslag hen fått har gjort det möjligt för hen att lägga mer tid på forskning som i sin tur bidragit till en högre befattning.

Forskare som är framgångsrika inom sitt ämne, med mycket erfarenhet samt bra meriter har lättare att få forskningsanslag enligt postdoktorn. Även doktoranden är inne på samma spår att erfarenhet har en stor betydelse, vilket också kan kopplas till status. Universitetsadjunkten tycker att det är svårt att svara på frågan eftersom hen inte är insatt i forskningsanslag.

4.2 Belöning

Vad är belöning för dig i din tjänst?

Professorn menar att högre lön och roligare arbete möjligen skulle kunna vara belöningar från organisationen. Hen anser att uppskattning från kollegor, Luleå tekniska universitet men även från andra håll är en viktig del av belöning. Den biträdande professorn ser erhållet forskningsmedel och att få publicera i tidskrifter som belöningar i tjänsten. Även att få möta studenter genom undervisning och få återkoppling från dem ser hen som belöningar.

18 Postdoktorn nämner belöningar som självförverkligande, utvecklande och roligt jobb samt uppskattning av kollegor. Att jobbet är flexibelt och innebär mycket självbestämmande är något som doktoranden ser som stora belöningar.

“Att studenterna är nöjda med det man gör att man nått fram till studenterna. Att de uppskattar det jag gör för dem och att se att dem faktiskt lär sig saker av det jag gör. Det är nog den största belöningen jag får och det är nog kanske det som är det viktigaste också för mig.” - Universitetsadjunkten

Universitetsadjunkten nämner att det inte finns några utarbetade belöningssystem och att det främst är känslan av att göra ett bra jobb som är belöningen.

Anser du att det finns koppling mellan prestation och belöning?

Professorn anser att det finns koppling mellan prestation och belöning. Den biträdande professorn håller med om detta och ser en tydlig koppling, till exempel om hen inte skriver ansökningar så uteblir forskningsmedel och därmed även publikationer. Inom undervisningen syns också kopplingen. Undervisningen behöver vara bra för att studenter ska tycka att det är intressant och lyssna.

Att vara en duktig lärare och få bra kursvärderingar berättar universitetslektorn att hen alltid tar med sig vid löneförhandlingen och därmed kan få belöning för. Den biträdande universitetslektorn tycker också att det finns koppling mellan prestation och belöning exempelvis genom publicering, citeringar, pris och förfrågningar om projekt.

Postdoktorn svarar att det finns koppling i vissa fall men främst genom återkoppling mellan dem som arbetar nära varandra. Prestationen återkopplas främst om den behöver förbättras medan bra prestation inte återkopplas lika väl, det är främst genom kollegialt beröm. Doktoranden som svarade att den främsta belöningen är självbestämmande och flexibilitet i arbetet anser inte att den typen av belöningar har med prestation att göra. Hen ser dock att skriva fler artiklar, ta på sig extra uppdrag och befordras kan kopplas till belöning i form av högre lön.

4.3 Motivation

Vad motiverar dig i arbetet?

I forskarrollen motiveras professorn av att få lära sig mer om hur samhället fungerar och förhoppningsvis få göra nytta för myndigheter och organisationer, vilket hen tycker är roligt. Som lärare motiveras professorn av det roliga ämnet, att få studenterna att tycka detsamma samt att se dem utvecklas. Utöver detta motiveras hen även av att hjälpa duktiga kollegor att utvecklas. Den biträdande professorn motiveras främst av det roliga och varierande arbetet. Hen trivs med att både forska och undervisa.

19 att det finns möjlighet till att utvecklas karriärmässigt och bli professor. Att lyckas med publicering och att bli citerad är också något hen tycker är kul och motiveras av.

Att jobbet är kul, att det finns möjlighet att lära och utvecklas samt att umgås med människor som är likasinnade är faktorer som postdoktorn motiveras av. Hen nämner även stor autonomi som en viktig motivationsfaktor, när och var arbetet utförs spelar ingen roll däremot är kraven höga. Utöver förmånerna som till exempel extra semester och gymkort så nämner doktoranden flexibilitet som något hen motiveras mycket av. Fler faktorer som skapar motivation hos hen är bland annat ett kreativt arbete, möjlighet till utveckling inom organisationen, att hen tycker att det är roligt att undervisa och att få uppskattning för det samt att det finns en trevlig gemenskap på arbetsplatsen.

