Ett företags behov av en balanserad affärsidé för att överleva på en marknad

UPPSALA UNIVERSITET

Företagsekonomiska Instutionen

Examensarbete D

Höstterminen 2010

Ett företags behov av en balanserad

affärsidé för att överleva på en marknad

En fallstudie av företaget Klarna utifrån Normanns modell för

en balanserad affärsidé

Datum för inlämning: 2011-01-17

Författare:

Christina Hillgren

Gabriella Norrby

Ellinor Sundlöf

Handledare:

Christina Hultbom

1

Sammandrag

Denna uppsats är en fallstudie på fakturatjänst företaget Klarna. Klarna erbjuder betalningslösningar för företag inom e-handel samt underlättar och erbjuder ett säkert betalningsalternativ till

slutkonsumenter som handlar över internet. Detta genom att ta över infodringen av betalningen från e- handelsföretaget som får beloppet inbetalt direkt av Klarna som sedan skickar ut en faktura till slutkonsumenten och ser till att driva in beloppet. Sedan starten har detta företag fått rejäla framgångar och tagit stora marknadsandelar inom e-handelsmarknaden i Sverige. Genom ett

affärsidéperspektiv utreder denna uppsats huruvida framgångarna beror på en skicklig hantering av de olika komponenterna av en affärsidé, nämligen marknadsegment, produkt och organisationsstruktur.

En kvalitativ studie har gjorts som bygger på data från dels en intervju med Niclas Adalberth, en av grundarna för företaget Klarna, en telefonintervju med Urban Lindstedt, författare till boken E-

handlarens handbok samt svar från ett konstruerat frågeformulär som skickades till Per Sommansson, ansvarig för avdelningen produktutveckling på Klarna. Genom en operationalisering av datan

analyseras huruvida Klarna har hanterat de olika komponenterna i affärsidén och situationsanpassat dessa för att skapa en överensstämmelse som enligt vår modell leder till företagets överlevnad och dominas av revir genom en bra affärsidé. I analysen redogör vi för hur de olika delarna i

analysmodellen, marknadssegment, produkt och organisationsstruktur har påverkat varandra och lett till överensstämmelse för nå framgång. I slutsatsen sammanfattas hur Klarna har nått framgång genom en tydlig affärsidé och beskriver affärsidén med dess olika funktioner.

Nyckelord: Affärsidé, Dominerande idéer, Marknadsledare, Dominerande revir, Produkt, Marknadssegment, Organisationsstruktur, E-handel, Säkra betalningar, Fakturatjänster.

2

Innehållsförteckning

Sammandrag ... 1

1.0 Inledning ... 4

1.1 Bakgrund om Klarna ... 5

1.1 Problemfomulering ... 6

1.2 Syfte och frågeställning ... 7

2.0 Teoriavsnitt ... 7

2.1 Vad leder företag till framgång? ... 7

2.1.1 Dominerande idéer och formande av affärsidé ... 8

2.2 Vilken är vår marknad och vilken funktion har vi? ... 9

2.3 Produktdefiniering ... 10

2.4 Balanserad och harmonisk organisationsstruktur ... 11

2.5 Analysmodell ... 12

3.0 Metoddel ... 13

3.1 Val av metod ... 13

3.2 Val av företag ... 14

3.3 Datainsamling ... 14

3.4 Operationalisering ... 17

3.5 Begränsningar ... 18

3.6 Validitet och reliabilitet ... 18

3.6.1 Generalisering ... 19

4.0 Resultat av studien ... 19

4.1 Från idé till verklighet... 19

4.2 Marknaden för betalningstjänster ... 20

4.3 Produkten - Trygga och Enkla betalningar ... 22

4.4 Organisationsstrukturen - Hantering av risk och utveckling av produkt ... 24

5.0 Analys och diskussion ... 27

5.1 Marknad till produkt och organisation ... 27

5.2 Produkt till marknad och organisation ... 29

5.3 Organisation till produkt och marknad ... 31

3

6.0 Slutsats ... 34

6.1 För framtida vidare studier ... 35

Källförteckning ... 37

Bilagor ... 38

4

1.0 Inledning

Internet har under de senaste decennierna tagit världen med storm. Allt färre interaktioner i samhället sker i form av fysisk kontakt och allt fler sker med tekniska hjälpmedel. Med hjälp av Internet har det öppnats upp en ny handelplats för konsumenterna, och att konsumera på ”nätet” hör idag till

vardagen. I takt med persondatorns framåtmarsch, så började uttrycket ”e-handel” att användas mer och mer. (Fredholm 2002).

År 2003 var antalet svenskar som hade tillgång till Internet i sina hem knappt 4,7 miljoner. Sex år senare har denna siffra ökat, år 2009 hade hela 6,1 miljoner personer i åldern 16–74 år tillgång till Internet i sina hem. Under tolvmånadersperioden april 2008 – mars 2009 hade 63 procent av personerna i åldern 16–74 år köpt eller beställt varor/tjänster via Internet. Enligt undersökningar gjorda av Statistiska centralbyrån handlar kvinnor i större utsträckning kläder, sportartiklar samt böcker/tidningar medan männen i större grad handlar datorer, hemelektronik, filmer, aktier, försäkringar eller andra finansiella tjänster.(SCB, 2009)

Den elektroniska handeln har idag gjort det möjligt för konsumenter världen över att kunna sitta hemma vid sin dator och bara med några enkla knapptryckningar kunna beställa ett brett sortiment av varor och tjänster. Detta har i sin tur lett till att avståndet mellan företag och konsument har fått mindre betydelse för konsumtionen. Produkter från olika platser på jorden har även därmed blivit mer tillgängliga för alla. Det var dock inte förrän i slutet av 1990-talet som säkerhetsåtgärder började vidtas för internethandel, då en ny bedrägeriverksamhet uppmärksammades. (Fredholm, 2002)

E-handel har en idag en omsättning som är mycket högre än tidigare och det finns framtidsyn om en fortsatt kraftig tillväxt vad gäller försäljningen över internet (Arnberg et al, 2006). Dock finns det inte enbart positiva faktorer med denna typ av handel, bland annat uppfattar många konsumenter den som opersonlig (Fredholm, 2002). Redan 2001 konstaterades ett ytterligare stort problem för e-handels företag, nämligen en bristande tillit för säkerheten vid betalningen hos kunder. (Konkurrensverket, 2001) Utvecklingen sedan dess kan uppmärksammas i allt fler företag som specialiserar sig inom säkra betalningar via internet.

5

Då antalet företag på marknaden konstant ökar blir kokurrensen hårdare och hårdare.

(Nyföretagarcentrum, 2011) Precis som på den vanliga handelsmarknaden är därmed villkoren för framgång för ett företag på e-handelsmarknaden att inneha en bra affärsidé. I en modell från 1991 författad av Richard Normann framgår att företag genom en affärsidé, vars olika delar samverkar, kan lyckas skapa försprångstagande vilket är grunden för deras överlevnad och som förhoppningsvis även leder till stora framgångar.

1.1 Bakgrund om Klarna

Klarna AB, eller Kreditor Europe AB som företaget hette till en början, grundades i februari 2005.

Grundarna är tre studenter från Handelshögskolan, i Stockholm, vid namn Sebastian Siemiatkowskl som nu är verkställande direktör på Klarna, Victor Jacobsson som är ekonomichef och Niklas Adalberth som är operativ chef . I årsredovisningen utläses att ”verksamheten bygger på att tillhandahålla enkla, trygga och kostnadseffektiva betallösningar i syfte att öka våra kunders försäljning”.(Klarna, 2010) Företaget erbjuder faktureringstjänster och finansieringslösningar för e- handel i form av förmedlande av fakturor, “fakturera mig/ Klarna”- tjänsten och som mellanhand vid e- betalningar genom betalningssätten “Klarna konto”- eller “Klarna mobil”. (Ibid, 2010) Klarna fungerar som en extra trygghet för e- butiker och för konsumenter som gör en e- betalning. Genom att företaget agerar som mellanhand försöker de minska kredit- och bedrägeririsken för både kunder och butiker. Klarna sköter även all administration kring betalningen för bägge parter och ser alltid till att butiken får betalt. Tillsammans bygger detta upp deras utvecklade affärsidé. (Klarnas årsredovisning, 2010)

Klarna har kommit att bli Nordens mest snabbväxande finansbolag och redan efter första verksamhetsåret, 2006 hade 100 000 konsumenter handlat på nätet och använt sig av företagets tjänster. Två år senare, 2008, hade antalet betalningar via Klarna uppnått hela en miljon konsumenter och antalet e- butiker som anslutit sig till företaget uppgick till 2500 stycken. I dag, fem år efter grundandet har Klarna ett hundratal anställda, 7000 anslutna e- butiker och antalet e-handelsköp som företaget har förmedlat ligger på över två miljoner i antalet konsumenter. Omsättningen har ökat från 1,5 miljoner kronor det första verksamhetsåret 2005, till 211 miljoner kronor 2009 (Klarnas

årsredovisning, 2009) Företaget är ett exempel på ett tillväxtföretag som uppfyller kriterierna om en genomsnittlig ökning av omsättning på 25 procent som Verket för näringslivsutveckling har utformat.

