Studijní program:

(1)

Liberec 2019

Interní komunikace v podniku

Bakalářská práce

Studijní program: B6208 – Ekonomika a management Studijní obor: 6208R085 – Podniková ekonomika Autor práce: Michaela Chlumská

Vedoucí práce: Ing. Magdalena Zbránková, Ph.D.

(2)

(3)

(4)

Prohlášení

Byla jsem seznámena s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje zákon č.

121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.

Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé bakalářské práce pro vnitřní potřebu TUL.

Užiji-li bakalářskou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědoma povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tomto případě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.

Bakalářskou práci jsem vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím mé bakalářské práce a konzultantem.

Současně čestně prohlašuji, že tištěná verze práce se shoduje s elektronickou verzí, vloženou do IS STAG.

Datum:

Podpis:

(5)

Anotace

Bakalářská práce se zaměřuje na interní komunikaci v podniku. Zkoumá jak velký vliv má komunikace na zaměstnance, do jaké míry ovlivňuje jejich pracovní výkony a pracovní prostředí. Firemní komunikace v podniku je jedním z klíčů k úspěchu firmy a proto je na ní kladen čím dál větší důraz. Cílem této práce je vyhodnotit interní komunikaci velké firmy a následně provézt analýzu, ze které vyplynou možná teoretická východiska interní komunikace ve firmě.

Klíčová slova

Komunikace, interní komunikace, firemní komunikace, analýza.

(6)

Annotation

Bachelor thesis focuses on business internal communication. It examines influence of the communication on employees, mainly on their work performance and work environment.

Business communication in the company is one of the keys to the company's success and therefore is an increasing emphasis on it. The goal of this work is to evaluate the internal communication of a large company and then create an analysis, which provides possible theoretical conclusions of internal communication in the company.

Keywords

Communication, internal communication, business communcation, analysis.

(7)

Poděkování

Tímto bych ráda poděkovala vedoucí bakalářské práce Ing. Magdaleně Zbránkové, Ph.D.

za čas, ochotu, cenné rady a příkladné vedení práce. V neposlední řadě bych také ráda poděkovala své rodině, která mě podporovala po celou dobu studia.

(8)

8

Obsah

Seznam ilustrací ... 10

Seznam tabulek ... 12

Úvod ... 13

1. Interní komunikace ... 15

1.1 Komunikace obecně ... 15

1.2 Hlavní cíle interní komunikace ... 18

1.3 Členění interní komunikace ... 19

1.4 Interní komunikační standardy ... 19

1.5 Efektivní interní komunikace ... 20

1.6 Typy nástrojů a forem interní komunikace ... 21

1.7 Šumy a pasti v interní komunikaci ... 25

1.8 Možnosti zefektivnění úrovně interní komunikace ... 26

2. Zhodnocení systému interní komunikace ve firmě... 28

2.1 Použitá metoda ... 28

2.2 Charakteristika firmy... 28

2.3 Charakteristika výzkumného souboru ... 29

3. Výsledky dotazníkového šetření a jejich interpretace ... 30

3.1 Výsledky dotazníkového šetření a jejich interpretace – respondenti pracující ve struktuře Open + ... 30

3.2 Výsledky dotazníkového šetření a jejich interpretace – respondenti nepracující ve struktuře Open + ... 39

3.3 Shrnutí dotazníkového šetření ... 47

3.4 Zjištěné závěry o stavu interní komunikace ... 53

4. Návrhy a doporučení pro zlepšení interní komunikace firmy ... 55

5. Závěr ... 57

(9)

9

Seznam použité literatury ... 59 Seznam příloh ... 62

(10)

10

Seznam ilustrací

Obrázek 1: Proces komunikace………...15

Obrázek 2: Oblasti mezilidské komunikace………...16

Obrázek 3: Modely komunikace v základních skupinách ...17

Obrázek 4: Popis efektivní komunikace ve firmě……….…..19

Obrázek 5: Formy interní komunikace………...20

Obrázek 6: Graf k otázce č.1 ………...29

Obrázek 7: Graf k otázce č. 2 pro Open +………..30

Obrázek 8: Graf k otázce č. 3 pro Open +………..…31

Obrázek 10: Graf k otázce č. 5 pro Open +………32

Obrázek 18: Graf k otázce č. 2 mimo Open + ………...38

Obrázek 19: Graf k otázce č. 3 mimo Open +………..… 39

Obrázek 20: Graf k otázce č. 4 mimo Open + ………39

Obrázek 21: Graf k otázce č. 5 mimo Open + ………40

Obrázek 22: Graf k otázce č. 6 mimo Open +………. 41

Obrázek 23: Graf k otázce č. 7 mimo Open + ……….42

(11)

11

Obrázek 26: Graf k otázce č. 10 mimo Open + ………..44

(12)

12

Seznam tabulek

Tabulka 1: Základní typy informačního šumu………24

Tabulka 2: Shrnutí otázky č. 2………46

Tabulka 13: Zjištěné závěry stavu interní komunikace………...53

(13)

13

Úvod

Komunikace je podstatná pro jednotlivce v osobním životě, ale i pro firmy. Komunikace propojuje oddělení celé firmy navzájem, proto by měl být kladen důraz na to, aby fungovala správně, efektivně a měla by být podporována manažery lidských zdrojů i marketingovým řízením. Informovanost zaměstnanců a jejich efektivita i zájem se při správné komunikaci zvýší. Nutno si uvědomit, že zaměstnanci jsou největším kapitálem každé firmy a i oni rozhodují o úspěchu nebo neúspěchu firmy, proto je nutné se interní komunikaci podrobně věnovat.

Dnešní doba inovací si s sebou nese řadu výhod i nevýhod. Vše jde rychle dopředu a s tím vším samozřejmě i komunikace. Komunikace není pouze mluvené slovo, jde v podstatě o předání informací jakýmkoliv způsobem. Kdysi dávno to začalo posunky a gesty, kresbou do jeskyní, rytím do kamene až jsme se přes psaní dopisů či na psacím stroji dostali k „smskování“, mailům unebo „skypování“.

Většinu svého aktivního života člověk tráví v zaměstnání, proto není správné nezajímat se o prostředí, kde pracujeme. Je nutné zamyslet se nad tím, jestli opravdu stačí udělat jen to, za co jsme zaplaceni a jít zase domů. Jestli to bude k naší osobní spokojenosti a spokojenosti lidí, se kterými se téměř denně stýkáme stačit? Člověk není tvor, který by uměl žít sám, proto by každý z nás měl pracovat na mezilidských vztazích, které nás i naše okolí mohou jedině obohatit. Soutěživost a závod dopředu na vlastní pěst je přežitek z doby minulé a dnešní svět by se měl zamyslet nad tím, že v zaměstnání se samozřejmě ctižádostivost nemá potlačovat, chce ji jen přesměrovat na správnou cestu, tam kde bude určitá harmonie a kooperace mezi ostatními. Problémy s nefungující komunikací ve firmách bývají příčinou horších pracovních výkonů, špatná vnitrofiremní komunikace mezi vedením firmy a zaměstnanci je častým důvodem k odchodu pracovníků do jiného zaměstnání.