Vilken typ av belöning fungerar bäst för att öka din motivation?

Professorn upplever att uppskattning är viktigt för att öka motivationen, att få känna att hen gör ett bra jobb och att kollegorna tycker detsamma. När hen känt att ett bra jobb utförts påpekar hen även att det är viktigt att cheferna uppmärksammar detta. Att få samarbeta och göra projekt med andra är något som den biträdande professorn tycker är roligt och bidrar till ökad motivation, arbetet kan annars vara ganska ensamt.

Universitetslektorn anser att belöning som titlar vilket medför högre status motiverar samt att högre lön kan motivera.

“Jag skulle inte säga att det är pengar på det sättet.” - Biträdande universitetslektorn

Belöningar som däremot motiverar den biträdande universitetslektorn är erkännande och uppskattning för de arbete hen utfört samt synlighet i media.

Belöningar som motiverar postdoktorn är självstyre, att ges förtroende samt att få återkoppling. Postdoktorn menar att när hen gjort ett bra jobb med undervisning så är mer positiv återkoppling önskvärt, i dagsläget läggs denna i stället framför allt på forskningen. Doktoranden anser att den belöning som ökar motivationen mest är flexibiliteten. Att studenterna är nöjda och lär sig samt att känna att ett bra jobb genomförs är det viktigaste för universitetsadjunkten, hen vill gärna även att cheferna ska se och uppmärksamma detta.

Har du någon gång upplevt att belöningar påverkat din motivation negativt?

Professorn, postdoktorn och universitetsadjunkten kan inte på rak arm komma på att någon belöning påverkat deras motivation negativt. Professorn säger att hen är nöjd med den lön och befattning hen har i dagsläget. Hen upplever inte att det finns någon problematik kring undanträngningseffekt på Luleå tekniska universitet.

20 kurser. Detta är något som kan påverka motivationen negativt. Den biträdande universitetslektorn upplever att motivationen kan påverkas negativt om uppgifter känns för enkla eller när belöning fås på grund av andra anledningar än att jobbet har genomförts på ett bra sätt.

"För att publicera i en tidskrift behöver du inte vara superbra, det räcker med att skriva så här bra eller lägga så här mycket tid. Då kan det ju bli så att man kanske inte engagerar sig lika mycket." - Universitetslektorn

Flexibiliteten, som är en av de största motivationsfaktorerna för doktoranden, kan hen ibland även uppleva som luddig. Hen upplever att belöningen och förmånen att få planera sin egen arbetstid ibland skapa stress, men menar att fördelarna med flexibiliteten är större än nackdelarna.

Den biträdande professorn berättar allmänt om vad som kan påverka motivationen negativt. Hen nämner bland annat att motivationen påverkas negativt vid upprepade avslag på ansökan om forskningsmedel och avslag på publicering av artiklar i olika tidskrifter.

4.4 Återkoppling

Upplever du att återkoppling är viktigt för dig för att känna dig motiverad?

Professorn tycker framför allt att återkoppling från kollegor är viktigt, att de uppskattar det hen gör. När det gäller undervisningen så känner hen sig relativt uppskattad av de studenter hen handleder och undervisar samt att hen får den återkoppling som behövs. Återkoppling gällande forskningen fås genom publikationer. Hen berättar att uppmärksamheten från cheferna är mindre viktig och anser att hen får den återkoppling som behövs i arbetet. Den biträdande professorn upplever inte att återkoppling påverkar hen speciellt mycket men tror att alla mår bra av positiv återkoppling. Det viktigaste är att hen själv känner sig nöjd. Hen påpekar hen hela tiden blir värderad i exempelvis kursvärderingar, vetenskapligt granskad och ifrågasatt av andra. Därav blir hen van att bemöta kritik, såväl positiv som negativ.