(Wallentin, 2006)Idag är Klarna marknadsledare i Norden vad gäller faktura- och finansierings-

6

lösningar för e-handel. (Klarna, 2010) Nyligen attraherade deras produkt inom e-handel utländskt kapital i form av en stor investering från en Michael Moritz och Seqouia Capital som tidigare investerat i företag som Google och Yahoo och därmed suttit i styrelsen för dessa . (Alpman, 2010) Grundarna har även bildat två dotterbolag till Klarna, inkassobolaget Klarna Finans som bildades 2007 och som 2009 fick godkännande som kreditmarknadsbolag av Finansinspektionen, samma år som Klarna Suomi Oy bildades vilket sköter den finska verksamheten. Koncernen har under åren även expanderat internationellt och är förutom i Sverige verksamma i länderna Norge, Finland, Danmark och den senaste nyförvärvade marknaden, Tyskland. Ytterligare planer om internationell expansion planeras enligt Klarns att skrida till verket i framtiden. (Klarnas Årsredovisning, 2009)

1.1 Problemfomulering

Sverige ligger tillsammans med de andra nordiska länderna samt Nederländerna i den absoluta täten för antalet användare av Internet. (Findahl, 2010) Användningsområdet av Internet bland svenskar har breddats och inbegriper idag mycket mer än bara informationssökande. Ungefär 68 procent av hela befolkningen har någon gång handlat online och enligt E-barometern, som görs varje år av Handelns utredningsinstitut, är optimismen fortsatt stark för e-handelns tillväxt. (Distanshandelsbloggen, 2010) Den ökade konsumtionen över internet innebär att fler lämnar ut sina personuppgifter och personliga banksiffror i och med betalningen för varan, vilket kan vara känsligt. (SCB, 2010) Den ökade

utlämningen av dessa uppgifter har bidragit till en oro för kreditkortsbedrägerier och skapat ett ökat behov av säkra betalningstjänster. (Findahl, 2010) Vid en sökning på internet med sökordet ”säkra betalningar” dyker ett flertal företag upp vars produkter och tjänster ämnar möta detta behov. Men trots att det finns ett behov som behöver tillgodoses hos kunderna så är det fler faktorer än bara en attraktiv produkt som påverkar om ett företag lyckas med sin affärsidé och på så sätt lyckas behålla företaget vid liv. (Normann, 1991) Anledningen bakom Klarnas framgång kan dels identifieras i den ökade efterfrågan och behovet av effektiva, smarta och säkra betalningstjänster i och med e-handelns utbredning. Men enligt Normanns affärsidémodell från 1991 krävs även en balans mellan

marknadssegmentet, produkt och organisationsstrukturen för att en affärsidé skall kunna bli framgångsrik och leda till företagets överlevnad. Dessa olika komponenter är därför relevanta vid undersökandet av varför Klarna har lyckats att skapa en verksamhet som intagit en ledande

marknadsposition.

7

1.2 Syfte och frågeställning

Syftet med denna uppsats är att applicera Normanns modell för en balanserad affärsidé från 1991 på företaget Klarna som är relativt nyetablerat. Genom en kvalitativ fallstudie ämnar vi undersöka deras marknadssegment, produkt och organisationsstruktur för att kunna avgöra om Klarnas affärsidé är balanserad. Genom ett affärsidéperspektiv och tillämpandet av en konstruerad analysmodell hoppas vi kunna generera ny kunskap om vad som varit betydande för deras framgångar på marknaden för betalningstjänster över internet.

2.0 Teoriavsnitt

I detta avsnitt behandlas tidigare forskning angående olika anledningar till att en verksamhet blir framgångsrik. I den första delen redogörs för de huvudsakliga principerna om dominerande idéer som skapar en affärsidé och vilka som kan påverka dessa. I de senare delarna fortsätter vi att utreda

respektive tre huvudkomponenter som en affärsidé består av enligt Normanns modell. Slutligen kommer en redogörelse för den analysmodell som sammanfattar de olika teoridelarna och beskriver hur analysen kommer att utredas.

2.1 Vad leder företag till framgång?

Frågan vad det är som gör att ett företag når framgång mynnar ut i en mängd olika orsaksfaktorer i den nuvarande organisationslitteraturen. Andersson (2001) menar förenklat att ett företags utveckling beror på situationsförhållandet mellan fyra olika begrepp, individ, företag, makroomgivning och mesoomgivning. En mer praktisk förklaring ger Löfmarck och Johansson (2008) som menar att ett processorienterat synsätt behövs för att beskriva varför tillväxt sker och att engagemang är en väsentlig nyckel till framgång. En annan förutsättning som Wallentin (2006) menar är betydande för tillväxt är skapandet av starka affärsidéer och ett försprångstagande gentemot konkurrenter. Andra faktorer är också skapandet av korta beslutsvägar och en tydlig marknadsorientering. (Ibid, 2006) Samtliga faktorer kan sammanfattas i Normann’s (1991) tankesätt som handlar om betydelsen av de dominerande idéerna i företag som skapar en affärsidé genom tre olika huvukomponenter som bör balansera. Dessa huvudkomponenter skall vid balans bidra till att företag blir framgångsrikt genom att de lyckas lösa ett problem på marknaden.

8

2.1.1 Dominerande idéer och formande av affärsidé

Normann (1991) hävdar att det i varje företag försiggår en ständig kamp av olika idésystem. Dessa kan bland annat handla om olika uppfattningar av företagets roll och uppgift, antaganden om lämpligaste organisationsstruktur, uppfattning om lämpligaste ledarstilen, formella och informella mål med mera. Kampen mellan dessa resulterar i de idéer som accepteras tar över och är de som vägleder företaget. Normann sammanfattar dessa accepterade idéer i begreppet dominerande idéer.

Endast en grupp människor kan påverka de dominerande idéerna genom tillräckligt inflytande och makt, dessa benämns signifikanta aktörer. (Ibid, 1991) Om de dominerande idéerna inte

överensstämmer med den situation som företaget befinner sig i eller är bristfälliga kan problem uppstå i vägen till företagets framgång. Alla situationer går inte att påverka utan är helt enkelt givna enligt Normann (1991). Därför kan inte heller en företagsledning bestämma ”hur” ett företag ska växa och nå framgång då yttre miljöer avgör utvecklingssituationens möjligheter. Den huvudsakliga

processen är därmed en situationsanpassning av de olika grundstenarna i affärsidén som därmed leder till kontinuerlig förändring av de dominerande idéerna för att behålla balansen mellan dessa.(Ibid, 1991)

Affärsidén är alltså enligt Normann en struktur bestående av tre grundstenar som ska överensstämma med varandra. Dessa är, det utvalda marknadssegmentet, den produkt som företaget erbjuder samt organisationsstrukturen i företagey som i sin tur innehåller olika delsystem. (Normann, 1991)

Affärsidéns formulering kan sägas utgöra förklaringen för hur företaget ska tjäna pengar i och med att den beskriver vad-, var- och hur de ska sälja.(Ibid, 1991) En ständig förfining av affärsidén sker då situationer förändras i och med utökad produktvariation eller liknande händelser i utbytesprocessen.

Ändringar i marknadssegmentet är också en situation som de dominerande idéerna måste anpassas efter, likaså förändringar i organisationsstrukturen som bidrar till att de övriga områdena i affärsidén påverkas och kräver nödvändig anpassning. Anpassningarna sker i syfte att bibehålla

överensstämmelsen mellan de olika områdena vilket blir tydligt i modellen nedan.(Ibid, 1991) Då dessa tre grundstenar inte överensstämmer kan så kallad “mis-fit” uppstå som kan ge negativ effekt på vägen till framgång och utgöra brister i affärsidén för att kunna uppnå dominans. (Ibid, 1991) Där av är det viktigt att organsiationsstrukturens alla delar stödjer den produkt som företaget

tillhandahåller samt anpassas för att möta konkurrensen och kunders behov inom marknadssegmentet.