Bakalářská práce se zabývá interní komunikací velké firmy, která si přála zůstat v anonymitě. V dané firmě se v průběhu roku 2018 spustil nový projekt změny organizační struktury. Tato nová organizační struktura, ve firmě nazývaná Open +, se mimo jiné dost specificky zaměřuje na zlepšování interní komunikace a mezilidských vztahů. Hlavním

(14)

14

cílem bakalářské práce je provést analýzu stávající úrovně interní komunikace.

V teoretické části je nutné uvést i souvislosti s tématem interní komunikace v podniku, proto se práce i mimo jiné ve stručnosti zaměřuje na komunikaci obecně, dále popisuje hlavní cíle interní komunikace, její členění, komunikační standardy. V práci je popsána efektivní interní komunikace, typy nástrojů a forem interní komunikace, šumy a pasti v interní komunikaci a možnosti zefektivnění interní komunikace.

V bakalářské práci je uvedena analýza vypracovaná na základě dotazníkového šetření, kde jsou respondenti dotazováni na různé otázky týkající se interní komunikace. Výsledky dotazníkového šetření jsou zpracovány ve dvou krocích. V prvním kroku jsou vyhodnoceny odpovědi respondentů pracujících v nové struktuře a zvlášť respondentů, kteří ve struktuře ještě nepracují, v dalším kroku jsou následně mezi sebou porovnávány.

Hlavním cílem této práce je zhodnotit stávající úroveň interní komunikace, na základě odpovědí zanalyzovat, jestli došlo ke zlepšení v interní komunikaci pro zaměstnance pracující v Open + a v poslední řadě navrhnout další možná zlepšení pro firmu v oblasti interní komunikace.

(15)

15

1. Interní komunikace

Propojení jednotek firmy zajišťuje její interní komunikace, která umožňuje spolupráci a řízení procesů nutných pro fungování firmy. V interní komunikaci je také zahrnuto i vyjasňování či utváření názorů či postojů, chování pracovníků a managementu firmy. A dále také veškeré přenosy informací, které probíhá všemi směry, tedy mezi managementem a pracovníky, mezi manažery navzájem i mezi spolupracovníky či pracovními týmy. Zahrnuje slovní i mimoslovní spojení a přenosy informací, probíhající ve všech směrech fungování firmy: mezi managementem a pracovníky, mezi manažery navzájem, mezi jednotlivými pracovníky a pracovními týmy navzájem. (Holá, 2011, s. 41) Ve firmách, kde se management interní komunikací přímo nezabývá, se ukazuje problém především v podcenění nastavování komunikace v období vývoje firmy. Prioritou pro firmy se pak může stát hlavně marketingová komunikace se zákazníky či vnějšími partnery. Management odmítá respektovat zaměstnance, jako své partnery, což je dalším možným důvodem podceňování komunikace. Management často zapomíná, že mezi hlavní partery firmy patří i její zaměstnanci. Spolupracující a motivovaní zaměstnanci jsou stavebním pilířem úspěchu ve firmě. Zaměstnanec je pro firmu jejím interním zákazníkem a vedení firmy má za úkol prodat mu své vize a cíle tak, aby v nich zaměstnanec našel vlastní přínos a plnil je s odhodláním dosáhnout maximálního úsilí při své práci. (Holá, 2011, s. 4) Pro úspěch v zaměstnání je z větší části rozhodující, jaké lidi známe a máme v týmu. Dále pak jak velký dojem v nich dokážeme vzbudit a až v poslední řadě jaké je naše individuální know-how. (Vymětal, 2008, s. 27)

1.1 Komunikace obecně

Pojem komunikace vznikl z latinského communicare = dorozumívat se. Neexistuje obecně platná definice komunikace, většina autorů popisuje komunikaci ve vztahu k dané publikaci. Komunikaci je možné definovat jako způsob přenosu a výměny informací v jakékoliv formě mezi dvěma a více jedinci. (Vymětal, 2008, s. 22)

Komunikační proces

Komunikace mezi lidmi není pouze o sdílení informací, ale i o vzájemném projevování vztahů, nálad a pocitů. Většina informací je předávána neverbálně (zbarvení hlasu,

(16)

16

hlasitost, řeč těla). V sociálním kontaktu jedinec jedná dle určitého schématického pravidelného a postupového chování, drží se tedy určitých pravidel. To usnadňuje způsob chování, tedy není nutné zbytečně přemýšlet nad každou situací. Proces komunikace je obecně popsán na obrázku č. 1. (Tureckiová, 2011, s. 11)

Obrázek 1 Proces komunikace Zdroj: Vlastní zpracování

Komunikaci lze chápat jako soubor informací, komunikačních dovedností, nástrojů a aktivit. Odesílatel informací je zodpovědný za to, aby příjemce pochopil jeho sdělení. Celý proces komunikace tedy začíná u odesílatele, ten zakóduje svá sdělení pomocí prostředků či znaků a předává je příjemci, který následně informaci dekóduje. Příjemce po dekódování poskytne zpětnou vazbu, tou si v podstatě ověřuje, že sdělení pochopil správně. (Pokorný, 2004, s. 6)

Mezilidská komunikace a její modely

„Dobrá komunikace je předpokladem dobrých vztahů mezi lidmi a jejím základem je dobrá vůle a schopnost rozumět druhému“ (Plamínek, 2012, s. 12). V poslední době se ocitáme ve znamení pokročilejšího stádia společnosti. Informační společnost se pomalu mění

šum

kódování

SDĚLENÍ

dekódování

PŘÍJEMCE

ODPOVĚĎ ZPĚTNÁ

VAZBA

ODESÍLATEL

(17)

17

v komunikační a jednoduchý přístup k informacím přestává být jednoznačnou výhodou.

Začíná být podstatná schopnost s informacemi dále pracovat, analyzovat je, sdílet je, předávat a šířit je – komunikovat. (Veber, 2009, s. 181)

Komunikace mezi lidmi se skládá ze tří základních oblastí, viz obrázek 1. Verbální komunikace – obsah toho, co sdělujeme, argumenty, myšlenky, tedy vše co je vyjádřeno pomocí slov. Neverbální komunikace – nesouvisí se slovy, je to především vyjadřováním pomocí gest, mimiky, očního kontaktu a držení těla. Para verbální komunikace – představuje doprovodné rysy verbálního projevu, tedy hlasitost, tempo, intonace a zřetelnost řeči. (Fritsche, 2015, s. 27)

Obrázek 2 Oblasti mezilidské komunikace

Zdroj: Vlastní zpracování dle Fritsche, 2015, s. 27

Podle Hooka (2011) je psychoanalýza komunikace rozdělena do dvou částí. První částí je takzvané imaginární pojetí komunikace v tomto případě se projevuje především ego jedince a prohlubuje se funkce ustálení. Znamená to tedy, že imaginární pojetí se zaměřuje především na vnitřní stránku osobnosti a prohlubuje podložení osobnosti samotné. Druhou částí je symbolické pojetí, kdy se osobnost propojuje se společností samotnou a vnímá okolí. (Hook, 2011, s. 38) Mezi základní výbavu úspěšného manažera patří komunikační dovednosti, jako jsou: aktivní naslouchání, technika kladení otázek, neverbální komunikace, empatie, odstraňování bariér (Khelerová, 2010, s. 16). Pro aktivní

•argumenty

•myšlenky

•vše co je vyjádřeno pomocí slov

Verbální komunikace

•gesta

•mimika

•oční kontakt

•držení těla

•vše co nesouvisí se slovy

Neverbální komunikace

•hlasitost

•tempo

•inotace

•zřetelnost řeči

Para

verbální

komunikace

(18)

18

naslouchání nestačí však jen naslouchat, je nutné dát najevo, všemi možnými prostředky, že naslouchání opravdu probíhá. Tato dovednost nachází uplatnění v každodenních pracovních situacích, běžných životních situacích i v situacích náročných. (Bedrnová, 2015, s. 247)

Komunikace se zdá být jednoduchým procesem, ve skutečnosti je však velice složitá. Pro její pochopení lze vytvářet zjednodušené modely, které umožňují vysvětlit dílčí úseky komunikace, její úspěchy i poruchy. (Plamínek, 2012, s. 38) Modely komunikace v základních skupinách jsou popsány v obrázku č. 3.