Universitetslektorn tycker att återkoppling är väldigt viktigt för att behålla motivationen, särskilt i lärarrollen där mycket tid läggs ner på förberedning. Återkopplingen som ges upplever universitetslektorn främst kommer från studenterna genom kursvärderingarna som görs i slutet av en kurs. Utifrån dessa kan universitetslektorn uppleva att hen får återkoppling av huvuduppdragsledaren, exempelvis att ett bra jobb har genomförts vilket gör hen glad. Den biträdande universitetslektorn anser att återkoppling är viktigt beroende i vilken form den ges. Hen upplever att återkoppling som exempelvis bra kursvärderingar, publicering eller vunna priser kan vara viktigt. Däremot anser hen att återkoppling som exempelvis “bra jobbat” är mindre viktig, trots att det är kul att höra.

21 roll. Detta eftersom hen inte fått någon återkoppling samtidigt som det inte heller påverkat hens möjlighet att få fortsätta att arbeta inom organisationen.

"Ja absolut, verkligen. Det är klart att jag vill höra hur studenterna upplever mina kurser och jag vill absolut höra också vad mina chefer och kollegor tycker. Och man blir ju supermotiverad, kanske allra mest av positiv feedback såklart. Sen av negativ eller konstruktiv feedback så blir man ju också motiverad i längden att göra ett bättre jobb." - Doktoranden

Universitetsadjunkten anser att återkoppling är av stor vikt. Återkoppling från studenterna är allra viktigast för att hen ska känna sig motiverad. Hen påpekar även att en öppen dialog med studenterna är betydelsefullt för att utvecklas samt att återkoppling från kollegor och chefer är viktigt i den mån det går.

I vilken utsträckning upplever du att du får återkoppling på dina prestationer?

Professorn upplever att hen får den återkoppling som behövs, men berättar att det inte är formaliserat på något sätt utan att det är vad hen själv uppfattar som återkoppling. Medarbetarsamtal med chef hålls en gång per år men hen menar att det inte är den viktigaste återkopplingen. Den biträdande professorn håller med och säger att återkoppling återges ganska frekvent.

Även universitetslektorn upplever att hen får bra återkoppling på sina prestationer. Hen upplever att återkopplingen från studenter fås i mycket hög grad från kursvärderingen, att chefen återkopplar på medarbetarsamtalet samt att det händer att någon knackar på dörren och säger “bra jobbat”. Den biträdande universitetslektorn tycker att återkopplingen varit bra, men tror även att hen haft lite tur och fått chans till bra återkoppling.

“Jag kan tänka mig att vissa kämpar på och kanske jobbar till och med mycket mer än jag men inte får det på samma sätt. Så jag tror inte att det är självklart att man får det (...). Men då måste man kanske ibland vara den som söker sig dit där det finns möjlighet, veta vilka saker som uppskattas och vilka som inte uppskattas, det är inte så lätt för alla att veta.” - Biträdande universitetslektorn

När det kommer till undervisningen upplever postdoktorn att hen får bra återkoppling från studenterna. Postdoktorn anser att medarbetarsamtalet som hålls en gång per år generellt ger lite återkoppling.

“Jag skulle gärna ha mer återkoppling på mina prestationer från mina chefer." - Postdoktorn

22 universitetsadjunkten att återkopplingen från studenterna är den viktigaste. Hen säger att kollegor till viss del har koll på hens undervisning och ibland ger återkoppling. Cheferna har däremot inte någon detaljerad insyn i den undervisningen och ger inte heller samma återkoppling.

Upplever du att du får återkoppling på framtida prestationer för att nå dina framtida mål?

Professorn tycker inte att hen får återkoppling på framtida prestationer. Hen menar att det inom universitetsvärlden är en själv som sätter upp framtida mål att arbeta efter och att hen inte får någon återkoppling på sina personliga målsättningar. Den biträdande professorn säger att hen inte sätter upp så många framtida mål via Luleå tekniska universitet, om mål sätts upp så är dem personliga.

Universitetslektorn tycker att viss återkoppling på framtida mål fås på medarbetarsamtalet. När det kommer till undervisningen får hen inte återkoppling på framtida mål, däremot när det gäller forskningen så får hen stöd av seniora forskare. Om den anställda vill få återkoppling på framtida prestationer tror den biträdande universitetslektorn att en själv måste söka sig till det. Själv upplever hen att återkoppling ges och att det finns ett bra stöd.