9

Figur 1 - Modell över en affärsidés olika beståndsdelar som bör situationsanpassas för att skapa en framgångsrik affärsidé

2.2 Vilken är vår marknad och vilken funktion har vi?

Ett marknadssegment kan definieras som en specifik del av en större marknad. Denna specifika del skiljer sig från resterande del av marknaden genom ett något differentierat behov. (Hawkins, 2007) Detta betyder att kunderna i det utvalda marknadssegment exempelvis har gemensamma värderingar eller vanor som gör att det går att särskilja dem från andra kunder. Diffrentieringen av segmentet kan också bero på bland annat inkomst, kön och yrke. (Redaktionen, 2010)

Den marknad som företaget väljer att vända sig till med sin produkt måste därför vara väl genomtänkt och grundliga efterforskningar krävs för att företaget skall förstå hur de bör hantera transaktionerna med denna utbytesmiljö. (Normann, 1991) Bland annat bör variabler som pris, distribution och service utvärderas för att matcha med vad kunderna är beredda att betala för en viss produkt, var kunderna befinner sig vid köp samt vad som kan öka kundvärdet vid köp. (Hawkins, 2007)

Enligt Hawkins (2007) är beslutet angående vilket eller vilka marknadssegment ett företag ska fokusera på bland de viktigaste besluten som ledare gör. För att företaget skall uppnå framgång behöver de utveckla en överlägsenhet för att hantera sin utbytesmarknad som här även kallas

marknadsegment. Om det valda marknadssegmentet är för stort kommer företagets egna resurser inte att räcka till för att kunna hantera kunderna och konkurrensen och balansen kommer då att bli

ofördelaktig. Den ofördelaktiga situationen uppstår även om konkurrenterna väljer samma marknad

10

och samma transaktionstyp och sedan utvecklar en överlägsenhet på den gemensamma marknaden.

(Normann, 1991) Normann hävdar vidare att om utbytesmarknaden istället är för liten kommer den inte att vara tillräckligt rik på resurser för att kunna hålla företaget vid liv under en längre period.

Företag som går in på en ny marknad måste alltså satsa på att dominera sitt marknadssegment, det vill säga att bli marknadsledande. Viktigt att ha i åtanke är att det inte är storleken i sig som är viktigaste på det valda marknadssegmentet, utan storleken i förhållande till konkurrenternas valda

marknadssegment samt företagets egna resurser. (Ibid, 1991)

Vid marknadssegmentering utvärderas faktorer som köpkraften och storleken av marknaden samt vilken kundgrupp som är den viktigaste och mest lönsamma. Därefter utvärderas även företagets resurser för att de om företaget överhuvudtaget kan tillfredsställa segmentet. I och med detta bör därför behoven och nyttorna hos målgruppsegmentet klargöras och därmed besvara vilken funktion som företaget behöver fylla för att möta dessa. (Ibid, 1991)

Som tidigare nämnt beror företagets överlevnad även på den situation som företaget befinner sig i. En marknadssegmentering kan begränsas i och med barriärer inom exempelvis organisationen i form av knappa resurser eller begränsningar i produktionsteknologi. Det kan också vara i form av sociala, kulturella eller juridiska barriärer och restriktioner som finns på marknaden. (Ibid, 1991)

2.3 Produktdefiniering

Den produkt eller tjänst som företaget producerar är grundstenen i själva företagandet och ett viktigt konkurrensmedel. För att bli framgångsrik med sitt företagande är det viktigt att utgå från kundernas behov vid uppkomsten av en produkt eller tjänst och att utförligt kunna beskriva vilka fördelar användandet av denna produkt genererar kunderna kontra användandet av konkurrenternas produkt.

Det är därför av stor vikt för företaget att inte bara hålla hög kvalitet på kärnprodukten, då produkten i sig kan vara svår att differentiera från konkurrenterna, utan även förstå kringliggande faktorer. En viktig del är att det finns tillit till företaget som leverantör. (Entrepreneurcentrum, 2010) Normann (1991) förtydligar produktsystemets inverkan på affärsidéns framgång genom att förklara att det hela tiden krävs en förfining av denna del av affärsidén. Detta kan ske genom exempelvis

produktvariationer eller andra förbättringar för att kunna underhålla och försvara dominansen inom sitt revir.

11

För att en produkt skall bli så framgångsrik som möjligt bör företaget ta ställning till ett antal frågor.

Dessa frågeställningar handlar om att ta reda på produktens eller tjänstens styrkor och svagheter samt vilka möjligheter respektive hot som produkten kan uppleva. (Normann, 1991) Produktens värde kan konkretiseras av företaget genom att analysera produktens alla möjliga tillämpningsområden som kunden kan utnyttja samt vilket mervärde som produkten kan ge kunden. Detta ska dock göras med hänsyn till konkurrenters produkter samt till kundens köpstyrka. I värderingen bör även produktionen och distributionen bli analyserade. I produktionen kan även kringsystem ingå vilket ger mervärde till kunden, detta kan exempelvis vara i form av IT-service eller annan service. (Hawkins, 2007) Enligt Entrepreneurscentrum (2010) är det även väsentligt för företaget att vara medvetna om i vilket utvecklingsstadium som produkten befinner sig i för tillfället och om det finns tillräckligt med resurser. Om det inte finns tillräckligt med resurser kan det behövas ytterligare investeringar från externa intressenter eller från ägare i företaget. Alla dessa frågeställningar kan relateras till det som Normann (1991) beskriver som produktsystem vilket bör genomgå förfiningar med tanke på de andra huvudkomponenterna i affärsidén.

2.4 Balanserad och harmonisk organisationsstruktur

I organisationsstrukturen finns olika delsystem av funktioner som tillsammans, om de överenstämmer med varandra, utgör enligt Normann (1991) en del av en framgångsrik affärsidé och bidrar till

dominans av företaget revir. Han menar även att en framgångsrik affärsidé ofta representeras av ett slags överlägset kunnande eller förmåga som finns inom ett företags struktur. Mer specifikt hos de signifikanta aktörerna, det vill säga de personer i företaget som har tillräckligt mycket makt att kunna påverka de huvudsakliga idéerna i affärsidén. Dessa personer ingår i de resurser och påverkar de interna förhållanden som Normann hävdar åstadkommer dominans. (Ibid, 1991)

De olika delsystem som bör överensstämma och stötta varandras funktioner är enligt Normann (1991) utbildad arbetskraft, belöningssystem, formell organisationsstruktur, planeringstekniker,

produktionsutrustning, ledarstil och underleverantörer. Ifall en misfit förekommer mellan dessa kan detta orsaka en underminering av systemet och företaget får svårare att nå dominans. Ifall den interna strukturen och styrsystemet inte bildar en samspelande helhet är detta något som behöver ses över. En annan forskare som klargör vikten av balans i organisationsstrukturen är Mintzberg (1980) som

12

skapat en matris med olika organisationskonfigurationer. Denna beskriver vikten av hur ett företags alla delar inkluderat struktur och system integrerar olika med varandra beroende på situation och därigenom utgör en fungerande kombination av olika funktioner vid en bestämd situation. (Mintzberg 1980) Detta kan bli tydligt i ett företag som producerar produkter som karaktäriseras av hög kvalitet.

Om det finns ett internt styrsystem i ett sådant företag som exempelvis innebär ett belöningssystem med motiv att öka produktionen kan detta leda till otillräckligt utrymme för kvalitetssäkring. Ett belöningssystem som bygger på kvantitativa mått i samspel med en produkt som karakteriseras av kvalitet leder till ett motsägelsefullt styrsystem som snarare försämrar kvalitén och leder till motsatt belöningssystemsmotiv där reklamationer blir effekten istället för ökad försäljning. (Normann, 1991)

Påverkan av den inre strukturen kan bero på två olika processer. Dessa processer följer varandra och leder till att den organisatoriska strukturen förändras. Den första processen kallas utbytesprocessen och beskriver de situationer som företaget interagerar med sin omgivning och strävar efter så

fördelaktiga relationer som möjligt för att intäkterna i slutändan ska täcka kostnaderna för produktion.

Dessa interaktioner kan grunda sig i hur pass bra förhandlingsteknik som finns inom organisationen för att förhandla med leverantörer bland annat. Därmed läggs vikt på kunskap och erfarenhet som två betydande faktorer. Den andra processen kallas utvecklingsprocessen som beskriver den strukturella förändring som företag kan genomgå vid exempelvis innovation. Denna process kan därmed innebära att resurser måste finnas för att kunna finansiera innovationen. Även kunskap och teknik är två faktorer som påverkar denna process. Normanns exempel på innovation är en ny verksamhetsgren i ett företag vilket därmed bidrar till en strukturell förändring (Ibid, 1991)

2.5 Analysmodell

Med hjälp av en analysmodell förs de olika grundkomponenterna i en affärsidé samman. Figur 2 illustrerar hur en balanserad affärsidé grundas på hur dessa komponenter samverkar. Beroende på hur marknadssegmentet är utformat påverkas produktens utformning för att möta marknadens behov. På detta sätt påverkas även organisationsstrukturen då den är länken för att hantera utbytet mellan dessa två. Den balanserade affärsidén, som enligt Normanns modell (1991) leder till försprångstagande och framgång för en verksamhet genom dominans av revir, är alltså beroende på hur grundkomponenterna samverkar med varandra. Därför bör dessa ständigt vara i åtanke hos de signifikanta aktörerna, det vill säga företagsledarna eller personer med tillräckligt stort ägande, då dessa personer är de enda som

13

kan påverka de dominerande idéerna. Genom att analysera huruvida ett företag har justerat de olika komponenterna efter förändringar kan en slutsats utformas om ett företag har en balanserad affärsidé.