Obrázek 3 Modely komunikace v základních skupinách Zdroj: Vlastní zpracování dle Plamínka, 2012, s. 38

1.2 Hlavní cíle interní komunikace

Pro zaměstnance není podstatné pouze to, jakou mzdu za odvedenou práci dostávají, všímají si i toho, jakým způsobem fungují vztahy a komunikace ve firmě (Ruck, 2016, s.

8).

Mezi základní výbavu úspěšného manažera patří komunikační dovednosti, jako jsou:

aktivní naslouchání, technika kladení otázek, neverbální komunikace, empatie, odstraňování bariér (Khelerová, 2010, s. 16). Problémem v chápání obsahu interní komunikace nastává, pokud se management nezajímá o to, co zaměstnanci chtějí a potřebují vědět a sděluje pouze informace, které jsou podstatné pro management samotný (Holá, 2011, s. 5). Komunikační cíle firmy vyjadřují, co firma od organizace očekává a k čemu by dle ní komunikace měla sloužit, jak by měla fungovat. Cíle jsou formulovány následovně (Tureckiová, 2004, s. 37):

• Zajištění fungujícího systému interní komunikace, který bude podporovat ostatní procesy firmy využíváním zdrojů, které zaměstnance informují o významných událostech ve firmě.

Komunikační buňka

jednotlivé sdělené od odeslílatele k

příjemci

Transakční model

snaha vytvořit, či rozvinout nerovnost mezi

odesílatelem a příjemcem

Vytváření syntéz

názory odesílatele a příjemce se liší -=> vznik tezí a

antitezí

(19)

19

• Zajištění relevantních informací, potřebných pro výkon práce zaměstnanců pomocí získávání, přenosu, pochopení a využití. Tím dochází k rozvoji konkurenceschopnosti firmy.

• Systém interní komunikace využít za účelem zvyšování motivace zaměstnanců a jejich rozvoji ve vztahu k firemním postojům.

Z hlediska obsahu jde o tři základní oblasti vyplývající z cílů interní komunikace (Holá, 2011, s. 5.):

• Informační zabezpečení pro výkon práce.

• Informační a motivační propojení nutné pro spolupráci.

• Formování žádoucího pracovního chování a postojů k dosažení stability zaměstnanců.

1.3 Členění interní komunikace

V interní komunikaci je nutné rozlišit, jakým směrem probíhá informační tok. Dle informačního toku lze členit komunikaci ve firmě na vertikální, horizontální a diagonální.

(Tureckiová, 2004, s. 124)

Vertikální komunikace může být sestupná nebo vzestupná. Sestupná komunikace pochází od nejvyšších organizačních stupňů (nadřízený) k nižším (podřízený). Obvyklou formou této komunikace jsou například interní publikace, manuály, návody, intranet nebo zápisy z porad. Vzestupná komunikace zajišťuje komunikační tok začínající od nižších organizačních stupňů (podřízený) k nejvyšším (nadřízený) formou porad, konferencí, schůzí, zprávami apod. (Vymětal, 2008, s. 164)

Horizontální komunikace se uskutečňuje mezi kolegy, celým pracovním týmem či organizačními jednotkami. Přispívá k získávání informací o samotné práci, nových pracovních zkušeností a zlepšování mezilidských vztahů ve firmě. (Koubek, 2006, s. 318)

Diagonální komunikace probíhá napříč úrovněmi například při řízení procesu, komunikace mezi zaměstnanci firmy navzájem (Tureckiová, 2004, s. 124).

1.4 Interní komunikační standardy

(20)

20

Ve všech firmách, které se zabývají fungující interní komunikací, by měly být zavedeny komunikační standardy. Je nutné vytvořit jejich popis a stanovit závazná pravidla a postupy. Standardy by měli být tvořeny v těchto oblastech – zařazení nového pracovníka do firmy, hodnocení pracovníků a řízení výkonu, interní marketing a interní školení, či řízení změn. (Holá, 2011, s. 128) Pokud je výše zmíněné zavedeno, je vhodné popsat komunikační strategii a komunikační plán, dle normy ČSN EN ISO 9001:2001 – Systém managementu jakosti, část 5.5 „Odpovědnost, pravomoc a komunikace“. Tato norma popisuje povinnost zajištění komunikačních cest a funkčnosti komunikace. (Vymětal, 2008, s. 267)

1.5 Efektivní interní komunikace

Efektivní komunikace jsou specifické komunikační postupy a standardy, které mají schopnost firmu posunout k lepším výsledkům (Holá, 2011, s. 53). Prvky efektivní komunikaci podrobně popisuje obrázek č. 4.

Obrázek 4 Popis efektivní komunikace ve firmě Zdroj: Holá, 2011, s. 53

(21)

21

1.6 Typy nástrojů a forem interní komunikace

Interní komunikace ve firmě probíhá v různých formách, viz obrázek 5. Využití těchto forem je závislé na obsahu dané komunikace a také na její důležitosti. Nelze obecně určit, která z forem je považována za nejvíce efektivní, vždy záleží na dané situaci a podmínkách ve kterých je komunikace předávána. Každá firma si při nastavování komunikačních standardů volí nejvhodnější formu sama. Správná volba formy bývá ovlivněna znalostmi a zkušenostmi managementu. (Holá, 2011, s. 190) Platí však, že základním typem interní komunikace je forma písemná, protože jako jediná umožňuje využít kombinaci všech forem a stává se tak mocným nástrojem ve spojení s komunikační dovednosti jedince.

Přestože je ústní komunikace ve firmách velmi propagována, převládá v nich komunikace písemná a elektronická. Sdělení a jeho tvorba je podmíněna dostatečným časem na jeho přípravu a po odeslání adresátovi již není možné sdělení adekvátně upravovat, doplňovat či upřesňovat dle okamžité reakce adresáta. (Hloušková, 1998, s. 93)

Obrázek 5 Formy interní komunikace Zdroj: Vlastní zpracování

Ústní komunikace v podniku

U ústní komunikace se využívá osobního kontaktu, který umožňuje okamžitě odstranit možná nedorozumění (Michalík, 2010, s. 55). Oproti písemné komunikaci, kde se

Formy interní komunikace

ústní

porada

pohovor

písemná

manuály

předpisy

elektronická

e-mail zpravodajství intranet

(22)

22

posluchač může k nepochopenému tématu i několikrát vracet, je nutné, aby posluchač porozuměl tématu okamžitě. Je proto vhodnější nepoužívat příliš dlouhá souvětí a zaměřovat se na jasné a stručné informace tak, aby byl obsah pochopen přesně, na místě také není používat negativní formulace. (Sperandio, 2008, s. 53) Možnými prostředky ústní komunikace jsou rozhovory, diskuze, rozprava, porada, telefonický rozhovor, firemní mítinky, školící programy, firemní rituály, společenské a sportovní akce, manažerské pochůzky (Holá, 2011, s. 192).