“Det kan jag få, att jag får förslag och hintar om hur jag ska göra för att både bredda mig och hur jag ska arbeta för att bli så konkurrenskraftig som möjligt (...) men det blir mer sällan.” - Postdoktorn

Postdoktorn upplever att kollegor kommer med bra tips på hur hen kan utvecklas och ger en trygghet när de visar att de tycker att hen gör ett bra jobb. Doktoranden påpekar att många som kommer in som doktorander kanske inte har någon jobberfarenhet eller erfarenhet inom projektledning. Hen har upplevt och tror att många upplever att karriärvägen kan vara svår att se. Hen tror att det finns förbättringsområden med att motivera, återkoppla samt prata om hur personliga mål ska nås.

4.5 Förbättringsförslag

Upplever du att belöningssystemet har någon negativ effekt på dig?

"Ja alltså jag kan möjligen tycka att LTU, när det gäller vetenskaplig publicering, har för mycket fokus på kvantitet.” - Professorn

Professorn upplever att det enligt Luleå tekniska universitet är bättre att publicera fem medelmåttiga artiklar än att publicera en riktigt bra artikel och därmed hamnar ambitionsnivån generellt sett relativt lågt för vad som anses vara en okej publikation. Detta påpekade även universitetslektorn vid en annan fråga i intervjun.

23 tillräckligt länge för att söka sig till nästa befattning. Det symboliserar känslan av att det inte finns något att sträva efter på grund av tidsgränserna. Hen menar även att om du gör ditt jobb bättre så kan det gå snabbare att klättra inom karriärstegen samtidigt som andra saker måste ta en viss tid. Hen tror att motivationen och ambitionen hade ökat ifall tidsaspekten vid befordran inte fanns, men hen förstår samtidigt att det finns en anledning till varför det är som det är idag. Även postdoktorn tycker att belöningssystemet kan ha en negativ effekt. Hen tycker att det system som finns idag är riktat åt ett specifikt håll och att hen utifrån belöningssystemet skulle behöva ha mer fokus på forskning och mindre fokus på undervisning. Detta ser postdoktorn som negativt eftersom hen idag har dubbelt så mycket undervisning som hen bör ha enligt sin tjänst. Uteblivet forskningsmedel är en anledning till det höga antalet undervisningstimmar.

På vilket sätt skulle du vilja förändra belöningssystemet som finns idag?

Något som professorn skulle vilja förändra är att kvalitén på den vetenskapliga prestationen ska spela en större roll, hen tror dock att det är svårt för Luleå tekniska universitet som organisation att bedöma vad som är hög kvalité eftersom det skiljer sig mycket mellan olika ämnen. Den biträdande professorn tycker att undervisning bör belönas på något sätt men säger att det är svårt. En bra kursvärdering behöver inte nödvändigtvis betyda att undervisningen varit av hög kvalité utan kan handla om andra saker. Hen tycker att medarbetare bör belönas om de ägnar sig åt både undervisning och forskning.

Universitetslektorn tycker att införandet av meriterad och excellent lärare är väldigt bra, men upplever att vägen dit ännu känns oklar även efter att hen pratat med ansvarig om detta. Ett förslag från universitetslektorn är att det skulle kunna finnas ytterligare steg som går att nå inom närmare tid för juniora medarbetare. Även den biträdande universitetslektorn menar att fler steg i meriteringssystemet är önskvärt.

24

5 ANALYS

I denna del av studien analyseras de empiriska resultaten som samlats in genom de sju intervjuerna. Empirin tolkas och jämförs mot tidigare forskning inom ämnet. Inledningsvis analyseras de viktigaste resultaten från empirin, vidare analyseras mer specifika delar av empirin.

Meritering är ytterst processen som leder till meriter och är en central del av meritokratiska system (Kim & Choi, 2017). Vi har visat i linje med tidigare forskning att högre utbildning följer ett meritokratiskt system där meriter är centrala (Deem, 2009). Kompetens är i hög grad universell och undervisning ska i förlängningen bygga på forskning (Böttcher & Thiel, 2018). Det som skiljer universitet från annan typ av utbildning är att utbildningen är forskningsbaserad (HL, 1992:1434).