Figur 2- Analysmodell som beskriver samverkan av de olika komponenterna i en balanserad affärsidé

3.0 Metoddel

3.1 Val av metod

Metodvalet för denna studie har gjorts utifrån problemformuleringen. Med en kvalitativ ansats har en djupare förståelse för komplexa problem skapats och möjliggjort överförbarhet på liknande fall.

Framställningen av denna fallstudie är deskriptiv och syftar att beskriva de olika komponenternas samverkan i Klarnas affärsidé och huruvida detta har givit resultatet framgång. Undersökningen bygger på primärdata från intervjuer med tre olika informanter samt sekundärdata som utgörs av bland annat Klarnas årsredovisning. (Ejvegård, 2009)

Enligt Yin (1994) finns fyra olika applikationsområden för fallstudier. 1) För att skapa förståelse för komplexa händelser i verkligheten, 2) för att beskriva ett sammanhang i verkligheten där händelsen inträffar, 3) för att beskriva själva händelsen samt 4) för att undersöka alla situationer där händelsen saknar ett klart utfall. I denna studie handlar händelsen om olika komponenters situationsanpassning

14

för att skapa överensstämmelse i affärsidén och därmed balans. Där av faller studien under

applikationsområde tre då den syftar att beskriva Klarnas affärsidé utifrån dessa olika komponenter.

Viss kritik har riktats till kvalitativa metoder då metoden anses vara för subjektiv och påverkas av forskarens egna preferenser och synsätt. Objektiviteten hävdas även påverkas av det subjektiva

förhållandet mellan forskaren och studiens informanter. Ytterligare en nackdel är att resultatet är svårt att upprepa vilket kan påverka trovärdigheten. (Yin, 1994)

3.2 Val av företag

Fallstudien tillämpas på företaget Klarna. Detta då företaget har expanderat snabbt på den svenska marknaden och har fått stora framgångar i och med dess marknadsledande position i Norden.

Företaget har haft en intressant utveckling under dess femåriga livstid och vägen till dagens

marknadsposition är utmärkande i mängden företag inom e-handelsmarknaden samt marknaden för betalningstjänster. Företaget har också en aktualitet i och med en uppmärksammad nyemission från en av Googles styrelseledamöter. En fallstudie på företaget kommer besvara frågeställningen som grundar sig i att utreda om framgång har kommit från en samverkande affärsidé som enligt Normann gör att företag blir marknadsledande. Valet av företagt grundades även i att vi genom kontakter kunnat komma i kontakt med grundarna av Klarna samt andra personer som innehar relevant kunskap om företaget och därmed kunnat besvara våra frågor. Den geografiska närheten utgör även en

anledning till valet då detta förenklar kommunikation och delningen av information genom att personliga möten har kunnats ordnas.

3.3 Datainsamling

Primärdata har insamlats vid tre olika tidpunkter från tre olika informanter och med användandet av tre olika insamlingssätt. Valet av informanter har gjorts utifrån vilka som har mest relevant

information hänsyn till vår fallstudie om Klarna. Den första intervjun gjordes med Niklas Adalberth som är en av de tre grundarna till Klarna och som därmed varit med från start. Valet gjordes utifrån intresset av hans kunskaper om själva organisationens bakgrund och om Klarnas affärsidé i helhet.

Intervjun var strukturerad, med en fast uppsättning av frågor som tillsammans med ordningsföljden fastställts innan intervjun. Intervjun tog plats på Klarnas huvukontor i Solna den 25 november 2010 och varade i 45 minuter. Genom att informanten svarade på frågorna i sin egen miljö så undveks

15

situationen att utsätta Adalberth för en känsla av stress av att befinna sig i en ny miljö där faktorer kan påverka innehållet i svaren. Ytterligare en positiv egenskap som kunde erhållas av valet av intervjusituation, var att en uppfattning kunde fås om Klarna som företag i verkligheten. (Holme, Solvang, 1997)

Valet av att utföra en strukturerad intervju innebar en att vi använde oss av öppna frågor som enligt Holme och Solvang (1997) minskar känslan från respondenten att känna sig styrd. Detta gav därför informanten chans att svara fritt vilket genererar en större kontext kring svaren i och med dennes tolkning av frågan. För att få en djupare insikt samt mer information kring våra frågor förbereddes följdfrågor innan intervjun. Detta för att undvika att informanten ifråga skulle häva ur sig klyschor i form av begrepp som denne själv inte kan relatera till i sitt vardagliga arbete. Några av följdfrågor utformades dock allt eftersom under intervjun där det ansågs att information saknades. Valet att inte skicka ett utkast på frågorna i förväg grundades på att informanterna inte skulle få möjlighet att förbereda givna exempel och svar. Genom att göra en strukturerad intervju blev den fokuserad och tiden användes på så sätt effektivt. (Johannessen & Tufte, 2003) I och med analysmodellen kunde en intervjumanual formuleras där de tre olika områdena som modellen presenterar blev representerade med relaterade frågor. Kritik kan dock riktas mot strukturerade intervjuer och utformande av

intervjumanualer då det kan begränsa öppenhet för intervjuobjektet genom riktade frågor.(Yin, 1994) Detta har medvetet undvikits genom att betänka formuleringarna av frågorna. Innan intervjun

godkändes en ljudinspelning för att försäkra att allt som sades under intervjun blev dokumenterat.

Den insamlade datan transkriberades snart efter intervjutillfället, för att undvika eventuella

missförstånd. Meningen med att göra en kvalitativ intervju är att öka informationsvärdet och skapa en grund för djupare och mer fullständiga uppfattningar om Klarna och dess affärsidés olika

komponenters överensstämmelse och därmed påverkan för deras framgång vilket stämmer överens med syftet.(Holme, Solvang, 1997)

Vid det andra insamlingstillfället användes även där öppna frågor men detta frågeformulär skickades per mail till den andra informanten. Anledningen till valet av att använda denna metod grundades i svårigheter att finna tid för ytterligare en intervju. Informanten, Per Sommansson, är ansvarig för avdelningen för produktionsutveckling och valet grundades i ett behov av ytterligare en synvinkel av Klarnas organisation. Dessa frågor var precis som den strukturerade intervjuns intervjumanual konstruerad och formulerad utifrån analysmodellen. Frågorna ämnade ge en uppfattning av hur

16

affärsidéns komponenter uppfattades av den enskilde individen på Klarna och få information om hur dessa har förändrats med tiden som Klarna har vuxit. Svaren har sedan tolkats och operationaliserats för att kunna användas i teorin för att få en så sammanhängande begreppsanvändning som möjligt i empirin. Öppna frågor i frågeformulär genererar en positiv utkomst i och med att informanten får möjlighet att svara med sina egna ord vilket gav oss extra information som annars inte skulle varit tillgänglig om frågeformuläret hade varit av semistrukturerad karaktär.(Johannessen & Tufte, 2003)

De data som insamlades vid det tredje insamlingsstillfället syftade till att ge mer kunskap om e- handelsmarknadens uppbyggnad och tillhandahållandet av betalningstjänster ur ett externt perspektiv och på så sätt få ytterligare underlag till analysen och göra den mer trovärdig. Vår informant vid detta tillfälle var Urban Lindstedt, grundare av nyhetsbrevet E-handelstrender samt författare till bland annat boken E-handlarens handbok med flera. Denna intervju gjordes över telefon vilket skiljer sig från de tidigare använda metoderna då det kan innebära fler störningar på grund av saker runt omkring samtalet samt att det inte går att uppfatta känslouttryck på samma sätt som vid en intervju

”face- to- face”. Telefonintervjun varade i cirka10 minuter och var strukturerad som ett samtal med fokus på frågor om marknadens attribut och faktorer som kan representera anledningarna till Klarnas framgång.