Týmové porady a firemní mítinky

Porada je jedním z nástrojů pro řízení pracovního výkonu týmu. To, zdali je porada efektivním nástrojem závisí na její důkladné přípravě a struktuře průběhu. Před začátkem každé porady by její účastníci měli být seznámeni s obsahem z porady minulé, kde byly rozvrženy úkoly a odpovědnosti. Přestože hlavním cílem porady je zadání nových úkolů a odpovědností a kontrola těch starých, porada také umožňuje prohloubení týmové spolupráce. (Holá, 2011, s. 193) Z porady se obvykle pořizuje zápis a bývá pro ni vypracován jednací řád. Každá porada se liší co do počtu zúčastněných, mírou aktivity jednotlivců s organizátorem a zejména kvalitou a množstvím předávaných informací i účelem, pro který je porada svolána. Porada může probíhat ve formě celofiremního setkání – schůze, prezentace, nebo jako jednání v užším kruhu – vedení oddělení, jednotek, úseků či útvarů, či jako setkání týmů. (Tureckiová, 2004, s. 126) Porady se mohou členit dle periodicity – pravidelné, nepravidelné. Míry formálnosti – formální, neformální zaměřené na diskuzi). Dle cíle a účelu – řešitelské, informační) a dle míry připravenosti – připravené, plánované, krizové. (Pavlica, 2010, s. 171)

Interní školící programy

Manažeři během interních školících programů zpravidla přesvědčují a dostatečně motivují své podřízené ke ztotožnění s firemními cíli, které následně převádějí na dílčí cíle jednotlivých oddělení. Školení je také používáno jako nástroj využitý k předávání know- how a sdílení zkušeností či postřehů mezi sebou navzájem. Objasňování těchto záměrů umožňuje pochopení a v první řadě přijetí firemních cílů a vizí zaměstnanci. (Holá, 2011, s. 194)

(23)

23

Společenské akce

Společenské akce firmy jsou pořádány na základě různých příležitostí, jako například firemní výročí. Jsou spojeny s interní prezentací a posilováním týmového ducha například formou týmových sportovních akcí či jiných aktivitách. Bývají také vhodnou příležitostí k získávání zpětné vazby či navázání neformální diskuze. (Holá, 2011, s. 196)

Písemná komunikace v podniku

Písemná forma umožňuje uchování důležitých informací, například jednání z porad, rozhovorů či diskuzí. Běžně se používá při komunikaci manažera s pracovníky v případě, že je potřeba zdůraznit váhu sdělení. (Holá, 2011, s. 197)

Brožury a manuály

Brožury informují o produktech, sužbách, firemních aktivitách, projektech atd. Odpovídají na otázky kdo, co, kdy, proč a jak ve firmě dělá. Manuály informují o procedurách a procesech spojených s pracovními úkony, chodem a organizací podniku - manuál/kodex pracovníka, pracovní řády, normy atd. (Tureckiová, 2004, s. 128)

Firemní časopis, bulletin, noviny

Ze strany zaměstnanců tato forma komunikačního kanálu bývá velmi oblíbená. Pokud je obsah podáván v souvislostech historického vývoje firmy a zaměstnanců samotných (kdo byl v čem úspěšný, kdo se podílel na projektu a jeho dokončení, organizační oznámení), je pro zaměstnance více atraktivní, než výčet informací ve výročních zprávách, kterému nemusí věnovat až tak velkou pozornost. Navíc zaměstnanci nabývají pocitu, že jsou součástí týmu a i oni sami stojí za některými úspěchy firmy. (Holá, 2011, s. 201)

Nástěnky

Nástěnky jsou jednoduchým komunikačním kanálem, a proto bývají používány v případě, že informace v nich obsažené jsou aktuální pouze s určitou platností a pro firmu je důležité, aby je zaměstnanec měl tzv. na očích. Informace na nástěnkách mohou zahrnovat měsíční výsledky firmy, plány a akce, informace o bezpečnosti na pracovišti atd. Význam nástěnky závisí na obsahu informací a zejména na jejím vhodném umístění. Nevýhodou je

(24)

24

nutnost pravidelné manuální aktualizace informací na nástěnkách a také to, že nástěnka neumožňuje sdílení okamžitých aktuálních informací. (Holá, 2011, s. 202)

Elektronická komunikace v podniku

Snaha předat informace rychle a na dálku bývá samozřejmostí. Elektronická komunikace má výhodu v tom, že je bezprostřední a zbavená časové prodlevy. (Štěpaník, 2005, s. 114) Obvyklou elektronickou komunikací je e-mail či chat – komunikace mezi dvěma či více jedinci zároveň, Jedná se o sdílení dokumentů, publikací a informací nebo příloh.

(Janoušek, 2015, s. 198)

E-mail

Často využívaným elektronickým komunikačním nástrojem ve firmách bývá e-mail, který zajišťuje odesílání, doručování a přijímání zpráv. I přesto, že je emailová pošta velmi populární, dokáže do komunikace vnést mnoho problémů. Stále častější využívání e-mailů totiž vytlačuje osobní komunikaci a dokáže vytvořit bariéry, které se pak v osobním rozhovoru těžko překonávají (Holá, 2011, s. 203).

Intranet

Intranet je systém vnitřní elektronické pošty dané firmy, který zpravidla funguje na

pracovištích, kde mají zaměstnanci častý přístup k počítačům. Výhodou intranetu je rychlý přenos informací přes více zaměstnanců najednou. Pracovníci mohou být prostřednictvím intranetu požádáni i k zodpovězení vložených otázek a různých šetření. (Armstrong, 2007, s. 664)

Spot

Spot může být používán jako nástroj školení nových spolupracovníků, může být součástí různých motivačních či poučných programů pro stávající zaměstnance. Mezi zaměstnanci bývá oblíbenou formou komunikace, neboť dobře zpracovaný spot zaujme jejich

pozornost. (Vymětal, 2008, s. 266)

Sociální sítě

(25)

25

Firmy mohou používat jako jednu z forem pro komunikaci i sociální sítě, kde jsou sdíleny novinky z prostředí firmy. Tato sdílení navádějí nepřímo zaměstnance, aby hodnoty firmy veřejně propagovali. (Plamínek, 2012, s. 109)

1.7 Šumy a pasti v interní komunikaci

Komunikační šum je cokoliv, co interferuje s příjmem sdělení, v krajním případě může zcela zabránit tomu, aby se sdělení dostalo od zdroje k příjemci (Devito, 2008, s. 41).