25

5.1 Karriärväg

Karriärvägar har vi använt synonymt för att beskriva meriteringsprocesser. Tidigare har vi beskrivit att det finns en relativt tydligt utstakad karriärväg inom universitetet för forskande och undervisande lärare, nedan analyseras empirin gällande karriärvägar.

5.1.1 Befattningar

En högre befattning ökar den anställdes befogenheter och kan innebära att arbetsuppgifterna till viss del förändras (Luleå tekniska universitet, 2013). En befordran innebär även ofta belöning i form av högre lön samt ökat ansvar och status (Jackobsen & Thorsvik, 2002).

Nästan alla intervjupersoner anser att det är tydligt vad som krävs av dem för att nå en högre befattning. Universitetet är prestationsinriktat och en meritokrati (Deem, 2009). För universitetsadjunkten och doktoranden vilka arbetat kortast tid inom universitetet, är det tydligt vad de behöver göra för att kunna befordras vilket är att doktorera respektive disputera. Något universitetslektorn däremot inte anser vara lika tydligt är kriterierna för de pedagogiska meriteringarna. En anledning till detta kan vara att dessa meriteringar, meriterad samt excellent lärare, infördes för endast några månader sedan. Faktum är att några av intervjupersonerna inte nämnde dessa meriteringar men ändå kom med förslag att någon typ av belöning för undervisning skulle kunna införas. Det kan vara ett tecken på att dessa meriteringar ännu inte helt implementerats.

Majoriteten av intervjupersonerna tycker även att de själva har eller har haft möjlighet att påverka att nå en högre befattning. Vilket är i linje med tidigare forskning som menar att individens prestation och meriter är betydande för befordran i meritokratiska organisationer (Deem, 2009). Postdoktorn är den enda som idag inte känner att hen har möjlighet att påverka en högre befattning. Det går att härleda till att det inom hens ämne inte finns resurser för att anställa en lektor. Universitetsadjunkten menar att hen har möjlighet att påverka sin befattning men detta givet att det finns forskningspengar samt en tjänst ute.

5.1.2 Prestation

Latham och Locke (2006) menar att bättre prestationer och ökad tillfredsställelse uppnås genom krävande mål. Det gör att den anställde upplever att det finns ett syfte med arbetsuppgiften och betraktar den som mer meningsfull (ibid). Detta bekräftas av professorn som anser att högre krav bör ställas på kvalitén på de vetenskapliga prestationerna samt av den biträdande universitetslektorn som berättar att om hen får en för lätt uppgift så minskar viljan att prestera sitt allra bästa.

26

5.1.3 Undervisning och forskning

Universitet har två viktiga uppgifter vilka är att undervisa och bedriva forskning. Kvalitén på utbildningsresultatet vid universitet bör värderas baserat på forskning. I Sverige förväntas studenter som tar en kandidat- eller magisterexamen kunna visa hur forskning relaterar till samhället, ha insikt i aktuell forskning samt kunna kommunicera en medvetenhet om aktuella forskningsfrågor. Studenterna förväntas således bli utbildade i forskningsfrågor. (HL, 1992:1434)

Nästan alla intervjupersoner anser att det finns en koppling mellan undervisning och karriärvägen. Speciellt universitetslektorn upplever att undervisningen påverkar hens karriärväg, detta kan bero på att mycket av hens arbetstid läggs på undervisning. Beroende på vad som anses vara karriär menar universitetsadjunkten att det finns en koppling. Även fast undervisningen inte leder till en befordran och högre befattning så kan bra undervisning medföra att hen får undervisa på högre nivåer, det kan ses som belöning och ett steg i karriären. Något de flesta intervjupersonerna berättar är att dem upplever en tydligare koppling mellan karriärvägen och forskning än mellan karriärvägen och undervisning. Det går även att identifiera en statusskillnad mellan forskning och undervisning där forskningen har högre status.