Även sekundärdata i form av årsredovisningar, regeringsrapporter, statistiska rapporter och

vetenskapliga artiklar har använts och fungerat som grund till vår utformning av problemformulering och bakgrund till företaget. Detta främst för att visa på mer specifika siffror på hur e-handeln ser ut i dagsläget och hur Klarna som företag förhåller sig till marknaden som råder. Datainsamlingen har gjorts genom att söka på nyckelord som relaterar till uppsatsämnet på biblioteks sökmotorer samt databaser för artiklar. (Holme, Solvang, 1997)

17

3.4 Operationalisering

Operationalisering innebär att författarna av uppsatsen gör något abstrakt mätbart för vidare diskussion och slutsats. (Holme, Solvang, 1997) Vid utformandet av frågorna vid

datainsamlingstillfällena gjordes valet att utgå utifrån syftet för att undersöka hur de tre faktorerna;

marknadssegment, organisationsstruktur och produkt i samstämmighet med varandra kunnat göra en affärsidé framgångsrik. Frågorna var utformade för att kunna dra slutsatser om det fanns eventuella samband eller relationer som format de olika komponenterna i affärsidén, vilket är huvudpoängen i Normanns modell från 1991. Syftet var att försöka identifiera olika samband och relationer mellan de tre olika komponenternas utveckling och utifrån teorin finna förklaringar till behovet av att skapa balans och harmoni samt överensstämmelse för att få dominans av ett företags revir, det vill säga bli marknadsledande.

Samstämmigheten och skillnaderna görs mätbara genom svaren på intervjufrågorna från de informanter som har intervjuats. I den fallstudie som presenteras senare redogörs vad som

framkommit från intervjuerna. Valet gjordes att dela in frågorna i olika kategorier, främst efter de tre olika faktorerna för att få en bättre och mer lättavläslig struktur. Detta gjordes även för att säkerställa att de olika delarna i Normanns modell täcktes. Från teorin har studien erhållit en ram som pekar på att framgångsrika affärsidéer går att mäta genom upplevd överensstämmelse mellan de tre faktorerna marknadssegment, organisationsstruktur och produkt och hur dessa passar ihop.

För att få information om hur företaget har situationsanpassat de tre olika områdena efter varandras utseende och behov har frågor ställts som relaterar till organisation, marknad och produkt vid starten samt hur de förändrats med tiden och varför de har förändrats. På detta sätt hoppas vi få förståelse för hur styrsystem och interna förhållanden har förändrats för att passa produkt och marknad bättre.

Frågor kring marknadsegment har operationaliserats för att generera data om hur denna fungerar samt ge svar på vilka aktörer som är operativa och generar hot samt vilka möjligheter som funnits och som potentiellt kommer att finnas i framtiden. Frågor om produktsystem har operationaliserats för att generera relevant information om produktens styrkor och svagheter samt information om

produktvariationer och konkurrerande tjänster. Frågorna utformades också för att ta del av produktens utveckling av kringsystem och kunna analysera påverkan av produkten på organisationsstrukturen och marknaden.

18

3.5 Begränsningar

Begränsningarna för studien utgörs främst valet av att göra en fallstudie. Detta innebär att de

slutsatser som tas bör ses som indikatorer på ett problem som inte är möjliga att generalisera på hela populationen inom marknadsnischen. En begränsning utgörs också av den subjektivitet som kan bekräftas i samband med att två av studiens informanter, nämligen Adelbarth och Sommansson, båda har ledande positioner på Klarna. Deras position har lett till att informationen som tillhandahållits under intervjuerna ej kan klassas som helt objektiva, därav behövs kritiskt ställningstagande för att kunna ta med informationen i empirin och analysen då den annars kan anses vara förskönande.

Ytterligare en begränsning är också modellens ålder, att den är från 1991 (Normann, 1991), som appliceras på ett modernt företag som verkar inom en ny bransch.

3.6 Validitet och reliabilitet

I en uppsats är det viktigt att tillvägagångssättet vid insamlandet av data och analyseringen genomförs på ett korrekt sätt. Det är även viktigt att empirin uppfyller följande två krav; den måste vara relevant (valid) och trovärdig (reliabel) för att den skall kunna anses vara tillförlitlig.

För att en uppsats skall vara reliabel måste de olika mätningar som utförts vara genomförda på samma sätt samt ge samstämmiga värden. Då vi inte gör någon jämförelse mellan olika företag har vi istället fokuserat på att våra informanter ska inneha trovärdig och relevant information för att göra uppsatsen så trovärdig som möjligt. Om en undersökning har hög reliabilitet innebär det att den går att lita på och att den är genomförd på ett trovärdigt sätt. Uppsatsens trovärdighet bedöms utifrån tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet och möjligheten att styrka och bekräfta det nedskrivna materialet. Uppsatsen är skriven under premisserna att detta ska följas och tillgodoses. (Bryman &

Bell, 2007)

För att kunna skriva en så valid uppsats som möjligt är vår undersökning grundad på tre källor som var och en, via sina positioner besitter mycket och valid information om det vi har avsett att mäta kring Klarna som företag och e-handel som ämne. (Ibid, 2007) Problem med validiteten kan uppstå när det saknas en koppling mellan teori och empiri. För att undvika ett sådant scenario har vi valt att endast använda metoder som är förenbara med vårt syfte samt att till så stor grad som möjligt endast samla in data som är relevant för att kunna svara på vår frågeställning. För att öka validiteten

19

utformades intervjufrågor efter de etablerade teorier som tagits del av, vilka vi redogjort för i teoridelen.(Ibid, 2007)

3.6.1 Generalisering

Uppsatsen är en fallstudie på ett enskilt företag där mycket har grundats på intervjuer med högt uppsatta personers inom företaget. Detta medför att generaliserbarheten är väldigt låg och det är omöjlig att dra några slutsatser om våra resultat från denna studie gällande framgången hos företag överlag. (Bryman & Bell, 2007)

4.0 Resultat av studien

4.1 Från idé till verklighet

Adalberth berättar att företaget har gått från idé till verklighet på fem år. Affärsmöjligheten

uppmärksammades då nuvarande VD:n, Siemiatkowski, arbetade på ett finansbolag med försäljning av inkassotjänster till företag inom e-handelsmarknaden. Kunskapen om att dessa företag ansåg att samarbete med inkassoföretag inte gjorde någon nytta då de hade erfarenhet av att kunder med betalningsanmärkningar inte reagerade på ytterligare anmärkning från inkassoföretag. Den

erfarenheten tog Siemiatkowski med sig och satte igång en tankeverksamhet om det gick att göra en kreditprövning redan innan ett köp gjordes online och sedan köpa fakturan själv vilket innebar att risken gick över på honom. Detta ansåg Siemiatkowski borde intressera e- handlarna samtidigt som folk är vana att betala via faktura och har gjort det i alla år i och med att postorder har funnits. Idén var därmed född och den fick liv i form av Handelshögskolans entreprenörssatsning ”Business Lab”

där Adalberth, Siemiatkowski och Jacobsson fick tillgång till kontorsytor, Internet och en affärscoach som coachade de i uppstartsskedet för att komma igång med företaget. Skolan anordnade även

nätverksträffar där de fick chansen att skapa kontakter och träffa så kallade affärsänglar, personer som var villiga att investera i affärsidéerna. Det var under en sådan träff som de tre studenterna träffade deras framtida samarbetspartners, affärsängeln Jane Walerud som investerade i deras idé.

Hon presenterade dem även för några tekniker som hon tidigare hade drivit företaget Blue Tail med och som hade kompetensen att bygga den tekniska grunden som krävdes bakom Klarna. Några

20

veckor senare och efter otaliga diskussioner kom det att bli verklighet, i februari 2005 startade företaget Klarna sin verksamhet.

4.2 Marknaden för betalningstjänster

Klarnas har en tydlig utbytesmiljö som enligt Adalberth främst består av e-handelsföretag vilka i sin tur riktar sig mot personer som konsumerar över internet. De e- handelsföretag Klarna väljer att samarbeta med bör följa vissa kriterier, dels görs en kreditupplysning samt att e-handelsföretagets finansiella status ses över. För Klarna är det även av stor vikt att e-handelsföretaget inte har hemsidor som säljer olämpligt material samt att de har korrekta och välfungerande kontaktuppgifter. Detta för att Klarna skall kunna bygga upp ett förtroende på marknaden samt för att skydda slutkonsumenten. I och med att antal samarbetspartners har vuxit från enskilda små företag till att Klarna idag samarbetar med de största e-handelsbutikerna så som Adlibris, Discshop och CDON, så har de även fått tillgång till allt större kundgrupper. Idag når Klarna ut till omkring130 miljoner människor och där av är målsegmentet väldigt stort. De leverantörer som interagerar med Klarna på marknaden är förutom e- handelsbutiker och kunder, tryckerier och distributörer som producerar och distribuerar fakturorna, kreditupplysningsbolag som gör kreditupplysningar på kunderna, och banker som lånar och tar emot inkommande betalningar. I och med produktens ökade försäljning och kontrakt med stora e-

handelsbutiker har Klarna enligt Adalberth skapat sig legitimitet samt fått en förbättrad

förhandlingsposition vilket Lindstedt i sin tur understryker som en väsentlig fördel inom denna marknad.