Sledování důsledků informačních šumů a nedostatků interní komunikace vede k uvědomění si významu samotné interní komunikace. Nedostatek informací, neúplná nebo nejednoznačná informace, to vše bývá projevem nedostatku interní komunikace. Z těchto nedostatků následně vzniká tzv. informační vakuum nebo informační šum, což vede ke snížení efektivity dané firmy. (Holá, 2011, s. 80) Vše co narušuje nebo zkresluje komunikační proces je považováno za informační šumy a ty jsou v užším pojetí chápány jako rušivý vliv komunikačního kanálu. Komunikační šum je tedy jakýkoliv rušivý vliv deformující podstatu sdělení, který komplikuje jeho dekódování a tím pádem způsobuje, že příjemce doručené sdělení chápe v jiném obsahu, než jej odesílatel zakódoval. V tabulce 1 jsou uvedeny základní typy informačního šumu. (Vymětal, 2008, s. 34)

Tabulka 1: základní typy informačního šumu

TYPY ŠUMU POPIS PŘÍKLADY

Fyzické Rušivé vlivy pocházející ze zdrojů mimo odesílatele i příjemce, které omezují fyzický přenos signálů nebo sdělení.

Reálný hluk prostředí odesílatele, hluk projíždějících aut, šum počítače, sluneční brýle na obličeji, poruchy

telekomunikační sítě.

Fyziologické Vlastní fyziologická omezení odesílatele nebo příjemce.

Vada zraku, sluchu, výslovnosti, ztráta paměti, pocit hladu.

Psychologické Poznávací nebo mentální interference.

Předpojatost, klamné úsudky o odesílateli nebo příjemci, uzavřenost, mylné

(26)

26

naděje, extrémní emoce.

Sémantické Rozdílně chápané

významy.

Odlišné jazyky, používání slangu a žargonu,

specializovaných termínů, kterým příjemce nerozumí.

Zdroj: Vymětal, 2008, s. 35

Největší pastí v interní komunikaci je čas. V časové tísni komunikace zpravidla probíhá velmi rychle a tím pádem dochází k chybám. Příjemce informace nedostane dostatek prostoru k aktivnímu naslouchání a případným dotazům. Pokud není prostor pro aktivní naslouchání, nelze se v komunikaci logicky orientovat a porozumět dobře informaci.

(Khelerová, 2008, s. 37) V interní komunikace je důležité vyvarovat se i dalším pastem, jako jsou nejasný obsah sdělení, snaha o napodobování komunikaci jiné osoby, nadměrný tlak a nejasné sliby, snaha zmanipulovat posluchače či slabá emocionalita. Pokud je firmou k zaměstnancům přistupováno v těchto negativních směrech, očekáváným důsledkem je ztráta důvěryhodnosti. (Vymětal, 2008, s. 268)

1.8 Možnosti zefektivnění úrovně interní komunikace

U každého prvku interní komunikace lze vyšší úroveň nastavit konkrétním pravidlem. Tato pravidla by měla vyplývat z předchozího průzkumu, měla by být praktická, dosažitelná a s jasně stanovenou odpovědností. Ve firmě musí být takové podmínky, aby daná pravidla bylo možné realizovat, to znamená, že musí být podporováno top managementem (Holá, 2011, s. 118). Pravidla zlepšující úroveň interní komunikace jsou popsána níže (Vykopalová, 2000, s. 139):

• Při sdělování informace musí být odesílateli zcela zřejmý účel sdělení a způsob dosažení cíle nebo výsledku.

• Při kódování a dekódování informací musí být použito těch symbolů, které jsou dobře známy odesílateli i příjemci sdělení. To je zásadní zejména při komunikaci s lidmi jiných odborností nebo profesí.

• Plánování komunikace by mělo probíhat za účasti ostatních a obsah sdělení by měl být v souladu s vědomostní úrovní příjemce, ale i s organizačním klimatem.

• Existence zpětné vazby od příjemce informace, zda a jak byla pochopena.

• Soulad neverbálních aspektů komunikace s verbálním sdělením.

(27)

27

Zlepšení interní komunikace firmy není možné řešit izolovaně, za zlepšení by měl nést odpovědnost každý manažer. Podstatou je, aby manažeři změnili pohled na své zaměstnance. Manažer by měl chápat své podřízené, jako lidi, kterým je nutné sdělovat informace a přistupovat k nim jako k partnerům. Zaměstnanci by měli cítit v nadřízeném podporu a jeho přání, aby rozvíjeli své schopnosti. (Stejskalová, 2008, 137)

(28)

28

2. Zhodnocení systému interní komunikace ve firmě 2.1 Použitá metoda

K naplnění výzkumného cíle bylo za techniku sběru dat zvoleno dotazníkové šetření v tištěné podobě, viz příloha A. Dotazníky v tištěné podobě byly rozdány na měsíčních směnových schůzkách, kde cílovou skupinou byli operátoři a operátorky ve výrobě. Na základě předpokladu, kdy operátoři ve výrobě nemají mnoho času v pracovní době využívat počítače, se tato varianta jevila jako nejrelevantnější vzhledem k úmyslu co nejvyšší návratnosti.

Výhodami sběru dat formou dotazníkového šetření jsou vysoká efektivnost, nízké náklady, anonymita a postih velkého vzorku. Dotazník zahrnuje celkem 12 otázek, kde bylo hlavním cílem zjistit úroveň interní komunikace mezi operátory ve výrobě a jejich nadřízenými, či managementem. Většina otázek vyžaduje výběr jedné možnosti odpovědi, kde zaměstnanci měli možnost výběru z několika vypsaných odpovědí.

2.2 Charakteristika firmy

Firma, ve které bylo dotazníkové šetření prováděno se, co do počtu svých zaměstnanců řadí mezi velké firmy. Je jedním z největších zaměstnavatelů ve svém regionu a zaměřuje se na oblast potravinářského průmyslu. Ve firmě je několik výrobních oddělení, které jsou zaměřeny na výrobu polo produktů, které jsou následně zpracovávány v dalších odděleních na produkt finální, nebo jsou exportovány do ostatních afilací v rámci Evropy a Asie.

Firma od loňského roku v daných odděleních postupně přechází na nový organizační model Open +, kde je hlavním cílem utvořit organizovaný a schopný tým, jasně stanovit zodpovědnosti zaměstnanců a pevně stanovit jejich vlastnictví výrobních strojů. Tato struktura se mimo jiné zaměřuje na lepší efektivitu interní komunikace mezi operátory ve výrobě a jejich nadřízenými i managementem. Více informací o firmě není možné uvádět, protože si firma přála zůstat v anonymitě.

Firma se potýká se zásadními problémy v oblasti interní komunikace, z toho důvodu ve firmě aktuálně probíhá reorganizace struktury. Jako nejslabší místo v interní komunikaci sama firma označila slabé komunikační schopnosti a dovednosti vedoucích pracovníků a

(29)

29

jejich neochotu s tímto problémem pracovat. Očekávaným výsledkem je výrazné zlepšení interní komunikace po přechodu všech oddělení firmy do Open + struktury.

2.3 Charakteristika výzkumného souboru

Po udělení souhlasu manažerkou oddělení lidských zdrojů (dále jen HR) firmy s realizací šetření a prezentací výsledků v této bakalářské práci bylo s prosbou o vyplnění anonymního dotazníku osloveno celkem 237 zaměstnanců na pozici operátor ve výrobě.