Anställda presterar sitt bästa när de ser att deras ansträngningar uppmärksammas och belönas av organisationens ledning (Jehangir et al., 2016). Utifrån detta resonemang innebär det att undervisning kan komma att bli lidande om de anställda inte upplever att undervisningen belönas på samma sätt som forskningen. Universitetslektorn berättar att hen träffat doktorer som inte brytt sig om undervisningen utan endast velat ha en doktorstitel. Om de anställda endast ser till vad som gynnar karriären bör arbetstiden främst läggas på att meritera sig inom forskningen. Undervisning är en viktig del av universitetet (Moraru, Praisler, Marin & Bentea, 2015) och detta skulle därför kunna ses som ett problem. Dock är meriter inom undervisningen ett krav vid befordringar. Samtidigt berättar även flera av intervjupersonerna att de själva anser att undervisningen är viktig, något som de vill göra bra och något de lägger ner tid på. Även fast den inte påverkar karriärvägen på samma sätt som forskningen. Att få dela med sig av sin egen kunskap till studenterna samt att få återkoppling från studenterna är något lärarna motiveras av. Resultatet visar dock att de anställda anser att undervisningen ska prioriteras mer uppifrån och att en starkare koppling bör finnas mellan undervisning samt belöningar och karriärvägen. Detta eftersom studenterna är en central del av universitetet.

För att bidra till organisationens mål bör belöningar baseras på organisationens strategi och vision (Lewis et al., 2004). Nydanande utbildningar är en del av Luleå tekniska universitets vision (Luleå tekniska universitetet, 2020) och därmed bör bra undervisning belönas enligt resonemanget ovan. Luleå tekniska universitet har nyligen infört pedagogiska meriteringar som syftar till att “(...) stimulera lärare att utveckla hög pedagogisk kompetens, uppmärksamma och

premiera lärare med hög pedagogisk kompetens vid LTU, skapa goda förutsättningar för pedagogisk utveckling och ha tydliga kriterier för bedömning avseende högskolepedagogisk skicklighet.” (Luleå tekniska universitet, 2021, s.1). Införandet av meriteringar tyder på att

27 lärare som är duktiga inom undervisning. Att bli belönad genom meritering och uppskattning från arbetsplatsen kan leda till att kopplingen mellan karriärvägen, belöningar samt undervisning stärks och därmed även ökar anställdas motivation att undervisa (Danish & Usman, 2010). Inställningen till de pedagogiska meriteringarna upplevs generellt sett positiv bland intervjupersonerna. Något som däremot önskades var tydligare kriterier och fler steg inom den pedagogiska meriteringsmodellen.

På universitet förväntas studenterna bli utbildade i forskningsfrågor och all undervisning ska vila på en vetenskaplig grund (HL, 1992:1434). Detta är något den biträdande professorn även pratar om. Att bidra med “banbrytande forskningsresultat” är även en del i Luleå tekniska universitets vision (Luleå tekniska universitetet, 2020). Det kan därför ses logiskt att medarbetares prestation inom forskning spelar en viktig roll och på ett universitet. Att belöna prestationer inom forskning bidrar till att nå organisationens mål (Lewis et al., 2004).

Gruber (2014) skriver att det är viktigt att publicera i högt rankade tidskrifter och bli citerad för forskande lärare. Detta för att förbättra sin egen och institutionens rykte samt för att meritera sig och främja sin karriär. Hen menar att det därför är rationellt att det prioriteras (ibid). Att publicera artiklar är enligt nästintill alla intervjupersoner något som är viktigt. Dels för att bidra till forskningssamhället men även eftersom det är ett krav att publicera artiklar för att kunna disputera och klättra i karriärstegen. Publicering bidrar också till ökad status och meritering som förbättrar den egna konkurrenskraften. Att publicera ger däremot ingen direkt individuell finansiell belöning. Universitetsadjunkten förstår att publicering är viktigt för många, men anser inte själv att det är så viktigt. Detta kan bero på att hen idag arbetar med undervisning och inte vet om hen vill disputera i framtiden.

Forskningsanslag ger möjlighet till akademisk utveckling och vetenskaplig produktion som leder till meritering vilket kan bana väg för befordran (Bloch, Graversen & Pedersen, 2014). Detta stämmer överens med empirin som visar att forskningsanslag är viktigt att tilldelas för att få tid till forskningen och är på så vis kopplat till karriärvägen. Forskningsanslag är lättare att få för forskare med mycket erfarenhet och bra meriter och går på så sätt koppla till status enligt flera intervjupersoner. Det finns även finansiärer som är mer prestigefyllda än andra.

5.2 Belöningar