Enligt Adalberth karaktäriseras marknaden för betalningstjänster av få men stora kapitaltunga företag samt en marknad som traditionellt sett bestått av gamla aktörer. Uppfattningen av de största

konkurrenterna hävdar Adalberth har förändrats från när Kreditor startades till dagens läge. Från början angavs bankerna som de största konkurrenterna och han menar vidare att denna marknad hade stora inträdesbarriärer i och med att den kräver stort kapital och systemkunskap vilket dock kunde underlättas i och med Jane Waleruds inbeblandning. Idag hävdar Adalberth att det största hotet från potentiella konkurrenter kommer bland annat från företaget Pay Pal då de har liknande tjänster och en utvecklad distribution, men dock har detta företag ej ännu lagt fullt fokus på samma nationsmarknad, nämligen Sverige, utan arbetar mer globalt.

21

Klarna har expanderat och gått in på nya utländska marknader under deras fem första verksamhetsår.

“Det finns ingen utarbetad strategi utan vi går enbart på fingertoppskänsla. Vårt mål är att ta bort barriärer i världen och göra världen betalbar”. (Adalberth, 2010) Detta citat sammanstämmer väl med hur Sommansson beskriver marknaden. Han menar att marknadssegmentet kommer se

annorlunda i framtiden då Klarna hela tiden är öppen för ytterligare marknadssegment och hävdar att möjligheterna är oändliga. Företaget väljer enligt Adalberth att gå den väg som verkar ha störst potential och känns mest spännande vid varje vägskäl. Sommansson väljer också att berätta om de stora utmaningarna som företaget ställs inför i och med att flera så kallade “copy-cats” väljer att lansera liknande produkter. Han hävdar att dessa företag underminerar marknaden vilket även kan drabba liknande företags förtroende hos slutkonsumenter i och med sämre kvalitet. En annan utmaning som Sommansson pekar ut är att ständigt utvärdera marknaden och därmed utveckla produkter som är av bättre kvalitet och pris. I och med internationaliseringen som Klarna är i full gång med innebär även det en stor fokus på att utvärdera dessa marknader och hur de kan tillfredställa behoven lokalt och dra nytta av de lärdomarna Klarna fått i och med de aktiva åren på den svenska marknaden.

Enligt Lindstedt är alltså ett grundkriterium att kunna förhandla med e-handelsbutiker för att bli framgångsrik på denna marknad. Detta kräver därför kunskap som Lindstedt menar är en kompetens som Klarna har i och med välutbildade personer som grundare samt duktiga samarbetspartners.

Vidare är Lindstedt förvånad att inte fler aktörer har tagit chansen ännu och börjat konkurrera med Klarna mer intensivt. Han menar att det finns plats för fler aktörer och är förundrad över att inte bankerna har tagit steget att utveckla fakturatjänster utöver deras kreditkortsköp. En av de största anledningarna till att Klarna kunde inta denna marknad beror på svenskars benägenhet att vara traditionsbundna och därmed vana vid fakturaköp, samtidigt som bankerna sedan en tid tillbaka gjort det svårare att handla på nätet i och med förstärkta restriktioner och kontroller med anledning till ökade bedrägerier, menar Lindstedt. När det kommer till internationaliseringen understryker han att det finns ett hot i att anta att internationella marknader fungerar på samma sätt som i Sverige och att behoven ser likadana ut. Samtidigt menar han att Tyskland har ett extremt komplicerat

betalningssystem vid e-handel vilket kan vara en möjlighet för Klarna.

22

4.3 Produkten - Trygga och Enkla betalningar

Det som skiljer Klarna från alla andra konkurrenter är att de endast fokuserat på en kärnprodukt, säger Adalbert och menar på att deras betalningstjänster utgör en och samma produkt som han kallar

”betala i efterskott- produkten”. Bakom denna produkt ligger tekniska lösningar för att kunna uppfylla företagets paroll, ”enkla betalningar” som tagits fram från starten med hjälp av Jane Waleruds, affärsängeln, kontakter med Bluetail. Adalberth hävdar att det är just denna del av

produkten som har givit dom försprång gentemot andra aktörer på marknaden för betalningslösningar.

Systemet menar Adalberth är byggt med modern teknik för att kunna hantera alla fakturatjänster och möjliggöra enkel implementering av tjänsten på e-butikers hemsidor.

Enligt Adalberth är mervärdet i deras produkt främst hos e-handelsbutiker. På Klarnas hemsida beskrivs hur produkten i form av en betalningslösning fungerar i stora drag. ”betalningslösningen

”fakturera-mig” innebär att era kunder erbjuds att betala mot faktura samtidigt som er e-butik eller webshop får garanterat betalt, precis som kreditkortsförsäljning.”(Klarna, 2010) Detta innebär att Klarna köper fakturan från e-handelsbutiken i samma stund som e-handelsbutiken hanterar den inkomna ordern från en slutkonsument. I denna fakturera-mig-produkt finns ett tusental olika positiva egenskaper för e-handelsbutikerna som gör att de väljer ett sammarbete med just Klarna menar Adalberth. Bland annat så sköter Klarna allt administrativt arbete kring betalningen som ett e-

handelsföretag annars får lägga ner tid på, exempelvis förfrågningar om retur och andra ärenden som nu istället går till Klarnas kundtjänst istället för e-handelsföretaget. Vidare hävdar Adalberth att Klarna godkänner flest kreditbeslut vilket enligt honom möjliggör för e-butikerna att öka sin försäljning. Tillvägagångssättet för dessa kreditbeslut fungerar genom att en kreditupplysning genomförs på konsumenten, utan en kännedomskopia från konsumenten, enligt produktbeskrivning på hemsidan, direkt när kunden valt ”fakturera-mig” som betalningssätt på e-butikens hemsida.

Kostnaden för denna tjänst innebär ett antal avgifter för implementering av den tekniska lösningen som utgör en startavgift samt en månadsvis avgift. Det tillkommer även en avgift för varje köp som utgör 2,95 procent plus en avgift på 15kr, som Klarna rekommenderar e-butiker täcker upp genom att debitera konsumenten med en faktura avgift. (Bilaga 3) Från ett konsumentperspektiv däremot menar Adalberth att den främsta positiva egenskapen och anledningen till att de väljer fakturera-mig tjänsten som betalningslösning, är att kunden får betala efter att de har tagit emot sin produkt samt har

möjlighet att dela upp betalningen. Det ligger även i enkelheten i registreringsprocessen som sker i samband med första köpet med betalningslösning från Klarna, samt att det inte krävs några

23

underskrifter innan leverans sker. Det är detta är detta som Klarna grundar sin paroll på ”trygghet, enkelhet, säkert”. (Klarna, 2010)

Figur 4- Förenklad beskrivning av köpprocessen när kund beställer en vara från E-handelsföretag med betalningstjänsten från Klarna.

Klarna tar alltså på sig risken att kunden inte betalar sin faktura. I och med detta förklarar Adalberth att de i sådana fall skickar ut påminnelser med avgifter för den försenade betalningen. Om

konsumenten valt tjänsten ”del-betalning” tjänar Klarna pengar även genom detta, då genom ränteintäkter.

Per Sommansson berättar att bakom produkten finns förutom den tekniska supporten en

produktutvecklings avdelning som arbetar med att just utveckla produktens olika delar. Detta menar Sommansson förstärker produktens möjligheter att möta behovet på marknaden. Han instämmer även med Adalberths antydning om den tekniska lösningens förtjänster för Klarna och hävdar att

produkten är den mest avancerade på marknaden. I kombination med kringssystem som innebär ökad servicenivå för konsumenter skapas en stark produkt förklarar Sommansson. Han understryker också utgångsläget för produkten som en fördel och syftar på påståendet att Klarna utgår från kundens perspektiv.

24

De möjligheterna som skapats för Klarnas produkt antyder Urban Lindstedt även beror på timingen som den lanserades. Han hävdar att den lanserades i ”rätt tidpunkt” då konsumenterna var trötta på de osäkra betalningarna som inneburit att produkter ej levererats trots utförd transaktion. Fakturera-mig produkten och ”del-betala” tjänsten togs emot bra av marknaden då dessa kunde härledas till

traditionella betalningar via faktura. Han syftar även på tidpunktens allt mer komplicerade betalningar som utvecklats av bankerna för att minska bedrägerier. Den ökade kontrollen som bankerna utövar gör det svårt för konsumenter och e-handlare att använda betalningssystem över internet. Han

poängterar också produktens förtjänster i och med den kunskap som finns inom företaget. Genom en strategisk aggressiv marknadsföring menar Lindstedt att produkten har fått det framskjut som varit påtagligt tydligt.