K vyplnění bylo připraveno celkem 300 dotazníků na únorové směnové schůzky napříč různých výrobních oddělení a směn, vzhledem k absenci některých z respondentů bylo nakonec rozdáno 237 dotazníků se 100% návratností. Sběr dat probíhal ve dnech 20. – 28.

2. 2019. Respondenti v průběhu schůzky dostali 15 minut prostor na vyplnění dotazníků, které následně odevzdávali svým nadřízeným, proto byla 100% návratnost očekávána. Ve firmě pracuje přes 800 zaměstnanců, z toho asi 400 na pozici operátor ve výrobě. Z toho vyplývá, že dotazníkové šetření řádně vyplnilo a odevzdalo zhruba 59% dotazovaných z cílové skupiny. Pro získání přínosných podnětů byla na začátku stanovena otázka týkající struktury, ve které daný zaměstnanec působí, jiné charakteristiky pro účel práce nebylo nutné vymezit. Vzhledem k tomu, že jedním z cílů struktury Open + je i zlepšení úrovně interní komunikace, viz strana 25, interpretace dotazníkového šetření bude rozdělena na dvě části, pro operátory pracující ve struktuře Open + a pro ty, kteří ještě přímo ve struktuře nepracují.

(30)

30

3. Výsledky dotazníkového šetření a jejich interpretace

Výsledky jsou v přehledu zpracovány do grafické podoby, kde jsou obsaženy jednotlivé otázky a k nim přiřazeny výsledné hodnoty. Prokazatelnost výpovědi je spojena se zastoupením větším, než 50%.

Otázka č. 1: Pracujete přímo ve struktuře Open +?

Z nashromážděných dat vyplývá, že 128 dotazovaných respondentů (54%) pracuje přímo ve struktuře Open + a zbylých 109 respondentů (46%) pracuje na oddělení, které na implementaci ještě čeká.

Obrázek 6 Graf k otázce č. 1 Zdroj: Vlastní zpracování

3.1 Výsledky dotazníkového šetření a jejich interpretace – respondenti pracující ve struktuře Open +

Otázka č. 2: Máte pocit, že vedení firmy (Vašeho nadřízeného) zajímá Váš názor na fungování firmy/ týmu, že Vám naslouchá?

Záměrem této otázky bylo zjistit, jestli mají operátoři ve výrobě pocit, že i oni jsou bráni jako součást firmy a jestli má jejich příspěvek k tématu pro vedoucí pracovníky význam.

Z výsledku vyplývá, že ve struktuře Open + má 103 respondentů (81%) pocit, že jejich

Ano 54%

Ne 46%

(31)

31

názor je platný a má váhu, pouze 8 respondentů (6%) má pocit, že nevidí smysl v jakémkoliv přispívání k tématu svým názorem, protože ho vedoucí pracovníci nepovažují za podstatný. Zbylých 17 respondentů (13%) uvedlo, že se raději neprojevují vůbec a proto nejsou schopni situaci posoudit.

Obrázek 7 Graf k otázce č. 2 pro Open + Zdroj: Vlastní zpracování

Otázka č. 3: Věříte, že změny, které ve firmě aktuálně probíhají, sledují správný cíl?

Firma zaměstnance připravovala na příchod nové struktury Open + s ročním předstihem před spuštěním. Otázka proto míří na názor operátorů ohledně zavádění této struktury, kde je Open + jednoznačně označována jako aktuálně probíhající změna, o jejímž vývoji jsou všichni průběžně informováni. Cílem bylo zjistit, jestli pro operátory ve struktuře je Open + skutečně správným směrem. U těchto respondentů byla převážně očekávaná pozitivní odezva, což potvrzují výsledky, viz graf 3. Pouze jeden z dotazovaných respondentů (1%) má pocit, že poslední změny ve firmě jsou zbytečné, dalších 11 respondentů (8%) uvedlo, že je jim to jedno a zbylá většina, tedy 116 respondentů (91%) věří, že tyto změnu vedou k lepšímu fungování firmy.

81%

6%

13%

Ano, mám pocit, že můj názor má určitou váhu a je platný.

Ne, kdykoliv něco řeknu, není na to brán zřetel.

Nevím, raději se neprojevuji.

(32)

32

Otázka č. 4: Důvěřujete svému nadřízenému? Máte pocit, že co říká, také dělá a je upřímný?

Celkem 78 respondentů (61%) odpovědělo, že má ve svém nadřízeném důvěru a věří, že jedná podle toho, co říká. U 12 respondentů (9%) byla uvedena odpověď, že svému nadřízenému nedůvěřují a myslí si, že nejedná tak, jak říká. Zbylých 38 respondentů (30%) má pocit, že jeho nadřízený ne vždy jedná podle toho, co řekne.

Obrázek 9 Graf k otázce č. 4 pro Open + 91%

1% 8%

Věřím, jsou to změny k lepšímu

Nevěřím, poslední změny mi přijdou zbytečné Je mi to jedno

Ano Ne 61%

9%

Jak kdy 30%

(33)

33

Zdroj: Vlastní zpracování

Otázka č. 5: Znáte organizační strukturu firmy – kdo, co a proč dělá?

Ani jeden z dotázaných neuvedl, že by vůbec neznal organizační strukturu firmy, naopak velká většina odpovídajících, konkrétně 118 respondentů (92%) uvedlo, že organizační strukturu firmy dobře zná. Zbylých 10 odpovídajících (8%) má hrubou představu.

Otázka č. 6: Souhlasíte s tím, že se vám dobře pracuje s kolegy ve Vašem týmu, s vedením a, že formální i neformální vztahy fungují na dobré úrovni?

Nejčastější odpovědí na tuto otázku byla odpověď „podle toho, s kým“, takto odpovědělo 98 respondentů (76%). Že vztahy ve firmě nejsou moc dobré, si myslí 24 respondentů (19%) a zbylých 6 respondentů (5%) odpovědělo, že formální i neformální vztahy fungují na dobré úrovni.

92%

8% 0%

ano

mám jen hrubou představu ne

(34)

34

Otázka č. 7: Máte pocit, že Vám vedení firmy dostatečně a srozumitelně vysvětluje důležité záležitosti a že mu záleží na Vašem pochopení a spolupráci?

Téměř všichni z dotázaných, 121 respondentů (95%) odpovědělo, že vedení firmy vysvětluje všechny důležité záležitosti dostatečně a srozumitelně a záleží mu na jejich pochopení, zbylých 7 respondentů (5%) má opačný pocit.

Obrázek 12 Graf k otázce č. 7 pro Open + 5%

76%

19%

Ano

Podle toho, s kým

Spíše ne, vztahy ve firmě nejsou moc dobré

95%

5%

ano ne

(35)

35

Otázka č. 8: Domníváte se, že základní komunikační kanály (firemní setkání, porady, manuály, informační systém) jsou ve firmě nastaveny dobře a fungují efektivně?

Výsledky odpovědí na tuto otázku jsou naprosto shodné s odpověďmi na otázku číslo 7, a sice 121 respondentů (95%) souhlasí s tvrzením, že komunikační kanály jsou ve firmě funkční a dobře nastaveny, zbylých 7 respondentů (5%) s tímto tvrzením nesouhlasí.