4.4 Organisationsstrukturen - Hantering av risk och utveckling av produkt Klarna har i dag cirka 390 anställda fördelade mellan deras fem olika divisioner inom ledning och administration, forskning och utveckling, sälj- och marknad, finans och kultur. Dessa divisioner beskrivs enligt Adalberth som följande:

● Operativa divisionen, där den svenska och den utländska kundtjänsten, köpsupporten och inkasso- tjänsten opererar under.

● Forskning- och utvecklingsdivisionen, som står för kvalitetsförsäkran och forskning och utveckling kring Klarnas produkt.

● Sälj- och marknadsdivisionen, som ansvarar för Klarnas försäljning och marknadsföring i och utanför Sverige.

● Finansiella divisionen, som sköter Klarnas ekonomi, har hand om krediter, risk, bedrägerier och som gör affärsanalyser med mera.

● Personal- och kulturdivisionen, som ansvarar för Klarnas kontor och företagsevenemang och som har hand om personal- och IT- frågor.

25

Den absolut viktigaste avdelningen i organisationen påpekar Adalberth är Klarnas riskavdelning som ligger under den finansiella divisionen. Den tar 30 000 kreditbeslut varje dag och Adalberth

argumenterar för detta då det är beviljandet av krediter till kunder som de tjänar pengar på. Samtidigt kan de inte godkänna krediter på felaktiga villkor då de riskerar att förlora pengar. Balansgången mellan detta är mycket svår menar Adalberth då de dagligen behandlar så många kreditbeslut.

Adalberth förklarar att varje division består av flertalet avdelningar som i sin tur har sin egen struktur och arbetssätt. Kundtjänstavdelningen har exempelvis en utarbetad manual i form av samtalsmallar och samtalspolicies som de arbetar efter medan andra avdelningar arbetar mer fritt. Detta beror dels på kompetensen men även på avdelningens komplexitet. Det som är genomgående inom Klarnas olika avdelningar är att de nyanställda får genomgå en kortare utbildning som innefattar en HR- utbildning, genomgång av semesterrättigheter och information om avdelningen. Därefter beroende på tjänst och vilken avdelning det avser sker en längre intern utbildning som varierar mellan 2 veckor upp till 3 månader. Han påpekar vidare att ju mer företaget växer desto fler riktlinjer och policies finns det som en anställd måste följa. Adalberth nämner specifikt omvandlingen till

kreditmarknadsbolag, vilket är steget innan bank, som lett till att en egen Compliance funktion har skapats. Denna funktion är en regel -efterlevnadsfunktion som möter kraven om att företaget måste försäkra att policies och riktllinjer följs. Inom företaget finns även en legal funktion som skiljer sig från resten av den operativa verksamheten. Denna funktion menar Adalberth är nödvändig då juridiska avtal på denna marknad kan blir oerhört komplexa och är en essentiell funktion för företagets överlevnad.

Adalberth berättar att Klarna till en början var en landsindelad organisation. Detta ändrades dock i samband med att företaget öppnade ett kontor i Finland. Det uppstod i och med expansionen

komplikationer som så småningom ledde till en omstrukturering vilket gjorde att Klarna istället blev en funktionsindelad organisation. Vändningen från landsindelad till funktionsindelad berodde enligt Adalberth på komplikationer som skedde i och med internationalisering till Finland. Komplikationen som uppstod var då att en finsk chef tillsattes med uppgift att styra det finska kontoret som en egen enhet och därmed med eget ansvar för ekonomi, personal, sälj och kundtjänst. Detta menar Adalberth inte var optimalt då det krävdes att den finske chefen hade specialistkunskap inom alla dessa

områden, vilket ej var rimligt. I och med den nuvarande funktionsindelade strukturen finns endast en säljchef som ansvarar för alla säljavdelningar i alla länder och endast en kundtjänstchef som är chef

26

för alla kundtjänstavdelningar i Klarnas verksamma länder. Detta hävdar Adalberth möjliggör att skalbarhet av kompetens kan utnyttjas i organisationen. På detta sätt kan företaget bättre ta till vara på och fokusera på kunskapen inom företaget vilket har lett till att kunskapen blivit mer specialiserad inom varje område i organisationen

Rekryteringsprocesen inom företaget har även genomgått en omstrukturering. I början sköttes all rekrytering av avdelningschefen som därmed ansvarade för rekryteringen för alla i de olika länderna inom sin avdelning. Det har nu lagts om till en mer centraliserad struktur utifrån en

rekryteringsavdelning som i sin tur arbetar mycket med headhunters och rekryteringsfirmor. Detta menar Adalberth har strukturerats om för att hjälpa och avlasta avdelningscheferna så de istället kan fokusera på deras eget arbete men framförallt för att kvalitetssäkra de nya som rekryteras.

Sommansson är samstämmig med synen på Klarnas omstrukturering och menar på att eftersom organisationen växer så fungerar inte längre samma processer som fungerade när företaget var mindre till storleken. Han menar vidare på att det därför är viktigt med anställda som är flexibla och som tar ansvar. Sommansson säger att motivationen finns hos de anställda på Klarna och att de har en “känsla för angelägenhet” och att företaget därmed kan motivera omstruktureringar med att de anpassar sig till den rådande situationen.

Makten fördelas så mycket som möjligt och varje avdelningschef får exempelvis styra sin avdelning som denna person anser vara bästa sättet. Så länge de uppnår de mål som sats av ledningen

argumenterar Adalberth. Dessa mål kallas 90 dagars planer och förmedlas från ledningen till varje avdelningschef. Efter ett kvartal utvärderas om målet med planen kunnat levererats. Det har därmed inga bestämda budgetar utan tillit ges enligt Adalberth till de ansvariga att kunna ta beslut om att pengar används på rätt sätt i syfte att lösa ett problem. Klarna har tipslådor, där personalen kan lämna in förbättringsförslag som styrelsen sedan tar hänsyn till. Adalberth menar att det på detta sätt skapar möjligheter för alla att kunna påverka och därför spelar ålder eller erfarenhet ingen roll vad gäller möjligheter för att göra karriär inom organisationen. Dessa tips belönas även i form av ett officiellt erkännande om ledningen anser det vara tillräckligt bra. De har även avdelningsbonusar samt att de anställda tidigare har haft möjlighet att köpa aktier i bolaget och därför finns det cirka hundra

anställda som är aktieägare. Adalbert menar på att dessa utmärkelser och bonusar har en positiv effekt på många plan. Dels fungerar de motiverande för de anställda och dels fyller de funktionen att de får

27

en interaktion med de anställda och speciellt via exempelvis de tips som de får in som han menar förhoppningsvis leder till effektivitet och till en roligare arbetsplats. I början belyser Adalberth även betydelsen av att ge bonusar till nyckelpersoner för att behålla deras essentiella kompetens inom företaget. Likaså har Klarna varit redo att ge upp delar av ägandet för att personer ska vilja samarbeta och hjälpa företagets utveckling.

Sommansson talar om att få företag har en möjlighet att låta alla anställdas röster bli hörda och det är därför viktigt att öppna upp en kommunikationskanal så dessa röster kan bli hörda även om det faller utanför företagets ordinarie ramar. Sommansson hävdar att Klarnas expansion öppnar nya möjligheter löpande och i och med dessa tas nya strategiska beslut där det finns utrymme för egna initiativ. Det viktiga med egna initiativ är att det finns fokus på det som är viktigast för företaget och att det finns möjlighet till att implementera detta i de anställdas arbete. Genom att organisationen är insatt i marknadssituationen som råder och var företaget befinner sig går det att skapa ett sådant fokus.

Sommansson fortsätter och förklarar att det gäller att inte bli “mätt” på framgången eller att bli bekväm i situationen samtidigt som problem inte ska ses som enbart problem utan med en positiv inställning som kan lösas. Han menar på att denna balans är viktig och påpekar att implementationen av detta däremot är svårare att genomföra då det är svårt som företag att nå ut till alla.