Otázka č. 9: Jaké překážky Vy osobně vidíte v komunikaci ve Vašem pracovním týmu?

U této otázky mohli respondenti označit více možných odpovědí. Jako nejčastější překážku, celkem 73x (35%) uvedli respondenti nedostatek času. Na druhé místo se zařadila neochota jednotlivce, odpověď byla uvedena celkem 64x (31%). Nedostatečné komunikační schopnosti a dovednosti nadřízeného respondenti uvedli celkem 33x (16%), celkem 21x (10%) byla jako překážka uvedena chyba nastavení procesů a pouze 14 respondentů (7%) se domnívá, že v jeho pracovním týmu žádné překážky v komunikaci nejsou.

95%

5%

ano ne

(36)

36

Otázka č. 10: Jaké překážky Vy osobně vidíte v interní komunikaci mezi Vámi a managementem?

U této otázky měli respondenti možnost zvolit více odpovědí, z pohledu respondentů je největší překážkou v interní komunikaci s managementem jeho neochota a nezájem, tato odpověď byla uvedena celkem 108x (33%). Podobně závažnou překážkou je nedostatečná komunikační schopnost a dovednost managementu, kde byla odpověď uvedena 102x (32%). Nedůslednost managementu považuje jako překážku celkem 73 respondentů (23%).

Pro nedostatek času bylo 34 respondentů (10%) a pouze 6 respondentů (2%) s interní komunikací s managementem spokojeno.

31%

36%

10%

16%

7%

neochota jednotlivců

nedostatek času

špatně nastavené procesy

nedostatečné komunikační schopnoti a dovednosti nadřízeného

žádné překážky nevidím s komunikací jsem spokojen/a

(37)

37

Otázka č. 11: Stává se, že důležité informace k Vám přicházejí spíše z neoficiálních zdrojů než od oficiálního zdroje? Co v tom případě děláte?

Respondenti nejčastěji uvádějí, že se většinou nestává, aby informace přicházely z neoficiálních zdrojů, a když už se tak stane, zeptají se svého nadřízeného, tato odpověď byla uvedena 46 respondenty (36%). Dalších 30 respondentů (23%) tvrdí, že oficiálních zdrojů je dostatek a proto se nestává, aby informace přicházely z neoficiálních zdrojů.

S poměrně podobným výsledkem, tedy 28 respondentů (22%), byla označena odpověď, kde respondent uvádí, že je naprosto běžné, aby se k němu informace dostávaly z neoficiálních zdrojů, a nijak to neřeší. Že se informace dostává často z neoficiálních zdrojů a dotázaný pak situaci probírá s kolegou, aniž by se zeptal svého nadřízeného, uvedlo zbylých 24 respondentů (19%).

33%

23%

10%

32%

2%

Neochota a nezájem managementu

nedůslednost managementu

nedostatek času

nedostatečné komunikační schopnosti a dovednosti managementu

žádné překážky nevidim, s managementem jsem spokojen/a

(38)

38

18%

38% 29%

10% 5%

KTERÉ Z DALŠÍCH NÁSTROJŮ INTERNÍ KOMUNIKACE BYSTE PŘIVÍTAL/A?

Více firemních akcí

Změna v komunikaci manažerů/

vedoucích

Interní vzdělávání (sdílení zkušeností)

Nic mi nechybí

Otázka č. 12: Které z dalších nástrojů interní komunikace byste přivítal/a?

Nejvíce respondentů uvedlo jako další možný nástroj interní komunikace interní vzdělávání, zde se shodlo celkem 49 odpovídajících (38%). Celkem 37 respondentů (29%) by přivítalo změnu v komunikaci manažerů/ vedoucích. Více firemních akcí by uvítalo 23 respondentů (18%). Dalších 13 respondentů (10%) pak uvedlo, že jim nechybí žádný z nástrojů interní komunikaci a zbylých 6 dotázaných (5%) uvedlo kategorii ostatní.

36%

23%

19%

22%

Většinou se to nestává, a pokud se to stane, zeptám se

nadřízeného

Nestává, oficiálních informací je dost

Stává se to často, probereme to s kolegy a nadřízeného se neptáme

(39)

39

3.2 Výsledky dotazníkového šetření a jejich interpretace – respondenti nepracující ve struktuře Open +

Celkem 64 respondentů (59%) má pocit, že kdykoliv řekne svůj názor, není na něj brán zřetel, 32 respondentů (29%) uvedlo, že se raději neprojevují. Pouze 13 dotázaných (12%) má pocit, že jejich názor má určitou váhu a je platný.

Obrázek 18 Graf k otázce č. 2 mimo Open + Zdroj: Vlastní zpracování

U respondentů, kteří nejsou ve struktuře Open + bylo očekávaným výsledkem, že změny které ve firmě aktuálně probíhají, pro ně budou spíše zbytečné. Hlavním důvodem je nedostatečné seznámení s tím, co vše struktura přináší, protože podrobné informace operátoři dostávají během období akčního plánu, tj. 2 týdny před spuštěním struktury na daném oddělení. Předpoklad se po zpracování dotazníkového šetření potvrdil, 64 respondentům (59%) přijdou změny zbytečné. Dalších 27 dotázaných (25%) věří, že jde o změny k lepšímu a zbylým 18 respondentům (16%) dle vyplněných odpovědí na sledování správného cíle nezáleží.

12%

59%

29%

Ano, mám pocit, že můj názor má určitou váhu a je platný.

Ne, kdykoliv něco řeknu, není na to brán zřetel.

Nevím, raději se neprojevuji.

(40)

40

Otázka č. 4: Důvěřujete svému nadřízenému? Máte pocit, že co říká, také dělá a je upřímný?

Celkem 37 respondentů (34%) uvedlo, že svému nadřízenému důvěřuje a nadřízený je podle nich upřímný, 23 odpovídajících (21%) má opačný názor. Zbylých 49 respondentů (45%) si myslí, že jejich vedoucí ne vždy jedná podle toho, co říká.

Obrázek 20 Graf k otázce č. 4 mimo Open + 25%

59%

16%

Věřím, jsou to změny k lepšímu

Nevěřím, poslední změny mi přijdou zbytečné

Je mi to jedno

Ano 34%

Ne 21%

Jak kdy 45%

Ano Ne Jak kdy

(41)

41

Otázka č. 5: Znáte organizační strukturu firmy – kdo, co a proč dělá?

Pouze 4 respondenti (4%) znají organizační strukturu firmy. Respondentů, kteří uvedli, že mají pouze hrubou představu o organizační struktuře firmy, bylo celkem 58 (53%).

Zbylých 47 respondentů (43%) neví, kdo, co a proč ve firmě dělá.

Otázka č. 6: Souhlasíte s tím, že se vám dobře pracuje s kolegy ve Vašem týmu, s vedením a, že formální i neformální vztahy fungují na dobré úrovni?

Celkem 46 respondentů (42%) se shodlo na tom, že formální i neformální vztahy fungují pouze s některými z jejich kolegů. Dalších 37 odpovídajících (34%) je přesvědčeno, že vztahy v jejich pracovním týmu fungují dobře a zbylých 26 respondentů (24%) má opačný názor.