5.0 Analys och diskussion

5.1 Marknad till produkt och organisation

Klarnas marknad som de verkar inom kan kategoriseras till marknaden för ”betala i efterhand”- tjänster inom e- handel. Företaget har en tydlig utbytesmiljö som främst består av e-handelsföretag som vill säkra betalningar för sålda varor vilka i sin tur riktar sig mot personer som konsumerar över internet och som vill betala sina varor med faktura. Den andra delen består av distributörer inom tryck, kreditupplysningsföretag samt banker. Det som egentligen särskiljer Klarnas marknadssegment från de e-handelsföretagen på marknaden är att dessa erbjuder sina kunder att köpa deras varor över nätet. Företaget kan sedan sälja Klarnas betalningstjänst (betalning med faktura) i kombination med i stort sett vilken produkt eller tjänst som helst och med stor geografisk spridning. Detta ger en stor spridning på kunder som Klarna kan nå ut till och som även har påvisats i form av deras ökning av

28

antalet kunder som beräknas till över 7000 e-handelsföretag. Slutkonsumenten är sedan kunder som handlar över nätet och som på grund av bland annat säkerhetsskäl vill betala med faktura. Men för att kunna ge sig in på en marknad med redan stora etablerade banker som konkurrenter krävs det en marknadsanpassad produkt för att kunna konkurrera.

Marknadssegmentet är som tidigare nämnt i huvudsak, enligt Klarna, e-handelsföretag som bland annat CDON.com och Adlibris vilka i sin tur har stora register med kunder som köper dessa företags produkter. Att marknadssegmentet skall vara av rätt storlek i förhållande till Klarnas resurser, som Normann menar är en huvudingrediens för att kunna vara dominerande på marknaden, har, enligt Klarna, varit svårt att kontrollera då efterfrågan på deras produkt har varit stor. Problem som då skulle kunna uppstå är att Klarna inte kunnat leverera och leva upp till det man lovat och tilltron till

företaget skulle kunna påverkas negativt. En anpassningsbar organisationsstruktur som framgångsrikt lyckats omstruktureras i och med tillväxten har därmed varit och är ett måste och något som Klarna enligt Adalberth lagt mycket tid och resurser på. Detaljhandelsmarknaden, vilket är den marknad Klarna är verksam inom, är en marknad under ständig förändring och som hela tiden kräver uppdaterade produkter. Detta kräver en anpassningsbar produkt och en organisation som har en struktur som gynnar utveckling av produkten. På grund av liten konkurrens på marknaden har Klarna dock aldrig varit i behov av att komma med nya innovationer utan satsat mer på att utveckla sin befintliga produkt för att tillfredställa marknadssegmentets behov av betala-i-efterskott-tjänster.

Komkurrenssituationen på marknaden kan, enligt Klarna, dock komma att förändras då nya aktörer i framtiden tar sig in. Ett exempel på en sådan aktör är PayPal som idag arbetar mer globalt samt erbjuder sina kunder fler distributionslösningar. Men det är inte bara att marknaden och konkurrensen förändras som kräver en anpassningsbar produkt och organisation, utan Klarna är även själva öppna för förändringar av sin utbytesmiljö. Exempelvis har etableringar på utländska marknader genomförts den senaste tiden vilket kan kräva en omstrukturering samt en välutbildad och motiverad

personalstyrka för att kunna läsa av dessa nya marknader och se vart behovet av produkten finns.

Enligt Klarna har inträdet på nya marknader fram tills idag varit lyckade, det vill säga inte uppvisat förlust, vilket kan bero på en anpassningsbar organisation.

Klarna förväntar sig även att bankerna, som är en av huvudkonkurrenterna, inom en snar framtid kommer utveckla sina betalningstjänster. Samtidigt som de arbetar på en marknad som är oerhört

29

påverkningsbar av bland annat samhällsekonomin och andra omvärldsfaktorer kan kunderna uppfatta bankerna som ett säkrare val av samarbetspartners än mindre bolag när det kommer till betalningar.

Det gäller därför för Klarna att vinna kundernas förtroende genom att uppvisa en stabil

organisationsstruktur samt att fortsätta fokusera på utveckling av produkten för tillfredsställande av sitt marknadssegments behov.

Förrutom redan etablerade konkurrenter finns även risken att “copycats” tar sin in på marknaden och konkurrerar om att uppnå dominans inom samma marknadssegment som Klarna. Då e-

handelsmarknaden hela tiden förändras krävs det även att Klarna lyckas hålla sig uppdaterade om dessa förändringar för att kunna tillhandahålla en tillfredsställande produkt för sina kunder. Enligt Klarna, kan detta även leda till att de lyckas hålla “copycats” på avstånd samt att företaget kan bygga ett förtroende hos sina kunder och därigenom behålla dominansen inom sitt segment.

5.2 Produkt till marknad och organisation

Normann hävdar att ett företag bör vara klara med vad deras produkt bidrar med som gör att kunder väljer deras tjänst hellre än en konkurrents liknande tjänster. Klarnas paroll är tydlig, att de vill utveckla ”enklare, tryggare och roligare betalningsätt” vilket har lett till en produkt där konsumenten har möjlighet att betala för sin vara efter att de har tillhandahållit produkten samt att e-

handelsföretagen avsäger sig risken om uteblivna betalningar från konsumenter. Förtroendet som Klarna erhållit från bägge parter, slutkonsumenterna och e-handelsbutikerna i och med fortsatt

användande av deras tjänster, kan tolkas ge uttryck för företagets framgång. Sommansson talar om att detta är en känslig marknad som är omgärdad av dåligt rykte och där framgångsrika företag anses som giriga. Det är därför viktigt att Klarna fokuserar på slutkonsumneten och ser till att deras behov är uppfyllda samt att det är nöjda med tjänsterna som Klarna utför. En anledning till kundnöjdheten kan vara att Klarna har mycket fokus på sin kundtjänst för att kunna underlätta för sina kunder samt hjälpa dem med diverse problem och frågor. Klarna påstår sig hela tiden utgå från kundens perspektiv och försöker därmed kontinuerligt förbättra sin produkt för att upprätthålla mängden nöjda kunder vilket är en av grundstenarna enligt Normann för en att skapa en framgångsrik produkt. Detta är givetvis en bra aspekt men kan bli svår att leva upp till i och med att efterfrågan på tjänsten ökar i samma takt som e-handeln ökar i omfattning.

30

Normann hävdar även att ett företag ska analysera produktion och distribution för att kunna skapa ännu mer mervärde åt kunden. Detta är en del som Klarna antagligen bör anse som en av de viktigaste prioriteringarna i och med deras etablering på fler marknader vilket innebär ett större

marknadssegment. Adalberth lyfter fram produktens ökade försäljning som bidrar till bättre

förhandlingsmöjligheter med distributörer och leverantörer i och med en ökad kvantitet som kan leda till rabatter. Dessa rabatter som skapas med skalbarheten kan bidra till mer fokus på utveckling av kärnproduktens kvalitet som Normann anser vara en grundförutsättning för att skapa en bra produkt, det vill säga tekniken för att kunna hantera fler ärenden på ett fortsatt tryggt sätt till ännu fler kunder.

Det skulle kunna hävdas att Klarnas produkt skapade sin marknad då det egentligen inte direkt fanns en existerande marknad för betala-i-efterskott tjänster vid e-handel, men däremot ett behov av

produkten. Precis som Lindstedt säger var Klarna rätt i tiden med att lansera sin produkt. Fakturor var ett redan känt betalningssätt och det rådande behovet som fanns av denna tjänst blev till större del mättat i och med Klarnas etablering. Klarna är en dominerande aktör på marknaden och har därmed inte behövt konkurrera med att komma med nya produktinnovationer, utan resurser har istället lagts på att kunna hantera den ökade efterfrågan samt viss utveckling av produkten. För att kunna

upprätthålla denna efterfrågan krävs ökad kunskap inom företaget då Klarna erbjuder en relativt avancerad produkt som än så länge har framgång på marknaden.

En produkt är grundstenen och ett viktigt konkurrensmedel på en marknad gentemot andra

konkurrerande aktörer. Klarna har endast en produkt och det är ”betala i efterskott”- produkten men med underliggande alternativ på betalningssätt så som faktura, Klarna konto etc. Det krävs en hög kvalité av kärnprodukten som i detta fall är ”betala i efterskott”- produkten, för att dominera en marknad och detta har Klarna förstått. Främst genom att de har fokuserat på kontinuerlig förbättring av deras betalningstjänster och har 80 anställda som arbetar med att utveckla produkten för att upprätthålla och försvara sin dominans på marknaden.

Betalningstjänsten som Klarna erbjuder bygger på ett avancerat tekniskt system som är skräddarsytt för e-handel. Detta är något som de etablerade bankerna enligt Adalberth inte har anpassat sig till vilket ger Klarna ett visst försprång. Även prissättningen verkar ha haft framgångar trots att delen av marknadssegmentet som syftar på slutkonsumenten handlar via e-handel för att betala lägre priser än i butik. Avgiften som Klarna tar för sina tjänster verkar vara satta på en nivå som motsvarar det värde som kunden kan uppleva av tjänsten och därför vara anpassad till köpkraften.