4%

53%

43%

ano

mám jen hrubou představu ne

(42)

42

Otázka č. 7: Máte pocit, že Vám vedení firmy dostatečně a srozumitelně vysvětluje důležité záležitosti a že mu záleží na Vašem pochopení a spolupráci?

U této otázky uvedlo 56 respondentů (51%) odpověď ne, mají tedy pocit, že vedení firmy nezáleží na pochopení důležitých záležitostí a nevysvětluje je dostatečně a srozumitelně.

Zbylých 53 respondentů (49%) si naopak myslí, že vedení firmy dbá na to, aby důležité události byly vysvětlovány dostatečně a srozumitelně.

34%

42%

24%

Ano

Podle toho, s kým

Spíše ne, vztahy ve firmě nejsou moc dobré

(43)

43

Otázka č. 8: Domníváte se, že základní komunikační kanály (firemní setkání, porady, manuály, informační systém) jsou ve firmě nastaveny dobře a fungují efektivně?

Z celkového počtu odpovídajících, uvedlo 76 respondentů (70%), že komunikační kanály ve firmě nejsou dobře nastaveny a nefungují. Zbylých 33 respondentů (30%) si myslí opak.

Obrázek 24 Graf k otázce č. 8 mimo Open +

49%

51% ^ano

ne

30%

70%

ano ne

(44)

44

Otázka č. 9: Jaké překážky Vy osobně vidíte v komunikaci ve Vašem pracovním týmu?

U této otázky mohli respondenti označit více možných odpovědí. Nejčastější překážkou v komunikaci pracovního týmu je podle respondentů neochota jednotlivců, tato odpověď byla uvedena celkem 102x (38%). Další často uváděnou odpovědí je nedostatek času, tuto možnost zvolilo 89 respondentů (34%). Nedostatečné komunikační schopnosti a dovednosti nadřízeného byly jako překážka označeny celkem 48x (18%), špatně nastavené procesy následně uvedlo 23 respondentů (9%). Pouze 3 respondenti (1%) uvedli, že žádné překážky v komunikaci nevidí.

Otázka č. 10: Jaké překážky Vy osobně vidíte v interní komunikaci mezi Vámi a managementem?

Respondenti zde mohli označit více možností, celkem 86x (29%) uvedli nezájem a neochotu managementu jako nejčastější překážku v interní komunikaci mezi nimi a zmíněným managementem. Podobný výsledek byl uveden u nedostatečných komunikačních schopnostech a dovednostech managementu, kde tuto odpověď označilo celkem 83 respondentů (28%). Nedostatek času byla překážka uvedená celkem 75x (26%)

38%

34%

9%

18% 1%

neochota jednotlivců

nedostatek času

špatně nastavené procesy

nedostatečné komunikační schopnoti a dovednosti nadřízeného

žádné překážky nevidím s komunikací jsem spokojen/a

(45)

45

a jako další překážku označili odpovídající nedůslednost managementu celkem 39x (13%).

Zbylých 12 respondentů (4%) uvedlo, že žádné překážky v interní komunikaci mezi managementem nevidí.

Otázka č. 11: Stává se, že důležité informace k Vám přicházejí spíše z neoficiálních zdrojů než od oficiálního zdroje? Co v tom případě děláte?

Situaci, kdy se často stává, že důležité informace přichází z neoficiálních zdrojů, následně jsou probírány s kolegy a nadřízeného se pracovník na informaci nezeptá, uvedlo 49 respondentů (45%), dalších 32 respondentů (29%) uvedlo, že je to běžná věc a nijak to neřeší. Odpověď, že většinou důležité informace chodí z oficiálních zdrojů a pokud se občas stane opak, pracovník se informuje u svého nadřízeného, uvedlo 21 respondentů (19%). Zbylých 7 respondentů (7%) uvedlo, že se to nestává a oficiálních informací je ve firmě dostatek.

29%

13%

26%

28%

4%

Neochota a nezájem managementu

nedůslednost managementu

nedostatek času

nedostatečné

komunikační schopnosti a dovednosti managementu

(46)

46

Otázka č. 12: Které z dalších nástrojů interní komunikace byste přivítal/a?

Změnu v komunikaci manažerů a vedoucích by jako další nástroj v interní komunikaci uvítalo 34 respondentů (31%), dalších 31 respondentů (29%) uvedlo interní vzdělávání.

Pro více firemních akcí bylo 26 odpovídajících (24%), kategorii ostatní uvedlo 11 respondentů (10%) a zbylých 7 respondentů (6%) uvedlo, že jim žádný nástroj v interní komunikaci firmy nechybí.

19%

7%

45%

29%

Většinou se to nestává, a pokud se to stane, zeptám se nadřízeného

Nestává, oficiálních informací je dost

Stává se to často, probereme to s kolegy a nadřízeného se neptáme

Je to víceméně běžná věc, neřeším to

(47)

47

3.3 Shrnutí dotazníkového šetření

Výsledky dotazníkového šetření jsou shrnuty v tabulkách níže, kde lze vyčíst, jaké odpovědi byly nejčastější pro jednotlivé kategorie respondentů (ve struktuře Open + a mimo ni), tak i výsledky za všechny odpovídající respondenty ve firmě.

Tabulka 2: Shrnutí otázky č. 2

Otázka č. 2 Open + Mimo Open + Celkem Ano, mám

pocit, že můj názor má určitou

váhu a je platný

103 13 116

Ne, kdykoliv

něco řeknu, není

na to brán zřetel

8 64 72

24%

31%

29%

6%

10% Více firemních akcí

Změna v komunikaci manažerů/ vedoucích Interní vzdělávání (sdílení zkušeností)

Nic mi nechybí

Ostatní

(48)

48

Nevím, raději se neprojevuji

17 32 49

Z tabulky č. 2 je viditelné, že respondenti se nejvíce shodují na tom, že jejich názor má určitou váhu a je platný, toto tvrzení však uvedlo 103 respondentů ze struktury Open +, naopak respondenti pracující mimo strukturu tento názor potvrdili pouze ve 13 případech. I z výsledků dalších dvou odpovědí respondentů ze struktury Open + odpovídá předpokladu, že lidé ve struktuře jsou více zapojováni do diskuzí a jejich názor je přijímán. Na základě těchto odpovědí lze tvrdit, že struktura Open + přinesla výrazné zlepšení. Operátoři jsou více začleněni do komunikace a nadřízení jejich názor přijímají. O proti struktuře, která fungovala doposud, tedy před příchodem Open +, kde operátoři dle výsledků dotazníkového šetření měli pocit, že na jejich názor není brán zřetel.

Tabulka 3: Shrnutí otázky č. 3

Otázka č. 3 Open + Mimo Open + Celkem Věřím, jsou to

změny k lepšímu

116 27 143

Nevěřím, poslední změny mi

přijdou zbytečné

1 64 65

Je mi to jedno 11 18 29

Lidé se všeobecně bojí změn, dokud nemají přesné informace o dané situaci. O tom vypovídá výsledek dotazníkového šetření v otázce č. 3, kdy respondenti v Open + změnu přijali a je pro ně pozitivním jevem. Operátoři v dosavadní struktuře zatím změnu převážně nepovažují za přínosnou. Pravděpodobným důvodem by mohl být nedostatek informací.

Pasivní přístup k celé změně byl prokázán pouze u minimálního počtu respondentů.